Manual de Buenas Prácticas

MANUAL DE
buenas
prácticas
para incrementar la productividad
en procesos de construcción
Realizado por:
Ing. MSCE. Ana Grettel Leandro-Hernández
Colaboradoras:
PhD. Lilliana Abarca-Guerrero e Ing. Ivannia
Manual de buenasHasbum-Fernández
prácticas para incrementar la 1
productividad en procesos de construcción
© 2018
Ana Grettel Leandro Hernández (autora)
Lilliana Abarca Guerrero (colaboradora)
Ivannia Hasbum Fernández (colaboradora)
Primera Versión
Apoyo de estudiantes:
Keilyn Salazar Brenes
Daniela Maroto Calderón
Priscilla Villegas Gómez
Erick Barquero Meneses
Comisión Revisora
Comisión de Competitividad de la Cámara Costarricense de la Construcción.
Este manual fue realizado por el Instituto Tecnológico de Costa Rica. Se agradece la
colaboración de la Cámara Costarricense de la Construcción a través de su Comisión
de Competitividad, lo mismo que la participación de la Ing. Geidel Elizondo V y de los
representantes de las Empresas; Constructora Bilco, Productos de Concreto, R y S
Consultores, G y S Electromecánica, P y P Construcciones y Constructora Alfa, quienes
validaron las causas y buenas prácticas contenidas en este Manual en el Taller: Factores
que afectan la productividad de la mano de obra en proyectos de construcción, realizado el
3 de agosto de 2018 en las instalaciones de la CCC.
Este Manual presenta los puntos de vista de la autora y colaboradoras, no necesariamente
representa la posición de la Cámara Costarricense de la Construcción.
La autora conserva el derecho sobre la obra, por lo que es obligatorio citar la fuente de
origen cuando se utilice información contenida en este manual.
Algunas de las imagenes, gráficos y conceptos incluídos para ilustrar este manual fueron
tomadas por el autor, y otros fueron extraídas de los proyectos de graduación de estudiantes..
2 Manual de buenas prácticas para incrementar la

Contenidos
Introducción ........................................................................................5
Concepto de Productividad........................................................7
Tipos de productividad..................................................................9
¿Qué pretende el Manual

de Buenas Prácticas?..................................................................10
¿Por qué del Manual?..................................................................11
Factores que afectan negativamente la productividad

de la mano de obra en la construcción ..........................12
Buenas Prácticas...........................................................................13
¿Cómo determinar qué factores

están afectando un proceso? ................................................14
Diagrama de Ishikawa ...............................................................15
Diagramas de flujo........................................................................16
Referencias Bibliográficas ......................................................39
Manual de buenas prácticas para incrementar la 3

Introducción
La industria de la construcción, como el mayor empleador industrial del mundo, es un
sector que ejerce un efecto multiplicador en la economía, ya que puede decirse que por
cada trabajo en la construcción se generan dos trabajos más en el mismo sector o en
otras partes de la economía relacionadas con él. Según esta consideración, se puede
afirmar que más del 20% de la mano de obra ocupada puede estar vinculada de alguna
forma a las actividades de la construcción. Esto explica porque la construcción, tal vez
más que cualquier otro sector, es capaz de crear empleo (Idits, 2006).
Directamente en la ejecución de los proyectos de construcción, el recurso humano es el

factor más predominante, razón por la cual su productividad tiene un impacto muy alto
en aspectos como el tiempo de ejecución y en el costo.
Los esfuerzos para producir un mejor rendimiento y aumentar la productividad en la

construcción requieren de una comprensión de los diversos factores que afectan la pro-
ductividad como un camino para comprender el rendimiento del proyecto. Comprender-
los, permite preparar una estrategia para reducir ineficiencias y mejorar la efectividad
del proyecto en actuación (Soekimana et al., 2011).
El impacto negativo que representa el despilfarro de recursos, tanto materiales como de

mano de obra, no solamente afecta al ambiente sino al costo y tiempo de ejecución de
los proyectos y justifica la necesidad de que en los proyectos constructivos se optimi-
cen al máximo todos los recursos involucrados, lo cual está directamente relacionado
con la productividad.
Este manual de buenas prácticas pretende ser una guía para las empresas construc-
toras que tienen dificultad en obtener la productividad esperada en los procesos cons-
tructivos y que han identificado la causa de la baja productividad, al igual que para
aquellas que aún sin medirla quieren tener control en los factores que pueden influir en
la productividad de los procesos que realizan.
Imagen 1. Proceso constructivo de chorrea de losa.

Concepto de Productividad
La productividad, según Serpell (1986) se puede definir como la relación entre lo produ-
cido y los recursos utilizados para generar el producto. A la definición anterior se puede
agregar que esto debe ser bajo el cumplimiento de estándares de calidad, seguridad,
costo y plazo establecidos. Es así como se convierte en un indicador de la eficiencia con
la que se ejecuta un proceso determinado.
Botero y Álvarez (2004) refieren la productividad como una relación entre lo que se pro-
duce y lo que se gasta, en donde se involucra la eficiencia y la efectividad, ya que, según
estos autores, no tiene sentido generar una cierta cantidad de producto si se presentan
problemas de calidad.
La ejecución de un proyecto se puede considerar como un sistema de producción ya

que en los procesos constructivos se da la transformación de recursos para la obten-
ción de productos, que son parte del producto final, el cual puede ser una vivienda, un
edificio, una carretera o alguna otra obra civil.
También, la Oficina Internacional del Trabajo (OIT, 1996) define la productividad como la
relación entre lo producido y el insumo, lo cual, según García (2005), se puede expresar
a través de la siguiente ecuación:
Resultados logrados
Productividad = Recursos empleados
A partir de los conceptos anteriormente citados, podría definirse la productividad en la

construcción como la eficiencia con que los recursos de mano de obra, materiales, equi-
pos, herramientas e información son gestionados durante la realización de tareas y pro-
cesos para obtener un producto final, que cumpla con objetivos definidos previamente
tales como calidad, tiempo costo, seguridad y protección al ambiente (definición del au-
tor basado en la experiencia propia y definiciones previas de otros autores aceptadas).
En la Figura 1, se puede observar la relación que existe entre la eficiencia, efectividad

y productividad en la obtención de las metas a partir de la utilización de los recursos
(Botero y Álvarez, 2004).
Figura 1. Relación que existe entre la eficiencia, efectividad y productividad (Botero y Álvarez, 2004).

La Figura 1 muestra como una alta utilización de los recursos en un proceso efectivo y
eficiente genera una alta productividad y obtención de las metas.
Siendo la productividad un indicador tan importante de eficiencia y eficacia, así como de

la optimización de recursos y considerando que en Costa Rica se estima que la produc-
tividad de los proyectos de construcción, al igual que a nivel mundial, se mantiene baja
comparado con otras industrias, surge la necesidad de estudiar las causas que están
afectando las tareas y procesos de la construcción.
Imagen 2. Proceso constructivo.

Tipos de productividad
Es posible hablar de distintos tipos de productividad a partir de los recursos involucra-
dos en los procesos constructivos.
1. Productividad de la mano de obra: Considerando que el recurso humano es el de

mayor abundancia, podría considerarse el más importante dado que es el que ma-
neja el resto de los recursos.
2. Productividad de los materiales: Se refiere a la optimización en el uso de materiales.

En este tipo de productividad es importante evitar los desperdicios ya que los ma-
teriales presentan un alto costo.
3. Productividad de la maquinaria: Se refiere al rendimiento de la maquinaria. Puesto

que el uso de los equipos se estima en costo por hora, es importante utilizar este
recurso racionalmente y optimizar su uso de tal manera que se reduzcan los tiem-
pos no productivos.
Imagen 3. Proceso constructivo.

¿Qué pretende el Manual
de Buenas Prácticas?
Este manual tiene como objetivo ser una guía de consulta sobre los factores que afec-
tan la productividad de la mano de obra en los proyectos de construcción y las buenas
prácticas son recomendaciones que pueden adoptarse para disminuir el impacto nega-
tivo que sobre la productividad puedan tener algunos de ellos.
Imagen 4. Trabajadores transportando material.

Los transportes son uno de los factores que producen pérdidas
de tiempo y, por tanto, de productividad.

