Está en la página 1de 168

UNIVERSIDAD DE MAGALLANES

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y JURDICAS


DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIN Y ECONOMA

Seminario de Graduacin
Ingeniera Comercial

DISEO DE UN PLAN DE NEGOCIOS PARA LAS


MIPEs REGIONALES DEL SECTOR COMERCIO
ALIMENTICIO

Alumnos: Cristian Navarro Vera


Cristian Rivera Barrientos
Profesor Gua: Ricardo Mndez Romero

Punta Arenas, Julio de 2008

PRLOGO

El desarrollo de esta tesis comienza con la pregunta Puede un plan de


negocios ayudar a las MIPEs del sector comercio alimenticio a enfrentar
la dominante presencia de las grandes cadenas de supermercados en
Magallanes?

El mercado del retail alimenticio en la Regin de Magallanes es uno de los


sectores de mayor crecimiento en los ltimos aos. Se han creado
grandes cadenas de supermercados, con amplia cobertura geogrfica y
con la implementacin de sistemas de crdito como los retail del sector
comercio.

Esto ha provocado cambios sustantivos en los hbitos de

consumo de la ciudadana local, como tambin en la forma de hacer


negocios de este sector econmico.

El desarrollo del retail alimenticio ha afectado a las micros y pequeas


empresas del este sector, los llamados almacenes de barrio, los cuales,
en la actualidad estn preocupados de enfrentar la amenaza que les
genera este entorno cada da ms globalizado, por tanto es fundamental
la reorientacin de sus actividades y focalizar mejor su negocio.

Un plan de negocios es un medio para desarrollar las capacidades


empresariales, mejorar la competitividad de los negocios e implementar
procesos internos eficaces y eficientes.

Se espera que este tipo de

planes permita una mejor gestin de la empresa, a travs del diseo e


implementacin de una estrategia acorde a su entorno econmico,
generando nuevas oportunidades de negocios, potenciando las ventajas
competitivas y dando nfasis en la orientacin a los clientes. Esta tesis
propone una pauta para facilitar el diseo e implementacin de planes de
negocios para la Mipes locales, planes que deben abarcar temas tales
como las estrategias y tcticas comerciales, la identificacin y conductas

del sus clientes, funcionamiento del mercado alimenticio, identificacin y


caractersticas de los proveedores, requerimientos de los clientes, los
recursos financieros, etc.

El plan de negocios propuesto en esta tesis busca que las Mipes del
sector alimenticio puedan alcanzar las siguientes ventajas, entre otras:

Mejorar la productividad.

Aumentar el nivel de satisfaccin de los clientes

Aumentar y/o mantener el nivel de participacin en el mercado.

Aumentar de la calidad de servicio

Desarrollar nuevas oportunidades de negocio

Esta tesis para optar al ttulo de Ingeniero Comercial y al grado de


Licenciado en Ciencias de la Administracin de Empresas, denominada
Diseo de un Plan de Negocios para las MIPEs regionales del sector
comercio alimenticio, desarrollada por los alumnos Cristian Navarro Vera
y Cristian Rivera Barrientos satisface plenamente los requisitos de una
tesis de pregrado, adems cumple satisfactoriamente los objetivos
propuestos.

Para el suscrito, en su calidad de Profesor Gua y Acadmico de la


Universidad de Magallanes, es altamente satisfactorio el logro de esta
tesis, la cual ser, no cabe duda, un real aporte para las empresas
relacionadas con el estudio.

Ricardo Mndez Romero


Master en Administracin y Direccin de Empresas
Profesor Asociado Universidad de Magallanes

Punta Arenas, julio de 2008

DEDICATORIAS Y AGRADECIMIENTOS

Esta tesis refleja el esfuerzo y dedicacin de los aos de estudio, donde


he crecido, he aprendiendo a trabajar en equipo y a explorar mis
fortalezas y debilidades. A travs de estos aos, he adquirido
conocimientos y herramientas que me guiarn en un desempeo eficiente
como profesional.

Al finalizar esta etapa, agradezco primeramente a Dios por hacer realidad


el anhelo de convertirme en profesional.

A mi

familia en general, especialmente a mis padres por su amor,

comprensin, esfuerzo, trabajo y apoyo incondicional que me han


otorgado durante este tiempo y que ha sido imprescindible en mi
formacin como futuro profesional.

A todos los profesores de carrera que fueron formndome como


profesional cada uno entregando sus conocimientos y espritu de
investigacin, gracias porque hoy puedo decir que la eleccin fue la
mejor, estoy feliz y agradecido de ustedes por haber estudiado Ingeniera
Comercial.

Y en general a todas aquellas personas que colaboraron de una u otra


manera durante los aos de formacin.

A todos ellos gracias


Con mucho cario Cristian Navarro

DEDICATORIAS Y AGRADECIMIENTOS

Hoy se prepara el fin de una etapa. Fueron 5 aos de incansables


sacrificios. Es difcil la tarea, es verdad, pero pensar en que hoy nos
encontramos a un paso de ser profesionales no me deja de inquietar y
emocionarme. Venir desde cualquier parte del pas a Punta Arenas es
complicado dada la enorme distancia y dificultad para hacerlo. Dejar de
ver a mi familia es un gran costo que hubo que asumir. Pero aqu
estamos, abriendo las puertas a una nueva vida. Contento por lo que se
ha logrado y feliz porque no solo es algo mo.
Debo ser sincero y tengo la obligacin de dar gracias a Dios en primer
lugar, ya que sin El nada de esto tendra sentido, no existira la Vida, no
existira el Amor.
A mi pap Luis y mi mam Liliana que son los forjadores de lo que hoy
ansioso espero lograr: ser profesional es mi sueo y el de ellos por
supuesto.
A mis hermanos: Joselyn y Diego, quienes siempre han estado con su
apoyo. Ellos cuatro han sido mis pilares fundamentales, ya que con su
amor inmenso e incondicional me han permitido llegar hasta aqu.
No debo dejar de lado a mi dems familia, quienes siempre preocupados
del acontecer de este estudiante han aportado en este largo camino.
Y por supuesto a mis amigos, agradecerles la oportunidad de conocerlos
y compartir muy buenos momentos.

Espero que alguien cuando lea este trabajo se acuerde que soar no
cuesta nada, que es gratis, pero solo con esfuerzo y conviccin es posible
lograrlo y hacerlo realidad.

A todos ellos un abrazo carioso


Cristian Rivera Barrientos

NDICE
Prlogo

Dedicatorias y Agradecimientos

Introduccin

15

1. Significancia del Estudio

18

2. Objetivos

20

3. Hiptesis

20

4. Operacionalizacin de Conceptos

21

5. Descripcin Temtica

22

Capitulo I: Marco Terico

1. Anlisis FODA

23

2. Plan de Negocios

29

2.1 Para qu sirve un Plan de Negocios?

31

2.2 Qu hace bueno un Plan de Negocios?

31

2.3 El Plan de Negocios como Conocimiento

32

2.4 Estructura del Plan de Negocios

33

3. Marketing

37

3.1 Evolucin del Marketing

37

3.2 Marketing Estratgico

39

3.3 El Plan de Marketing

40

3.4 Finalidad del Plan de Marketing

41

3.5 Contenido del Plan de Marketing

42

4. Anlisis de la Industria

45

4.1 Participantes Potenciales

46

4.1.1 Barreras de Entrada

47

4.2 Intensidad de la Rivalidad entre los Competidores

49

4.3 Presin Proveniente de los Productos Sustitutos

50

4.4 Poder de Negociacin de los Compradores

51

4.5 Poder de Negociacin de los Proveedores

51

Captulo II: Marco Conceptual

1. Caractersticas del Retail en Chile


1.1 Otras Caractersticas del Retail en Chile

52
53

Captulo III: Marco Espacial

1. Marco Espacial

55

1.1 Evolucin de las MIPEs Regionales

60

1.2 Distribucin Regional

62

Capitulo IV: Metodologa

1. Aspectos Metodolgicos

68

1.1 Diseo del Cuestionario

68

1.2 Encuesta Piloto

71

1.3 Diseo Muestral

73

1.4 Seleccin de Negocios a Encuestar

74

Captulo V: Desarrollo de la Investigacin

Resultados Obtenidos

75

1. Encuesta MIPEs Sector Comercio Alimenticio

76

tem1: Antecedentes del Empresario/Propietario

76

tem 2: Antecedentes de la Empresa

84

tem 3: Sector Empresarial: MIPEs Sector Comercio


Alimenticio

105

tem 4: Comportamiento Clientes


2. Encuesta Clientes Sector Comercio Alimenticio

111
114

Item 1: Antecedentes de los Clientes

114

Item 2: Comportamiento de los Clientes

117

3. Caractersticas de las MIPEs del Sector Comercio


Alimenticio

121

3.1 De los Empresarios/Propietarios

121

3.2 Antecedentes de la Empresa

122

3.3 Sector Empresarial: MIPEs Comercio Alimenticio

124

4. Comportamiento de los Clientes del Sector Comercio


Alimenticio

125

5. Nichos o reas de Especializacin del Sector Comercio


Alimenticio

126

Capitulo VI: Anlisis del Sector Comercio Alimenticio

1. Estructura del Sector Comercio Alimenticio

128

1.1 Participantes Potenciales

128

1.2 Intensidad de la Rivalidad entre los Competidores

131

1.3 Presin Proveniente de los Productos Sustitutos

132

1.4 Poder de Negociacin de los Compradores

132

1.5 Poder de Negociacin de los Proveedores

132

Capitulo VII: Plan de Contingencia

1. Anlisis FODA del Sector Comercio Alimenticio

135

1.1 Anlisis Interno

137

1.2 Anlisis Externo

139

2. Plan de Negocios Propuesto

142

2.1 Presentacin del Negocio

142

2.2 Estructura del Plan de Negocios Propuesto

142

2.2.1 Resumen Ejecutivo

142

2.2.2 Concepto del Negocio

144

2.2.3 El Producto y su Posible Potenciacin con


Productos o Servicios Relacionados

146

2.2.4 Tecnologa

146

2.2.5 El Mercado y la Competencia

147

2.2.6 Aspectos Econmicos

149

2.2.7 Gestin de la Empresa

150

2.2.8 Anlisis FODA

151

2.2.9 Modelo FODA Propuesto

152

Conclusiones

154

Bibliografa

157

Anexos

160

NDICE DE GRFICOS

Grfico 1: Total de Empresas Regionales Identificadas en el Catastro 63


Grfico 2: Gnero dueos de Negocios

76

Grfico 3: Rango de Edad de los Empresarios

77

Grfico 4: Nivel de Educacin de Empresarios

78

Grfico 5: Experiencia del Empresario

79

Grfico 6: Motivacin por Crear una Empresa

80

Grfico 7: Participacin Gremial

83

Grfico 8: Tiempo de Funcionamiento de la Empresa

84

Grfico 9: Nivel de Pasivos/Deudas

85

Grfico 10: Nivel de Activos

86

Grfico 11: Inversin de Utilidades

90

Grfico 12: Justificacin de NO Inversin de Utilidades

91

10

NDICE DE TABLAS

Tabla 1: Caractersticas de un Plan de Negocios

30

Tabla 2: Clasificacin Empresas por Ventas segn CORFO

55

Tabla 3: Clasificacin Empresas por N Trabajadores segn CORFO

56

Tabla 4: Clasificacin dueos de Negocios por Gnero

76

Tabla 5: Rango Edad del Empresario

77

Tabla 6: Nivel de Educacin de Empresarios

78

Tabla 7: Experiencia del Empresario en Aos

79

Tabla 8: Motivacin por Crear una Empresa

80

Tabla 9: Proyecciones a Mediano Plazo

81

Tabla 10: Satisfaccin Empresarial

81

Tabla 11: Principal Fuente de Ingreso Familiar

82

Tabla 12: Participacin Gremial

82

Tabla 13: Conocimiento de Herramientas Computacionales

83

Tabla 14: Tiempo de Funcionamiento de la Empresa

84

Tabla 15: Nivel de Pasivos/Deudas

85

Tabla 16: Nivel de Activos

86

Tabla 17: Ventas Anuales Netas

87

Tabla 18: Tramo de Ventas sobre MM$40

87

Tabla 19: Tramo de Ventas bajo los MM$40

88

Tabla 20: Destino de las Utilidades (A)

88

Tabla 21: Destino de las Utilidades (B)

89

Tabla 22: Justificacin de No Inversin de Utilidades

90

Tabla 23: reas Dbiles del Negocio

91

Tabla 24: Fortalezas del Negocio

92

Tabla 25: Factores que Amenazan el Desarrollo del Negocio

92

Tabla 26: Factores que Apoyan el Desarrollo de la Empresa

93

Tabla 27: Conocimiento de Instituciones Estatales de Apoyo

93

Tabla 28: Instituciones Estatales de Apoyo

94

11

Tabla 29: Uso de la Franquicia Tributaria

94

Tabla 30: Indicador de Capacitacin

95

Tabla 31: Origen de Fondos de Financiamiento

95

Tabla 32: Problemas de Acceso a Financiamiento

96

Tabla 33: Razones de no Acceso a Financiamiento Externo

96

Tabla 34: Medios de Incorporacin de Clientes

97

Tabla 35: Problemas de Aislamiento

97

Tabla 36: Efectos del Aislamiento

98

Tabla 37: Horario de Atencin

98

Tabla 38: Informacin del Horario

99

Tabla 39: Actividades de Planificacin

99

Tabla 40: Frecuencia de Planificacin

99

Tabla 41: Problemas con Proveedores

100

Tabla 42: Tipo de Problemas con Proveedores

100

Tabla 43: Conocimiento de Plan de Negocios

101

Tabla 44: Uso del Plan de Negocios

101

Tabla 45: Tiempo de Elaboracin del Plan de Negocios

102

Tabla 46: Creador del Plan de Negocios

102

Tabla 47: Sistema de Pago

103

Tabla 48: Reconocimiento de Morosos

103

Tabla 49: Riesgo de Morosos

104

Tabla 50: Sistema de Cobranza

104

Tabla 51: Ejecutor de Cobranzas

104

Tabla 52: Permisos Vigentes

105

Tabla 53: Local/Vehiculo donde Funciona la Empresa

105

Tabla 54: Estado de Infraestructura

106

Tabla 55: Estado de Mquinas, Equipos y Muebles

106

Tabla 56: Cantidad Productos/Mercado

107

Tabla 57: Insuficiencia Productos/Mercado

107

Tabla 58: Principal Mercado Objetivo

108

Tabla 59: Principal Proveedor

108

Tabla 60: Productos v/s Demanda

109

12

Tabla 61: Insatisfaccin de Demanda

109

Tabla 62: Requerimientos para Satisfacer Demanda

110

Tabla 63: Tipo de Comercializacin

110

Tabla 64: Horario de Compra

111

Tabla 65: Montos de Compra

111

Tabla 66: Frecuencia de Compra

112

Tabla 67: Frecuencia de Compra por Gnero

112

Tabla 68: Frecuencia de Compra por Segmento de Edad

113

Tabla 69: Gnero Clientes

114

Tabla 70: Rango de Edad Clientes

114

Tabla 71: Estado Civil Clientes

115

Tabla 72: Nivel Educacional Clientes

115

Tabla 73: Horario de Compra

117

Tabla 74: Monto de Compra

117

Tabla 75: Frecuencia de Compra

118

Tabla 76: Lugar de Compra Regular

118

Tabla 77: Motivo de Eleccin del Negocio

119

Tabla 78: Cuenta en el Negocio

119

Tabla 79: Gasto Porcentual del Ingreso

120

Tabla 80: Matriz FODA del Sector Comercio Alimenticio

136

Tabla 81: Factor para Anlisis FODA

153

13

NDICE DE FIGURAS

Figura 1: Esquema FODA

24

Figura 2: Matriz FODA

26

Figura 3: Fuerzas que Impulsan la Competencia de la Industria

46

Figura 4: Distribucin de Empresas Regionales

58

14

INTRODUCCION

El estudio que se realizar pretende dar respuesta a la siguiente


interrogante:

Puede un Plan de Negocios ayudar a las MIPEs del sector comercio


alimenticio

a enfrentar la dominante

presencia de las grandes

cadenas de supermercados en Magallanes?

