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Cf-Chavarria LV PDF
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PROFESOR GUA:
LUIS ZAVIEZO SCHWARTZMAN
MIEMBROS DE LA COMISIN:
CHRISTIAN POTOCNJAK CABRERA
VICENTE ASTORGA PIZARRO
SANTIAGO DE CHILE
ENERO 2010
Resumen
A mis princesas,
Antonia y Amanda
AGRADECIMIENTOS
Hoy que concluye una etapa muy importante en mi vida, quiero expresar mis agradecimientos, en
primer lugar, a mis padres y hermanos.
A mi padre, por su incansable esfuerzo y dedicacin para hacer de sus hijos personas ntegras, por
su ejemplo de superacin y sus valiosas enseanzas. Aunque parti antes de ver concluida esta
etapa, espero que pueda compartir desde algn lugar de all arriba mi infinita alegra por este logro.
A mi madre, por el amor, la paciencia y la dedicacin a su familia; por ser siempre el refugio donde
llegar cuando aparecen las dificultades. A mis hermanos, Ximena, Diego y Francisco, por el cario, la
preocupacin y el apoyo incondicional cada vez que los he necesitado.
A mis pequeas, Antonia y Amanda, por ser la razn para vivir plenamente cada da.
A mis amigos y compaeros de la Escuela de Ingeniera, con quienes compart tantas alegras
durante mi paso por esta gran universidad, en especial a mis amigas Lorena y Claudia, y a todas
aquellas personas que he podido ir sumando mientras recorro este camino, que si bien no ha estado
exento de momentos difciles, ha sido generoso en personas maravillosas para apoyarme y alentarme
siempre a dar lo mejor.
A mis profesores de Comisin, especialmente a mi profesor gua Luis Zaviezo, por su buena
disposicin y sus valiosos aportes y observaciones para que esta memoria llegara a buen puerto.
Al Sr. Juan Rayo, por su paciencia y confianza en que esta memoria poda significar un aporte para
JRI. Gracias por darme la oportunidad de realizar mi prctica profesional y aos ms tarde,
permitirme realizar esta memoria en la empresa. Gracias por su calidez y, en especial, gracias por
permitirme creer que s hay empresarios comprometidos y motivados por un mundo mejor.
A Pedro, por su importante apoyo y colaboracin para que pudiera terminar este proyecto.
A todos, muchas gracias.
ndice de Contenidos
Pgina
Captulo1 : INTRODUCCIN
1.1.
1.2.
1.2.1.
Objetivos
1.2.2.
Resultados Esperados .
Metodologa .
1.3.1.
1.3.2.
1.3.3.
1.4
Alcances ...
1.5.
1.3.
2.1.
2.2.
10
2.3.
12
2.3.1.
Perspectiva Financiera .
15
2.3.2.
15
2.3.3.
16
2.3.4.
16
2.3.5.
Mapa Estratgico ..
17
2.4.
18
2.5.
19
21
3.1.
21
3.2.
24
Pgina
3.2.1.
Definiciones Estratgicas
25
3.2.2.
27
3.2.3.
31
3.2.4.
38
3.2.5.
Anlisis Interno ..
42
3.2.6.
45
50
4.1.
51
4.1.1.
51
4.1.2.
52
4.1.3.
54
4.1.4.
57
4.2.
59
4.3.
61
4.4.
65
68
71
BIBLIOGRAFA
74
ANEXOS ...
76
ndice de Figuras
Figura 1.
14
Figura 2.
31
Figura 3.
36
Figura 4.
38
Figura 5.
43
Figura 6.
45
Figura 7.
45
Figura 8.
60
ndice de Tablas
Cuadro 1.
22
Cuadro 2.
29
Cuadro 3.
35
Cuadro 4.
37
Cuadro 5.
61
Glosario
ACHS
AIC
BSC
: Balanced ScoreCard
CMI
EPC
EPCM
IIMCH
PESTA
Captulo 1
Introduccin
1.
2.
INTRODUCCIN
En las ltimas tres dcadas, la industria minera en Chile ha experimentado una fuerte
expansin llegando a convertirse en uno de los grandes pilares del crecimiento econmico y
social de nuestro pas. La contribucin al Producto Interno Bruto (PIB), la generacin de
empleo, el aporte en divisas que genera la exportacin de sus productos y el monto de la
inversin sectorial, entre otros aspectos, dan cuenta del significativo aporte de la minera a la
economa nacional1.
Si bien las exportaciones mineras alcanzaron el 59% del total pas y la actividad
contribuy con el 25% de los ingresos fiscales durante el 2008, las cifras son menos optimistas
para el ao 2009 debido al impacto de la crisis financiera en la actividad econmica global, la
que recin comienza a mostrar tibios signos de recuperacin pese a que ya ha transcurrido ms
de un ao desde el estallido de la crisis mundial2.
Segn estimaciones de la Comisin Chilena del Cobre (Cochilco), la participacin del PIB
minero medido en precios corrientes se ubicar en torno al 8% en el perodo 2009-2010, lejos
de la cifra alcanzada en los dos ltimos aos -que fue cercana al 20%- reflejando la alta
sensibilidad que existe entre este indicador y el precio del cobre.
No obstante lo anterior, en materia de inversin y desarrollo minero nuestro pas
continuar siendo un referente mundial en los prximos aos, ya que a pesar del complejo
panorama financiero y econmico, la decisin de las grandes compaas mineras de darle
continuidad a sus operaciones y a sus principales proyectos de inversin seguir otorgando
dinamismo al sector. Al respecto, Cochilco ha sealado que aun cuando no se ha constatado un
cambio sustancial en la cartera de proyectos mineros, s se ha evidenciado una implementacin
ms lenta de algunas iniciativas, en tanto, otras debieron ser suspendidas.
En el Anexo A se presentan algunos grficos que ilustran la importancia de la minera para el pas.
En Septiembre de 2008, el banco norteamericano de servicios financieros Lehman Brothers se declar en quiebra. Este hecho
marc el inicio de la etapa ms agresiva de la crisis financiera que arrastr a la economa global a la peor recesin de los ltimos
aos.
Se refiere a la bsqueda de soluciones creativas, eficientes y rentables para hacer frente a las crecientes dificultades que enfrenta
la industria minera, tales como la cada en las leyes de los minerales, los altos costos de adquisicin de equipos mayores, nuevas
regulaciones y el manejo de recursos escasos y ambientalmente sensibles como son el agua y la energa, por mencionar algunas.
En consecuencia, el gran desafo para alcanzar el xito ser lograr organizaciones giles,
flexibles, capaces de generar espacios de aprendizaje constante obteniendo el mximo
provecho de su propia imagen organizacional (su historia, experiencia, relaciones, valores,
logros, cultura). Esto es lo que Peter Senge4 ha llamado las organizaciones que aprenden.
Bajo este enfoque, las empresas exitosas sern aqullas que sepan aprovechar las
capacidades de aprendizaje y de compromiso de todos sus empleados para adaptarse a
nuevas realidades.
La empresa JRI Ingeniera S.A. no queda ajena a la problemtica descrita. Fundada hace
28 aos, se encuentra bien posicionada como una empresa de servicios profesionales para la
minera, pudiendo ofrecer satisfaccin integral a las necesidades de los clientes de esta
industria, habiendo realizado a la fecha ms de 2.000 estudios y proyectos relacionados con
plantas de procesos mineros e infraestructura asociada.
1.1. Descripcin del Estudio y Justificacin
En estas casi tres dcadas de existencia, JRI Ingeniera S.A. (en adelante JRI) ha logrado
cimentar un prestigio reconocido en el mbito minero nacional e internacional, especialmente,
en reas de optimizacin de plantas minero-metalrgicas y sistemas de transporte de pulpas a
largas distancias.
Considerando adems, que la participacin de la empresa en el mercado de la ingeniera
nacional para proyectos mineros se sita entre un 3% y un 5% del total5 y que las inversiones
en minera seguirn inyectando dinamismo al sector, el futuro se ve prometedor.
Por ello es que si JRI pretende alcanzar los desafos de crecimiento sostenido que se ha
planteado est obligada a desarrollar estrategias que le permitan asimilar con rapidez y
efectividad los cambios del entorno. Sin embargo, si estas estrategias no van acompaadas de
las herramientas de gestin que ayuden a su implantacin, los esfuerzos podran ser intiles. Al
respecto, la literatura seala que en la mayora de los casos, el verdadero problema no es una
mala estrategia sino una mala ejecucin.
Peter Senge es considerando uno de los 50 pensadores ms influyentes del mundo de los negocios. Se ha destacado por
revolucionar las teoras existentes en direccin empresarial, introduciendo el concepto de organizaciones que aprenden.