¿Por qué del Manual?
La construcción a nivel nacional e internacional es una de las industrias que tiene ma-
yor aporte a la economía de las naciones, no solamente por la cantidad de empleo que
genera directa e indirectamente, sino porque el desarrollo de un país requiere de la eje-
cución de obras de construcción en todos los ámbitos: es decir vivienda, infraestructura,
industria, comercio y turismo entre otros, lo que justifica la necesidad de incrementar la
productividad de la mano de obra como un elemento clave para la optimización de los
recursos.
Desafortunadamente, se conoce que, comparado con otras industrias la productividad

de la mano de obra de la construcción, se mantiene muy baja al igual que su crecimiento
anual. Esta condición provoca la necesidad de identificar los factores que impiden o li-
mitan su crecimiento, determinar la causa-raíz del problema y proponer soluciones que
ayuden a incrementarla.
Dado que la fuente de información más directa y considerada más efectiva para deter-
minar los factores que afectan la productividad es, preguntar directamente a los traba-
jadores sobre los problemas o condiciones que consideran limitan o dificultan un buen
desempeño; se realizaron entrevistas basadas en un cuestionario el cual se aplicó a 150
personas entre trabajadores, ingenieros y gerentes de proyecto obteniéndose, una serie
de factores los cuales fueron categorizados de acuerdo a la etapa del ciclo de vida del
proyecto donde se considera afectan o generan impacto negativo en la eficiencia de la
mano de obra.
El presente Manual de Buenas Prácticas plantea las causas identificadas y sugiere la

implementación de buenas prácticas.
Es importante mencionar que cada proyecto y proceso de construcción es único, lo cual

es una característica de esta industria que la diferencia de otras, razón por la cual, pro-
cesos y proyectos similares podrían verse afectados por factores diferentes.
Imagen 5. Ejemplo de buenas prácticas. Orden de Materiales.

Factores que afectan
negativamente la productividad de
la mano de obra en la construcción
La productividad de la mano de obra se puede ver afectada por múltiples factores. El
impacto de estos factores puede manifestarse durante el proceso de ejecución aun
cuando las decisiones se tomaron en las etapas de planificación y diseño del proyecto.
El manual contiene cuadros de los factores que afectan la productividad clasificados en

las etapas de planeamiento, diseño y ejecución. A su vez, en cada una de estas etapas
los factores se clasifican como técnicos, administrativos, humano/mano de obra y ex-
terno/ambiental, según corresponda.
Cada proceso y tarea de la construcción puede estar sujeto a la influencia de uno o va-
rios factores simultáneamente. En los cuadros siguientes, al lado del factor identificado,
se anota una o varias recomendaciones de buenas prácticas. La idea es que cuando el
usuario observe que un proceso o tarea está siendo afectado por alguno de estos fac-
tores, considere la implementación de la buena práctica recomendada y posteriormente
mida su impacto.
Imagen 6. Sitio de Trabajo

Imagen 7, 8 y 9. Ejemplos de buenas prácticas.

¿Cómo determinar qué factores
están afectando un proceso?
Como se explicó anteriormente, las tareas y procesos de la construcción pueden ver-
se influenciados por factores que pueden afectar negativamente la productividad de la
mano de obra. Estos pueden variar de acuerdo con aspectos tales como: tipo y comple-
jidad del proyecto, ubicación, tamaño, organización del proyecto, políticas de la admi-
nistración, recursos disponibles y calidad, entre otros. La mejor manera de determinar si
la productividad de una tarea o proceso está siendo afectada, es medirla y compararla
con lo esperado. Sin embargo, las causas que afectan al proceso o tarea son a veces
difíciles de percibir por medio de observación por lo que metodologías tales como la en-
trevista y el cuestionario aplicado a los involucrados en el proceso o tarea, se convierte
en una excelente forma de obtener la información.
Por esta razón, se recomienda como procedimiento, realizar diagnósticos en tareas y

procesos que se estime pueden estar presentando problemas de baja productividad.
Estos diagnósticos incluyen medir la productividad, investigar por medio de cuestio-
narios o consultas directas a los involucrados que consideran pudiera estar afectando
el proceso o tarea, identificar en el Manual de Buenas Prácticas, la buena práctica re-
comendada, implementarla y medir nuevamente para determinar si tuvo un impacto
positivo y la productividad incrementó.
Una herramienta importante para representar las causas de la baja productividad y

cómo estas pueden estar relacionadas a problemas con los materiales, los equipos,
el método, el diseño de sitio, el ambiente o los recursos humanos, es el diagrama de
Ishikawa.
Similarmente, es importante previo al análisis del proceso, establecer las tareas que
lo componen y su secuencia. De esta manera es posible relacionar el problema con la
tarea que está siendo afectada. Una herramienta muy útil para representar el proceso y
sus tareas, es el diagrama de flujo.
Imagen 10. Ejemplos de buena práctica en la construcción de una pared de mampostería.

Diagrama de Ishikawa
El diagrama de Ishikawa es conocido también como diagrama de causa-efecto o de
pescado por su forma la cual asemeja la figura de un pescado. Según Niebel (2009) fue
desarrollado por Kauro Ishikawa en los años cincuenta para un proyecto de control de
calidad. Este diagrama establece que inicialmente se debe definir la ocurrencia de un
determinado evento no deseable, que correspondería al efecto o cabeza del pescado y
posteriormente unidas a la columna vertebral se van creando las espinas en donde se
establecen las causas de dicho evento.
Mediante Diagramas de Ishikagua o de causa-efecto, es posible representar gráfica-

mente la relación cualitativa de los factores que pueden contribuir a la generación de
un efecto determinado (Fundebiq, sf). Este diagrama es muy útil para la formulación de
teorías sobre las causas que dan origen a un determinado efecto y establecer posibles
soluciones al problema presentado.
En el caso de los procesos de construcción, esta técnica permitirá establecer las causas
más comunes que dan origen a la disminución de la productividad, identificar dónde es-
tán presentes y de esta manera establecer soluciones. La Figura 2, muestra un ejemplo
del uso del Diagrama de Ishikawa para identificar las causas de baja productividad en
un proceso colocación de la armadura de techo.
AMBIENTE MÉTODO MAQUINARIA
ATRAZOS EN LA GRÚAS NO
ATRAZOS CON LAS COLOCACIÓN DE DE USADAS POR
LLUVIAS EN EL PROCESO CERCHAS MUCHO TIEMPO
DE SOLDADURA
DEBEN DESMONTARLAS
PARA QUE SE AJUSTEN LAS GRÚAS CON LAS QUE
LA SOLDADURA SE DA AL AL TAMAÑO SE MONTAN LAS CERCHAS
AIRE LIBRE POR LAS REQUERIDO DEBEN ESPERAR MUCHO
DIMENSIONES DE LAS TIEMPO SIN USO
CERCHAS ATRAZOS EN
COLOCACIÓN DE TECHO
DEBEN ESPERAR LA
COLOCACIÓN DE MUCHAS BAJA
OBRAS PREVIAS
PRODUCTIVIDAD
EN COLOCACIÓN
NO PRODUCTIVIDAD
DE ARMADURA DE
ATRAZO EN MONTAJE EN SOLDADODE TECHO
DE CERCHAS
TRABAJADORES TIENEN
LOS TAMALLOS DE CERCHAS NO MUCHO TIEMPOS LIBRES
ERAN COMPLETAMENTE EXACTOS
PÉRDIDAS DEBIDO A
LA DISTRIBUCIÓN DE
CUADRILLAS
MUCHOS ENCARGADOS
RESPECTO A LA CANTIDAD DE
SOLDADORES
MATERIALES MANO DE OBRA
Figura 2. Diagrama de Ishikawa de la colocación de la armadura de techo

Diagramas de flujo
Los diagramas de flujo corresponden a uno de los métodos más comunes de represen-
tar procesos, gracias a su facilidad de construcción e interpretación. Sin embargo, es
necesario tener en cuenta que existe una simbología asociada a ellos y que cada una
representa una acción específica (Ramonet, 2013).
Según el Mideplan (2009), un diagrama de flujo corresponde a una representación gráfi-

ca de un algoritmo o de una secuencia de acciones. Se construyen a partir de la utiliza-
ción de símbolos, como se muestra en la figura 3, cada símbolo representa una acción
específica y se conectan por medio de flechas para indicar la secuencia de la operación.
Figura 3. Simbología utilizada para la construcción de diagramas de flujo. (Mideplan, 2009)
La utilización de estos diagramas presenta varias ventajas en el entendimiento del

proceso necesario para llevar a cabo una operación, entre estas ventajas el Mideplan
(2009) menciona:
• Favorece la compresión del proceso al ser mostrado como un dibujo, esto debido
a que el cerebro humano reconoce más fácilmente las imágenes en comparación
con el texto.
• Permite identificar problemas que se dan durante el proceso y establecer condicio-

nes de mejora.

• Los diagramas de flujo se consideran una excelente herramienta para la capaci-
tación de empleados. A continuación, la Figura 4, representa un diagrama de flujo
para la chorrea de un proceso de construcción de un entrepiso.
Figura 4. Diagramas de Flujo de un entrepiso
La Figura 5, representa el diagrama de flujo de la confección de la armadura y chorrea

para un contrapiso.

Figura 5. Diagrama de flujo de la confección de la armadura y chorrea para un contrapiso.