El mercado del retail es en Chile uno de los negocios que ms ha


afectado de manera positiva a la economa del pas. No solo porque su
facturacin es parte importante del PIB nacional, sino porque tambin han
creado un estilo de visualizar la manera de hacer negocios. Es bueno
recalcar en este sentido que las grandes cadenas nacionales han estado
evolucionando. Se han transformado en un producto de exportacin. Esto
puede verse en lo que estn haciendo cadenas como Johnsons y
Falabella que estn llevando sus modelos de negocio a pases como
Per, Argentina y Colombia. Si bien es cierto, en trminos de ventaja
competitiva para el pas, es sumamente importante la diversificacin de
los productos que se llevan fuera de las fronteras; ms an si lo que se
enva es un modelo de negocio con grandes expectativas de surgimiento.
Sin embargo, la realidad que envuelve a los pequeos y medianos
empresarios de este sector de la economa es totalmente diferente. La
presencia de un gigante logra hacer zozobrar las administraciones de
las diversas MIPEs del retail, las que en muchos casos ven como mejor
alternativa de salida para estos problemas la quiebra o cierre de los
negocios.

15

Magallanes y su Consolidacin en el Retail

A pesar de ser la segunda regin con menos poblacin en el pas,


Magallanes ocupa el tercer lugar en competitividad nacional, segn
CORFO 2007.

A los fiordos, golfos, canales y parques, que adornan el paisaje y atraen


turistas, se suman importantes reservas mineras y ganaderas, adems de
actividades de la industria del retail; las cuales se han visto fuertemente
amenazadas ante la llegada de grandes cadenas nacionales y el
imponente crecimiento de hipermercados regionales, situacin que ser el
tema a desarroll en esta investigacin.

Entre los sectores productivos en los que se han logrado importantes


avances, destaca la pesca, rubro que da empleo a 6.600 personas. A su
vez destaca la produccin ganadera, que entrega el 52% de la existencia
de ganado a nivel nacional. En cuanto al turismo, la regin posee 11
reas silvestres protegidas, lo que representa el 50% del total de lugares
de esta naturaleza del pas (CORFO 2007).

Sin embargo, un sector que esta cada vez mas debilitado, es el de las
pequeas y medianas empresas, que generan alrededor de un 41% del
total de la fuerza laboral de Magallanes, segn estimaciones del Catastro
MIPEs 2006 y que con urgencia deben orientar sus acciones a fortalecer
sus negocios, ya que con la presencia de grandes conglomerados
comerciales, ven amenazada su permanencia en el mercado.

La estructura del mercado ha cambiado, hoy se concentran mltiples


productos y/o servicios en un solo lugar. Los clientes tambin han
cambiado sus hbitos de compra, son cada da mas exigentes y disponen
de menos tiempo para realizar compras de bienes bsicos y duraderos,
por lo que prefieren un lugar donde todo este al alcance de la mano y as

16

mismo, dispongan de diversas formas de pago, situacin que desfavorece


a los pequeos y tradicionales negocios de la zona.

Este estudio, pretende dar a conocer la situacin actual en que se


encuentran las MIPEs de la regin, del sector comercio alimenticio, y
cmo enfrentarn y/o como estn enfrentando a grandes cadenas como,
hipermercados Lder, supermercados Abu Gosh y Cofrima, que son
amenazas vigentes del tpico almacn del barrio.

17

1. Significancia del Estudio

El estudio contribuir a dar respuesta a las siguientes interrogantes,


cules son las caractersticas de las MIPEs del sector comercio
alimenticio de Magallanes?, cules son los hbitos de compra de los
clientes de hoy?, cmo enfrentan la amenaza de las grandes
empresas?, entre otras interrogantes del sector bajo estudio.
De este modo se pretende entregar algunos lineamientos a las MIPEs del
sector alimenticio acerca de qu actitud tomar ante la presencia de
grandes empresas en la regin que ofrecen una variedad de productos
concentrados en un solo lugar, desplazando a micro y pequeas
empresas que estn especializadas en comercializar una reducida
canasta de productos, tales como almacenes, baratillos, carniceras,
panaderas

y pasteleras,

fruteras, entre otros agentes dedicados al

comercio alimenticio.

El sector denominado MIPEs, en especial en los pases con un grado de


desarrollo semejante o inferior a Chile, juega un rol fundamental en el
progreso y formacin de grupos socioeconmicos medios y bajos de la
sociedad, contribuyendo a generar un adecuado y significativo factor de
ingresos para el pas. Estas poseen un gran poder generador de empleos
(estables o temporales) y a la vez emplean a la mano de obra ms
abundante en nuestro pas, siendo esta considerada como no calificada.
Produciendo as un mejoramiento de los niveles de desempleo existentes
en la poblacin. De este modo es como las MIPEs forman un aporte a la
industria chilena.

Hoy en da las MIPEs son generadoras de una gran fuente de empleo en


Chile y pieza fundamental en la economa del pas, es por eso que este

18

estudio contribuir a orientar a las MIPEs

presentes en la regin de

Magallanes hacia una mejora en su rentabilidad y permanencia en el


tiempo, para de este modo asegurar el bienestar individual y social de
todos los chilenos.

19

2. Objetivos

Objetivo General

El objetivo general de esta investigacin es proponer

un Plan de

Negocios a las MIPEs del sector comercio alimenticio para enfrentar la


amenaza de las grandes cadenas de supermercados y para que estas
puedan mantenerse en el tiempo.

Objetivos Especficos

1. Identificar las caractersticas de las MIPEs del sector comercio


alimenticio en la regin de Magallanes.
2. Identificar la estructura del sector comercio alimenticio, en cuanto a
la participacin de las MIPEs.
3. Identificar el comportamiento de compras de los clientes regionales
en el sector comercio alimenticio.
4. Identificar nichos o reas de especializacin comercial en el sector
comercio alimenticio de las MIPEs.
5. Disear un plan de negocios para las MIPEs del sector comercio
alimenticio.

3. Hiptesis

La aplicacin de un Plan de Negocios, contribuye a que se tomen


mejores decisiones en el mbito de negocio de las MIPEs del sector
comercio alimenticio.

20

4. Operacionalizacin de Conceptos

Comercio Alimenticio: Todas las MIPEs que vendan al detalle productos


que forman parte de la cadena alimenticia de un ser humano.

MIPEs: Segn la Corporacin de Fomento, se entiende por MIPEs a la


Micro y Pequea empresa.

Mercado: Se entender por mercado al lugar donde se intercambien


bienes alimenticios entre compradores y vendedores.
Retail: Venta al detalle, al menudeo. Venta al pblico.

Cadenas: Son las empresas que tienen participacin comercial


prcticamente en todas las regiones del pas.

Amenaza: Es el temor que acompaa a un micro y/o pequeo empresario


al momento en que un negocio del retail ms grande que ellos ingresa al
mercado, ya sea en trminos de mayor infraestructura, capital o cuota de
mercado.

Competencia: Es cuando varias empresas se disputan un

mercado,

cada una emplea diversas estrategias para atraer clientes con el fin de
aumentar su participacin en un determinado segmento.

21

5. Descripcin Temtica

Este trabajo de investigacin consta

de 7 captulos, los cules son

presentados a continuacin.

El primer captulo corresponde

al marco terico que respalda esta

investigacin, se detallan teoras como anlisis FODA, Plan de Negocios,


Plan de Marketing y el Modelo de las 5 Fuerzas de Michael Porter.

En el segundo captulo se presenta el marco conceptual del estudio, el


objetivo de este, es conocer en que mbito se esta trabajando, para ir
conociendo hacia donde apunta esta investigacin.

El tercer captulo est vinculado al marco espacial, cuyo propsito es


situar la investigacin en un sector especfico de estudio, para focalizar la
investigacin.

En el cuarto captulo se presenta la investigacin primaria, formada por 2


encuestas, una aplicada a los micro y pequeos empresarios del sector
comercio alimenticio y la otra a los clientes de los antes mencionados.

El quinto captulo comprende la presentacin de los resultados obtenidos


en la investigacin de fuentes primarias de informacin

En el sexto captulo se presenta un anlisis del sector comercio


alimenticio, basado en los datos recolectados en ambas encuestas, a
travs del Modelo de las 5 Fuerzas de Michael Porter

Finalmente en el sptimo captulo se encuentra un plan de contingencia


elaborado a partir de los datos recogidos, el resultado de esto es un Plan
de Negocios.

22

CAPTULO I: MARCO TERICO

1. ANLISIS FODA

FODA, es la sigla usada para referirse a una herramienta analtica creada


a principios de la dcada de los setenta y que permite trabajar con toda la
informacin que se posee sobre un determinado negocio, tanto a nivel
interno y externo de este ltimo. Es de gran utilidad para examinar las
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas que pueden afectar
positiva o negativamente, segn corresponda a una organizacin y/o
empresa en particular. Este tipo de anlisis representa un esfuerzo para
examinar la interaccin entre las caractersticas particulares de un
negocio y el entorno en el cual ste compite o se desenvuelve
cotidianamente.

El anlisis FODA, es un mtodo que posee mltiples aplicaciones y puede


ser usado en todos los niveles de una empresa y/o negocio y por ende en
diferentes unidades de anlisis tales como producto, mercado, productomercado, lnea de productos, empresa, divisin, unidad estratgica de
negocios.

Segn Jorge Mongay (2004), el anlisis FODA es un diagnstico


empresarial. Es una

herramienta que permite conformar un cuadro,

matriz de la situacin actual de la empresa u organizacin, permitiendo de


esta manera obtener un diagnstico preciso que permite en funcin de
ello tomar decisiones acorde con los objetivos y polticas formulados por
la empresa.

En la siguiente figura se aprecia esquemticamente la relacin de la


matriz FODA.

23

Figura 1: Esquema del FODA


ENTORNO

FORTALEZAS

AMENAZAS

EMPRESA

OPORTUNIDADES

DEBILIDADES

ENTORNO
Fuente: Elaboracin Propia

En el esquema anterior se puede apreciar que el anlisis FODA consta de


dos partes; una interna y otra externa a la empresa.

La parte interna esta ligada a las Fortalezas y a las Debilidades que un


negocio pudiese tener en un determinado momento, estos son aspectos
y/o variables sobre las cuales los que estn a la cabeza de un negocio
tienen algn grado de control, o dicho de otra manera son factores que
pueden llegar a ser controlables por los empresarios y/o gerentes.

La parte externa dice relacin a las Oportunidades y Amenazas que


ofrece el mercado en el cual un negocio esta inserto, o que se ha
seleccionado para llevar a cabo cierta actividad empresarial. En esta fase,
un profesional debe tener la capacidad y habilidad para aprovechar las
oportunidades detectadas con el fin de minimizar o anular las amenazas

24

circundantes. De cierto modo sobre estos factores se tiene poco control o


ningn control directo, debido a que se encuentran fuera de la empresa.

Ahora bien, lo que significan estos cuatro factores se detallan a


continuacin:

Fortalezas
Son las capacidades, factores, recursos especiales que posee una
empresa y por los que cuenta con una posicin privilegiada frente a la
competencia. Adems son recursos que se controlan, capacidades y
habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente

Oportunidades
Son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que
se deben descubrir en el entorno en el que acta la empresa, y que
permiten obtener ventajas competitivas ante la competencia.

Debilidades
Son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable frente a la
competencia, recursos de los que se carece, habilidades que no se
poseen, actividades que no se desarrollan positivamente.

Amenazas
Son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a
atentar incluso contra la permanencia de la organizacin.

Grficamente, la matriz FODA se esquematiza

como se muestra a

continuacin:

25

Figura 2: Matriz FODA


FORTALEZAS

DEBILIDADES
Recursos y

ANLISIS
INTERNO

Capacidades distintas
Ventajas naturales
Recursos superiores

capacidades escasas
Resistencia al cambio
Problemas de
motivacin del
personal

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

Nuevas tecnologas
ANLISIS

Debilitamiento de

EXTERNO

competidores

Altos riesgos Cambios en el entorno

Posicionamiento
estratgico
Fuente: Elaboracin Propia

Es importante destacar que el anlisis FODA, debe enfocarse hacia los


factores claves para el xito de un negocio, es por ello que se deben
tomar en cuenta las fortalezas y debilidades diferenciales, realizando una
comparacin objetiva y realista con la competencia y lo mismo para el
caso de las oportunidades y amenazas, solo las que son claves para la
empresa.

Pero quizs, lo ms importante es saber que reas son claves de


analizar, tanto en lo interno como externo a una organizacin en un
anlisis de esta envergadura. De la amplia literatura existente en materia
de anlisis FODA, se pueden dar a conocer mbitos claves y que son
repetitivos en este tipo de razonamiento.