Ante el cuadro esbozado, la pregunta que surge es Cmo puede JRI orientar su gestin
en este mundo globalizado y cada vez ms complejo? Y a continuacin, De qu manera se
puede realizar una adecuada medicin de dicha gestin?
En esta direccin, el control de gestin se reconoce como el proceso que ms contribuye
a asegurar el logro de los objetivos en forma alineada con la visin organizacional, ya que
proporciona a la Alta Administracin una herramienta para apoyar la implementacin, la
ejecucin y la evaluacin de la estrategia.
Hasta ahora, la Gerencia de JRI ha empleado un conjunto de indicadores agrupados
segn el enfoque tradicional de administracin (ventas, operaciones, recursos humanos, etc.)
que se han complementado con indicadores financieros y econmicos tpicos para tener una
visin del desempeo de la organizacin. Sin embargo, estas mediciones no proveen de
informacin suficiente y relevante acerca del impacto de las decisiones sobre las metas
globales as como tampoco de las causas de las desviaciones en los objetivos trazados.
Tal como sealan diversos autores, el control de gestin es un proceso que ayuda a los
directivos a empujar a la organizacin hacia sus objetivos estratgicos y aunque no existe total
coincidencia de criterios a la hora de conceptualizar el control de gestin, existe un principio
compartido que establece que: lo que no se puede medir no se puede controlar. Si no se
puede controlar, no se puede gestionar y si no se puede gestionar, no se puede mejorar.
De acuerdo a esta premisa se ha planteado el desarrollo del presente trabajo, que tiene
como propsito entregar a la Alta Direccin de JRI Ingeniera S.A. la propuesta de un sistema
de control de gestin que apoye la implementacin de la estrategia y por consiguiente, la
creacin de valor en la organizacin.
De aqu que una implantacin exitosa de un sistema de control de gestin podra
traducirse en los siguientes beneficios para JRI: brindara a sus directivos una poderosa
herramienta para apoyar las decisiones a nivel estratgico y operacional, facilitara el mejor uso
de los recursos disponibles para alcanzar los resultados esperados, permitira tomar las
medidas necesarias en forma oportuna para las acciones correctivas que se requieran realizar
y, especialmente, permitira identificar oportunidades de innovacin y de aprendizaje
organizacional para proyectarse al futuro.
4
Objetivos
1.2.2.
Resultados Esperados
Dotar a JRI de una herramienta de gestin con un enfoque estratgico, que permita
monitorear el grado de cumplimiento de los objetivos y por consiguiente, conocer el
desempeo global de la empresa.
1.3. Metodologa
1.3.1.
En una primera etapa (Captulo 2), se realiz una revisin bibliogrfica de los conceptos y
los distintos enfoques relacionados con los sistemas de control de gestin y su evolucin; desde
aquellos modelos basados en la contabilidad hasta los enfoques modernos donde la gestin del
capital humano y los procesos de aprendizaje organizacional como fuente de ventaja
competitiva han adquirido mayor relevancia. A partir de esta revisin, se defini el marco
referencial para el desarrollo del trabajo y se seleccion el modelo a utilizar para el diseo de la
herramienta de gestin para este caso aplicado.
Una vez establecido dicho modelo, el trabajo se estructur en dos partes principales. La
primera parte se dedic al anlisis estratgico de JRI Ingeniera S.A. y la segunda, al diseo del
sistema de control de gestin.
1.3.2.
1.3.3.
Captulo 2
Marco Conceptual
2.
MARCO CONCEPTUAL
Conclusiones basadas en el curso Control de Gestin: de los estados financieros a los cuadros de mando, Clase Ejecutiva El
Mercurio, 2003.
Por ltimo, el control de gestin tampoco est orientado a los niveles directivos mximos
de una organizacin. Si bien, un buen sistema de control de gestin parte en los niveles
superiores necesariamente debe bajar a los niveles inferiores a travs de un proceso de
desdoblamiento o despliegue. Slo as es posible alinear a la compaa en relacin a sus
objetivos fundamentales y definir cursos de accin que potencien las fortalezas y neutralicen las
debilidades. En otras palabras, cada unidad de negocios, rea y/o departamento debe tener su
propio control de gestin sobre los objetivos estratgicos que les conciernen.
La visin moderna del control de gestin propone mirar este sistema como una
herramienta de apoyo a la direccin de empresas que permite conocer qu es lo que est
ocurriendo en las reas o negocios que se consideran fundamentales a travs de informacin
generada peridicamente. Pone nfasis en la consecucin de una serie de objetivos e incluye
los inductores de actuacin futura para el logro de dichos objetivos; en palabras simples,
proporciona una estructura para transformar la estrategia en accin.
En definitiva, el control de gestin puede entenderse como el proceso por el cual la
Gerencia influye en los miembros de la organizacin para la implantacin de las estrategias
(Anthony, 1987). En este sentido, los sistemas de control de gestin ayudan a los directivos a
empujar a la organizacin hacia sus objetivos estratgicos y permiten aprovechar de forma
eficaz, eficiente y permanente los recursos de la organizacin para el logro de tales objetivos,
integrando dos conceptos relacionados -el planeamiento y el control- hacia la accin.
De lo anterior, se desprende que un buen sistema de control de gestin debe:
El reconocimiento del control de gestin como un proceso y de que los objetivos y las
estrategias constituyen las categoras rectoras.
12
Segn la definicin de sus autores (Kaplan y Norton, 1999), el CMI es una herramienta
revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misin, a travs de
canalizar las energas, habilidades y conocimientos especficos de los colaboradores en la
organizacin hacia el logro de metas estratgicas de largo plazo. Permite tanto guiar el
desempeo actual como apuntar el desempeo futuro, utilizando medidas en cuatro categoras
-desempeo financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje y
crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales y transdepartamentales e
identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas.
El CMI es un sistema de control estratgico de gestin que apunta a construir indicadores
de desempeo claves, adecuados a la naturaleza de la empresa, al tipo de informacin de
gestin estratgica que requieren sus ejecutivos y a los roles que stos deben desempear.
Dichos indicadores claves de desempeo se construyen balanceados en medidas de costo,
calidad y tiempo y permiten monitorear continua y sinrgicamente el cumplimiento de los
objetivos estratgicos y de roles definidos inicialmente.
En otras palabras, el CMI traduce la misin y estrategia de una organizacin en un
conjunto de medidas de actuacin que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de
gestin y medicin estratgica. Es as que las empresas estn empleando este enfoque de
medicin para desarrollar procesos de gestin decisivos, como por ejemplo:
13
14
2.3.1.
Perspectiva Financiera
Esta perspectiva define la propuesta de valor para los clientes objetivo. De esta manera,
la generacin de ingresos y por consiguiente, la generacin de valor depender en gran medida
del logro de los objetivos que aqu se plantean.
En esta perspectiva, se pueden seleccionar objetivos y medidas de entre tres clases de
atributos que, si se satisfacen, permitirn a la empresa retener y/o ampliar sus negocios con los
clientes de los segmentos definidos a travs de una propuesta de valor superior. Las tres clases
de atributos son:
Relaciones con los clientes: se centra en la capacidad para generar vnculos con los
clientes, conocerlos y proporcionarles productos adecuados a sus necesidades.
15
2.3.3.
Los objetivos y mediciones de esta perspectiva estn asociados a los procesos clave de
la organizacin, de cuyo xito depende la satisfaccin de las expectativas tanto de clientes
como de accionistas. Es recomendable que como punto de partida del despliegue de esta
perspectiva se desarrolle la cadena de valor o modelo de negocios asociado a la empresa.
Los sistemas convencionales de medicin de la actuacin se centran nicamente en
controlar, seguir y mejorar los indicadores de costo y calidad y los basados en la duracin de los
procesos de negocio existentes. En contraste, el enfoque del Cuadro de Mando Integral permite
que las demandas de la actuacin de los procesos internos se deriven de las expectativas de
los clientes externos y concretos.
No obstante lo anterior, el proceso operativo sigue siendo importante, y las
organizaciones deben identificar las caractersticas de costo, calidad, tiempo y actuacin que le
permitirn entregar productos y servicios superiores a sus clientes.
2.3.4.
16
2.3.5.
Mapa Estratgico
17
Esta idea se refleja de manera muy clara en la siguiente cita: la capacidad de aprender
con mayor rapidez que los competidores quizs sea la nica ventaja competitiva sostenible.
Hoy en da la gestin de personas se entiende como un proceso de direccin transversal
en la empresa, orientado a potenciar y desarrollar su capital humano como principal fuente de
ventaja competitiva y facilitador de la implementacin exitosa de la estrategia de negocios. En
otras palabras, es la evolucin desde una visin funcional de las actividades de recursos
humanos hacia una perspectiva sistmica y estratgica de creacin de valor a travs de las
personas (Monsalves, 2008). El enfoque moderno parte por reconocer el papel de los
trabajadores en el logro de las metas organizacionales.