A continuación se presentan los factores que afectan la productividad de la mano de
obra en proyectos de construcción y las buenas prácticas recomendadas por un autor.
Las buenas prácticas que no poseen referencia corresponden a recomendaciones de la
autora de este manual.1
PLANEAMIENTO
TÉCNICO
VARIABLES BUENAS PRÁCTICAS
• Prever las condiciones bajo las cuales se desarrollará la obra.8
• Tener un plan de acción inmediato en caso de condiciones críticas. 8
• Recolectar información referente al lugar de emplazamiento, ya sea
mapas geológicos, estudios anteriores, antecedentes de problemas
Condiciones geotécnicos en el lugar, pruebas de laboratorio para recrear con la
del suelo mayor concordancia posible las condiciones del sitio.27
• En proyectos de gran envergadura, analizar características geológi-
cas como tipo de rocas, estructuras, discontinuidades, campos de
esfuerzos regionales, condiciones hidrogeológicas, condiciones geo
mecánicas del macizo, fallas.28
• Realizar los estudios de suelo correspondientes
Falta de
modulación • Realizar modulación de los espacios.
y estandari- • Considerar la estandarización e industrialización de elementos.
zación
DISEÑO
TÉCNICO
• Tener una buena planificación para distribuir la construcción en etapas
y a su vez pensar que el diseño de sitio contemple, movimientos de ma-
quinaria y personal para acercarse al nivel óptimo de productividad.55
Tamaño de la • Seleccionar métodos de construcción que simplifiquen los procesos
obra constructivos.
• Desarrollar matrices de peligro que permitan visualizar el riesgo pre-
sente en los métodos constructivos a seleccionar y tomar este indica-
dor como una herramienta de planificación.
• Implementar filosofías y metodologías como el Building Information
Modeling (BIM) y Lean construction. Haciendo uso de esto, realizar
una planificación de obra en la cual se pueden integrar y trabajar en
Grado de conjunto las diferentes disciplinas de diseño.25
coordinación • Aplicar conceptos de integración del diseño y la construcción.
entre las dis-
• Promover el trabajo en equipo.
ciplinas de
diseño • Asegurar un sistema de comunicación ágil y efectivo entre los partici-
pantes.
• Verificar que los diseños de las diferentes disciplinas coincidan y no
interfieran entre ellas.
Nivel de • Implementar un Modelo Analítico de Dificultad de Construcción.97
complejidad • Aplicar Lean Construction en la etapa de diseño.
del proyecto • Diseñar para promover la optimización de recursos.
1 Las buenas prácticas están referenciadas según la fuente.

Cumplimien- • Verificar que el diseño cumpla con la reglamentación, normativa y có-
to de las dis- digos establecidos.
posiciones • Realizar hojas de verificación y cumplimiento para garantizar que el
legales proyecto está a derecho.
• Hacer una buena planificación de los requisitos de control y coordinación.15
• Determinar cuáles son las metas y objetivos más importantes.15
• Identificar y seleccionar la estructura organizativa que mejor se ade-
cue a las condiciones en campo y de la empresa.15
• Contar con personal capacitado para desarrollar proyectos en am-
Complejidad
bientes complicados u obras de alta complejidad.15
del método
de construc- • Analizar la posibilidad de prefabricación para tener mayor control de la
ción calidad y facilidad en los procesos constructivos
• Seleccionar métodos constructivos que cumplan con parámetros de
seguridad y protección al ambiente para evitar atrasos por denuncias
o cuestionamientos.
• Seleccionar métodos constructivos simples en el diseño y preferible-
mente modulares que simplifiquen los procesos.
• Implementar la estandarización en las dimensiones de las paredes
desde el proceso de planificación.7
• Realizar un diseño de obra que contemple las dimensiones de los ele-
Falta de mo-
mentos con que se construyen.
dulación en
las dimen- • Estandarizar los elementos.
siones de los • Seleccionar sistemas de formaleta modulares.
elementos
• Diseñar utilizando la modulación como un principio básico.
• Seleccionar materiales que faciliten la modulación de los elementos y
los procesos constructivos.
Tipo B (Material y Equipo)
• Solicitar a los proveedores pruebas de laboratorio de los materiales
Calidad de que se van a utilizar en la construcción de esta manera se garantiza
los materia- que los materiales que se utilizarán son de calidad.
les • Contar con registros de proveedores que suplan servicios y materiales
de calidad.
• Seleccionar métodos y constructivos y materiales que no se vean

Condiciones afectados por condiciones climáticas desfavorables.93
Ambientales: • Considerar que en la construcción se utilicen equipos que no se vean
(Temperatura afectados por cambios climáticos tales como grúas, andamios, esca-
alta / baja, leras93
alta hume-
dad, fuertes • Evitar la realización de procesos bajo la lluvia.
vientos) • Planificar que la obra se construya tomando en cuenta cambios cli-
máticos para evitar atrasos.
• Realizar un estudio de suelo completo, estudio hidrogeológico y dise-
Nivel freático ñar un sistema para evacuación de aguas, en caso necesario.46
alto • Realizar estudios geotécnicos detallados para conocer el comporta-
miento del suelo con mayor detalle. 48

Distancia en- • Considerar el diseño de campamentos cercanos al lugar de trabajo, en
tre las obras caso de no contar con recurso humano de la zona.55
de construc-
ción y la vi- • Realizar contratos privados de transporte colectivo con autobuseros
vienda de los de la zona en la cual se desarrolla el proyecto para que llegue a un
trabajadores punto céntrico.55
PLANEAMIENTO PREVIO A LA CONSTRUCCIÓN
• Realizar planos de taller, menos específicos que los de diseño,
Claridad de las que sean sencillos de interpretar para los trabajadores y que
especificaciones contengan detalles constructivos de cómo realizar las labores.34
técnicas (malen-
tendidos) • Realizar una revisión de la documentación existente previo a la
construcción.•
• Considerar dentro de la etapa de planificación, la elaboración de
un histograma de mano de obra. 55
• Contar con una planificación que permita distribuir la construc-
ción en etapas y que el diseño de sitio de estructuras tempora-
les considere, movimientos de maquinaria y personal que per-
Tamaño de la obra mita acercarse al nivel óptimo de productividad. 55
• Planificar y asignar los recursos necesarios en cada proceso de
tal manera que no haya faltantes de equipo, ni material.
• Aplicar herramientas técnicas como el análisis de recorrido para
evitar tiempos muertos por transportes y desplazamiento.
• Realizar un diseño de obras temporales bien planificado.
• Utilizar la gestión profesional de proyectos como herramienta
para definir los alcances, costo y tiempo de cada parte del pro-
yecto. 26
• Utilizar programas de control de documentos.57
• Dedicar tiempo para organizar los archivos, asignar espacios de
Grado de coordina- guardado y definir reglas para la gestión de documentos.57
ción entre las disci-
• Contratar a un especialista en caso de que el proceso de orden•
plinas de diseño
amiento del lugar de trabajo se dificulte.57
• Gestionar una comunicación fluida entre todos los participantes.
• Coordinar el trabajo entre las cuadrillas de la constructora y de
los subcontratistas.
• Documentar el trabajo de los participantes.
• Generar un Modelo Analítico de Dificultad de Construcción.97
• Establecer metodologías de trabajo como el Last planner para el
Nivel de compleji- control y seguimiento de los procesos.
dad del proyecto • Seleccionar personal clave (ingenieros residentes y maestros
de obra) que reúnan las competencias necesarias para guiar el
proyecto.

• Considerar dentro de la planificación, las condiciones del cami-
no y acceso en las distintas épocas climáticas.54
• Considerar como parte del presupuesto una partida que cubra la
mejora y el mantenimiento de la vía para asegurar el tránsito de
la maquinaria y demás vehículos, de manera tal que no se vea
Acceso restringido afectada la planificación o plazos del proyecto. 54
al sitio • Asegurar que los trabajadores puedan tener los medios de ac-
ceso al sitio de trabajo.
• Planificar las entregas de materiales para que no se den atrasos
por condiciones adversas en el sitio de trabajo.
• Planificar la construcción de estructuras temporales como
puentes de ingreso en caso necesario.
• Realizar una buena planificación de los requisitos de control y
coordinación.15
• Determinar cuáles son las metas y objetivos más importantes.15
• Identificar y seleccionar la estructura organizativa que mejor se
Complejidad del adecue a las condiciones en campo y de la empresa.15
método de cons-
trucción • Contar con personal capacitado para desarrollar proyectos en
ambientes complicados u obras de alta complejidad.15
• Capacitar a los trabajadores sobre los métodos constructivos
• Contratar personal con experiencia y conocimientos de los mé-
todos constructivos a utilizar.
HUMANO / MANO DE OBRA
• Invertir más en elementos de retribución emocional buscando
cumplir los objetivos de la empresa simultáneamente con los
objetivos del trabajador, generando beneficios y mejorando las
relaciones profesionales.74
• Implementar conceptos de trabajo como “high involvement
workplace” y “high perfomance wokplace”; el primero más
orientado a la participación en equipos semiautónomos. El se-
gundo concepto contiene más tipos de incentivos individuales
relacionados a equipos de proyectos especiales multifunciona-
Motivación del tra- les para distintos fines. Ambos buscan que la persona se vea no
bajo tanto como un individuo sino como un conjunto y la motivación
y las funciones entre otros, vayan de la mano con esta nueva
conceptualización.
• Cumplir con salarios establecidos por la ley.
• Planificar que la obra se lleve a cabo tomando en cuenta méto-
dos y sistemas constructivos que sean seguros para los traba-
jadores
• Definir que en el diseño de sitio se incorporen las estructuras
necesarias para promover la convivencia sana de los trabajado-
res.