Por lo tanto para analizar Fortalezas y Debilidades, es comn que se


estudien reas como:

26

Anlisis de Recursos: Tmese en cuenta Capital, Recursos Humanos,


Sistemas de Informacin, Activos Fijos, Activos Intangibles.

Anlisis de Actividades: Recursos Gerenciales, Recursos Estratgicos,


Creatividad.

Anlisis de Riesgos: Con relacin a los recursos y a las actividades de la


empresa.

Anlisis de Portafolio: La contribucin consolidada de las diferentes


actividades de la organizacin.

El analista debe de hacerse preguntas como:

Cules son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que
supera a sus principales competidores?

Cules son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que
sus competidores lo superan?

Por otra parte, para analizar las Oportunidades y Amenazas, es genrico


que se tomen en cuenta reas como:

Anlisis del Entorno: Estructura de la industria en la cual el negocio


esta inserto (Proveedores, canales de distribucin, clientes, mercados,
competidores).

Grupos de Inters: Gobierno, instituciones pblicas, sindicatos, gremios,


accionistas, comunidad.

27

Otras:

Aspectos

demogrficos,

polticos,

legislativos,

entre

otras

variables.

Siempre debe preguntarse:

Cules son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el


entorno?

Cules son las mejores oportunidades que tiene?

Finalmente hay que destacar que esta herramienta es de gran utilidad


porque muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del
anlisis FODA, pueden ser de gran utilidad en el anlisis del mercado y
en las estrategias de mercado que dise y que califiquen para ser
incorporadas en el plan de negocios.

28

2. PLAN DE NEGOCIOS

Toda

empresa

que

emprende

una

actividad

comercial

debe

necesariamente sustentar sus procedimientos de negocio en una


estructura formal capaz de soportar los avatares diarios del mercado. Ms
que una formalidad, se pretende que los empresarios sean lo
suficientemente precavidos en la insercin de un negocio en un
determinado mercado.

Por definicin, se entiende un plan de negocios como una forma de


pensar sobre el futuro del negocio: a donde ir; cmo ir rpidamente, o qu
hacer durante el camino para disminuir la incertidumbre y los riesgos.
Basndose en estos ltimos dos conceptos, que pueden considerarse
como males, es que el plan de negocios hace su mayor aporte. La
incertidumbre sobre que es lo que pasar en el futuro pone siempre en
tela de juicio cualquier negocio, expansin de este, insercin de nuevos
productos, entre otros.

El factor duda es el mal que pesa sobre los

encargados de tomar decisiones; y es por ello que la adopcin de un plan


de negocios hace que esta se reduzca al mnimo, permitiendo que los
objetivos planteados no se vean disminuidos.

Lo que hace que esto sea una herramienta capaz de minimizar el efecto
de los riesgos, que se espera afecten una decisin, es que el plan de
negocios tiene necesariamente que plasmarse en un documento formal y
escrito, que siga una secuencia lgica y de orden progresista, lo ms
realista posible y que se oriente netamente a la acciones futuras que se
ejecutarn, tanto por el empresario como por sus colaboradores. Adems,
se obliga a que se cumplan los objetivos que se propusieron en el plan.

Para Daz de Santo (1994) un Plan de Negocios; es un documento formal


elaborado por escrito que sigue un proceso lgico, progresivo, realista,
coherente y orientado a la accin, en el que se incluyen en detalle las

29

acciones futuras que habrn de ejecutar tanto el dueo como los


colaboradores de la empresa para, utilizando los recursos de que
disponga la organizacin, procurar el logro de determinados resultados
(objetivos y metas) y que al mismo tiempo establezca los mecanismos
que permitirn controlar dicho logro.

Tabla 1: Caractersticas de un Plan de Negocios


CARACTERSTICAS DE UN PLAN DE NEGOCIOS
Lgico

Su

elaboracin

responde

planteamientos racionales.
Cada parte depende de la anterior

Progresivo

siguiendo

una

cadena

en

secuencia.
Constituye
Realista

un

documento

eminentemente prctico, basado en


la realidad de la empresa y sus
potencialidades.
Todas las partes de un plan de

Coherente

negocios deben ser consistentes y


armnicas entre s.
Todas las partes de un plan de

Orientado a la Accin

negocios

deben

conducir

la

ejecucin de acciones especficas,


claras y precisas.

Fuente: Libro; El Plan de Negocios, Daz de Santos, 1994, pgina 66

30

2.1. Para qu sirve un Plan de Negocio?


Un buen plan de negocios sirve para entender mejor su producto o
servicio, determinar cuales son sus metas y objetivos, anticipar posibles
problemas y fallas. Tambin ayuda a clarificar de dnde vendrn los
recursos financieros, tener parmetros para medir el crecimiento de la
empresa. Es una herramienta de comunicacin para familiarizar
empleados, personal de ventas, asociados en los objetivos de la empresa.
En definitiva, un buen plan de negocios permite ahorrar dinero, ya que
enfoca la organizacin en lo importante.
Al igual que un currculum vitae, que es la presentacin escrita de una
persona, un plan de negocios es la descripcin anticipada y escrita de una
empresa.
No se puede concebir un organismo de cualquier ndole cuyos directivos
no tuvieran en estudio los objetivos de la negociacin, y desde luego la
mejor manera de llegar a esos objetivos. Un grupo de personas que no
encamine sus esfuerzos guiado por algn plan, viene a ser meramente un
ncleo incoherente y sin direccin y no un organismo.

2.2. Qu hace bueno un Plan de Negocios?


Es la extensin del documento? Es la informacin que incluye? Que
tan bien est redactado o la brillantez de la estrategia de negocio
propuesta? La respuesta es:
Ninguna de las anteriores por si misma. Un buen plan de negocios es
parte de un proceso, y las condiciones bsicas que debe cumplir para ser
bueno pueden resumirse en los siguientes elementos:

31

Simple: Que sea fcil de entender y que permita fcilmente actuar,


con base en l; que comunique su contenido de manera gil y
prctica.

Especfico: Que sus objetivos sean concretos y medibles, que


incluyan acciones y actividades especficas, cada una de las cuales
tendr una fecha estimada de culminacin, as como asignacin
especfica de responsabilidades y un presupuesto definido.

Realista: Son la proyeccin de ventas, el presupuesto de gastos


y las fechas de cumplimiento de objetivos, realistas? No hay nada
que dificulte ms la implementacin de una idea, que los objetivos
poco realistas.

Completo: Que incluya todos los elementos necesarios, acorde


con el grupo de lectores al cual estar dirigido.

2.3. El Plan de Negocios como Conocimiento.

Chile se encuentra sometido en una poltica gubernamental de


expansionismo, donde los principales objetivos apuntan a mantener un
crecimiento constante, y consistente en todos los sectores econmicos.
En el sector retail se visualiza que esto ha sido as desde un buen tiempo
hasta ahora. Como una buena manera de continuar por esta senda, es
que el plan de negocios tiene como norte ayudar a alcanzar un
conocimiento amplio y objetivo de la empresa o la actividad que pretende
poner en marcha. As tambin, con la consecucin de lo anterior es que el
plan de negocios plantea la necesidad de convencer a quienes sern los
proveedores de recursos para el funcionamiento del negocio y as poder
ejecutarlo. El hecho de conocer que es lo que se quiere plantear para el

32

futuro, con que medios y quienes sern los responsables es que el plan
cobra an ms fuerza en la bsqueda de disminucin de incertidumbres
para la toma de la decisin final.

2.4. Estructura del Plan de Negocios

El estudioso en esta materia Pedro Nueno (1999), propone una estructura


modelo del Plan de Negocios, el cual se detalla a continuacin:

1. Resumen Ejecutivo.

2. Concepto del Negocio.

Bien o Servicio que se va a producir o vender.

Enfoque Especfico para producir o vender.

Factores Fundamentales de Diferenciacin.

3. La Nueva Empresa en su Sector.

4. El Producto y su posible potenciacin con Productos o Servicios


relacionados.

5. Tecnologa.

Plan de Investigacin y Desarrollo, aspectos tecnolgicos que


desarrolla y aspectos que se comparan, calendario y presupuesto.

Plan de Investigacin y Desarrollo, motivacin y retencin.

Principales contingencias tecnolgicas y sus coberturas.

6. El Mercado y la Competencia.

Plan Comercial.

Plan de Produccin.

Comprar frente a fabricar. Proveedores.

33

Sus Contratistas.

7. Personal: Plan de incorporacin de personas. Perfiles, motivacin y


retencin.

8. Aspectos Econmicos. Previsin de flujos de caja. Rentabilidad.

Financiacin: Necesidades financieras de la nueva empresa.

Fuentes de fondo para financiar capital. Deudas.

Accionistas y sus derechos y obligaciones.

9. Gestin de la Empresa: Responsabilidad de cada actividad y medios de


Control.

10. Plan Detallado de Lanzamiento de la Empresa: Contingencias


principales y Coberturas.

Esta es la estructura formal por la cual este autor propone que los
emprendedores de un nuevo negocio tienen que seguir para alcanzar lo
que se ha propuesto. Estos diez pasos se constituyen desde lo medular
hasta lo que corresponde al manejo exterior de la organizacin del
negocio, en cuanto a lo relacionado a la administracin como tal y
tambin a lo que respecta al control.

Tambin considera la variable

incertidumbre y sus posibles causas para afrontarla.

En cuanto al producto y su posible penetracin con productos o servicios


relacionados se destaca qu aspectos del producto permiten una
extensin del mismo; posibilidad de modificarlo y as poder introducirlo en
otros

mercados;

posibilidad

de

encontrar

productos

servicios

complementarios que permitan incrementar las ventas: Posibilidad de


extender el concepto de producto hacia una familia de productos;
encontrar avances que permitan mediante su incorporacin pensar en la
segunda y tercera generacin del producto.

34

La tecnologa es la base del negocio. Esta puede ser difcil de dominar:


saber cundo se perfeccionar determinando aspectos del producto,
cunto habr que gastar para llegar a un grado determinado de avance en
el proceso de desarrollo del mismo.

El Plan Comercial debe explicar como se conseguirn las ventas,


responder las preguntas de quienes sern los clientes? y por qu
preferirn este producto y no el de la competencia?
Una parte muy especial de esto es la determinacin del precio al que se
va a vender el producto ya que ser el influyente en la cantidad que se
venda. Por este punto se asocian tambin el flujo de ingresos del negocio,
el efecto que provocar en la competencia y la relacin de estos con los
egresos para realizar los pagos a proveedores y dems costos.

En cuanto al aspecto del Plan de Produccin se plantea que consumir


recursos escasos en la primera etapa de una nueva actividad, en
inversiones de tipo de produccin (materiales, productos acabados,
espacio para almacenamiento, equipos de fabricacin, personal de
produccin) es una carga tenida sobre el flujo de caja.

En el sector que tiene un desarrollo muy acelerado, como el retail, la


habilidad de ocupar rpidamente un espacio del mercado es de crucial
importancia. Lograr esto requiere a veces ampliar con agilidad la
capacidad productiva, y para una empresa del grupo de las MIPES, ello
puede resultar inabordable. Por un lado debido a la falta de medios para
realizar las inversiones necesarias (capacidad productiva, inversin,
logstica, capacidad de distribucin, financiamiento de venta), y por otro
por la falta de visin de largo plazo que se produce generalmente por no
contar con el apoyo profesional pertinente.

A modo genrico y bsico, un Plan de Negocios debe incluir los siguientes


elementos.

35

Concepto del Negocio

Anlisis de la Industria

Plan de Marketing

Plan Operacional

Plan Financiero

Sumario Ejecutivo

Finalmente se debe dejar en claro que un Plan de Negocios puede ser


usado en la apertura de un nuevo negocio y tambin en uno que ya se
encuentre en marcha.

36

3. MARKETING

El marketing tiene una amplia definicin, es decir, diversas acepciones


son las que de alguna manera logran apuntar al espritu del marketing.
Este vocablo de origen anglosajn, comenz a utilizarse en los Estados
Unidos all por 1910. Errneamente es considerado como publicidad. Sin
embargo, el marketing va ms all de ser simplemente eso.
McCarthy (1993) define al marketing como a una empresa que dirige
todas las actividades a satisfacer a sus clientes, y al hacerlo obtiene un
beneficio.
Es bastante simple lo que aqu se seala: los esfuerzos que se realizan al
interior de la empresa deben enfocarse en encontrar la forma en que los
clientes vean satisfechas sus necesidades, naturalmente que esto debe,
por cierto, otorgar un beneficio econmico a la empresa que se esfuerza
por aquello.

3.1. Evolucin del Marketing

La historia de la humanidad con sus respectivos hechos, ha influido


tambin en la manera en que se comercializan los productos. El
empresario de hoy dista mucho en la manera de hacer comercio si se
compara con aqullos pioneros del pasado.
En tal sentido es que se distinguen 4 etapas por las cuales se ha visto la
evolucin del marketing:

Orientacin a la Produccin

Aproximadamente entre los aos 1800 y 1920, las empresas existentes


en Europa y los Estados Unidos tenan una orientacin de produccin.

37

Esto implicaba que todo aquello que se produca se venda. La garanta


que respaldaba lo anterior se sustentaba en que el cliente no tena mucho
para elegir. La imperfeccin econmica era que la demanda superaba a la
oferta.

Orientacin a las Ventas

Luego de las crisis que surgieron posteriores a la Primera Guerra Mundial,


la capacidad de compra de las personas se redujo tanto, que muchos de
los productos que se introdujeron en el mercado de ese entonces no
tuvieron xito. Es por ello que de ah surge la necesidad de poder retirar
los productos de las estanteras de las tiendas amparados en las ventas.
Aqu tambin se crearon nuevas tcnicas para vender.

Orientacin al Mercado

Despus de 1950, en Estados Unidos surge en las aulas de la


Universidad de Harvard principalmente, estudios acerca de asegurar xito
en toda aqulla actividad empresarial que pueda emprenderse. Nacen las
corrientes de publicidad en masa.

Orientacin al Cliente

La ltima etapa de la evolucin del marketing comienza a desarrollarse


despus de 1990. Aqu el empresariado deja quizs un poco de lado la
atencin por el mercado en su conjunto para insertarse en las
necesidades de los clientes en s y as buscar la manera ms ptima de
satisfaccin.