En virtud de lo anterior, puede afirmarse que el gran desafo que se plantea a las
modernas tcnicas de planificacin y control de gestin es hacerse cargo de la adecuada
gestin no slo de los activos tangibles sino tambin de los activos intangibles, en particular del
capital humano, para conseguir una ventaja competitiva. Invertir en el conocimiento de cada
empleado, gestionar y explotar dicho conocimiento se ha convertido en algo crtico para el xito
empresarial en la era de la informacin.
2.5. Fundamentos para la Seleccin del Modelo
De las definiciones planteadas en las secciones anteriores, podemos decir de manera
simple que el Cuadro de Mando Integral resuelve una deficiencia importante de los mtodos
tradicionales: suma la habilidad de ligar la estrategia de largo plazo de la organizacin con las
acciones que se realizan en el corto plazo.
En este sentido, el poder del CMI es su habilidad de enfocar la organizacin hacia los
temas que conducen a la estrategia y alinear la organizacin alrededor de estos objetivos
compartidos, a partir de cinco principios bsicos:
los
indicadores
financieros
otros
aspectos
claves
para
probar,
obtener
20
Captulo 3
Anlisis Estratgico de la Empresa
ANALISIS ESTRATGICO DE LA EMPRESA
3.1. Antecedentes Generales
JRI Ingeniera S.A. es una empresa de servicios de ingeniera especializada en la
realizacin de estudios y proyectos para la industria minera cuyos orgenes se remontan a
1982, ao en que el ingeniero de minas Sr. Juan Rayo Prieto fund la sociedad Juan Rayo
Limitada (JRayoIng).
En el ao 1991, con la incorporacin de nuevos socios provenientes de la organizacin, la
empresa se transform en sociedad annima; ms tarde, en el ao 2003 cambi su
administracin tras el alejamiento de algunos accionistas y en Marzo de 2005 se complet el
proceso de cambio de su capital accionario. Actualmente, JRI Ingeniera S.A. mantiene la
condicin de empresa de control propietario familiar (su accionista mayoritario Juan Rayo
Ingeniera S.A. de propiedad de la familia Rayo Caldern posee el 88% de la propiedad de JRI)
y es hoy por hoy la nica empresa de consultora de tamao medio conformada en su totalidad
por capitales chilenos, condicin que reviste una significativa importancia y debe ser
considerada en su proceso de Planificacin Estratgica.
Como se mencion anteriormente, JRI Ingeniera se inici a principios de los 80, un
perodo de crisis tanto para la economa nacional como internacional7, lo cual impuls a las
compaas mineras a reducir sus costos, a confiar en la ingeniera nacional y a desarrollar
proyectos con empresas locales. Previo a este perodo, slo exista un reducido nmero de
firmas de ingeniera nacionales, pero como consecuencia de esta crisis, tanto las empresas
emergentes como las firmas tradicionales lograron consolidar su permanencia en el mercado.
En estos aos de existencia, la empresa ha logrado posicionarse como una empresa
slida y de reconocido prestigio en el mbito minero nacional e internacional, especialmente en
Como muchos pases de Amrica Latina, Chile se vio enfrentado a una severa recesin en el perodo 1982-83. A nivel
internacional, recin en 1983 se produjo una reactivacin de la economa que, en un principio, qued limitada slo a Estados
Unidos y recin a partir de 1984-85 alcanz a Europa y Japn. En Amrica Latina, tard muchos aos ms.
21
INGENIERA DE OPERACIONES
COMISIONES DE CONFIANZA
Ingeniera de perfil
Comisionamiento
Auditoras tcnicas
Ingeniera conceptual
Estudios de diagnstico
Ingeniera bsica
Capacitacin
Estudios bancables
Ingeniera de detalles
Diagnstico operacional
Due diligence
Reingeniera
Y Montaje
Anlisis estratgico
GERENCIAMIENTO DE
GESTIN DE ADQUISICIONES
PROYECTOS
Administracin de contratos
Comisionamiento
Supervisin de obras
Inspeccin tcnica
Capacitacin
Diagnstico operacional
Por su parte, las reas en las cuales la empresa ha concentrado su campo de accin se
presentan a continuacin. Para mayor detalle ver Anexo B.
Explotacin Minera
Transporte de Fluidos
Disposicin de Relaves
Plantas de Lixiviacin
22
Desde sus inicios, JRI Ingeniera se ha caracterizado por estar abierta a un mundo
crecientemente globalizado, por lo que ha participado en sociedades y celebrado alianzas
estratgicas y asociaciones con distintos tipos de organizaciones y empresas nacionales y
extranjeras. Todo lo anterior ha fortalecido su capacidad para obtener negocios, permitindole a
su vez, competir con las consultoras extranjeras e incursionar a nivel internacional, mercado
que en los ltimos 5 aos representa algo ms del 20% de sus ventas8.
El trabajo de JRI est organizado bajo el concepto general de desarrollar Ingeniera de
Valor aplicable especialmente en la toma de decisiones en escenarios altamente dinmicos,
pocas recesivas y coyunturas estratgicas.
Este estilo de trabajo y cultura interna orientada por los valores de responsabilidad y
transparencia hacia el cliente le otorgan un prestigio de confianza que se ha traducido en la
adjudicacin directa de diversos estudios (comisiones de confianza) y es esta capacidad de
agregar valor a los proyectos en etapas tempranas de los mismos, a travs de la creatividad y la
innovacin, la que constituye la mayor ventaja competitiva de JRI.
En cuanto a los competidores de JRI, se puede decir que stos son diversos y dependen
de los diferentes nichos de su expertise. En proyectos de plantas de flotacin (extraccin por
solvente y electro-obtencin) compite principalmente con empresas multinacionales mientras
que en proyectos de especializacin lo hace con empresas ms pequeas. En tanto, en
proyectos de transporte de pulpas por tuberas superiores a 10 km. de longitud y servicios por
montos inferiores a KUS$ 500, la empresa no puede presentarse a licitaciones en un plazo de 5
aos, debido a una clusula contractual derivada de la venta de sus intereses en la sociedad
PSI-JRI Ltda. el ao 2008.
Sus principales clientes corresponden a empresas de la Gran Minera del cobre. A nivel
nacional, destacan la Corporacin del Cobre de Chile (Codelco), Minera Escondida, Minera Los
Pelambres, Compaa Minera Doa Ins de Collahuasi y Sociedad Contractual Minera El Abra,
entre otras. Cabe destacar que todas las mencionadas corresponden a compaas de
propiedad de importantes operadores a nivel mundial, lo cual da cuenta de la buena reputacin
de la cual goza JRI entre las grandes empresas mineras que operan en Chile, como son:
En el Anexo C se presenta una descripcin de estas alianzas y los servicios de ingeniera correspondientes.
23
24
3.2.1.
Pese a que existen numerosas definiciones para los trminos de Visin y Misin, todas
ellas coinciden en que estos conceptos responden a preguntas como: Qu queremos que sea
la organizacin en los prximos aos? y Para qu existe la organizacin?
Segn lo que seala el profesor del Departamento de Ingeniera Industrial Enrique Jofr9,
la etapa inicial de un modelo de negocios -denominado proceso declarativo- corresponde a la
instancia en la cual los responsables, ejecutores o lderes expresan las aspiraciones de la
organizacin. A travs de esta declaracin clara y precisa de los objetivos deseados se generan
las directrices con las cuales es posible disear el proceso de construccin de futuro expresado
en una carta de navegacin.
De esta manera, tanto la visin como la misin marcan la direccin que seguir la
empresa, transformndose en el punto de partida de un sistema de control de gestin, ya que la
estrategia de la organizacin se desarrolla a partir de la definicin de dichos elementos. JRI
Ingeniera cuenta con esta declaracin explcita de su propsito, formulada en la misin, visin y
valores organizacionales enunciados a continuacin:
Visin
Nuestro propsito es ser reconocidos como lderes en generacin de Ingeniera de Valor
que se materialice en proyectos multidisciplinarios ya sea en forma independiente o en
asociaciones permanentes en todo el campo de la minera, as como otros que puedan
incorporarse a futuro, representando para nuestros clientes, tanto nacionales como extranjeros,
la mejor alternativa de mercado.
Misin
Somos una empresa de control propietario familiar y direccin colegiada profesional,
cuyo propsito es desarrollar todos los servicios de ingeniera que el mercado requiera, en
especial los asociados a la minera, dedicando nuestro esfuerzo para satisfacer los
9
Fuente. Modelo de Diseo y Ejecucin de Estrategias de Negocios, Jofr R. Enrique, Serie Gestin N35, Departamento de
Ingeniera Industrial, Universidad de Chile, 2002.