ADMINISTRATIVO
Tipo A (Gestión o
Motivación)
• Implementar herramientas como el Last Planner System y paquetes
de cómputo que permitan medir el avance real logrado, de esta ma-
nera los subcontratistas pueden tomar medidas correctivas en caso
necesario.54
• Coordinar actividades de los subcontratistas dentro del proyecto con
el resto de equipos de trabajo.
Mala planeación
• Considerar la posibilidad de trabajos nocturnos y proveer las con-
diciones adecuadas para que el trabajo que se realiza cumpla con
requerimientos de calidad.
• Establecer planes de obra y dar control y seguimiento a los mismos.
• Desarrollar herramientas de control y seguimiento que permitan co-
rregir errores o desbalances en el momento que estos ocurren.
• Brindar acceso a vestidores y baños, a no más de 7m del sitio de
trabajo y a su vez considerar su mantenimiento.31
• Proporcionar la cantidad de servicios sanitarios, duchas y la-
vamanos de acuerdo con la cantidad de trabajadores; espacio
para primeros auxilios, con un espacio de al menos 3 m2 y que
se pueda acostar una persona, botiquín completo con fácil ac-
ceso; comedor y áreas para los tiempos de descanso, con espa-
Falta de servicios cio suficiente para albergar a la totalidad de los trabajadores o
básicos (comedor, a parte de ellos dependiendo de cómo sea la logística para los
sanitarios) tiempos de comidas.31
• Proporcionar agua potable, el acceso a ella no debe ser difícil
para ningún trabajador.
• Acondicionar sitios donde los trabajadores puedan guardar sus
pertenencias.
• Asegurar que el comedor cumpla con las normas higiénicas bá-
sicas tal como permitir el lavado de manos.
Imagen 11 y 12. Ejemplos de malas prácticas versus buenas prácticas.

Tipo B (Material y
Equipo)
• Colocar las bodegas de herramientas en lugares estratégicos de
manera que sean fácilmente accesibles y cercanas a los lugares
de trabajo.13
• Cumplir con el pago a los proveedores de materiales y servicios.
Escasez de mate-
• Asegurarse que se cuenta con los equipos y materiales necesa-
riales, herramientas
rios.
o equipos
• Comprar equipos y herramientas de calidad y de fácil manteni-
miento.
• Brindar capacitaciones a los empleados sobre el uso correcto
de los equipos y herramientas.
EJECUCIÓN
TÉCNICO
• Establecer accesos despejados que mejoren la circulación con-
tinua de los obreros para el trasiego de material.19
• Establecer una jerarquía de usos de equipo y materiales basado
en la importancia y prioridad de las actividades a realizar.19
Mal diseño del sitio
• Asignar sectores de trabajo para subcontratistas en función del
espacio y seguridad del sitio.19
• Realizar trazados que favorezcan la efectividad del tiempo de
construcción.19
• Solicitar informes periódicos establecidos por la junta de resi-
dentes, así como informes diarios junto con la bitácora, donde
se registre la actividad diaria de la obra (llegada de material, vi-
sitantes, condiciones climáticas, entre otros), con el objetivo de
tener un control más estricto de la obra; se recomienda que, si el
ingeniero no cumple con los informes establecidos, se le multe
por incumplimiento de los deberes.35
• Implementar una serie de planes que ayuden con la gestión y
control dentro del proyecto70:
Falta/retraso de 1. Plan de obra.
inspección y su- 2. Plan de gestión o dirección del proyecto.
pervisión por el
ingeniero(a) 3. Plan de implementación de la obra.
4. Plan de apoyo logístico a la obra.
5. Establecer planes de inspección.
6. Plan de calidad de la realización de la obra y su plan de pun-
tos de inspección asociado.
7. Plan de seguridad.
8. Plan de mitigación del impacto ambiental.
• Establecer mecanismos de control e inspección que permitan
establecer correcciones a tiempo.

• Establecer rutas bien demarcadas y delimitadas para el tránsito
Acceso restringido peatonal de forma tal que el empleado perciba que se respeta y
al sitio vigila su integridad física.54
• Velar porque se cumplan las políticas establecidas.
• Llevar a cabo un buen control de la obra, supervisión y planea-
miento de la ejecución.41
• Establecer sistemas de gestión de la calidad.
• Realizar planos de taller detallados sobre los elementos a cons-
Errores en la ejecu- truir.
ción de los proce- • Implementar mecanismos de sanción en caso de errores volun-
sos constructivos tarios.
• Asegurarse que el personal tenga los conocimientos y experien-
cia necesarios para realizar los procesos con calidad.
• Estandarizar los procesos.
• Capacitar al personal.
• Tener un plan de acción inmediato en caso de condiciones críti-
cas, tales como: lluvia excesiva que produzca erosión, observa-
ción de agrietamientos peligrosos o deslizamientos.
Condiciones del
• Procurar establecer drenajes alrededor del sitio para evitar inun-
suelo
daciones en caso de lluvia.
• Procurar que no haya desperdicio de agua, para que no se den
condiciones de suelo difíciles.
• Contar con director técnico dentro de la obra, que se encargue de
verificar que todos y cada uno de los procesos que componen
la obra, cumplan con las disposiciones legales establecidas que
apliquen en un proceso constructivo.
• Contar con un diseño de sitio previo al inicio de la obra.
• Asegurar que se cuenta con los requerimientos y servicios bási-
cos.
• Ubicar la oficina en una zona estratégica donde el encargado
Ausencia de plani- pueda supervisar muchos de los procesos que se desarrollen en
ficación de traba- la obra.14
jos preliminares • Verificar que se cuente con un suministro constante de los servi-
cios de agua y electricidad, para ello la constructora deberá tra-
mitar los permisos necesarios para obtener estos servicios.14
• Dividir cada una de las operaciones principales en actividades,
procesos y tareas.94
• Asignar recursos humanos y materiales a cada una de las activi-
dades, procesos y tareas establecidas.94
• Realizar una revisión de la planificación realizada, enfocándose
en el orden de las actividades.94

• Identificar el objetivo de la obra por medio de una motivación
respaldada por los cambios y beneficios que conllevaría su rea-
lización.23
• Organizar equipo técnico y administrativo para una mayor clari-
dad de los alcances que respaldan el cambio durante la ejecu-
ción del proyecto.23
• Definir de manera concisa desde un inicio como se debe proce-
der para implementar en la planeación los cambios requeridos
Órdenes de cambio en la obra.
23
• Empoderar e informar constantemente al equipo de trabajo para

que se sientan parte de los cambios y su motivación se manten-
ga alta durante sus labores.73
• Mantener una comunicación constante con el cliente y determi-
nar el alcance de la obra antes de iniciar.42
• Documentar los cambios y calcular sus costos.
• Establecer políticas para el manejo y administración de las órde-
nes de cambio.
• Mejorar las habilidades técnicas y gerenciales de los encarga-
dos del diseño de sitio, mediante capacitaciones a largo y corto
plazo.9
• Ser cuidadoso a la hora de programar la distribución de los re-
Desorden del sitio cursos en el espacio, con el fin de evitar choques e interrupcio-
nes entre trabajadores.10
• Implementar un diseño de sitio en función del alcance del pro-
yecto, complejidad, ubicación, composición del equipo y estrate-
gia de ejecución.84
• Elaborar un diseño de sitio antes del inicio del proyecto
• Asignar espacios de trabajo a los subcontratistas de acuerdo a
las prioridades del proyecto.
• Tratar de llevar al sitio los elementos ya construidos. Utilizar la
Espacios reducidos prefabricación de elementos fuera del sitio de trabajo
de trabajo • Tener los espacios de trabajo muy bien definidos para evitar
aglomeraciones y desorden en el sitio.
• Ubicar terrenos o viviendas aledañas que puedan funcionar
como bodegas, oficinas, comedores o sitios de almacenamiento
de equipos, en caso necesario.
• Emplear el uso de grúas torre para la movilización agilizada de
material.52
• Crear espacios de almacenaje de herramientas, lo más cercano
Largas distancias posible al lugar de ejecución de la actividad.52
de desplazamiento • Emplear el diagrama de hilos o diagramas de recorrido, para
analizar y controlar los movimientos de materiales y trabajado-
res, con el fin de disminuirlos.85
• Realizar diseño de puestos de trabajo.