38

3.2. Marketing Estratgico

La cuarta etapa de la evolucin de la comercializacin, se sustenta en el


hecho de que el ambiente que rodea hoy a las empresas corresponde a
uno de total incertidumbre. Conocer que es lo que quieren y esperan
recibir los clientes es la gran tarea de quienes manejan las empresas.
El marketing de hoy est en constante adaptacin. Cada da se exige
estar informado acerca de todo lo que ocurre al interior y exterior de la
empresa.

Cambios

en

la

estructura

poltica,

la

aprobacin

desaprobacin de una ley, inclusive hasta la consecucin de un


campeonato deportivo puede afectar la vida de la empresa.
Conforme avanzan las sociedades, los problemas que ataen al entorno
organizacional se vuelven mas complejos y cada vez son ms
complicados

de

solucionar.

Los

tiempos

venideros

carecen

de

certidumbre, por lo cual, estructurar un porvenir del que se tenga


conocimiento, donde no exista el azar, donde las actividades que se
lleven a cabo tengan previa preparacin, entre otras, es lo que propone
una buena planificacin.

De lo anterior se desprende que las empresas tienen por obligacin,


ajustar sus capacidades de gestin primordialmente para prever el futuro
y construirlo en base a las oportunidades de mercado que se sucedan y
se esperan garanticen satisfacer el primer objetivo, el cual es la
supervivencia o permanencia en el tiempo.
De esta forma se abre camino el Marketing Estratgico, el cual, busca a
travs del rea directiva de la organizacin, tomar las mejores decisiones
comerciales respecto a insercin y desarrollo de nuevos productos,
desarrollo de nuevos mercados, bsqueda de nuevos clientes, entre
otras.

El Marketing Estratgico comienza con la definicin de negocio en el cual


la empresa se encuentra participando, algo que en muchas ocasiones se

39

ignora y por ende implica un desconocimiento de lo que se puede lograr


en trminos de mejoras de productos, innovacin o derechamente apuntar
a lo que el cliente requiere. Luego, el marketing estratgico sirve para que
la empresa pueda aprovechar todas las oportunidades que el entorno
tiene, reduciendo al mnimo las amenazas que puedan perturbarla. La
idea central, quizs el espritu del marketing estratgico, es que se
puedan tomar las mejores decisiones en el presente para as enfrentar
mejor el futuro, obteniendo en este caso una ventaja competitiva con
respecto a la competencia. Es por ello que surgen diversas herramientas
para poder llevar a cabo una estrategia. Encontrar la ms adecuada es
una de las tareas de la direccin empresarial.

3.3. El Plan de Marketing

Todas las actividades gerenciales que se deseen emprender, deben llevar


consigo una planificacin. El viaje que realizan todos los estudiantes por
motivo de vacaciones tiene detrs un plan, que por cierto hay que
respetar y cumplir para poder conseguir el objetivo propuesto. Siendo ms
prctico, es recurrente agregar que nada de lo que quiera llevarse a cabo
tiene que resolverse por el azar o por la espontaneidad. Planear implica
reflexionar, pensar en el futuro, en un punto en el tiempo a alcanzar.
Significa analizar las potencialidades presentes y prospectarlas.

Para las MIPEs, el hecho de desarrollar y llevar a cabo un plan, puede


significar una gran prdida de tiempo y tambin de recursos. A veces, de
acuerdo a los tiempos que se viven en el presente y a sus fugaces
situaciones resulta casi intil planificar por el hecho de que lo planeado
tendr validez solo en un momento que quizs ya pas, implicando la
inutilidad del trabajo de reflexin desarrollado.

40

Todas las reas de una empresa basan el trabajo de un perodo en un


plan. Cada tarea a realizar tiene su especificacin en cuanto a tiempos,
recursos, responsables y posibles medidas correctivas cuando algo no
previsto entorpece lo planificado.

Por supuesto que el rea de Marketing no est para nada ajeno a esto.
Cuando las empresas se orientan al Mercado y a lo que el Cliente
necesita, se deben ordenar los esfuerzos organizacionales de tal modo de
alcanzar con xito los objetivos estratgicos que se han propuesto. Este
ordenamiento lgico es lo que se denomina Plan de Marketing, que como
tal, se define como la herramienta bsica de gestin que debe utilizar toda
empresa orientada al mercado que quiera ser competitiva (Rafael Muiz
Gonzlez, 2006). Por otro lado, se tiene que sealar para este efecto que
dar paso a una estrategia de marketing no lo es todo. Vale decir,
implementar la estrategia solo otorga un panorama general del entorno y
de las oportunidades posibles de aprovechar por la empresa. Para su
sustento y operacin necesita por cierto un plan de Marketing que sea
capaz de representar lo medular de la estrategia, integrando los objetivos,
el mejor camino para lograrlo y los recursos involucrados para ello.

3.4. Finalidad del Plan de Marketing

Ayuda a obtener un panorama de la situacin actual.

Facilita el Control de Gestin. Si no hay plan, no existe nada que


controlar.

Coordina todas las unidades y reas de la empresa para el


cumplimiento del plan.

Estimula a la administracin eficiente de los recursos para la


realizacin del plan.

41

Propone una reflexin acerca de lo que se espera lograr en base a


las potencialidades con que se cuenta.

Logra que el futuro deje de ser incierto en su totalidad, ya que


propone traerlo al presente y tambin las medidas correctivas
productos de la realizacin del control.

Provee de un avance progresivo del camino hacia la consecucin


de los objetivos.

3.5. Contenido del Plan de Marketing

Aduciendo a lo que se haba mencionado, una de las principales


caractersticas del plan de marketing, y que se traducen en su razn de
ser, es que es un documento ordenado en su lgica y por tanto debe
seguir un esquema. Kotler (2001), ordena su contenido de la siguiente
manera:

Resumen Ejecutivo y Tabla de Contenido

Es necesario comenzar con una breve descripcin de lo que se pretende


realizar en el plan. Se sugiere presentar el resumen con el fin de captar la
atencin de los dems empleados y obviamente los tomadores de
decisin.

Situacin Actual del Marketing

Para este apartado se entrega informacin respecto a la competencia, el


mercado, situacin del producto v/s el sustituto, cifras de costos, precios y
las ventas.

42

Anlisis de Oportunidades y Problemas

Se identifican las principales oportunidades, debilidades, riesgos,


amenazas que enfrenta la lnea de productos.

Objetivos
Aqu se logran definir los objetivos financieros y del plan de marketing.

Estrategia de Marketing

Se presenta el enfoque de marketing que se tendr, coordinando las


reas de la empresa que participarn, desde la compra de la materia
prima, los recursos para obtenerlo hasta la venta del producto.

Programas de Accin

Se establece el programa de marketing necesario para alcanzar el


objetivo deseado. McCarthy (1993) seala que el Programa de marketing
posee estrategias, procedimientos de control y planes; por lo tanto deben
definirse estos aspectos para as establecer el programa de accin apto
de lograr la consecucin del objetivo.

Estados de Resultados

Se pronostican las utilidades a obtener.

43

Controles

Indica la manera en que el plan se vigilar, estableciendo medidas


correctivas de modo de no perder el horizonte prospectado.

44

4. ANLISIS DE LA INDUSTRIA

Todas las empresas, cualquiera sea el negocio en el cual estn insertos,


pertenecen a una industria o sector industrial. Este sistema se
caracteriza por ser complejo, en el sentido de las variables que se
abordan.
Michael Porter en 1980 escribi un libro denominado Estrategia
Competitiva: Tcnicas para el Anlisis de los Sectores Industriales y de la
Competencia, donde seala que las empresas deben relacionar su
estrategia

con

el

ambiente.

Esto

significa

que

las

actividades

empresariales que se desarrollen se afectarn permanentemente por el


ambiente. Y este ambiente, donde la empresa esta participando, posee
variables que en el corto y largo plazo pondrn en jaque el actuar de los
gerentes en lo que es la toma de decisiones, dado el entorno cambiante
en el cual se desenvuelve.

Porter aade un concepto que de alguna manera refleja el presente de las


organizaciones cuando se enfrentan a la disyuntiva de cmo actuar para
ganar a la competencia. Este concepto es la intensidad. La cual esta
reflejada en la competitividad que se produce en la industria y depende de
las 5 fuerzas que Porter identific, las que se muestran en la siguiente
figura:

45

Figura 3: Fuerzas que Impulsan la Competencia de la Industria

POTENCIALES
PARTICIPANTES
Riesgo de nuevas
Empresas

Poder de negociacin
de los proveedores

COMPETIDORES
DE LA INDUSTRIA

PROVEEDORES

Poder de negociacin de los


compradores

COMPRADORES
Rivalidad entre
empresas actuales

Amenaza de productos o
servicios sustitutos

SUSTITUTOS

Fuente: Estrategia Competitiva: Tcnicas para el Anlisis de los Sectores


Industriales y de la Competencia, Michael Porter, ao 2000, (20).

En tal contexto es que la competencia, en s depende de los 5 factores:


Potenciales Participantes, Compradores, Proveedores, Sustitutos y los
Competidores de la Industria. Ahora bien, estas cinco fuerzas son las que
determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo y son las que
a continuacin se describen:

4.1. Participantes Potenciales

El ingreso de nuevos participantes a una industria, trae consigo aportes


que sin duda, benefician a la industria y por supuesto al mercado donde
se encuentran. Hacen aportes en cuanto a recursos, nuevas ideas u

46

objetivos de conquista del mercado. Sin embargo, para las empresas


existentes significa un riesgo, considerando el ltimo punto, ya que en tal
situacin, el mercado comienza una etapa de fraccionamiento. Es por ello
que a veces las empresas ms grandes adoptan estrategias de fusiones o
compra de otras empresas, con el fin de colocar barreras a las dems y
poder contrarrestar el avance y adems fortalecer su posicin competitiva.

Para ello, el riesgo se minimiza en la dependencia al uso de Barreras de


Entrada y la Reaccin Previsible de aqullas empresas que ya se
encuentren implantadas.

4.1.1. Barreras de Entrada.

Economas de Escala

Seala una reduccin de los costos de produccin en la medida que se


aumentan los volmenes por perodos. Tal reduccin se puede llevar a
cabo

mediante

una

buena

gestin

en

integracin

vertical,

aprovechamiento de costos conjuntos o simplemente la adquisicin de


nuevas tcnicas de produccin. El objetivo de esta barrera es obligar a las
empresas que pretendan ingresar a la industria, realizar grandes
inversiones en activos fijos principalmente, para poder manejar de mejor
manera la variable costo.

Diferenciacin del Producto

Las empresas establecidas gozan de cierta aceptacin por parte de los


consumidores. Ya son distinguidos por calidad, precios, atencin,
merchandising, por ejemplo. Esto significa que aqul que decida entrar,

47

debe encontrar la manera de poder ofrecer un producto que sea distinto al


que ya se ofrece.

Necesidades de Capital

Invertir en capital para el desarrollo de investigaciones, estudios o


inversin en publicidad, generan barreras de entrada cuando se puede
llevar a cabo una batalla de desgaste de recursos.

Costos Cambiantes

Los costos que paga una vez el comprador cuando cambia el producto
de un proveedor por otro (Porter, 2000).

Tales costos incluyen

reentrenamiento de personal, necesidad de ayuda de ingeniera,


asesoras, entre otras.

Acceso a Canales de Distribucin

Acercar el producto al consumidor final implica un desembolso notable


cuando hay que negociar con los mismos distribuidores que trabajan con
la competencia, ya que habr que persuadirlos.

Desventaja en Costos Independientemente de la Escala

Las compaas establecidas pueden tener ventajas de costos que no


estn al alcance de los participantes potenciales, sin importar su tamao
ni las economas obtenidas (Porter, 2000). Estos costos se reflejan en
trminos prcticos cuando se habla de procesos patentados, marcas

48

registradas, entre otras. Esta barrera apunta a la capacidad de los


establecidos para contrarrestar el ingreso, arremetiendo con respuestas
agresivas para impedir la libre entrada.

4.2. Intensidad de la Rivalidad entre los Competidores.

La rivalidad se debe a que uno o ms competidores se sienten


presionados o ven la oportunidad de mejorar su posicin, (Porter, 2000).
Esto implica que cada participante buscar el modo de obtener ms
espacio en el mercado que participa.
En un sentido de dar respuesta a las tcticas que usan las empresas
competitivas, se habla que las compaas son dependientes, las unas de
las otras. Existe la accin y la reaccin.
Las tcnicas ms utilizadas son: Competencias de precios, publicidad
agresiva, nuevos productos y el mejoramiento en los servicios y garantas.
Ahora bien, no todas las empresas cuentan con los recursos necesarios
para afrontar una guerra de precios, por ejemplo y es aqu cuando
comienzan a aparecer vencedores y vencidos.

En principio, la rivalidad intensa se origina en los siguientes factores:

Competidores Numerosos o de igual Fuerza

Aqu, cuando una empresa surge con alguna ofensiva aparece otra
arremetiendo contra la anterior. Denotando un claro avanzar conjunto, es
decir, hay un mejoramiento continuo en la estrategia a utilizar.

49

Lento Crecimiento de la Industria

La rivalidad nace en el momento que las empresas ya no solo se


conforman con crecer al promedio que lo hace la industria. Por lo tanto
esperan acelerar este proceso.

Altos Costos Fijos

Lo elevado de los costos fijos empuja a producir a toda la capacidad,


esforzando tambin las ventas.

Ausencia de Diferenciacin

Este factor seala que la nica caracterstica diferenciadora es


principalmente el precio. El esfuerzo pasa por encontrar el punto en que la
empresa sea distinta en lo que ofrece a su competencia.

Competidores Diversos

La existencia de objetivos, metas y estrategias distintas para competir,


hace que choquen unos con otros.

4.3. Presin Proveniente de los Productos Sustitutos

Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos


reales o potenciales. La situacin se complica si los sustitutos estn ms
avanzados tecnolgicamente o pueden entrar a precios ms bajos
reduciendo los mrgenes de utilidad de la empresa y de la industria.

50

4.4. Poder de Negociacin de los Compradores

Los compradores obligan a los industriales a reducir sus precios o mejorar


los niveles de calidad de los productos o servicios. La presin que los
consumidores puedan ejercer, va a depender del volumen y/o frecuencia
en que compran. Sin embargo, las empresas pueden adoptar medidas de
tipo estratgico con el fin de no dar cabida a estas manifestaciones de
tipo gremialista. Tal es el caso de seleccionar el tipo de compradores.
Esto es buscar a aqullos que no tengan poder de negociacin o que si
los tienen, que no sean capaces en influir en la industria.