25
26
Para analizar y entender el macro entorno de JRI Ingeniera es necesario precisar que
existe una estrecha relacin entre los niveles de inversin de la industria minera y la demanda
de servicios de ingeniera de este sector. Por esta razn, en los prrafos siguientes se realiza
una breve descripcin de las condiciones ms relevantes del entorno general en el que se
desarrolla la actividad minera, ya que bsicamente a travs de este anlisis es posible
identificar las oportunidades y amenazas que enfrentan las empresas que prestan servicios de
ingeniera para este sector.
En primer lugar, se debe destacar que la situacin econmica-social de nuestro pas se
caracteriza por haber logrado un crecimiento econmico sostenido, donde el principal motor del
desarrollo ha sido el comercio exterior y un significativo ingreso de inversin extranjera en
diversas actividades productivas.
En la actualidad, Chile es uno de los pases con mayor estabilidad -institucional, poltica,
econmica y jurdica- en Latinoamrica y este marco de estabilidad ha contribuido, entre otras
cosas, a la firma de varios tratados y acuerdos comerciales, reafirmando la importancia del rol
que juegan las polticas y las instituciones en el crecimiento econmico de un pas.
10
PESTA: este anlisis mide el mercado y el potencial de una empresa segn factores externos, especficamente Polticos,
Econmicos, Sociales, Tecnolgicos y Ambientales.. Es recomendable realizar el anlisis PESTA antes del FODA.
27
Esto ha permitido a su vez posicionar a Chile como destino para atraer capitales
extranjeros an en tiempos de crisis econmica. Segn cifras entregadas por el Comit de
Inversiones Extranjeras, tanto en el ao 1999 -post crisis asitica- como el ao 2008, la
inversin extranjera directa al amparo del DL 600 alcanz niveles histricos (10.780 y 10.492
millones de dlares respectivamente).
De estos montos, una fraccin significativa corresponde a minera. Durante el 2008, el
45,1% de la inversin extranjera directa correspondiente al DL 600 se materializ en este
sector, seguido por electricidad, gas y agua (26,7%), y transporte y comunicaciones (13,5%).
No cabe duda que nuestro pas continuar siendo protagonista en materia de inversin
dadas las caractersticas del entorno que favorecen el desarrollo de la minera, las que se
resumen a continuacin:
Alto potencial geolgico del territorio, donde destaca tanto la calidad de los recursos
mineros como la magnitud de las reservas
28
1994
2004
2007
11.933,6
32.117,1
67.644,0
5.424,3
16.964,7
43.547,0
45,4%
52,8%
65,1%
4.485,4
14.530,0
37.913,2
37.6%
45.2%
55.8%
12.625,3
58.672,1
64.700,5
6.800,5
19.154,5
21.147,7
53,9%
32,6%
32,7%
52.163,4
94.100,3
164.058,0
8,0%
7,9%
7,3%
Argentina
29
Per
30
3.2.3.
31
Los servicios de ingeniera constituyen, por lo tanto, una mercadera intangible que
incorpora conocimientos especializados y se relaciona a emprendimientos especficos que
integran capital, recursos humanos, insumos y/o tecnologa.
Segn la Asociacin de Empresas Consultoras de Ingeniera de Chile A.G. (AIC)12, la
consultora de ingeniera es un recurso estratgico, al que le corresponde planificar, realizar
diseos, definir las soluciones y especificar las tecnologas ms adecuadas para materializar las
inversiones pblicas y privadas, especialmente en la implantacin de la infraestructura e
industria del pas, as como en la supervisin de su ejecucin, puesta en marcha y operacin.
A travs de estas definiciones, se desprende que los servicios de ingeniera de consulta
antes descritos cumplen no slo una funcin importante en el proceso econmico de cada pas,
sino que tambin juegan un rol fundamental en la actual tendencia a la globalizacin de los
negocios.
Los servicios de ingeniera pueden clasificarse en Servicios de Ingeniera de Proyectos y
Servicios de Ingeniera de Gestin. En el primer grupo se encuentran los estudios de
prefactibilidad, de factibilidad y las ingenieras del tipo conceptual, bsica y de detalles;
adicionalmente, estos servicios pueden proveerse en conjunto con la administracin de
ingeniera (EPS), de compras (EP) y de la construccin (EPCM), o bien, incorporados en
paquetes EPC o llave en mano. Incluyen inspecciones, capacitacin, comisionamiento
(comissioning) y asistencia a la puesta en marcha, entre otros.
En los de gestin, se incluyen los servicios relacionados con administracin, economa y
sistemas, entre otros. Esta rea constituye la llamada ingeniera blanda en contraposicin con
la ingeniera dura, que es la de proyectos. Incluye especialidades tales como direccin integral
de proyectos, estudios de mercado, de pre-inversin y de factibilidad tcnico-econmica,
organizacin y mtodos, lay-out, administracin de recursos humanos, control de calidad,
programacin y control de produccin, planificacin, estudios macroeconmicos, racionalizacin
de operaciones, etc.
12
La AIC nace en 1968 como respuesta a la necesidad de crear una organizacin que se preocupara de la ingeniera que se
desarrollaba en el pas. En aquella poca, las empresas que emprendan grandes obras de ingeniera contaban con
departamentos propios de proyectos que ejecutaban sus diseos. Con el tiempo, estas compaas se fueron enfocando en
desarrollar lo esencial de su propio negocio y as la ingeniera qued instalada fundamentalmente en el mbito privado, en la
consultora.
32
3.2.3.1.
Pese a que en el cuarto trimestre del 2008 se hizo evidente el impacto de la crisis
econmica con el desplome de los precios de los metales, la necesidad de mejorar las
operaciones mineras para hacer frente a una serie de desafos, como son los crecientes costos
de produccin o las mayores exigencias en materia de responsabilidad social y ambiental,
significa que las compaas tendrn que invertir para asumir estos retos. En tal sentido, puede
afirmarse que la minera se ha transformado en un motor muy grande de actividad para la
ingeniera.
En el cuadro No. 3 se presenta un detalle de estos servicios de ingeniera, los que pueden
ser ejecutados en cualquier etapa de un emprendimiento minero.
Cuadro 3: Servicios de Ingeniera para la Minera
SERVICIOS DE INGENIERIA
Geolgicos, Laboratorio
Levantamiento de antecedentes
Ingeniera Conceptual
Estudio de Prefactibilidad
Ingeniera Bsica
Estudio de Factibilidad
Permisos Ambientales
Ingeniera de Detalles
Ingeniera
Servicios de Administracin
Adquisiciones
Supervisin
Construccin
Capacitacin
Comisionamiento
Ingeniera Industrial
Puesta en Marcha
Gestin
Operacin
ETAPAS DE UN PROYECTO
Situacin en la regin
13
El Instituto Fraser es una organizacin sin fines de lucro con sede en Canad que realiza investigaciones sobre temas
econmicos, sociales y educativos. Desde el ao 1997, realiza una encuesta a los directivos de compaas de exploracin,
explotacin y otras actividades relacionadas con la minera en todo el mundo, con el fin de evaluar el modo en que factores
propiamente mineros y las polticas internas de cada pas afectan el inters frente a la inversin minera.
35
De igual manera, estos resultados ratifican el atractivo que han alcanzado tambin otros
pases de la regin como destino de inversin minera, tal como se aprecia en la Figura No. 3,
donde se presenta la evolucin del ndice de Potencial Minero Actual de los pases de inters
para JRI en Latinoamrica.
Tomando en cuenta que en esta etapa de reordenamiento, Amrica Latina ha cobrado un
gran protagonismo gracias a las condiciones de estabilidad -en trminos de riesgo poltico y
econmico- que ofrecen los pases mineros de la regin como Mxico, Brasil, Chile y Per y por
costos de produccin que, en general, son inferiores a los de otras zonas mineras en el mundo,
se espera que la industria minera en la regin contine incrementando su produccin en el
mediano plazo.
Figura 3: ndice de Potencial Minero Actual
Situacin nacional
En trminos generales, la consultora para proyectos mineros est ligada tanto al sector
pblico como al privado, lo cual constituye un dato relevante si se considera que la carpeta de
proyectos de inversin para los prximos aos se distribuir ms o menos en igual proporcin.
Para el perodo 2009-2013, Cochilco estima que la materializacin de inversiones
representar unos US$ 23.000 millones. Como se aprecia en el Cuadro No. 4, en dicho perodo
Codelco invertir 9.613 millones de dlares, mientras que la minera privada del cobre considera
36
un monto de 10.500 millones de dlares y la minera del oro/plata, contribuir a la inversin total
con un monto cercano a 2.900 millones de dlares14.