• Seleccionar personal capacitado para que ejecute las labores
correctamente.
• Comprar materiales de calidad comprobada.
• Utilizar equipos y herramientas de calidad.
Falta de calidad de • Establecer mecanismos de inspección como por ejemplo hojas
los elementos de verificación.
• Verificar que exista un sistema de gestión de calidad que se
cumpla.
• Establecer contratos con los proveedores que aseguren la cali-
dad de equipos y materiales.
• Analizar el tipo de proyecto que se va a realizar, determinar ade-
cuadamente las horas hombre, requeridas para las tareas, para
así seleccionar un tamaño de cuadrilla adecuado.48
• Crear simulaciones mediante software u otras herramientas.
• Establecer los tiempos de duración de una tarea y de acuerdo
con las conformaciones usuales de equipos de trabajo (cuadri-
llas) compuestos por operarios y ayudantes, desarrollar una me-
Tamaño inadecua-
todología para optar por la cuadrilla que produzca menor des-
do de cuadrilla
perdicio de tiempo (cuadrilla óptima) en la ejecución del trabajo
encomendado.79
• Aplicar la metodología de balance de cuadrillas para distribuir
equitativamente el trabajo entre los miembros de la cuadrilla.
• Medir productividad y rendimientos de los trabajadores para es-
tablecer tamaños adecuados de cuadrilla de acuerdo a su des-
empeño.
• Aplicar filosofías como Total Quality Management (TQM), la cual
promueve la importancia de la calidad, del trabajo en equipo, del
liderazgo, la comunicación interpersonal, de las habilidades para
solución de problemas y habilidades técnicas relacionadas al
trabajo.
Falta de calidad en • Establecer capacitación continua.
el proceso cons-
tructivo • Aplicar filosofías de trabajo como Lean Construction.
• Establecer sistemas de control de calidad.
• Implementar un sistema de multas por trabajos mal realizados.
• Capacitar a los trabajadores.
• Estandarizar procesos.
• Crear planos constructivos claros con el fin de guiar a los ope-
rarios a realizar los procesos constructivos de una forma más
óptima y eficaz.6
• Impartir charlas técnicas por los proveedores de la obra en eje-
Exceso de trabajo cución; de esta manera los obreros se sentirán identificados con
misceláneo los materiales y equipos con los que trabajan.88
• Diseñar los procesos constructivos.
• Analizar mediante diagramas de flujo los procesos y las secuen-
cias y asignación de recursos.

• Establecer mecanismos de control de avance y calidad de los
procesos.
• Utilizar herramientas de control como las hojas de verificación
• Realizar diagramas de flujo que indiquen las tareas y la secuen-
cia lógica de las mismas.
• Poseer un adecuado control de costos, el cual incluye, gastos,
facturas, pagos etc.69
Falta de control en • Inspeccionar diariamente los procesos constructivos.69
la realización de ta- • Coordinar el traslado de paneles de formaleta una vez removi-
reas constructivas dos de los muros y columnas, lo que permitirá agilizar el inicio
del proceso de colocación de obra falsa y otras actividades, ade-
más, evitará invertir tiempo en acomodar los elementos para ha-
cer espacio.
• Retirar el equipo alquilado lo antes posible.
• Confirmar que los materiales como vigas y losas prefabricados
lleguen a la obra de acuerdo con las especificaciones
• Disminuir la rotación de personal.
• Verificar que la calidad de los materiales sea la establecida en
planos y especificaciones.
• Establecer sistemas de calificación de proveedores donde uno
de los aspectos principales sea el control de la calidad de los
Calidad de los ma- trabajos realizados.
teriales
• Capacitar a la persona que recibe los materiales sobre aspectos
de calidad.
• Establecer hojas de verificación para revisar la calidad de los
materiales.
HUMANO / MANO DE OBRA
• Asignar al personal tareas en periodos de corta duración, consi-
derando la distribución de estas asignaciones de forma lógica,
acorde con las habilidades de los trabajadores.
• Delimitar las tareas por semana o por periodos que permitan una
supervisión periódica y efectiva.
• Establecer equipos de trabajo con capacidades que permitan
realizar las tareas en forma consecutiva y ordenada.64
• Definir el trabajo, en detalle, de las tareas a realizar, acotar los te-
mas, los pasos a seguir y los resultados a entregar. Antes de co-
Falta de definición menzar a trabajar, es recomendable hacer un listado punto por
de flujo de trabajo punto sobre el trabajo a realizar, y pedir al cliente que lo confirme
para así ir sobre seguro.64
• Crear un cronograma de trabajo para definir y fijar qué se va a
hacer cada día y cuánto tiempo se destina a cada tarea hasta
completar el proyecto, sino que además permite prever posibles
retrasos y ajustar las fechas para que no haya problemas con los
deadlines (fecha límite).64
• Establecer tareas por etapas dividiendo el proceso en pequeñas
etapas, sub-tareas o hitos para que el cliente apruebe cada paso
y se pueda seguir avanzando en función a la retroalimentación.64

• Gestionar programas de capacitación periódicamente.29
• Identificar líderes positivos en el proceso.
• Impartir clases magistrales y charlas utilizando recursos elec-
Características de trónicos con el fin de capacitar a los colaboradores dentro del
la mano de obra proyecto.29
• Impartir capacitación a los empleados es una de las formas de
mejorar la atención a clientes, evitar errores costosos, mantener
a la compañía en un nivel competitivo y, por supuesto, aumentar
las ganancias de la misma.58
• Velar por que el lugar de trabajo sea cuidadosamente concebido
para que las actividades a realizar se desarrollen de manera se-
gura y saludable, donde se incluyan las pausas necesarias para
el descanso y la disminución de la fatiga acumulada.36
• Brindar un espacio de esparcimiento a los trabajadores, donde
puedan desarrollarse como individuos por fuera del trabajo, ya
que esto puede proporcionar la oportunidad para la relajación,
recreación, crecimiento personal y logro de una meta; y todos
estos factores unidos, pueden dar como resultado el aumento
de la productividad de los empleados.36 37
• Aplicar las medidas de seguridad y protección de la salud de los
Fatiga trabajadores.86
• Diseñar el trabajo y el puesto de modo adaptado al trabajador y
sus peculiaridades.86
• Adquirir el mobiliario, herramientas, útiles, programas apropia-
dos para la actividad y, en general, proveer el conjunto de ele-
mentos adecuados que configuran el equipamiento, incluida la
información y documentación que se maneja y el tipo de soporte
de esta información.86
• Dotar del personal necesario para la realización de las tareas en
los servicios.86
• Crear sistemas de rotación y horarios flexibles.86
• Estipular reconocimientos ante el cumplimiento de deberes con
méritos, fomenta un ambiente de atención entre los subordina-
dos por medio de la identificación de las buenas prácticas.24
• Proponer retos entre los empleados así se logra la motivación y
buenas prácticas durante la realización de labores.24 • Esta-
La motivación del blecer actividades de unión de grupo, reconocimientos por al-
trabajo canzar hitos especiales según programación de la obra.55
• Entregar reconocimientos como almuerzos, cenas o premios
representativos, cuando se requieran esfuerzos adicionales por
parte del personal.55
• Implementar sistemas de comunicación directa para evitar mal-
entendidos.
• Establecer una buena y respetuosa relación entre patrono y tra-
Estrés motivado bajador.68
por jefes • Otorgar incentivos relacionados a la productividad y el desem-
peño.68