4.5. Poder de Negociacin de los Proveedores

Los proveedores pueden ejercer poder de negociacin sobre los


participantes de una industria, si amenazan con elevar los precios o
disminuir la calidad y servicios que ofrecen, (Porter, 2000). Podra
pensarse que los proveedores tienen gran influencia en el precio final,
pero esto no es tan as. Esto porque deben cumplirse determinados
requisitos: Que el grupo est dominado por pocas compaas y muestra
mayor concentracin que la industria a la que vende; El grupo de
proveedores no est obligado a competir con otros productos sustitutos
para venderle a la industria, la industria no es un cliente importante para
el grupo de proveedores, el grupo de los proveedores es un insumo
importante para el negocio del comprador, los productos del grupo de
proveedores estn diferenciados o han acumulado costos cambiantes, el
grupo de proveedores constituye una amenaza seria contra la integracin
vertical, (Porter, 2000).

51

CAPTULO II: MARCO CONCEPTUAL

1. CARACTERSTICAS DEL RETAIL EN CHILE

Desde hace un tiempo a hoy en da, ha surgido un nuevo vocablo dentro


del lenguaje empresarial y comercial. El "retail", trmino asociado por la
mayora de las personas en supermercados o tiendas de departamento.
Sin embargo, esta palabra se refiere a un tipo de negocio, que en el
lenguaje comn es conocido como "el comercio". El diccionario lo define
como venta al detalle. En tal sentido, se puede decir que el comercio
detallista est conformado por todas las actividades que intervienen en la
venta de bienes y/o servicios en forma directa a los consumidores.
Los negocios tipo retail van desde el almacn del barrio hasta las grandes
multitiendas e hipermercados; y en estricto rigor, se concluye con toda
certeza que el trmino se puede aplicar tambin a las pequeas tiendas,
panaderas, el kiosco de la esquina y hasta el minimarket del servicentro.

Si bien estas unidades econmicas funcionan de la misma manera que el


resto de las empresas; en trminos de modelos de gestin y formas de
medir sus resultados, tienen caractersticas muy particulares.

En cuanto a modelos, por ejemplo, existe la "Gestin por Categoras" que


implica definir a las categoras como unidades estratgicas de negocios y
que es necesario involucrar al proveedor para asegurar un expertise
suficiente sobre la categora. El objetivo es producir altos resultados en
los negocios al satisfacer las necesidades y requerimientos del
consumidor. El "Merchandising", definido como la parte del marketing que
tiene por objeto aumentar la rentabilidad en el punto de venta, tambin es
muy importante en estos negocios ya que opera buscando las mejores
condiciones de entregar el producto o servicio al consumidor final. Por

52

otra parte, la forma en que se organizan fsicamente los productos, afecta


directamente el comportamiento de compra de los clientes. Es importante
tambin sealar que el retail, se apoya en elementos de "comportamiento"
para comprender el proceso de eleccin entre varios puntos de venta y
los de eleccin y de compra, al interior del punto de venta.

Estas herramientas de gestin dejan al descubierto que entre retailers


existe una gran asimetra. Para el caso de las MIPES del retail alimenticio
(tambin llamado de menestras o almacenes), stas se ven enfrentadas a
una fuerte competencia con verdaderos monstruos presentes en
prcticamente todas las reas del comercio. Es suficiente con ver los
grandes supermercados, farmacias, ferreteras y panaderas, entre otras.

Es necesario tambin recordar que adems de librar batalla en el


mercado, las MIPES luchan a diario con sus problemas comunes: Poco
capital de trabajo, bajo acceso a crditos, tecnologa antigua, escaso nivel
o iniciativas de asociatividad.

1.1. Otras Caractersticas del Retail en Chile

La evidencia estadstica de los ltimos aos lleva a concluir que la


actividad comercial exhibe una sensibilidad que no es menor a los ciclos
econmicos, mostrando una expansin fuerte en perodos en que la
economa ha consolidado buenos ritmos de expansin, y ocurriendo lo
contrario en las fases contractivas del ciclo.

Continuando por la economa social, Gemines Consultores seala que


una de cada cinco personas de las que trabajan se encuentra empleada
en esta actividad. Desde una perspectiva de largo plazo es posible
concluir tambin que los puestos de trabajo que se crean y destruyen en
esta actividad exhiben una volatilidad menor respecto de las que

53

presentan otras actividades comerciales. Otra caracterstica tambin


interesante es la elevada participacin que exhiben las personas ms
jvenes en stos.

En lo que ha a medios de pago se refiere, el retail ha logrado superar


firmemente la posicin de las tarjetas de crdito que son otorgadas por las
instituciones financieras, es decir, que las firmas de los grandes retaliers
han centrado su atencin en los estratos sociales medio-bajo para poder
otorgarles financiamiento. De esta manera las instituciones bancarias han
abarcado muy poco en tal sentido.

Ese es el escenario en que las grandes empresas del retail nacional


desenvuelven sus actividades. Es a grandes rasgos el modo de operar
con sus clientes, las gestiones corporativas, entre otras.

54

CAPTULO III: MARCO ESPACIAL

1. MARCO ESPACIAL

Esta investigacin se enmarca en la Regin de Magallanes y la Antrtica


Chilena, especficamente en el segmento

MIPEs del sector comercio

alimenticio. Esto debido a que estas empresas estn siendo fuertemente


afectadas por el ingreso al mercado de grandes cadenas nacionales e
hipermercados de la zona que amenazan con sacarlas del sector al no
poder hacer frente ante las poderosas estrategias comerciales de estos
grandes conglomerados econmicos que intimidan constantemente con
hacerlas desaparecer aprovechando las ventajas de las economas de
escala y solvencia financiera, entre otras fortalezas.

Antes de entrar a sectorizar y canalizar el rumbo de esta investigacin, se


tiene como base la siguiente clasificacin de empresas segn la CORFO:

Segn las Ventas Anuales Netas

Tabla 2: Clasificacin de Empresa por Nivel de Ventas Netas Anuales


Tipo de Empresa

Ventas Anuales

Micro Empresa

Menos de UF 2.400
(hasta $ 48.780.744)

Pequea Empresa

Entre UF 2.401 y UF 25.000


($ 48.801.069 a $ 508.132.750)

55

Mediana Empresa

Entre UF 25.001 y UF 100.000


($ 508.153.075 a $2.032.531.000)

Gran Empresa

Ms de UF 100.000
(sobre $2.032.532.000)

Fuente: CORFO (1993)

Valor UF: $ 20.325,31 (09-07-2008)

Segn el Nmero de Trabajadores

Tabla 3: Clasificacin de Empresa por Nmero de Trabajadores


Tipo de Empresa

Ventas Anuales

Micro Empresa

Hasta 4 trabajadores

Pequea y Mediana Empresa

5 a 199 trabajadores

Gran Empresa

Ms de 200 trabajadores

Fuente: CORFO (1993)

Si bien las MIPEs representan el 97% de las empresas formalizadas en el


pas, alcanzando a 684 mil unidades productivas en el 2004, el nivel de
venta no refleja igual importancia, dejando de manifiesto cierto rezago
productivo y tecnolgico. Es as que su representacin en relacin con las
dems fuerzas de ventas slo representa un 14% de las ventas totales.

Se estima que las empresas micro y pequeas generan a nivel nacional


alrededor de 3 millones de empleos (incluido el empleo informal), aunque
obviamente, su participacin en las ventas es relativamente baja. Las
empresas de menor tamao son flexibles para adaptarse a cambios en
los mercados; y destacan por su capacidad de generar empleos y un nivel
de ingresos bsico.

56

Las MIPEs se encuentran presentes en todas las actividades econmicas


significativas del pas, concentrndose especialmente en el sector
comercio; y

en menor medida en los servicios, el transporte y la

agricultura.

La micro y pequea empresa representan a

la inmensa mayora del

universo empresarial chileno y es razonable pensar que son bsicamente


el segmento que est dando origen a las empresas de mayor tamao y
que, adecuadamente fomentadas, pueden prosperar y contribuir a que la
actividad productiva nacional se adapte con fluidez a las cambiantes
condiciones de los mercados.

La informacin referida a la MIPE regional se remonta a estudios


realizados por CORFO, en los cuales se indica que en el ao 1997 haban
6.204 empresas, de las cuales un 81% corresponda a micro, un 18.5% a
pequea y mediana y 0.5% a grandes empresas.

Los resultados globales que se obtuvieron del

Estudio Catastro de

MIPEs de Magallanes y la Antrtica Chilena elaborado por SERCOTEC,


fueron la identificacin y validacin por parte del SII de 6.889 MIPEs, de
las cuales un 86.2% corresponden a Microempresas y un 13.8% a
Pequeas empresas.

La estratificacin por actividad productiva en la Microempresa regional


est compuesta por un 77.5% en MIPEs Urbanas, un 7.9% en el sector
Agrcola, un 14.2% en Pesca y un 0.4% en Minera. La distribucin por
sector productivo de la Pequea Empresa regional es de un 75.0% en
MIPEs Urbanas, un 17.4% en Agrcola y un 7.6% en Pesca, sin presencia
de empresas de nivel pequeo en el sector Minera.

La distribucin por subsectores productivos en la Microempresa


corresponde a un 39.6% en comercio, un 35.4% en servicio, un 11.3% en

57

industria manufacturera, un 6.3% en turismo y 7.4% en transporte; todos


subsectores de MIPEs Urbanas. El estrato Agrcola est subdividido en un
45.5% en agricultura, un 3.6% en forestal y un 50.9% en ganadera.
Pesca y Minera tienen todas sus empresas concentradas en los
subsectores de pesca artesanal y pirquineros respectivamente. Vase la
siguiente figura.

Figura 4: Distribucin de Empresas Regionales

Fuente: Catastro MIPEs, SERCOTEC 2006

La Pequea Empresa se distribuye por subsectores en el estrato MIPEs


Urbanas, con un 49.7% en comercio, 23.8% en servicio, un 13.6% en
industria manufacturera, un 11.6% en turismo y un 1.3% en transporte. El
sector Agrcola concentra un 4.2% en el subsector forestal y un 95.8% en
ganadera.

58

Pesca agrupa prcticamente todas sus empresas en el subsector pesca


artesanal con un 98.6% y tan slo un 1.4% se encuentran ubicadas en el
subsector acucola.

EL 89.8% de las MIPEs regionales tiene iniciacin de actividades ante el


SII, el 10.2% restante est constituido por unidades informales. Los
sectores productivos con mayor informalidad son Minera (100%) y Pesca
(40.0%), en menor magnitud MIPEs Urbanas (8.6%) y Agrcola (6.1%).

El diagnstico seala que el tramo de ventas ms representativo en la


Microempresa es de 0 a 5 millones de pesos anuales para todos los
sectores productivos. El 50.2% de las empresas del sector MIPEs
Urbanas no superan los 5 millones de pesos en ventas netas anuales, en
el sector Agrcola un 42.4% de las empresas tienen los mismos niveles de
ventas; Pesca tiene un 38.9% de sus empresas con ventas inferiores a los
5 millones de pesos anuales y Minera tiene todas sus empresas con
ventas inferiores a MM$ 1.

La Pequea empresa en su mayora tiene ventas entre 50 y 100 millones


de pesos anuales, indistintamente del sector productivo. Un 26.5% de las
empresas del sector MIPEs Urbanas se concentra en el tramo de ventas
de 40 a 50 millones de pesos y un 26.5% en el tramo de 50 a 100
millones de pesos.
Prcticamente la mitad de las pequeas empresas Agrcolas venden entre
50 y 100 millones de pesos, exclusivamente del subsector ganadero. La
misma situacin ocurre para el sector Pesca, con la mitad de sus
empresas en el tramo de 50 a 100 millones de ventas netas anuales.

La generacin de empleos de las MIPEs, est fuertemente sustentado por


la Pequea empresa con un 61.9% de trabajadores del total de ambas
categoras, es decir 10.3 empleados por empresa. La Microempresa

59

absorbe la cesanta del propietario de la unidad productiva principalmente,


empleando 2.1 trabajadores en promedio por empresa.
Las MIPEs regionales generan alrededor de un 41% del total de la fuerza
laboral, segn las estimaciones realizadas con los antecedentes del
INACER del trimestre enero-marzo 2006 y los resultados de la encuesta
MIPEs 2006.

1.1. Evolucin de la MIPEs Regionales

En el ao 2001 funcionaban en Chile aproximadamente 1.200.000


empresas formales e informales, es decir, prcticamente una cada 13
habitantes. Segn el Servicio de Impuestos Internos, haba 652.445
empresas formales, a las que deban sumarse otras 550 mil de carcter
informal. Al considerar el tamao de las empresas formales, 82% de ellas
(535.537) eran microempresas, es decir, que vendan hasta 2.400 UF al
ao (aproximadamente $38 millones). Las pequeas empresas, con
ventas anuales entre 2.401 y 25.000 UF, correspondan al 15% del total
(97.867).
Las medianas y grandes empresas sumaban slo el 3% de las unidades
productivas. Sin embargo, eran responsables por ms del 87% de las
ventas totales realizadas el 2001.

La cantidad de MIPEs se incremento de manera notable entre 1997 y


2001: las microempresas aumentaron en un 22.87%, en tanto que las
pequeas, lo hicieron en un 20.9%. Es interesante notar que entre 1998 y
1999, cuando la economa chilena sufri su nica contraccin en los
ltimos 15 aos, el nmero de empresas de todos los tamaos disminuy,
excepto las microempresas, lo cual muestra que ellas son un factor
amortiguador del desempleo en los perodos de crisis.

60

Las MIPEs constituyen el 96,7% de las unidades econmicas formales,


porcentaje que se mantiene con pocas variaciones durante el perodo
1999 a 2004. El resto corresponde a la mediana y gran empresa, con el
2,2 y 1,1% del total, respectivamente (ao 2004).

Existe una MIPE formal por cada 23 habitantes en el 2004. Si se agregan


los datos de informalidad estimados, dicha relacin alcanza a una MIPE
por cada 11 habitantes.

La micro y pequea empresa representan la inmensa mayora del


universo empresarial chileno y es razonable pensar que son bsicamente
el segmento que est dando origen a las empresas de mayor tamao y
que, adecuadamente fomentadas, pueden prosperar y contribuir a que la
actividad productiva nacional se adapte con fluidez a las cambiantes
condiciones de los mercados.