Cuadro 4: Inversin proyectada en minera. Perodo 2009-2013 (millones de US$)
Anterior
2008
2009
2010
2011
2012
2013
Subtotal
2008
Posterior
2013
Minera Cobre
2.579
2.702
4.113
4.524
4.977
3.831
2.969
20.414
4.582
Codelco
1.676
1.260
1.806
1.300
2.257
2.281
1.969
9.613
2.932
826
1.262
2.180
3.116
2.680
1.550
1.000
10.526
1.650
Mediana Minera
77
180
127
108
40
275
Minera Oro/Plata
289
30
120
550
500
735
1.000
2.905
600
2.868
2.732
4.234
5.074
5.477
4.566
3.969
23.320
5.182
Gran Minera
TOTAL
Es importante hacer presente que aun cuando estas cifras incorporan ajustes
importantes en relacin a lo previsto al cierre de 2008, la informacin disponible (a Marzo 2009)
no internaliza completamente todos los cambios que afectan a los proyectos considerados en
esta estimacin debido a la crisis financiera mundial y su impacto en las actividades
econmicas relevantes para la demanda, especialmente del cobre y del oro.
La cada en el precio de los metales hacia fines del ao 2008 junto con la
desaceleracin de la economa ha oblig a las compaas mineras a evaluar detenidamente
cules son las operaciones y proyectos ms rentables para establecer una nueva lista de
prioridades. En este sentido, es importante sealar que aun cuando existan capitales
disponibles, la materializacin de los proyectos de inversin tiene una gran dependencia del
precio de los commodities.
Aunque no se dispone de informacin oficial sobre reactivacin de proyectos mineros,
las seales econmicas de los ltimos meses incluida una fuerte revalorizacin de las materias
primas, en especial del cobre, son positivas y estn asociadas a mejores perspectivas de la
economa mundial. Pese a que an es anticipado hablar de una recuperacin, la Corporacin
de Bienes de Capital ha sealado que a fines del segundo trimestre se not un cambio en la
tendencia de cmo se han ido moviendo los proyectos afectados por la crisis, producindose un
freno al incremento de proyectos aplazados y suspendidos.
14
De acuerdo a lo sealado por Cochilco, la proyeccin se realiz con informacin pblica disponible al cierre de marzo de 2009.
37
Si bien los expertos recomiendan ser prudentes para analizar el mercado post crisis
econmica, hoy en da, el panorama de la industria minera se presenta ms alentador debido a
la creciente demanda de cobre, principalmente desde China, que ha impulsado un alza
sostenida del precio de este commodity (Figura No. 4), situacin que ha permitido retomar
proyectos que se vieron obligados a reducir su ritmo de implementacin a la espera de
condiciones de mercado ms favorables15.
Figura 4: Evolucin Precio del Cobre (cifras en cUS$/libra)
Ante este positivo escenario, Cochilco elev su proyeccin de precio promedio del cobre
para el ao 2010 situndolo en US$ 3,10 la libra, cifra muy superior a lo previsto en Noviembre
cuando se estim un valor promedio de US$ 2,70 por libra. En tanto, para 2011 Cochilco
proyecta que el precio del cobre alcanzar un promedio de US$ 3,20 la libra.
3.2.4.
15
Los principales proyectos de inversin en nuestro pas corresponden a iniciativas para extender la vida til de algunas
operaciones actuales, iniciar la explotacin de nuevos yacimientos, ampliaciones de plantas y aumentos de capacidades.
38
3.2.4.1.
Oportunidades
Industria minera requiere de innovacin y mejora continua en sus procesos para crear
valor en forma sustentable. El aumento creciente de los costos de operacin (dficit de
trabajadores calificados, escasez de insumos como el agua y la energa, limitaciones de
infraestructura, entre otros) sumados a nuevas exigencias a los productos y los procesos
(normativas medioambientales, acciones de Responsabilidad Social y Empresarial,
compromiso con las comunidades, nuevas regulaciones, etc.), representan interesantes
oportunidades para capitalizar los beneficios derivados de esta necesidad de un mayor
desarrollo e innovacin en minera.
Creciente globalizacin. Los efectos de la globalizacin por una parte y por otra, el hecho
de que en Chile se encuentren las grandes empresas mineras del mundo, han
acrecentado las oportunidades para abordar mercados ms remotos y desarrollar una
amplia gama de servicios para la minera con distintos grados de especializacin.
Contingencia econmica. El ciclo de bajos precios debe ser considerado por las empresas
mineras como una oportunidad para ser ms eficientes e innovadoras. En este sentido,
proyectos de optimizacin de plantas o de eliminacin de etapas limitantes -cuellos de
botella- son altamente atractivos y convenientes de implementar.
Amenazas
40
Barreras impuestas por las compaas de la Gran Minera, incluyendo a Codelco, quienes
privilegian la contratacin de compaas extranjeras por sobre empresas locales en
proyectos de gran envergadura.
Dficit de recursos humanos competentes. Durante los ltimos aos, el ingreso de nuevos
profesionales al mundo de la ingeniera y a otras carreras vinculadas a la minera ha sido
muy inferior en relacin a la demanda de profesionales y tcnicos de la industria minera.
Es as que a nivel mundial se aprecia una escasez en el mercado de profesionales
calificados.
41
3.2.5.
Anlisis Interno
La organizacin de JRI ha vivido importantes cambios en los ltimos cuatro aos donde
destacan algunos hitos como la llegada de un nuevo Gerente General, el nombramiento de un
nuevo Gerente de Operaciones y la creacin a partir del ao 2007 de la Subgerencia de
Recursos Humanos y la Subgerencia de Nuevos Negocios (responsable de las ventas de
servicios de ingeniera al extranjero).
En el marco del plan de negocios 2007-2009 se decidi que la Subgerencia Comercial
asumira las responsabilidades de la Subgerencia de Nuevos Negocios y la modificacin ms
reciente a la estructura organizacional de JRI signific transformar en el mes de Julio de este
ao la Subgerencia Comercial en Gerencia Comercial16.
Para el prximo trienio, la Alta Direccin de JRI ha puesto nfasis en tres aspectos
fundamentales para lograr plenamente el potencial de la empresa:
16
42
En la Figura No. 5 se aprecia el flujo de los procesos y las actividades de apoyo que
requieren los proyectos de ingeniera. En este esquema se pueden visualizar adems los
aspectos crticos del mismo: la gestin de ventas y la gestin de operaciones.
Figura 5: Esquema simplificado de los procesos que involucra la ingeniera de consulta
Prospecto
Consultas
Respuestas
aclaraciones
Emisin
oferta
Invitacin /
solicitud
oferta
Visita
terreno
Sentencia
adjudicacin
Registro oferta
ganada / perdida
Preparacin oferta
Nace proyecto!
Se gana la oferta!
Apertura
proyecto
Presupuesto
cero"
Asignacin
de recursos
Cierre
proyecto
Control proyecto
Estado
pago
(EDP)
Aprobacin
EDP
Factura
Pagos
factura
Actualmente, JRI posee once reas tcnicas que abarcan casi la totalidad de la cadena
de valor de la industria minera. Cuenta con una dotacin de profesionales y tcnicos cercana a
las 200 personas, algunos especializados en sus reas (doctores, Magster y MBA) y con varios
premios a la trayectoria otorgados por prestigiosas instituciones nacionales (ACHS, AIC, IIMCH,
Ministerio de Minera, entre otras). La dotacin de cada rea tcnica es variable y depende de
las condiciones del mercado minero y el tipo de proyectos en ejecucin, los cuales determinan
la carga temporal de trabajo.
43
17
44
10.000
9.331
Ventas en MM$
8.000
5.786
6.000
4.313
4.409
2005
2006
4.000
2.000
0
2007
2008
3.2.6.
45
3.2.6.1.
Fortalezas
Gran experiencia de los ejecutivos -tanto en reas tcnicas como administrativas- que se
traduce en un alto grado de confiabilidad de JRI en la entrega de servicios conforme a las
necesidades de los clientes.
46
Buen clima laboral. La empresa tiene polticas claras que favorecen la confianza y la
estabilidad laboral, genera instancias de desarrollo profesional permanente y ha
establecido una poltica de compensaciones para acrecentar la motivacin de sus
colaboradores. Todo lo anterior se ha reflejado en una rotacin de personal ms baja que
el promedio que registran las empresas de ingeniera.
Certificaciones. JRI se encuentra certificada bajo la Norma ISO 9000 y est en vas de
hacerlo bajo la Norma ISO 14001. Adems, cuenta con certificaciones de la AIC, del
SICEP (Sistema de Evaluacin y Calificacin de Proveedores de la Cmara de
Industriales de Antofagasta) y del REGIC (Registro Clasificado de Proveedores y
Contratistas para los mandantes de la Minera)18, las que acreditan que la empresa ha
ejecutado los servicios y proyectos que declara en sus propuestas.