• Realizar actividades programadas para aumentar el sentido de
responsabilidad entre los subordinados para el control de las ac-
Puntualidad ciones diarias.20
• Aplicar sanciones ante el incumplimiento de lo pautado en el
contrato referente a la puntualidad.20
• Mejorar las condiciones y del medio donde se desarrollan las
tareas para evitar ambientes ruidosos, mal ventilados, con de-
ficiente infraestructura para necesidades básicas (comedores,
por ejemplo).3
• Implementar mecanismos y sistemas que ayuden en las situa-
ciones que ocasionan estrés.38
• Intensificar en las medidas dirigidas a la prevención de acciden-
Ausentismo tes.38
• Generar espacios de diálogo específicos que permitan atender
las situaciones referidas a algunos problemas personales que
puedan tener los trabajadores.
• Establecer un mecanismo de control de ausencias.
• Implementar sanciones en caso de no ser justificadas las au-
sencias, inclusive aplicar medidas legales en caso de ameritarlo.
• Establecer reglas o posibles amonestaciones a aquellos que in-
curran en desobediencias o en conductas fuera de lo indicado.54
• En caso de la realización de actividades complejas que requieren
gran cantidad de esfuerzo por parte del trabajador, procurar es-
tablecer trabajo en jornadas.54
• Establecer dentro de la planificación del proyecto las zonas de
Cantidad de des- descanso y que estas estén lo más cerca posible de las áreas de
cansos y duración trabajo para evitar pérdida en productividad o tiempo efectivo de
los trabajadores debido a largos traslados a las zonas de des-
canso o comida 54
• Procurar que los trabajadores se alejen del sitio de trabajo du-
rante los descansos para que logren reponer fuerzas.
• Acondicionar un área provista de asientos y protegida de los ra-
yos del sol para los períodos de descanso.
• En caso de corroborarse algún tipo de acoso laboral, discrimina-
ción o inequidad de condiciones dentro de las relaciones labora-
les que se llevan a cabo, el empleador está en su obligación de
llevar a fondo una investigación y actuar de acuerdo a lo estable-
cido en la legislación.16
Relaciones labora-
• Cuando exista alguna disputa entre alguno de los participantes
les problemáticas
del proyecto, el empleador debe implementar procedimientos
para la resolución de conflictos buscando mantener una buena
relación de trabajo.16
• Definir políticas de asistencia, de esta manera los empleados se-
rán más responsables con el cumplimiento de horarios.16

• Establecer metas de productividad diarias, de manera que los
trabajadores tengan que esforzarse y aprovechar al máximo el
tiempo.12
• Estipular términos que restrinjan el uso del teléfono celular den-
tro del área de desde el contrato.30
• Aplicar sanciones acorde a lo establecido en el artículo 72 inci-
so a) del Código de Trabajo, el cual indica la prohibición para el
trabajador de abandonar el trabajo en horas de labor sin causa
justificada o sin licencia del patrono.31
• Supervisar de manera constante el trabajo realizado por los co-
laboradores.44
• Otorgar incentivos o remuneraciones por un buen desempeño
con el fin de aumentar la motivación y disminuir la ociosidad.44
• Considerar que los trabajadores puedan disponer de sus tiem-
pos de descanso reales, sin necesidad de consumir parte de este
tiempo en traslados o esperas por falta de planificación en las
condiciones de sitio, por ejemplo: traslados al comedor desde su
Tiempos de inacti- punto de trabajo, ausencia de ascensores en caso de edificios de
vidad varios pisos.
• Incluir dentro de la capacitación para el trabajo las instrucciones
de no interrumpir a otros trabajadores durante una fase crítica
de la tarea o del proceso, así como tener los manuales de ins-
trucciones y las guías de procedimientos en el sitio de trabajo
para contestar preguntas frecuentes y eliminar así la necesidad
de interrumpir o distraer a otros trabajadores.67
• Asegurarse de que el teléfono celular esté ajustado a bajo volu-
men o en silencio.
• Para maximizar la seguridad y rendimiento en el trabajo no de-
ben contestarse el teléfono ni a los correos electrónicos cuando
se esté efectuando una tarea.67
• Usar como técnica el aprendizaje a través de la práctica.95
• Alentar el intercambio de experiencia entre los trabajadores.95
• Diseñar correctamente los puestos de trabajo.95
• Mejorar las condiciones y el medio ambiente de trabajo.95
• Planificar la secuencia lógica de actividades, procesos y tareas.
• Detectar si el trabajador está teniendo mal desempeño y hablar
con él para determinar qué tipo de problema presenta, seguida-
mente, establecer si es una situación que se pueda solucionar
Problemas perso- con algún tipo de motivación o visita de un médico.43
nales o de salud • Mantener una comunicación abierta con los colaboradores de la
obra.43
• Fomentar el respeto, la tolerancia e integración entre compañe-
ros. 71
Confianza en el
• Incentivar al trabajador a participar de capacitaciones para au-
trabajo que se de-
mentar su conocimiento.
sarrolla

• Crear programas de capacitación e involucrar a los empleados
de mayor edad, los cuales tendrán el criterio suficiente para for-
mar empleados que no cuentan con experiencia.53
• Dar la posibilidad de acceder a puestos de trabajo diseñados a
personal de edad avanzada.96
Aumento en la • Generar métodos de trabajo flexibles de acuerdo a capacidades
edad de los traba- y habilidades.96
jadores
• Valorar la experiencia de los colaboradores.96
• Diseñar puestos de trabajo de acuerdo a condiciones del traba-
jador y antes del proceso.96
• Promover la salud y seguridad en el lugar de trabajo mediante el
diseño de puestos de trabajo.96
ADMINISTRATIVO
Tipo A (Gestión o
Motivación)
• Contar con un líder que se mantenga abierto a sugerencias y crí-
ticas constructivas acerca de su forma de trabajar y de dirigir.4
Falta de liderazgo • Mantener interés en cada empleado, hacerlos saber de su im-
de los encargados portancia para el proyecto y que se sienta parte del mismo para
de la construcción que el compromiso sea mayor y los resultados mejores.4
• Establecer los mecanismos de cambio necesarios para el buen
funcionamiento de las actividades.90
• Realizar visitas al proyecto al menos una vez a la semana.49
Falta de supervi- • Hacer un uso correcto de los medios de comunicación a su al-
sión y control del cance, principalmente de la bitácora de obra.80
trabajo • Establecer herramientas de control, tales como hojas de verifi-
cación para asegurar la calidad del proceso.
Imagen 13 y 14. Mala práctica por ausencia de un plan de gestión de materiales.

• Realizar en la fase de planeamiento un plan para el manejo y
manipulación de residuos, que especifique áreas para almace-
namiento.
• Ubicar un espacio dentro de la obra para depositar los residuos.
• Procurar que el lugar donde se almacenan los residuos sea un
lugar plano y que este se ubique lejos del tránsito de maquinaria
para evitar derrames.1
• Contar con señalización adecuada cuando se clasifican los resi-
duos
• Indicar el tipo de residuo, en la zona de almacenamiento, para
evitar que se vayan a combinar sustancias incompatibles y se
pueda generar una reacción no deseada.1
• Almacenar residuos líquidos peligrosos tales como aceites,
sustancias de desencofrado etc. de forma vertical para evitar
fugas. 1
• Si no se cuenta con la infraestructura necesaria para poder dar
Ausencia de un un adecuado manejo de residuos es importante entonces poner
plan de gestión de en práctica la limpieza constante del sitio de trabajo, pues va a
residuos que inclu- permitir la disminución de obstáculos.
ya espacios para
• Almacenar los residuos de forma ordenada, donde se puedan
clasificación, reuti-
encontrar limpios y secos.
lización y recolec-
ción de residuos • Vender los excedentes de materiales a terceros o devolver parte
de los materiales que no se utilizaron a los proveedores con el
objetivo de que estos no sufran deterioro y que deban botarse.50
• Aplicar sistemas modulares en el diseño de las obras, para evi-
tar el desperdicio.50
• Agrupar los residuos según su destino, es decir reúso, reciclaje
(en obra o fuera de obra) o disposición final. 51
• Definir los requisitos de almacenamiento de cada producto por
si hay elementos peligrosos o que requieren condiciones espe-
ciales. 61
• Etiquetar todos los productos almacenados para poder identifi-
carlos rápidamente y tener claras sus propiedades químicas (si
son peligrosos, tóxicos, etc.). 61
• Evitar la caducidad de productos impidiendo la compra excesiva.61
• Pegar notas informativas en las distintas áreas del proyecto con
información referente al plan de acción de reciclaje que se lleva a
cabo dentro del proyecto. 62
• Plantear la retribución económica no como elemento exclusivo
motivador sino como parte de un conjunto de elementos distin-
tivos que permitan el desarrollo pleno de las personas.75
Falta de sistema de • Brindar elementos motivadores como tales como: trabajo esta-
incentivos ble, posibilidades de promoción y jornada laboral cómoda75
• Procurar un ambiente de trabajo en el que el trabajador se sienta
parte importante del proyecto
•.Promover técnicas de trabajo en equipo.