La dinmica empresarial de la MIPE muestra altas tasas de natalidad y


mortalidad comparada con las de mayor tamao. La microempresa
presenta una tasa de creacin de empresas que alcanza a un promedio
del 13% anual durante el perodo 1996-2001. Dicha tasa corresponde al
porcentaje de microempresas que nace tributariamente durante el ao,
sobre el universo de microempresas existentes para ese ao.

Por otra parte, la microempresa tiene la tasa de destruccin ms alta,


igual al 8% ciento, la pequea alcanza al 3%, y la mediana y la grande tan
slo al 2%; en relacin al periodo 1996-2001.
La tasa neta de creacin de microempresas, es decir la diferencia entre
las tasas de creacin y destruccin de empresas, es positiva y
significativamente ms alta que el resto de los tramos. La pequea
empresa muestra una tendencia levemente positiva, mientras la mediana
tiene un crecimiento igual a cero y la gran empresa una tasa negativa.

61

Esta mayor rotacin principalmente de las microempresas refleja dos


situaciones alternativas: por una parte, la posibilidad que un nmero
importante de microempresas haya querido dejar de funcionar en forma
espontnea, e incluso voluntaria como por ejemplo, debido a que el dueo
hizo ingreso al mercado laboral formal. Y por otra parte, puede ser un
reflejo de que la permanencia en el largo plazo es muy difcil para ellas, lo
cual se debe a una serie de explicaciones, tales como diferencias
crecientes de productividad con el resto de las empresas, mala gestin,
mal manejo financiero.

En cuanto a la rotacin segn ramas de actividad econmica se tiene que


los sectores construccin y financiero son los que presentan mayores
tasas de natalidad y mortalidad, siendo al mismo tiempo los dos sectores
que ms mostraron capacidad de generacin de microempresas durante
el periodo 1996-2001.
En relacin a la comparacin segn ramas de actividad, se observa que
en todos los sectores el porcentaje de sobrevivencia de la microempresa
es menor que el del resto de las empresas. Por otra parte, los sectores
con un mayor porcentaje de microempresas sobrevivientes son la
agricultura (73%), construccin (72%) y transporte y comunicaciones
(71%), mientras que los con menor porcentaje de sobrevivientes son el
sector minero (51%) y el sector financiero (64%).

1.2. Distribucin Regional

Segn el catastro realizado por SERCOTEC el nmero de empresas


identificadas ascienden a 7.496 unidades productivas; entre micro,
pequea, mediana y gran empresa. Las ltimas dos categoras (mediana
y gran empresa) no son objetivo de estudio de esta investigacin.

62

A modo de comparacin en el ao 1997, segn CORFO, existan 6.204


empresas en la Regin de Magallanes y Antrtica Chilena.

Fuente: Catastro MIPEs 2006

En el ao 2001 existan a nivel nacional un 82% de microempresas, un


15% de pequeas y un 3% entre medianas y grandes empresas. En la
Regin de Magallanes y Antrtica Chilena en el ao 1997 existan un 81%
de microempresas, un 18.5% entre pequeas y medianas y un 0.5% de
grandes empresas.

La informacin obtenida en el estudio revela, en relacin al ao 1997, un


crecimiento importante de la gran empresa magallnica, disminuyendo la
representacin de la PYME; y una leve disminucin de la microempresa
regional.

Respecto a la categora sin informacin que aparece en el grfico


anterior, est referida a empresas que no fueron segmentadas por el SII,
ya que no fue posible acceder a su RUT. Debido al desconocimiento de
su tramo de ventas.
Por lo tanto, se contempla un total de 6.889 MIPEs, de las cuales 5.941
corresponden a Microempresas (86.2%) y 948 a Pequeas empresas
(13.8%).

63

Por los antecedentes antes mencionado y que dejan en claro la


importancia de las MIPEs tanto a nivel nacional como regional es que
esta investigacin se enfocar exclusivamente a las MIPEs que se
dedican a la comercializacin de productos alimenticios en la Regin de
Magallanes y la Antrtica Chilena.

64

CAPTULO IV: METODOLOGA

Con el objeto de investigar, estudiar y proponer una herramienta real


destinada al desarrollo de las Micro y Pequeas empresas (MIPEs) de la
Regin de Magallanes, es que nos encomendamos a

realizar una

investigacin de base que le permitiera descifrar y ubicar los principales


aspectos que caracterizan al sector de la Micro y Pequea Empresa del
sector comercio alimenticio de la Regin de Magallanes y la Antrtica
Chilena.

Para

estos

efectos

es

que

decidimos

realizar

una

encuesta

representativa del sector MIPE, especficamente las que se dedican al


Comercio Alimenticio en la Regin, con el fin de conocer su real estado y
poder consolidar nuestra propuesta.

Esta encuesta tiene los siguientes objetivos particulares: realizar un


anlisis de las caractersticas y dificultades actuales del sector; establecer
percepciones y tendencias respecto a su situacin futura en cuanto a
ventas, empleo, inversin, endeudamiento,

uso de la instrumentos

financieros y bancarios, uso de tecnologas de informacin, innovacin


tecnolgica, asociacin gremial, capacitacin; y establecer el grado de
conocimiento del empresariado de los programas de fomento del Estado,
su grado de focalizacin, nivel de utilizacin, utilidad y dificultades que
presentan. As mismo se tiene como propsito conocer el comportamiento
de compra de los clientes de este sector.

Este informe presenta los resultados de esta encuesta realizada entre


Junio y mediados de Julio de 2008 en la Regin de Magallanes y
Antrtica Chilena, especficamente en la ciudad de Punta Arenas. Se
trabaj solo en la ciudad de Punta Arenas debido a que por la distancia

65

geogrfica existente en la regin, en ciudades como Puerto Natales,


Porvenir, entre otras comunas de la regin, el factor lejana favorece el
desarrollo, ampliacin y vigencia de los pequeos negocios dedicados al
comercio alimenticio. Es por lo antes mencionado que estos negocios no
se ven afectado por el ingreso al mercado de grandes hipermercados, es
decir; en estas comunas lejanas, existe y existir mercado para ellos.

En primer trmino, en la seccin uno se presentan los principales


aspectos metodolgicos de este levantamiento de datos, abarcando el
diseo muestral, el diseo del cuestionario y tambin la seleccin de los
negocios a encuestar.

Posteriormente, en la seccin dos se proporcionan los primeros


resultados que fueron posibles de extraer de la encuesta. Para ello se
entregan caractersticas de la empresa y del empresario, socio, dueo u
otro. Tambin se caracteriza el empleo generado por la empresa, las
ventas

la

administracin

financiera

de

las

MIPEs.

Aspectos

especficamente abordados son el acceso a instrumentos del Estado por


parte de las empresas estudiadas, as como tambin un levantamiento de
las principales dificultades y problemas que estas empresas enfrentan en
el da a da y lo ms importante para nosotros, conocer si realizan
actividades de planificacin, y si estn al tanto de lo que es un Plan de
Negocios y si lo aplican.

Tambin se examinan aspectos como las inversiones de las MIPEs y sus


relaciones con el sistema financiero; el conocimiento de factores que
amenazan el desarrollo de su actividad, as como sus fortalezas y
debilidades; los procesos de calidad en la MIPEs; y participacin gremial
de estas empresas; entre otras caractersticas que se recabaron a travs
de este estudio.

66

Debe sealarse que los resultados aqu reportados representan una


primera presentacin y que los datos disponibles permiten la realizacin
de una serie de estudios en profundidad que pueden ser beneficiosos
para el investigador y los micro y pequeos empresarios del sector
comercio alimenticio.

67

1. ASPECTOS METODOLGICOS

Antes de presentar los resultados, es necesario brevemente abordar los


aspectos metodolgicos ms relevantes de la encuesta, los que permiten
interpretar correctamente los primeros.

En primer trmino, se revisa el diseo del cuestionario en la seccin 1.1,


para luego, en la seccin 1.2 presentar los principales resultados de la
encuesta piloto. El diseo muestral es tema de la seccin 1.3, mientras
que la seccin 1.4 aborda aspectos previos del levantamiento, asociados
a la seleccin de negocios a encuestar.

1.1 Diseo del Cuestionario

Esta seccin tiene como propsito explicar el proceso de desarrollo,


ajuste y correccin del cuestionario utilizado finalmente para el
levantamiento de la encuesta a micro y pequeas empresas del sector
comercio alimenticio.
Al inicio de esta investigacin, se obtuvo de SERCOTEC1 un formulario
de encuesta tentativo usado en el Catastro y Diagnstico de las MIPEs de
la Regin de Magallanes y Antrtica Chilena2, con las siguientes
caractersticas:

Extensin aproximada de 4 pginas, tamao oficio.

Preguntas mantenan cierto orden lgico, concentradas en 3 grandes


grupos.

1 Servicio de Cooperacin Tcnica, Oficina Magallanes.


2 Estudio solicitado por SERCOEC, finalizado en Julio de 2006.

68

Duracin: aproximadamente 35 minutos en su aplicacin.


Formulario de complejidad moderada.
No contena preguntas abiertas.
Toda la informacin deba ser respondida por el entrevistado durante la
encuesta, no se consideraba que el entrevistado tuviera que buscar
informacin que deba ser retirada en una entrevista.
Contena un total de 89 preguntas.

En las primeras reuniones de trabajo sobre el cuestionario y su aplicacin


se determin trabajar con este, para lo cul se concord en que las
preguntas del cuestionario deban modularizarse, es decir, agruparse por
grandes temas especficos y verificar cuales preguntas eran de utilidad
para la investigacin y cuales no. En este proceso, se procedi a la
revisin completa del cuestionario, hecho en el cual se quitaron preguntas
que no estaban ligadas al objeto de estudio y por otra parte se agregaron
preguntas que eran vitales para la investigacin, al igual que la creacin
de un nuevo tem en el cuestionario, que dice respecto al comportamiento
de los clientes de las MIPEs del sector en estudio. Asimismo se plante y
analiz la conveniencia o no de repartir las encuestas y pasar das ms
tarde a retirarlas o ir personalmente donde el empresario y tomar in situ la
encuesta.

No se descartaron estas 2 posibilidades como metodologa central para


este trabajo y se estipul que en la prueba piloto comprobaramos que
mtodo de toma de la encuesta sera mejor. Tambin se sugiri el mtodo
dirigido en el levantamiento, para asegurarnos de conseguir la mayor
cantidad de datos en terreno y as poder obtener representatividad del
universo de la muestra en estudio.

Tambin se empez a discutir sobre quin deba contestar el cuestionario,


la conclusin respecto de este punto qued plasmada en el cuestionario:

69

el cuestionario deba ser respondido slo por el dueo de la empresa o la


persona a cargo de la misma.

En reuniones posteriores con el profesor gua se hizo entrega del


cuestionario modularizado en 4 grandes temas, separando las preguntas
relativas al empresario, de la empresa, sector de la empresa y
comportamiento de clientes. En esta reunin, se nos hace la
recomendacin de elaborar un cuestionario para los clientes con el fin de
reafirmar y/o confirmar la ltima seccin del cuestionario aplicado a los
empresarios, la idea es tomar una encuesta corta con no ms de 7
preguntas que respalden la seccin entes mencionada. Esta sugerencia,
se acogi de buena manera ya que era necesaria y que servira para
satisfacer uno de los objetivos que no se haba tomado en cuenta y que
era respecto al comportamiento de compra de los clientes. En definitiva se
aplicaron dos encuestas en paralelo, una para los micro y pequeos
empresarios y otra para los clientes de estos negocios bajo estudio.

Una vez que el cuestionario final fue logrado en consenso con nuestro
profesor gua, comenzamos a preparar el nmero indicado por este para
la realizacin de la prueba piloto.

Una vez que se obtuvieron los resultados de la prueba piloto, se realiz


una depuracin de algunas preguntas que se presentaron ambiguas,
precisndolas ms en algunos casos y eliminndolas en otros, tal como
se detalla al final de la subseccin siguiente.

Los cuestionarios finalmente aplicados se adjuntan en el anexo de este


informe. El primer

cuestionario dirigido a empresarios y/o dueos de

MIPEs consta de 102 preguntas, divididas en 4 tems, a saber:

tem 1: Antecedentes del Empresario(a) / Propietario(a) (16 preguntas)


tem 2: Antecedentes de la Empresa (67 preguntas)

70

tem 3: Sector Empresarial MIPEs Comercio Alimenticio (14 preguntas);


tem 4: Comportamiento de Clientes (5 preguntas)

El cuestionario dirigido a clientes consta de 12 preguntas, divididas en 2


tems, a saber:

tem 1: Antecedentes del Cliente (5 preguntas);


tem 2: Comportamiento del Cliente (7 preguntas)

1.2 Encuesta Piloto

Entre los das 10 y 11 de Junio de 2008 se realiz una encuesta piloto o


pre-test. Esta aplicacin, como es habitual en este tipo de levantamientos,
tuvo los siguientes objetivos.

1. Evaluar el funcionamiento del Cuestionario.

1.1 Revisar problemas de Contenido en el Cuestionario.


1.2 Evaluar los tiempos de aplicacin en el Cuestionario.
1.3 Evaluar la dificultad en el contacto y localizacin de los
entrevistados.

2. Ayudar a establecer y examinar diferencias en el marco muestral.

Por consejo de nuestro profesor gua se consider realizar una prueba


piloto de 5 encuestas, es decir, 5 empresarios MIPEs y 5 clientes MIPEs.
Para alcanzar este objetivo, la eleccin de los encuestados fue dirigida.
Esta muestra tena negocios de 3 rubros distintos: almacenes, carniceras
y panaderas/pasteleras; empresas que son de mayor relevancia para
esta investigacin.

71

Finalmente, las encuestas efectivamente realizadas fueron 5 para el caso


de empresarios y 5 para clientes. En esta se probaron 2 mtodos de toma
de encuesta, el primero es que se entregaba el cuestionario y se retiraba
al da siguiente y el otro mtodo era tomar la encuesta in situ.

La encuesta piloto mostr que la duracin promedio de aplicacin del


cuestionario fue de 45 minutos aproximadamente, en la opcin de que el
encuestado llenaba solo sin ayuda la encuesta. La opcin dirigida tuvo
una duracin aproximada de 15 a 20 minutos. Tras esta experiencia, se
opta por usar ambos mtodos, debido a que la encuesta se daba a
entender por si sola y no presentaba mayores dificultades para ser
respondida.