18
Un ejemplo de la importancia de estas certificaciones se verifica en las licitaciones de Codelco. Desde Junio de 2006, para todas
las compras superiores a US$ 300.000 y contratos de servicios sobre US$ $100.000 que realice Codelco, los invitados son
seleccionados, en primer trmino, desde REGIC.
47
3.2.6.2.
Debilidades
No se aprecia una poltica de sucesin para lograr el cambio generacional, aspecto muy
necesario para asegurar la mantencin del conocimiento que hoy poseen los
profesionales de mayor experiencia.
Concentracin
de
responsabilidades.
Las
responsabilidades
de
gestin
estn
49
Captulo 4
Sistema de Control de Gestin
4.
En un mundo cada vez ms competitivo ya no basta con fijar el rumbo, un aspecto clave
para el xito empresarial es disponer de los medios adecuados para seguir la direccin que se
ha trazado. Tal como se ha sealado en captulos anteriores, JRI no posee hoy en da un
mecanismo que le brinde informacin oportuna sobre el progreso de la estrategia, existen
deficiencias para evaluar equilibradamente la gestin de la empresa y la disponibilidad de
mucha informacin hace perder el foco a la hora de medir el logro de los objetivos.
En vista de lo expuesto, para facilitar la toma de decisiones as como la integracin entre
la formulacin de la estrategia, su ejecucin y control, en este captulo se aborda el diseo de
un sistema de control de gestin para JRI basado en el modelo del Cuadro de Mando Integral.
Dado que la empresa ya cuenta con la declaracin de su Visin, Misin y Valores y
tambin con la definicin de su estrategia global para los prximos aos, se tiene el punto de
partida para el diseo de esta herramienta de gestin que permitir describir la forma en que la
empresa busca crear valor. Por su parte, el anlisis del entorno y de la industria junto con el
diagnstico interno de JRI proporcionan el marco de referencia para traducir la visin y la
estrategia en un conjunto coherente de objetivos, pues a travs de estos anlisis se han
identificado cules son los recursos y las capacidades con los que cuenta la empresa en
relacin a las oportunidades y amenazas del entorno.
De acuerdo a lo que se determin en el anlisis estratgico del Captulo 3, la industria en
la que se desenvuelve JRI es altamente competitiva y no existen grandes barreras de entrada
para el ingreso de nuevos competidores. Por lo tanto, el xito de la empresa se basar
principalmente en una apropiada utilizacin de sus recursos para lograr la excelencia en los
servicios de ingeniera ofrecidos.
Conforme a lo anterior, la estrategia de JRI se centra en dos pilares fundamentales, que
son: crecimiento en ventas (ampliar negocios, exportacin, alianzas estratgicas) y un vnculo
de cercana con el cliente (satisfaccin de las necesidades de stos mediante servicios de
calidad que les generen valor). Estas definiciones favorecen por un lado la focalizacin de los
50
esfuerzos para la obtencin de los resultados esperados y por otro, tienen una estrecha relacin
con los objetivos de largo plazo declarados en la Visin. Esto es:
ser reconocidos como lderes en la generacin de ingeniera de valor () en todo el
campo de la minera, as como de otros que puedan incorporarse a futuro () representando la
mejor alternativa de mercado.
4.1. Objetivos Estratgicos
A continuacin, se presentan los objetivos estratgicos (OE) que describen la estrategia
de JRI Ingeniera y dan cuenta de cmo se alcanzar la Visin de la empresa. Estos objetivos,
aspiraciones que desea alcanzar la empresa, se plantean en una relacin de causa-efecto para
cada una de las cuatro perspectivas consideradas en el modelo, de manera de facilitar la
comunicacin e implantacin de la estrategia en todos los niveles de la organizacin.
4.1.1.
Este objetivo permite conocer el impacto de las acciones implementadas en las otras
perspectivas, ya que muestra si la estrategia de JRI est siendo exitosa. Esto es, ser
econmicamente viable mediante un aumento de los ingresos operando, adems, en forma
eficiente.
51
Un cliente de ingeniera demanda la entrega de servicios con alto valor agregado, sin
errores, en forma oportuna y a un costo razonable. La propuesta de valor que JRI hace a los
clientes de su segmento objetivo (las compaas mineras) mediante la cual busca diferenciarse
de sus competidores queda definida en la siguiente promesa: soluciones con innovacin,
rpidas, precisas y que generan valor.
Con esta propuesta, JRI sita a sus clientes al centro de la gestin y busca establecer un
vnculo de manera que stos perciban que los servicios ofrecidos les generan valor, es decir,
que la empresa es capaz de satisfacer las necesidades individuales proporcionndoles
soluciones hechas a la medida (servicios especializados) con altos estndares de calidad,
servicio y confiabilidad.
52
En consecuencia, JRI deber potenciar las capacidades que ayuden a sostener esta
ventaja competitiva (esto es, conocer bien el mercado y ampliar las habilidades/conocimientos
altamente especializados y difciles de imitar en el corto plazo). Lo anterior, se fundamenta en el
futuro deseado que se declara en la Visin de JRI: Nuestro propsito es ser reconocidos como
lderes en generacin de ingeniera de valor.
De aqu se desprenden los siguientes objetivos para esta perspectiva:
La empresa puede satisfacer mejor a sus clientes teniendo ms y mejor informacin sobre
ellos, lo cual implica establecer y potenciar relaciones de confianza. Esto, obliga a modificar la
forma de relacionarse con los clientes, pasando del tradicional rol de proveedor de servicios de
ingeniera a un rol de asesor estratgico o de agente activo, promotor de nuevas iniciativas de
negocios. JRI debe generar los planes e iniciativas apropiadas para que la bsqueda de la
solucin ms efectiva sea una caracterstica reconocida por sus clientes. En este sentido,
cuando un cliente tiene que afrontar un nuevo desafo o exigencia, debiera reconocer en JRI un
aliado capaz de proporcionar las mejores soluciones de ingeniera con valor agregado (diseos
confiables, mejores tcnicas aplicables, mnimo riesgo, adecuada constructibilidad, etc.).
4.1.3.
Los objetivos de la Perspectiva de Procesos Internos son aqullos que permiten asegurar
el cumplimiento tanto de la propuesta de valor realizada a los clientes como del crecimiento de
valor sostenido para los accionistas. De aqu se desprende la necesidad de identificar y
focalizarse en los procesos internos claves o crticos para lograr los resultados esperados.
54
Adicionalmente, la gestin comercial debe ser efectiva y tambin eficiente, por lo cual se
debe procurar, coordinadamente con el rea de Operaciones, la mejor asignacin de recursos
para la preparacin de propuestas (aprovechando el talento del personal altamente calificado y
con experiencia en la actividad o conocedores del cliente para actuar como lderes). Este
concepto apunta a evitar un gasto excesivo de horas hombre en la etapa de preparacin de
propuestas.
55
Por otra parte, se debe tener una clara evaluacin de los competidores para flexibilizar el
tarifado. Esta evaluacin debe considerar por lo tanto, los antecedentes de aquellas tarifas de
los competidores que son conocidas, la ocupacin de los competidores en el perodo en que se
materializara el proyecto y la valoracin tcnica que el Mandante tenga de ellos entre otros
aspectos. Todo lo anterior, para mejorar la competitividad de las ofertas.
Este objetivo define los procesos necesarios para optimizar el manejo de los recursos
asignando los profesionales a cada proyecto en base a: prioridades y plazos de los trabajos,
grado de especializacin y conocimiento de las actividades que comprende el proyecto y la
disponibilidad del profesional dentro de la programacin bisemanal o mensual, entre otros
criterios. En cuanto a la gestin de los proyectos se debe considerar:
control de excedentes del proyecto (Horas Hombre presupuesto cero vs. reales)
Esto incluye mantener las actuales certificaciones de calidad y en caso de ser necesario,
incorporarse a nuevos registros para aumentar las posibilidades de acceder a nuevos negocios.
Un ejemplo de la importancia de estas certificaciones se verifica en las licitaciones de Codelco,
que para la ejecucin de algunos proyectos invita a participar a las empresas que pertenecen al
REGIC.
Para el xito de este objetivo se debe estimular la generacin de nuevas ideas y
soluciones para mejorar los procesos y por ende, enfocarse en la calidad de los servicios. Esto
se logra a travs de iniciativas que apunten al:
4.1.4.
Este objetivo permite alinear los activos intangibles con las prioridades estratgicas
definidas por JRI. Se centra en la eficiencia y la productividad, alineando los objetivos de JRI
con los objetivos personales de sus colaboradores.