• Contar con un líder que se mantenga abierto a sugerencias y crí-
ticas constructivas sobre su forma de trabajar y de dirigir.4
• Mantener el interés de cada empleado en el trabajo que realiza
Falta de liderazgo y hacerles saber la importancia que tiene en el cumplimiento de
de los encargados los objetivos del proyecto.4
de la construcción
• Establecer una estructura jerarquizada90
• Establecer los mecanismos de cambio que sean precisos para el
buen funcionamiento de las actividades.90
• Contar con un radio de 5 metros de seguridad cuando se opera
con maquinarias como excavadoras para evitar cualquier acci-
dente con estas máquinas.2
• Señalizar todos los sitios peligrosos en las excavaciones exis-
tentes para evitar accidentes.
• Proveer de barandas según la profundidad de la excavación, en
caso de que lo requiera.2
• Cuando las excavaciones superen el metro y medio de profun-
Ausencia de un didad se deberá de contar con escaleras para que los operarios
plan de Seguridad puedan salir fácilmente en alguna emergencia.2
y Salud • Presupuestar un sistema que esté de acuerdo a la necesidades
del proyecto, de ser posible, utilizar redes de protección en edifi-
cios en altura para la retención de algún instrumento u operario
que caiga por accidente.3
• Contar con un programa de seguridad y salud ocupacional ade-
cuado para la obra, así como un encargado de esta área que
realice una supervisión constante y diseñe un programa acorde
a dicha obra, esta persona debe identificar factores de compor-
tamientos y condiciones significantes y sus impactos en el tipo
de accidente y severidad de la lesión. 81
• Procurar que el área de almacenamiento esté ubicada en un lu-
gar donde se eviten riesgos de contaminación de materiales o de
productos.59
• Verificar que el espacio en el interior del almacén facilite el movi-
miento del personal y de los productos. Se debe procurar que las
operaciones se desarrollen de manera unidireccional.59
Ubicación de bo-
dega de equipos y • Garantizar una iluminación que dé lugar a condiciones agrada-
materiales bles de trabajo.59
• Asegurar el fácil y rápido despacho de solicitudes de material y
equipo.
• Garantizar que la ubicación de la bodega no incremente los
tiempos por traslados y desplazamientos de los trabajadores.
• Establecer bodegas satélite cuando se requiera.

• Elaborar un diseño de sitio, acorde a las distancias de transporte
de materiales, equipo disponible y accesos del proyecto. 68
• Procurar la automatización de procesos.68
• Gestionar un correcto manejo de inventarios y bodegaje.68
• Asegurar que la persona que recoge y despacha el material co-
Procesos repetiti- nozca lo que se está solicitando.
vos de transporte
de materiales y • Diseñar los procesos constructivos para eliminar tiempos muer-
equipos tos.
• Realizar análisis de tiempos y movimientos.
• Medir productividad y rendimientos en los procesos para encon-
trar mejoras.
• Realizar análisis de desplazamiento por medio de la técnica de
Diagramas de Recorrido.
• Analizar las aptitudes y capacidades de los empleados y asig-
nar la cantidad de trabajo correspondiente a cada uno conforme
su competencia y si a alguna persona le saturan las labores, es
preferible contratar más personal o recibir menor cantidad de
trabajo.39
Distribución de las
cargas de trabajo • Asegurar que el personal es idóneo para el puesto que desempe-
ña.
• Aplicar análisis de balance de cuadrillas para medir las cargas
de trabajo asignadas
• Medir productividad y rendimiento de cada trabajador.
• Monitorear las actitudes de los subordinados por medio de per-
sonal capacitado en el área de recursos humanos y técnicos que
garanticen el cumplimiento de las actividades en obra, así como
las necesidades prevalecientes en el tiempo en obra favorecerá
Poca supervisión un mejor rendimiento.21
de los trabajos que • Crear actividades que capaciten y desarrollen al personal para
se realizan forjar un mayor conocimiento y control de los supervisores so-
bre sus subalternos.21
• Identificar cuáles mejoras se puede realizar en las condiciones
del trabajo se vuelve una práctica que favorecerá el rendimien-
to.21
• Brindar acceso a vestidores y baños, a no más de 7m del sitio de
trabajo, considerando su mantenimiento.31
• Proporcionar duchas y lavamanos con el fin de garantizar la lim-
pieza durante las labores; espacio para primeros auxilios con un
Falta de servicios espacio de al menos 3 m2 de tal manera que se pueda acos-
básicos (comedor, tar una persona, botiquín completo con fácil acceso; comedor
sanitarios) y áreas para los tiempos de descanso, con espacio suficiente
para albergar a la totalidad de los trabajadores o a parte de ellos
dependiendo de cómo sea la logística para los tiempos de comi-
das.31
• Asegurar el fácil acceso a agua potable a todos los trabajadores.

ADMINISTRATIVO
Tipo B (Material y
Equipo)
• Colocar las bodegas de herramientas en lugares estratégicos, de
manera que sean fácilmente accesibles y cercanas a los lugares
Escasez de mate- de trabajo.13
riales, herramien-
• Cumplir con el pago a los proveedores de materiales y servicios.
tas o equipos
• Establecer estrategias de administración de materiales de tal ma-
neja que se cuente con los necesarios cuando se van a utilizar.
• Identificar cada uno de los materiales necesarios para la cons-
Administración del trucción del proyecto
inventario
• Cuantificar la cantidad necesaria considerando residuos.
• Procurar que las herramientas se encuentren en buenas condi-
ciones de uso.
• Asignar las herramientas adecuadas al tipo de trabajo que se
vaya a realizar.
• Verificar que los usuarios y colaboradores cuenten con el cono-
cimiento necesario para el manejo de maquinaria y equipo.
• Comprobar que el transporte de estas sea adecuado y seguro,
Calidad de herra-
protegiendo los filos y puntas y manteniéndolas ordenadas.
mientas y maqui-
naria • Investigar y de ser posible implementar, de acuerdo con las posi-
bilidades de la empresa, el uso de nuevas tecnologías en la eje-
cución de los procesos.
• Establecer planes de control de calidad que permitan evaluar si
se logró la calidad esperada con las herramientas y equipos uti-
lizados.
• Verificar que en obra se establezca un adecuado mantenimiento
y almacenamientos de equipos y maquinaria.
• Establecer planes de mantenimiento preventivo y correctivo.
• Recopilar información relevante a los períodos de mantenimien-
to y la forma correcta de uso de los equipos para ejecutar las
Falta de manteni- labores. 18
miento del equipo • Contratar personal competente para el mantenimiento.18
de trabajo • Llevar registros de mantenimiento y servicio de todos los equi-
pos.18
• Poner en práctica un sistema que permita remover o etiquetar la
maquinaria dañada o defectuosa.18
• Disponer de repuestos para las herramientas y equipos con fa-
llas más frecuentes, de tal manera que exista equipo de soporte
que sustituya al dañado, mientras se repara el otro.45
Compra de repues-
• Supervisar la compra de repuestos y asegurarse de comprar el
tos incorrectos
adecuado45.
• Utilizar equipos de alta calidad que tengan menor probabilidad
de dañarse.45

• Contar con un programa que tenga todas las actividades que
requieren el uso de la grúa, se debe llevar un control de su ope-
Grúa saturada por ración para evitar atrasos principalmente, en actividades críticas
asignación de acti- en la programación.
vidades • Asegurar que la grúa sea de la capacidad y tamaño requerida
para el proyecto.
• Medir periódicamente el rendimiento y productividad de la grúa.
• Realizar tanto mantenimientos correctivos como preventivos a
los equipos utilizados.91
• Elegir herramientas adecuadas, que tengan el tamaño y peso
adecuado para el trabajo a realizar.92
• Utilizar solamente herramientas de acero que sean de buena ca-
lidad para evitar accidentes.92
Fallas en equipos • Asegurar que las herramientas estén en buenas condiciones de
uso.92
• Verificar que las herramientas y equipos sean almacenados
adecuadamente.92
• Capacitar a los trabajadores en el buen uso de los equipos.
• Establecer mecanismos de control de uso de equipos y herra-
mientas.
EXTERNO Y AMBIENTAL
• Medir el nivel de ruido a los cuales son sometidos los trabajado-
res de manera objetiva, esto permite establecer un pronóstico y
plan terapéutico adecuado.87
• Emplear las medidas personales de protección auditiva, ya que
son un componente importante de cualquier estrategia preven-
tiva.87
• Contar con la disponibilidad de equipos de protección, así como
de opciones para capacitar al trabajador de manera que entien-
da la utilidad que tienen, dado que en la práctica muchos de ellos
no las utilizan por diversos motivos personales y conductuales.87
Ruido
• Realizar audiometrías periódicas a los trabajadores que se en-
cuentren en riesgo de presentar síntomas de problemas auditi-
vos o estén expuestos a condiciones de ruido que puedan afec-
tar su salud.87
• Asegurarse que se cumple con un reglamento de seguridad en la
obra.
• Revisar y adecuar la protección a los valores de ruido que se pre-
sentan en las diversas operaciones.
• Reforzar los planes de capacitación y supervisión en cuanto al
uso adecuado de protección auditiva.