La encuesta piloto permiti, en general, observar la buena y mala


disposicin a responder el cuestionario por parte de los encuestados y
evaluar que el mismo funcionaba adecuadamente.

Se obtuvieron tambin de este ejercicio, algunas recomendaciones para


cambios en los cuestionarios, con el objeto de:

Agregar opciones de respuesta faltantes


Precisar enunciados, por ejemplo en relacin con el uso de la
abreviatura de M$, en el caso de las encuestas entregadas y retiradas
posteriormente.
Cambiar el orden de las preguntas para hacer ms efectiva la respuesta
Eliminar aspectos que se solicitaban y que no tenan posibilidad de ser
respondidos en el marco de la entrevista, debido a desconfianza de los
encuestados, tal caso son Rut y Direccin personal, debido a que
cuando se solicitaba se produca el rechazo inmediato a ser
encuestados.

72

Optimizar el funcionamiento de preguntas en los que los entrevistados


deban distribuir el nmero de trabajadores de la empresa en hombres y
mujeres y finalmente mencionar si alguien era de la familia.

Como resultado de la encuesta piloto, se obtuvo una versin final del


cuestionario y se procedi a corregir la programacin para la aplicacin en
terreno de la misma.

1.3 Diseo Muestral

Esta seccin tiene por objetivo explicar la manera en que se dise y


elabor el marco muestral para el levantamiento de esta encuesta.
De la informacin que se dispona del Servicio de Cooperacin Tcnica,
SERCOTEC, proveniente del Servicio de Impuestos Internos, se conoca
que el nmero de MIPEs pertenecientes al sector comercio alimenticio en
la Regin de Magallanes y la Antrtica Chilena ascenda a 6683. y
adems se estaba en conocimiento de la cartera de clientes de una de las
principales distribuidoras de la regin (Adelco), la cual tena en sus
registros un total de 8464 MIPEs del sector comercio alimenticio de la
Regin de Magallanes como Clientes.

Para establecer la muestra de esta investigacin se utiliz el muestreo


determinstico, especficamente el muestreo intencional, ya que este se
refiere a que todos los elementos de la poblacin sern seleccionados
bajo estricto juicio personal del investigador. En este tipo de muestreo el
investigador tiene previo conocimiento de los elementos poblacionales.
Aunque este muestreo es subjetivo, requiere que el investigador conozca
los elementos muestrales, lo que permite que el muestreo sea
representativo.
3 Base de Datos SII, 2006
4 Base de Datos, Cartera de Clientes Distribuidora Adelco, 2007

73

Finalmente del total de la poblacin, se opt por encuestar a 150


empresas pertenecientes al sector comercio alimenticio

1.4 Seleccin de Negocios a Encuestar

Se seleccionaron para esta investigacin negocios con giro de almacn,


supermercados, panaderas y pasteleras, carniceras, locales de comida
rpida, fruteras y verduleras.

74

CAPTULO V: DESARROLLO DE LA INVESTIGACIN

RESULTADOS OBTENIDOS

Con el objeto de presentar los resultados de la encuesta a MIPEs del


sector comercio alimenticio, se desarrollan aqu algunas tabulaciones que
responden a un primer conjunto de preguntas. Evidentemente, las
posibilidades de anlisis son variadas y, con mayor tiempo, debieran
realizarse estudios en mayor profundidad.

Para el anlisis que sigue, se examinan separadamente las respuestas a


los 4 tems de la encuesta aplicada, para el caso de los dueos y/o
administradores de los negocios y lo mismo para los 2 tems de la
encuesta aplicada a clientes.

Consideraciones previas que deben tenerse en cuenta. Es que el marco


muestral corresponde a empresas que tienen actividad registrada en el
Servicio de Impuestos Internos durante el presente ao calendario y
adems que el nmero de MIPEs encuestadas asciende a 150 unidades y
el nmero de clientes encuestados fue de 70 personas.

75

1. ENCUESTA MIPES SECTOR COMERCIO ALIMENTICIO

tem 1: Antecedentes del Empresario(a)/Propietario(a)

Tabla 4: Clasificacin Dueos de Negocios por Gnero


GNERO
SEXO

MASCULINO

67

44,67%

FEMENINO

83

55,33%

150

100,00%

TOTAL

Fuente: Elaboracin Propia en base a Encuestas

Se aprecia que del total de encuestados, un 44,67% son hombres y un


55,33% son mujeres. Grficamente se representa a continuacin:

Grfico 2: Gnero Dueos de Negocios Encuestados


GNERO ENCUESTADOS

45%
55%

MASCULINO
FEMENINO

Fuente: Elaboracin Propia en base a Encuestas

76

Tabla 5: Rango de Edad de los Empresarios


EDAD
RANGO DE EDAD

MENOR 21 AOS

0,00%

ENTRE 21 - 30 AOS

13

8,67%

ENTRE 31 - 40 AOS

32

21,33%

ENTRE 41 - 50 AOS

38

25,33%

MS DE 50 AOS

67

44,67%

150

100,00%

TOTAL

Fuente: Elaboracin Propia en base a Encuestas.

Al examinar la edad de los micro y pequeos empresarios, encontramos


que la mayor cantidad esta concentrada entre los 41 50 aos y por
sobre los 50 aos.

Grfico 3: Rango Edad de los Empresarios


RANGO EDAD EMPRESARIOS
50,00%
45,00%
40,00%
35,00%
30,00%
25,00%
20,00%
15,00%
10,00%
5,00%
0,00%

44,67%

25,33%
21,33%
8,67%
0,00%
MENOR 21 ENTRE 21 - ENTRE 31 - ENTRE 41 - MS DE 50
AOS
30 AOS
40 AOS
50 AOS
AOS
RANGO EDAD EMPRESARIOS

Fuente: Elaboracin Propia en base a Encuestas

77

Tabla 6: Nivel de Educacin Empresarios


NIVEL DE EDUCACIN
NIVEL DE EDUCACIN
SIN EDUC. FORMAL
EDUC. BSICA COMPLETA
EDUC. BSICA INCOMPLETA
EDUC. MEDIA C/H COMPLETA
EDUC. MEDIA C/H INCOMPLETA
EDUC. MEDIA TCNICA COMPLETA
EDUC. MEDIA TCNICA INCOMPLETA
CENTRO DE FORM. TC. COMPLETA
CENTRO DE FORM. TC. INCOMPLETA
UNIVERSITARIA COMPLETA
UNIVERSITARIA INCOMPLETA
TOTAL

3,33%

41

27,33%

4,67%

13

8,67%

19

12,67%

16

10,67%

14

9,33%

17

11,33%

18

12,00%

0,00%

0,00%

150

100,00%

Fuente: Elaboracin Propia en base a Encuestas

En el levantamiento se puede apreciar que en el sector tenemos gran


diversidad en cuanto a nivel educacional, se destaca un buen nmero de
empresarios que su tope es la enseanza bsica.

Grfico 4: Nivel de Educacin Empresarios


NIVEL DE EDUCACIN
12,00%

SIN EDUC. FORM A L

0,00% 3,33%

EDUC. B SICA
COM P LETA

27,33%

11,33%

EDUC. B SICA
INCOM P LETA
EDUC. M EDIA C/H
COM P LETA
EDUC. M EDIA C/H
INCOM P LETA
EDUC. M EDIA TCNICA
COM P LETA
ED UC. M EDIA TCNICA
IN COM P LETA
CENTR O DE FORM . TC.
COM P LETA
CENTRO DE FORM . TC.
INCOM P LETA

3%
4,67%

UNIVERSITA RIA
COM P LETA
UNIVERSITA RIA
INCOM P LETA

10,67%

8,67%
12,67%

Fuente: Elaboracin Propia en base a Encuestas

78

Tabla 7: Experiencia del Empresario Medida en Aos


AOS DE EXPERIENCIA COMO EMPRESARIO
AOS DE EXPERIENCIA

HASTA 1 AO

1,33%

MS DE 1 HASTA 2 AOS

4,67%

MS DE 2 HASTA 3 AOS

6,00%

MS DE 3 HASTA 6 AOS

25

16,67%

MS DE 6 AOS

107

71,33%

150

100,00%

TOTAL

Fuente: Elaboracin Propia en base a Encuestas

Se aprecia que los participantes del sector poseen vasta experiencia


como empresarios, esto queda reflejado en el 71% de los encuestados
que poseen ms de 6 aos de experiencia.

Grfico 5: Experiencia del Empresario Medida en Aos


AOS DE EXPERIENCIA

1%

5%

6%
17%

HASTA 1 AO
MS DE 1 HASTA 2 AOS
MS DE 2 HASTA 3 AOS
MS DE 3 HASTA 6 AOS

71%

MS DE 6 AOS

Fuente: Elaboracin Propia en base a Encuestas

79

Tabla 8: Motivacin por Crear una Empresa


MOTIVACIN POR CREAR SU EMPRESA (LA PRINCIPAL)
MOTIVACIN

SUBSISTENCIA

57

38,00%

DEJAR LA CESANTA

31

20,67%

INDEP. ECONMICA

27

18,00%

TRADICIN FAMILIAR

22

14,67%

ENTRETENCIN

0,00%

OPORTUNIDAD DE NEGOCIO

13

8,67%

OTRA (Cul)

0,00%

150

100,00%

TOTAL

Fuente: Elaboracin Propia en base a Encuestas

Se denota que las principales motivaciones de los micro y pequeos


empresarios del sector comercio alimenticio estuvo y esta sin duda alguna
en la subsistencia 38%, dejar la cesanta 20%, independencia econmica
18% y posee peso relevante la tradicin familiar con casi un 15%.

Grfico 6: Motivacin por Crear una Empresa


MOTIVACIN POR CREAR SU EMPRESA
0,00% 8,67%

SUBSISTENCIA

0,00%

DEJAR LA CESANTA

14,67%

38,00%
INDEP. ECONMICA
TRADICIN FAMILIAR
ENTRETENCIN

18,00%
20,67%

OPORTUNIDAD DE
NEGOCIO
OTRA (Cul)

Fuente: Elaboracin Propia en base a Encuestas

80

Tabla 9: Proyecciones a Mediano Plazo


PROYECCIONES A MEDIANO PLAZO (LA PRINCIPAL)
PROYECCIONES

AMPLIARSE

16

10,67%

EXPORTAR

0,00%

MANTENERSE

97

64,67%

CREAR OTRO NEGOCIO

6,00%

CERRAR

28

18,67%

OTRAS ( Cules)

0,00%

150

100,00%

TOTAL

Fuente: Elaboracin Propia en base a Encuestas

De las encuestas se detecta que las principales proyecciones de los


propietarios de negocios del sector piensan mantenerse 65%, seguido de
un 19% que pretende cerrar. El 10,67% que pretende ampliarse es
impulsado netamente por los negocios de comida rpida que estn pasan
do por un buen momento.

Tabla 10: Satisfaccin Empresarial


NIVEL DE SATISFACCIN EMPRESARIAL
NIVEL DE SATISFACCIN

MUY BUENO

27

18,00%

BUENO

76

50,67%

REGULAR

31

20,67%

MALO

13

8,67%

MUY MALO

2,00%

150

100,00%

TOTAL

Fuente: Elaboracin Propia en base a Encuestas

81

Existe un grado de satisfaccin diverso, se infiere de esta pregunta que


ms de la mitad de los encuestados esta satisfecho con su desempeo en
el mundo de los negocios.

Tabla 11: Principal Fuente de Ingreso Familiar


LA PRINCIPAL FUENTE DE INGRESO FAMILIAR PROVIENE DE:
FUENTE DE INGRESO FAMILIAR

ESTE NEGOCIO

66

44,00%

OTROS TRABAJOS

18

12,00%

PENSIONES Y JUBILACIONES

54

36,00%

OTRAS (Aporte Hijos)

12

8,00%

150

100,00%

TOTAL

Fuente: Elaboracin Propia en base a Encuestas

Las principales fuentes de ingreso familiar del los empresarios del sector
son el propio negocio

con un 44% seguido de las pensiones y

jubilaciones representadas esta con un 36%.

Tabla 12: Participacin Gremial


PARTICIPA EN ALGUNA ORGANIZACIN RELACIONADA CON
SU EMPRESA
PART. EN ORG.

SI

0,00%

NO

150

100,00%

150

100,00%

TOTAL

Fuente: Elaboracin Propia en base a Encuestas

Se destaca que es un sector que no participa en ninguna asociacin


relacionada a al negocio, cabe destacar que es la situacin de los sujetos
que fueron encuestados.

82

Grfico 7: Participacin Gremial Relacionado al Negocio


PARTICIPACIN EN GREMIO RELACIONADO A EMPRESA

150
150
100
50

0
SI

NO
SI

NO

Fuente: Elaboracin Propia en base a Encuestas

Tabla 13: Conocimiento de Herramientas Computacionales


SU CONOCIMIENTO EN EL USO DE HERRAMIENTAS COMPUTACIONALES ES
(WORD, EXCEL, CORREO ELECTRNICO E INTERNET)
FUENTE DE INGRESO FAMILIAR

NULO

73

48,67%

NIVEL BSICO

53

35,33%

NIVEL USUARIO

19

12,67%

NIVEL AVANZADO

3,33%

150

100,00%

TOTAL

Fuente: Elaboracin Propia en base a Encuestas

Se aprecia que los empresarios participantes son pobres en el manejo de


las TICs, ya

un 48% no maneja ningn tipo de herramienta

computacional y un 35% posee conocimientos bsicos, lo que agrupados


sobrepasan el 80%.

83

tem 2: Antecedentes de la Empresa

Tabla 14: Tiempo de Funcionamiento de la Empresa


TIEMPO DE FUNCIONAMIENTO DE LA EMPRESA
RANGO DE TIEMPO

HASTA 1 AO

2,67%

MAS DE 1 HASTA 2 AOS

4,67%

MS DE 2 HASTA 3 AOS

6,00%

MS DE 3 HASTA 6 AOS

19

12,67%

MS DE 6 AOS

111

74,00%

150

100,00%

TOTAL

Fuente: Elaboracin Propia en base a Encuestas

La gran mayora de las empresas del sector tienen ms de 6 aos de


rodaje, explicado por el 74% de las encuestas. Como dato adicional, en el
dilogo con los propietarios nos contaban que ya estaban ms de 30 aos
en el sector.