Asimismo, este objetivo recoge una de las principales preocupaciones de los directivos de
JRI, cual es el desarrollo de habilidades blandas en el personal clave (liderazgo,
comunicacin, trabajo en equipo, por mencionar algunas), competencias muy necesarias para
consolidar un trabajo focalizado en el cliente y una cultura orientada a la eficiencia y a los
resultados.
Lo importante aqu es identificar innovaciones y mejores prcticas donde quiera que
tengan lugar y difundir rpidamente dichas prcticas a todas las reas, entre stas, la
disciplina del trabajo en equipo, el compromiso de los miembros de la organizacin, el
empoderamiento de los lderes, etc. Los planes de accin que en este sentido se realicen son
claves, ya que aun cuando los valores se asumen en forma personal, stos se crean, se
comparten y se refuerzan colectivamente.
58
alineado con la estrategia y con los valores de JRI que favorezca el xito de la empresa. Esto
implica la necesidad de evaluar permanentemente y perfeccionar algunas prcticas que faciliten
una gestin efectiva de las personas, como son: establecer procesos de seleccin que permitan
contar con personal idneo, el diseo de polticas y programas de capacitacin y desarrollo que
den respuesta a las reales necesidades de la organizacin y de los colaboradores (plan de
formacin continua), el diseo de modelos de gestin por competencias derivados de la
estrategia y cultura de la organizacin y el desarrollo de un sistema de evaluacin del
desempeo as como de un sistema de compensaciones y polticas de incentivos que fomenten
el cumplimiento de la estrategia.
Para incrementar la motivacin, las estrategias pueden ser muchas, pero la base est en
desarrollar el sentido de compromiso de modo que las personas sientan que a la vez que la
organizacin alcanza el xito con sus aportes, tambin prosperan ellas. Es decir, se les debe
brindar la oportunidad de beneficiarse de los frutos de la creacin de valor.
60
para
19
Cabe sealar que como paso previo a la definicin y seleccin de los indicadores estratgicos, se realiz un levantamiento de los
indicadores que actualmente utiliza JRI y que estn en los reportes mensuales que se entregan a la Alta Direccin para establecer
una potencial correspondencia con los objetivos estratgicos e incorporarlos al tablero de comando.
61
Como resultado de este proceso, se obtiene el Cuadro de Mando Integral que se presenta
a continuacin.
Perspectiva
OBJETIVO ESTRATGICO
Perspectiva Financiera
Perspectiva Clientes
INDICADOR
FRECUENCIA
META
Anual
> 10%
Utilidad neta
Mensual
Trimestral
Trimestral
Trimestral
> 10.000 HH
Trimestral
Por proyecto
> 10 USD/HH
Por proyecto
> 5 USD/HH
Mensual
Mensual
Mensual
Anual
2 proyectos/ao
Anual
> 85%
Mensual
% Negociaciones Directas
Mensual
Trimestral
> 10 por ao
Anual
> 15
Mensual
> 30%
Mensual
> 30%
Trimestral
POR DEFINIR
Anual
> 100/ao
Anual
POR DEFINIR
62
Perspectiva
OBJETIVO ESTRATGICO
OE8
OE9
OE10
OE11
OE13
OE14
OE15
INDICADOR
FRECUENCIA
META
HH Adjudicadas / HH Licitadas
Mensual
> 20%
Mensual
< 3%
HH Aporte al PDN
Mensual
> 75%
Mensual
> 80.000 HH
Billability Global
Mensual
> 75%
Mensual
> 85%
- HH a Proyectos / HH Cobradas
Mensual
< 1,03
Anual
De acuerdo a requerimiento
Anual
> 2 eventos/ao
Anual
Trimestral
POR DEFINIR
Anual
= 100%
Mensual
Reclamos = 0
Anual
POR DEFINIR
Anual
Anual
POR DEFINIR
Anual
> 1 al ao
Anual
2 registros/ao
Anual
Anual
POR DEFINIR
Anual
POR DEFINIR
Anual
Anual
Anual
> 85%
Anual
Anual
> 15
Mensual
= 100%
Mensual
POR DEFINIR
Mensual
=100%
63
Pers.
OBJETIVO ESTRATGICO
Perspectiva
Financiera
Perspectiva Clientes
- Mejorar procesos de gestin de clientes. Aplicar encuesta a clientes sobre conocimiento de marca y preferencias.
- Establecer relaciones ms slidas con los clientes logrando una eficiente gestin comercial
- Destacar en Informacin de JRI. Pgina w eb, presentaciones, folletos
- Continuar con la realizacin de actividades de promocin y con Programa de Visitas de realimentacin selectivas para
fortalecer el posicionamiento de la empresa y la imagen de marca JRI.
- Disear el Programa de Visitas de realimentacin selectivas
- Identificar Jefes de Proyecto bien evaluados y propiciar relaciones fluidas de Largo Plazo con clientes. En este punto
interesa la duracin y la amplitud de la relacin con los clientes.
- Destacar experiencia de JRI en pgina w eb, presentaciones, folletos
- Realizacin de estudios de mercado sobre los competidores (reales y potenciales) para definir estrategias de
posicionamiento competitivo.
- Mejorar informacin de Oportunidades para Negocios. Desarrollo de BD separada por regiones, pases, tipos de
Proyectos de Inversin.
- Disear modelos y/o perfeccionar las tecnologas de apoyo que ayuden a una mejor gestin y control de proyectos.
Desarrollar Soluciones basadas en el uso
OE9
eficiente del Activo Intangible
OE10
- Participacin activa en AIC. Obtencin de informacin de experiencia exportadora de otras empresas. Obtencin de
informacin de mercados y posibilidades en el extranjero. Obtencin de info general de oferta de Ingenieros (proveedores),
demanda y posibil
- Informarse con anticipacin para maximizar beneficios de campaas de ProChile. Mantener buenas relaciones con este
organismo.
- Confeccionar manuales de calidad para JRI de acuerdo a requerimientos ISO 9001 y efectuar updates anuales
OE11
OE12
- Disear y Ejecutar Programa de Sucesin de cargos crticos. Identificar el personal clave y preparar los planes de
sucesin.
- Mejorar las vas de comunicacin en la organizacin. Generar las instancias adecuadas para compartir la informacin.
- Identificar, potenciar y/o desarrollar aquellas habilidades que se requieran para satisfacer las futuras expectativas de los
clientes. Mejorar dotacin en reas especficas.
- Desarrollar lderes capaces de identificar y desarrollar soluciones innovadoras y creativas.
- Desarrollar competencias de negocios / habilidades blandas (Coaching, Liderazgo, Trabajo en equipo, Empow erment)
OE13
- Favorecer el desarrollo de un ambiente laboral que fomente y refuerce el aprendizaje continuo. Identificar y compartir
mejores prcticas.
- Alinear objetivos y metas de los colaboradores con la cultura focalizada en el cliente.
- Creacin de "conciencia estratgica" en los colaboradores. Asegurar que todos los empleados conocen el rumbo de la
empresa y el modelo de negocios.
- Determinar las necesidades reales de capacitacin y aprendizaje de los colaboradores y creacin de un Programa de
Desarrollo que est acorde a las necesidades detectadas.
OE14
- Lograr un plan de capacitacin que responda tanto a los intereses individuales de cada trabajador como al logro de los
objetivos de la organizacin. Preparar un sistema de evaluacin de cierre de brechas respecto de conocimientos,
competencias y habilidades
- Perfeccionar el Sistema de Gestin de RR.HH. de modo que permita una eficiente planeacin, reclutamiento y seleccin
del personal.
- Perfeccionar la Encuesta de Clima Laboral para medir en un futuro prximo Engagement del personal JRI
- Disear un sistema de estmulos conforme con las necesidades de los colaboradores que permita mejorar su motivacin.
Crear una fuerza laboral comprometida.
- Destacar Informacin en Intranet de JRI, pgina w eb, presentaciones, folletos
- Desarrollo y mejoramiento continuo de Bases de datos de: Clientes, mercados, experiencia de JRI
- Apoyar y fortalecer uso de plataforma IT
- Aprovechar visitas y trabajos de carcter tcnico, acadmico y de negocios propiamente tal. Mantener tarjetas de visita
en nmero y tipo adecuado, folletos al da de JRI y en idiomas pertinentes. Actualizacin pgina w eb.
- Generar informes de resultados presentando informacin relevante y oportuna a la Alta Administracin para apoyar los
procesos de toma de decisiones de direccin estratgica.
64
Tipo de informacin
Disponibilidad
Recoleccin y Procesamiento
Para este punto, la autora recomienda la creacin de un nuevo cargo en la empresa. Esto
es la figura de un Analista de Control de Gestin para asumir la responsabilidad de recolectar,
registrar y analizar la informacin correspondiente a los indicadores de gestin.