• Realizar una adecuada administración de los materiales. Se
debe buscar que las cuadrillas trabajen y tengan todas las he-
rramientas y materiales necesarios cercanos a su puesto de tra-
bajo por ejemplo, si están trabajando en el pisos superiores y los
materiales se ubican en la planta baja, no tendría sentido que
pierdan tiempo en bajar y subir por materiales o herramientas.76
• Analizar los frentes de trabajo: agrupar por tareas donde cada
frente tenga una actividad asignada y puedan realizarla sin de-
Subir gradas
pender de nadie; por ejemplo subir escaleras, ya que se pueden
asignar espacios determinados para el almacenamiento en cada
piso, en especial en la construcción vertical. 76
• Implementar la sectorización, la cual consiste en dividir una ta-
rea o actividad de la obra en áreas o sectores equivalentes que
comprendan una parte pequeña de la tarea total, la cantidad de
trabajo por cada sector deberá realizarse en un día. Esto evitaría
actividades innecesarias como subir gradas.77
• Brindar fácil acceso a agua potable a los trabajadores.60
• Otorgar descansos frecuentes, especialmente durante la tempo-
rada de verano, o en condiciones de temperatura alta.60
• Establecer períodos de aclimatación para los colaboradores que
no sean originarios de la zona.60
Condiciones Am- • Cuando se esté trabajando sobre cubiertas se aconseja, por lo
bientales: (Tempe- general, no trabajar con velocidades de viento superiores a 50
ratura alta / baja, km/h.93
Alta humedad, • Comprobar que los elementos situados en fachadas y terrazas
Fuertes vientos) están bien sujetos.93
• Proveer a los trabajadores de electrólitos para evitar deshidrata-
ción por efectos de calor
• Asegurarse que los trabajadores utilicen ropa adecuada para las
labores que ejecutan con el fin de protegerse de la radiación so-
lar.
• Realizar bombeo del agua dentro de las excavaciones, por me-
dio de bombas de succión de pequeño y mediano caudal, desde
pozos, con separaciones de 1,5 m a 3 m y una altura máxima de
succión de 7 m.40
• Utilizar el equipo de protección adecuado como botas de hule
altas, capa, camisa de manga larga y toda la protección en gene-
Nivel freático alto ral.
• Ubicar una zona seca y limpia alejada del lugar que presenta el
nivel freático alto, para que los colaboradores puedan almorzar y
descansar.
• Procurar que la bodega o el lugar donde se almacenan los ma-
teriales y equipos, se encuentre en un lugar en alto, alejado, para
que se pueda mantener seco

• Avisar con anticipación a la comunidad cuando está por realizar-
se una obra de gran impacto.7
• Acatar las normas establecidas por la municipalidad o condomi-
nio, en cuanto al control de ruido, generación de polvo, control de
Quejas de vecinos tránsito, entre otros.7
• Mantener el orden tanto a lo interno del proyecto como en los
alrededores en todo momento.7
• Aplicar las normas de seguridad para evitar accidentes.7
• Tomar previsiones como plantas eléctricas y tanques de agua
dentro del presupuesto y en el planeamiento de la obra.
• Considerar el tamaño del equipo que se emplea en la obra, ca-
racterísticas de soporte del suelo, visibilidad y espacio para de-
sarrollar las maniobras.32
• Disminuir la cantidad de cruces de caminos dentro de la obra,
procurar el acceso adecuado a los lugares de destino.32
Cortes de servicios
básicos (electrici- • Demarcar la ruta y las zonas donde se puede o no colocar mate-
dad y agua) rial.
• Realizar el izaje de cargas por medio de grúas de forma contro-
lada sin movimientos bruscos por parte del operador de la grúa;
asimismo, no deben permanecer colaboradores en la línea verti-
cal en la cual se iza la carga, y el equipo de izaje debe estar en un
constante chequeo con el fin garantizar su seguridad.33
• Seleccionar los proveedores considerando la ubicación del pro-
yecto y el tiempo que se demora en llegar.70
• Almacenar los materiales cerca del sitio de trabajo con el fin de
evitar pérdidas de tiempo en el transporte y además, evitar estor-
bar en otros procesos. 5
• Ubicar estratégicamente los talleres de fabricación; por ejemplo
de armaduras, los cuales no deben de estorbar con los procesos
de la obra.5
• Proveer de iluminación artificial los lugares poco iluminados
Limitaciones en la para optimizar los procesos y evitar accidentes.5
utilización de espa-
• Cercar el perímetro de la obra a una altura de por lo menos 2
cios por ejemplo: el
metros para evitar el acceso de personas no autorizadas lo que
proyecto se desa-
podría provocar un accidente.5
rrolla en una zona
residencial • Establecer mecanismos para que la realización de los trabajos
no moleste a los vecinos y de esta manera evitar quejas que
atrasen el proyecto.
• Planificar y establecer políticas para entrega, carga y descarga
de materiales.
• Proveer a los trabajadores de servicios básicos, cercanos al lu-
gar de trabajo, pero que no ocasione molestias a los vecinos, ni
desplazamientos largos por parte de los trabajadores.

Imagen 15 y 16. Ejemplo de buenas prácticas en bodega.

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Escuela de Ingeniería en Construcción
Escuela de Química
Escuela de Ingeniería en Producción Industrial

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MANUAL DE

2 Manual de buenas prácticas para incrementar la

¿Qué pretende el Manual

¿Por qué del Manual?..................................................................11

Factores que afectan negativamente la productividad

¿Cómo determinar qué factores

Diagrama de Ishikawa ...............................................................15

Referencias Bibliográficas ......................................................39

Manual de buenas prácticas para incrementar la 3

Directamente en la ejecución de los proyectos de construcción, el recurso humano es el

Los esfuerzos para producir un mejor rendimiento y aumentar la productividad en la

El impacto negativo que representa el despilfarro de recursos, tanto materiales como de

Imagen 1. Proceso constructivo de chorrea de losa.

Manual de buenas prácticas para incrementar la 5

La ejecución de un proyecto se puede considerar como un sistema de producción ya

A partir de los conceptos anteriormente citados, podría definirse la productividad en la

En la Figura 1, se puede observar la relación que existe entre la eficiencia, efectividad

Manual de buenas prácticas para incrementar la 7

Siendo la productividad un indicador tan importante de eficiencia y eficacia, así como de

Imagen 2. Proceso constructivo.

8 Manual de buenas prácticas para incrementar la

1. Productividad de la mano de obra: Considerando que el recurso humano es el de

2. Productividad de los materiales: Se refiere a la optimización en el uso de materiales.

3. Productividad de la maquinaria: Se refiere al rendimiento de la maquinaria. Puesto

Imagen 3. Proceso constructivo.

Manual de buenas prácticas para incrementar la 9

Imagen 4. Trabajadores transportando material.

10 Manual de buenas prácticas para incrementar la

Desafortunadamente, se conoce que, comparado con otras industrias la productividad

El presente Manual de Buenas Prácticas plantea las causas identificadas y sugiere la

Es importante mencionar que cada proyecto y proceso de construcción es único, lo cual

Imagen 5. Ejemplo de buenas prácticas. Orden de Materiales.

Manual de buenas prácticas para incrementar la 11

El manual contiene cuadros de los factores que afectan la productividad clasificados en

Imagen 6. Sitio de Trabajo

12 Manual de buenas prácticas para incrementar la

Manual de buenas prácticas para incrementar la 13

Por esta razón, se recomienda como procedimiento, realizar diagnósticos en tareas y

Una herramienta importante para representar las causas de la baja productividad y

Imagen 10. Ejemplos de buena práctica en la construcción de una pared de mampostería.

14 Manual de buenas prácticas para incrementar la

Mediante Diagramas de Ishikagua o de causa-efecto, es posible representar gráfica-

AMBIENTE MÉTODO MAQUINARIA

MATERIALES MANO DE OBRA

Figura 2. Diagrama de Ishikawa de la colocación de la armadura de techo

Manual de buenas prácticas para incrementar la 15

Según el Mideplan (2009), un diagrama de flujo corresponde a una representación gráfi-

Figura 3. Simbología utilizada para la construcción de diagramas de flujo. (Mideplan, 2009)

La utilización de estos diagramas presenta varias ventajas en el entendimiento del

• Permite identificar problemas que se dan durante el proceso y establecer condicio-

16 Manual de buenas prácticas para incrementar la

Figura 4. Diagramas de Flujo de un entrepiso

La Figura 5, representa el diagrama de flujo de la confección de la armadura y chorrea

Manual de buenas prácticas para incrementar la 17

18 Manual de buenas prácticas para incrementar la

Manual de buenas prácticas para incrementar la 19

• Seleccionar métodos y constructivos y materiales que no se vean

20 Manual de buenas prácticas para incrementar la

Manual de buenas prácticas para incrementar la 21

22 Manual de buenas prácticas para incrementar la

Imagen 11 y 12. Ejemplos de malas prácticas versus buenas prácticas.

Manual de buenas prácticas para incrementar la 23

24 Manual de buenas prácticas para incrementar la

Manual de buenas prácticas para incrementar la 25