65
Anlisis y Reportes
Captulo 5
Recomendaciones para la Implementacin del CMI
RECOME
NDACIONES PARA LA IMPLEMENTACIN DEL CMI
Para obtener el mximo provecho que brinda el Cuadro de Mando Integral es muy
importante conocer las claves de una implantacin exitosa. Por qu se requiere poner especial
atencin a este punto? La respuesta se encuentra estrechamente ligada con una caracterstica
natural de los seres humanos: la resistencia al cambio.
El trmino cambio genera miedo y activa patrones de defensa, de manera que para
evitar esta actitud -que finalmente se convierte en un obstculo para el aprendizaje- cualquier
instancia de transformacin en la empresa necesariamente deber hacerse cargo de las
motivaciones de las personas. Diversos estudios han demostrado que las bondades de un
mtodo, modelo o herramienta gerencial no sirven de nada si no existe la cultura al interior de la
organizacin que facilite su aplicacin, ya que la resistencia al cambio no es slo una
caracterstica de los seres humanos, tambin es un elemento que identifica a las
organizaciones (Senge, 2008).
En este sentido, es importante hacer presente que el esfuerzo de instalar una prctica en
una organizacin supone un alto costo y, en consecuencia, requiere de un compromiso
extraordinario de la Alta Administracin. En este caso particular, el uso del CMI como sistema
de control de gestin obligar a modificar las prcticas actuales de control en JRI, de tal
manera, que el plan de implementacin deber hacerse cargo de un doble reto. Por un lado, del
impacto cultural que significa la instalacin de una nueva forma de controlar la gestin y por
otro, de la aceptacin de esta nueva prctica.
Basados en lo descrito, el plan de implementacin que se detalla a continuacin,
considera el involucramiento, compromiso y apoyo activo de todos los miembros de la
organizacin.
Para impulsar el cambio ser clave contar con lderes motivadores que faciliten la
instalacin del CMI.
68
Una vez que exista suficiente claridad conceptual del equipo de trabajo, la fase siguiente
es dar a conocer a JRI el sistema de control de gestin, y la importancia que tiene la
participacin y el compromiso de todos sus integrantes para una implantacin exitosa. Aqu se
debe responder a preguntas cmo, Cul es la mejor manera y la secuencia ptima para
desplegar el CMI?
A partir de la premisa de que todo proceso de cambio es un proceso de aprendizaje
organizacional, este punto se convierte quizs en el ms relevante del proceso de implantacin
del CMI en la empresa, ya que conlleva convencer al personal, comprometerlo y hacerlo
partcipe de un desafo que no es menor. Sin embargo, antes de innovar en las prcticas, se
requiere hacer un diagnstico de la cultura organizacional (valores, costumbres, creencias,
habilidades, prcticas), de los procesos y de la capacidad de las personas y los equipos, para
prever y minimizar los obstculos derivados de la resistencia al cambio, ya que al final del da,
la instalacin de esta prctica implicar cambios en las personas, ya sea en sus actitudes, en
sus habilidades o bien, en la forma de trabajar.
69
De igual manera, este plan de implementacin debe hacerse cargo de los cambios de
poder que generar este proceso y quines sern los afectados, anticipndose a los conflictos y
diseando las acciones para que el cambio ocurra en la mejor forma posible. Identificada la
cultura de JRI, se cree que los principales conflictos podran venir de los departamentos/reas
involucradas en la generacin de informacin que hoy no se entrega para la preparacin de los
reportes a la Gerencia.
No obstante, la mayor resistencia podra presentarse en el estamento de ejecutivos de
JRI, como consecuencia de una eventual incomprensin del modelo. El reto que aqu se plantea
es lograr que este grupo entienda, comparta y se apropie de los beneficios de implantar el CMI
y de su contribucin a la cultura de alto desempeo que se ha trazado en la estrategia,
erradicando la prctica de la administracin tradicional que no considera las relaciones causaefecto entre los objetivos y donde cada uno cuida su feudo. Al comunicar la estrategia y
vincularla a las metas personales, el CMI crea una comprensin y un compromiso compartido
entre todos los integrantes de la empresa.
A travs del CMI los colaboradores pueden ver la forma en que sus acciones contribuyen
al logro de los objetivos de la empresa, lo cual obliga a crear canales adecuados y efectivos de
comunicacin que hagan posible que el personal, por medio de la claridad de los temas que les
afectan, puedan sentirse ms involucrados en sus tareas diarias.
Cuando se habla de comunicacin estratgica, se hace referencia esencialmente a
asegurar el entendimiento de la estrategia, de compartir con todos los niveles de la organizacin
los objetivos, metas y proyectos que crearn valor y ayudarn a mantener un crecimiento
sostenido. Una estrategia comunicacional robusta debe, adems de informar, escuchar las
resistencias y obstculos que se van presentando.
Captulo 6
Discusin de Resultados y Conclusiones
5.
CONCLUSIONES Y COMENTARIOS
La existencia de entornos complejos y dinmicos, caracterizados por una gran presin
71
72
A la luz de estos antecedentes, la opcin del Cuadro de Mando Integral es una alternativa
altamente viable de implementar en JRI. La recomendacin de la autora, es poner especial
atencin en los factores fundamentales para una implantacin exitosa como son, entre otros, el
liderazgo que deber ejercer la alta direccin, una buena comunicacin y participacin, la
adecuada constitucin y esfuerzo de los equipos de trabajo, la perseverancia y la disciplina para
ir perfeccionando el mtodo.
Finalmente se sugiere avanzar en la generacin de un Plan de Implementacin y
Monitoreo del Cuadro de Mando Integral, de manera de concretar en el corto plazo este desafo
que se ha impuesto la Gerencia.
73
Bibliografa
6.
NES Y COMENTARIOS
1.
2.
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Boletn de Minera y Metales. Mining Intelligence Series. Business News Americas. Aos
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Octava Conferencia Mundial del Cobre, Santiago, Chile, 2009.
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KAPLAN, Robert S., NORTON, David P. The Balanced ScoreCard: Translating Strategy
into Action. Harvard Business School Press, Boston. 1996.
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KAPLAN, Robert S., NORTON, David P. Strategy Maps: Converting Intangible Assets into
Tangible Outcomes. Harvard Business School Press, Boston. 2004.
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16.
RAYO P., Juan. Ingeniera chilena: el salto internacional. Entrevista en Revista Minera
Chilena, Santiago, Chile, Julio, 2006.
17.
18.
75
Anexos
7.
NES Y COMENTARIOS
76
Anexo A
Aporte de la Minera a la Economa Nacional1
Figura A.1. Participacin de la minera en el PIB Total
350
9%
300
8%
7%
250
6%
200
5%
150
4%
3%
100
2%
50
1%
0%
1990
1995
2000
2005
Precio Cu (cUS$/lb)
2006
2007
2008
70%
60%
60,000
50%
40%
40,000
30%
20%
20,000
10%
0
0%
1990
1995
2000
2005
Exportaciones (MUS$)
2006
2007
2008
2009
Participacin en Exportaciones
35%
300
30%
250
25%
200
20%
150
15%
100
10%
50
5%
0%
1996
2000
Precio Cu (cUS$/lb)
2005
2006
2007
2008
Grficos elaborados a partir de la presentacin El Futuro de Chile en la Minera, Cochilco, Agosto 2009.
Anexo B
reas de expertise de JRI Ingeniera S.A.
Areas de expertise de la empresa
PLANTAS DE TRATAMIENTO DE
MINERAL
Chancado
Molienda
Flotacin
Desaguado
EXPLOTACIN MINERA
DISPOSICIN DE RELAVES Y
RECUPERACIN DE AGUAS
Diseo de instalaciones
Optimizacin y recuperacin de aguas
Transporte de pasta / relaves
espesados
Plantas piloto
Soporte de operaciones
MANEJO DE MATERIALES
Correas
Stockpile
Anexo C
Matriz de Alianzas Estratgicas
Matriz de alianzas estratgicas
DIRECTORIO
COPRIM
75%
ORSA
24.5%
GERENPRO
CONSTRUCCIONES
46%
(Per)
GERENPRO
INGENIERIA
60%
(Per)
DSA
50%
INCOLUR-JRI
22.5%
Servicios de dragado para el mercado sudamericano de las industrias: minera, construccin, recreacin y
medioambiente. Empresa conformada por JRI Ingeniera S.A y Dredging Supply Company Inc. (USA).
INCOLUR
Empresa que aborda todas las especialidades y disciplinas propias de la construccin. Focalizada en
movimiento de tierras, montaje industrial y obras civiles, entre otras actividades.
Alianza para desarrollar proyectos sobre plantas concentradoras. Formada por las empresas ARA y JRI
Ingeniera S.A.
Anexo D
Organigrama de JRI Ingeniera S.A.