Grfico 8: Tiempo de Funcionamiento de la Empresa


TIEMPO DE FUNCIONAMIENTO DE LA EMPRESA

3%

5%

6%
13%

HASTA 1 AO
MAS DE 1 HASTA 2 AOS
MS DE 2 HASTA 3 AOS
MS DE 3 HASTA 6 AOS

73%

MS DE 6 AOS

Fuente: Elaboracin Propia en base a Encuestas

84

Tabla 15: Nivel de Pasivos/Deudas


NIVEL DE PASIVOS O DEUDAS
NIVEL DE DEUDA

HASTA $ 1.000.000

23

15,33%

MS DE $ 1.000.000 HASTA $ 5.000.000

19

12,67%

MS DE $ 5.000.000 HASTA $10.000.000

11

7,33%

MS DE $ 10.000.000

0,00%

NO TIENE DEUDAS

67

44,67%

SIN INFORMACIN

30

20,00%

150

100,00%

TOTAL

Fuente: Elaboracin Propia en base a Encuestas

Se consult por su nivel de deuda, lo destacable de esto es que se tienen


dos extremos por as decirlo, cerca de un 45% no tiene deudas, lo cual
es destacable y lo preocupante es que un 20% de los encuestados no
sabe cuanto debe.

Grfico 9: Nivel de Pasivos/Deudas


NIVEL DE PASIVOS/DEUDAS
HASTA $ 1.000.000

20%

MS DE $ 1.000.000 HASTA $
5.000.000

15%
13%

MS DE $ 5.000.000 HASTA
$10.000.000
MS DE $ 10.000.000

7%
0%
45%

NO TIENE DEUDAS
SIN INFORMACIN

Fuente: Elaboracin Propia en base a Encuestas

85

Tabla 16: Nivel de Activos


NIVEL DE ACTIVOS (LO QUE TIENE Y LO QUE LE DEBEN)
NIVEL DE ACTIVOS

HASTA $ 1.000.000

16

10,67%

MS DE $ 1.000.000 HASTA $ 5.000.000

12

8,00%

MS DE $ 5.000.000 HASTA $10.000.000

6,00%

MS DE $ 10.000.000 HASTA $ 50.000.000

0,00%

MS DE $ 50.000.000

0,00%

113

75,33%

150

100,00%

SIN INFORMACIN
TOTAL

Fuente: Elaboracin Propia en base a Encuestas

En este sector

ms del 70% de los encuestados desconoce la

valorizacin de sus activos.

Grfico 10: Nivel de Activos


NIVEL DE ACTIVOS
HASTA $ 1.000.000
MS DE $ 1.000.000 HASTA $
5.000.000

11%
8%
6%
0%

MS DE $ 5.000.000 HASTA
$10.000.000
MS DE $ 10.000.000 HASTA
$ 50.000.000

75%

MS DE $ 50.000.000
SIN INFORMACIN

Fuente: Elaboracin Propia en base a Encuestas

86

Tabla 17: Ventas Anuales Netas


SUS VENTAS ANUALES NETAS SON SUPERIORES A
$40.000.000
N

SI

29

19,33%

NO

53

35,33%

SIN INFORMACIN

68

45,33%

150

100,00%

TOTAL

Fuente: Elaboracin Propia en base a Encuestas


Ms del 45% de los empresarios no tiene conocimiento del nivel de
ventas que realizan en un ao, se nos sealaba que esa informacin la
manejaba su contador.

Seguido de esta pregunta se realizaron 2 preguntas adicionales con el fin


de identificar el tramo de ventas respectivo, los cual se aprecia en las 2
tablas siguientes.

Tabla 18: Tramo de Ventas sobre MM$40


SI VENDE MS DE M$40, CUL ES SU NIVEL DE VENTA?
NIVEL DE VENTA NETA

MS DE $ 40.000.000 HASTA $ 50.000.000

21

72,41%

MS DE $ 50.000.000 HASTA $ 100.000.000

13,79%

MS DE $ 100.000.000 HASTA $ 200.000.000

0,00%

MS DE $ 200.000.000 HASTA $ 400.000.000

0,00%

MS DE $ 400.000.000

0,00%

SIN INFORMACIN

13,79%

29

100,00%

TOTAL

Fuente: Elaboracin Propia en base a Encuestas

87

De los que conocan sus ventas aproximadas y estaban por sobre los 40
millones netos, un 72% se ubica entre los 40 y 50 millones, seguido de un
13,79 % entre los 50 y 100 millones netos.

Tabla 19: Tramo de Ventas bajo MM$40


SI VENDE MENOS DE M$40, CUL ES SU NIVEL DE VENTA?
NIVEL DE VENTA NETA

HASTA $ 1.000.000

21

39,62%

MS DE $ 1.000.000 HASTA $ 5.000.000

15

28,30%

MS DE $ 5.000.000 HASTA $10.000.000

5,66%

MS DE $ 10.000.000 HASTA $ 20.000.000

0,00%

MS DE $ 20.000.000

0,00%

SIN INFORMACIN

14

26,42%

53

100,00%

TOTAL

Fuente: Elaboracin Propia en base a Encuestas


De los que estiman sus ventas bajo los 40 millones netos, tenemos que
cerca del 40% vende hasta 1 milln y alrededor de un 28% se ubica entre
1 y 5 millones netos.

Tabla 20: Destino de las Utilidades (A)


PARTE DE SUS UTILIDADES LAS DESTINA A INVERSIONES
N

SI

96

64,00%

NO

54

36,00%

150

100,00%

TOTAL

Fuente: Elaboracin Propia en base a Encuestas

El 64 % destina sus utilidades a inversiones, el resto simplemente no


invierte sus utilidades.

88

Para conocer en que son invertidas las utilidades se plantearon dos


preguntas especficas para saber en que se invierte y para tambin
conocer la visin de quienes no realizan inversiones y los resultados de
entregan a continuacin:

Tabla 21: Destino de las Utilidades (B)


SI LA RESPUESTA ANTERIOR ES SI, EN QU INVIERTE? (MARCAR LAS
QUE CORRESPONDAN)
INVERSIONES

INFRAESTRUCTURA

9,38%

EQUIPOS Y MAQUINARIA

5,21%

TERRENOS

0,00%

VEHCULOS

0,00%

ANIMALES

0,00%

MERCADERAS

66

68,75%

OTRO (Materia Prima)

16

16,67%

TOTAL

96

100,00%

Fuente: Elaboracin Propia en base a Encuestas

De los micro y pequeos empresarios que invierten sus utilidades, el 69%


las reinvierte en mercaderas, seguido de un 16,67% que reinvierte en
materia prima, esto representado por las panaderas y pasteleras

autoservicios.

89

Grfico 11: Inversin de Utilidades


INVERSIONES

9%

17%

INFRAESTRUCTURA

5%
0%

EQUIPOS Y MAQUINARIA
TERRENOS
VEHCULOS
ANIMALES
MERCADERAS
OTRO (Matera Prima)

69%

Fuente: Elaboracin Propia en base a Encuestas

Tabla 22: Justificacin de no Inversin de Utilidades


SI LA RESPUESTA FUE NO, POR QU RAZN NO INVIERTE? (LA
PRINCIPAL)
PRIORIDADES

OTRAS PRIORIDADES

21

38,89%

NO REQUIERE INVERTIR

24

44,44%

NO TIENE UTILIDADES

16,67%

OTRAS Cul?

0,00%

54

100,00%

TOTAL

Fuente: Elaboracin Propia en base a Encuestas

De los encuestados un 44% estima que no requiere invertir, seguido de


un 39% que posee otras prioridades y un 17% que definitivamente no
tiene utilidades.

90

Grfico 12: Justificacin de no Inversin de Utilidades


PORQUE NO INVIERTE

0%

17%

39%

OTRAS PRIORIDADES
NO REQUIERE INVERTIR
NO TIENE UTILIDADES
OTRAS Cul?

44%

Fuente: Elaboracin Propia en base a Encuestas

Tabla 23: reas Dbiles del Negocio


QU REAS DE SU NEGOCIO PRESENTAN MAYOR DEBILIDAD (MXIMO 2)
REAS DEL NEGOCIO

ADMINISTRACIN

19

12,67%

COMERCIALIZACIN

48

32,00%

FINANZAS

4,67%

PRODUCCIN

0,00%

NINGUNA

76

50,67%

OTRAS Cul?

0,00%

150

100,00%

TOTAL

Fuente: Elaboracin Propia en base a Encuestas

Se obtiene que el 50% de los negocios no posean reas dbiles. Tambin


se

mencionan

como

reas

dbiles

las

de

Administracin

Comercializacin como ms significativas.

91

Tabla 24: Fortalezas del Negocio


QU REAS SON LAS FORTALEZAS DE SU NEGOCIO (MXIMO 2)
REAS DEL NEGOCIO

ADMINISTRACIN

12

8,00%

COMERCIALIZACIN

29

19,33%

FINANZAS

0,00%

PRODUCCIN

17

11,33%

NINGUNA

74

49,33%

OTRAS Horario Atencin?

18

12,00%

150

100,00%

TOTAL

Fuente: Elaboracin Propia en base a Encuestas

De las reas fuertes de los negocios se obtiene que un 49% no posee


esta caracterstica y en menor escala se refleja como fortaleza reas
como produccin, comercializacin y administracin con un peso de 19%,
11% y 8% respectivamente. En cuanto al 12% de la opcin otro esta
reflejada por el horario de atencin, situacin que se da en negocio con
horario diferenciado como servicios de comida rpida y algunos
almacenes del centro de la ciudad que abren antes de las 08:00 a.m.

Tabla 25: Factores que Amezan el Desarrollo del Negocio


FACTORES QUE AMENAZAN EL DESARROLLO DE SU EMPRESA (MXIMO 2)
AMENAZAS

AMBIENTALES Y CLIMTICOS

0,00%

POLTICOS Y LEGALES

23

15,33%

TECNOLGICOS

0,00%

TERRITORIALES

0,00%

NINGUNO

44

29,33%

OTRA Alza de Precios?

83

55,33%

150

100,00%

TOTAL

Fuente: Elaboracin Propia en base a Encuestas

92

Prevalece como gran amenaza el alza generalizada que han tenido los
precios de los productos en lo que va del ao, esto reflejado en el 55%
mencionado por los encuestados.

Tabla 26: Factores que Apoyan el Desarrollo de la Empresa


FACTORES QUE APOYAN EL DESARROLLO DE SU EMPRESA (MXIMO 2)
FACTORES DE APOYO

AMBIENTALES Y CLIMTICOS

0,00%

POLTICOS Y LEGALES

27

18,00%

TECNOLGICOS

0,00%

TERRITORIALES

14

9,33%

NINGUNO

109

72,67%

0,00%

150

100,00%

OTRAS Cul?
TOTAL

Fuente: Elaboracin Propia en base a Encuestas

No se reconocen factores en gran medida que apoyen el desarrollo de


los negocios del sector comercio alimenticio y esto queda de manifiesto
en el 72,67% que menciona la opcin NINGUNA.

Tabla 27: Conocimiento de Instituciones Estatales de Apoyo


CONOCE INSTITUCIONES DEL ESTADO QUE PRESTAN
APOYO A LAS MIPEs
N

SI

61

40,67%

NO

89

59,33%

150

100,00%

TOTAL

Fuente: Elaboracin Propia en base a Encuestas

Un 59% de los empresarios del sector no conoce la existencia de


instituciones del Estado que presten apoyo y un 41% est al tanto de la

93

existencia de estas entidades del Estado. Para estos ltimos de se les


consult por que reconozcan cuales instituciones eran las que prestaban
apoyo y los resultados fueron los siguientes:

Tabla 28: Instituciones Estatales de Apoyo


CULES (MARCAR LAS QUE CORRESPONDAN)
INSTITUCIONES

CORFO

23

23,96%

FOSIS

0,00%

INDAP

0,00%

MUNICIPIO

38

39,58%

SERCOTEC

48

50,00%

SENCE

0,00%

OTRAS ( Cules)

0,00%

61

113,54%

TOTAL

Fuente: Elaboracin Propia en base a Encuestas

La mayora de los encuestados reconocen como instituciones de apoyo a


los Municipios y a Sercotec, con un 50 y 40% respectivamente.

Tabla 29: Uso de Franquicia Tributaria


HA UTILIZADO LA FRANQUICIA TRIBUTARIA
N

SI

18

12,00%

NO

132

88,00%

150

100,00%

TOTAL

Fuente: Elaboracin Propia en base a Encuestas

94

Slo un 12% de los encuestados a hecho uso de la franquicia tributaria,


en una prxima investigacin, sera conveniente indagar en el porque de
tan baja ponderacin al respecto.

Tabla 30: Indicador de Capacitacin


EN LOS 2 LTIMOS AOS USTED Y/O SUS
TRABAJADORES HAN RECIBIDO CAPACITACIN
N

SI

36

24,00%

NO

114

76,00%

150

100,00%

TOTAL

Fuente: Elaboracin Propia en base a Encuestas

Un 76% de los sujetos encuestados no ha realizado algn tipo de


capacitacin en los ltimos 2 aos, mientras que el 36% si lo ha hecho.

Tabla 31: Origen Fondos de Financiamiento


ORIGEN DE LOS FONDOS DE FINANCIAMIENTO HABITUAL (MXIMO 2)
FONDOS DE FINANCIAMIENTO

PROPIOS

79

52,67%

CRDITOS DIRECTOS (Proveedores)

33

22,00%

PRSTAMOS (Bancos, Financieras, Casas Comerciales)

26

17,33%

PRSTAMOS INFORMALES

12

8,00%

OTROS Cul?

0,00%

150

100,00%

TOTAL

Fuente: Elaboracin Propia en base a Encuestas

Los fondos de financiamiento obtenidos habitualmente en este sector


son propios reflejados en 53% de los casos, seguido de un 22%
entregado por el crdito directo de los proveedores; y en menor escala
con un 17% prstamos de Bancos e Instituciones Financieras.

95

Tabla 32: Problemas de Acceso a Financiamiento


TIENE PROBLEMAS PARA ACCEDER A FINANCIAMIENTO
EXTERNO
N

SI

52

34,67%

NO

36

24,00%

SIN INFORMACIN

62

41,33%

150

58,67%

TOTAL

Fuente: Elaboracin Propia en base a Encuestas

Un 34% de de los encuestados manifiesta tener problemas de acceso a


financiamiento externo, mientras que un 41% se declara sin informacin y
un 24% dice no tener problema alguno. Seguida a esta pregunta se
consult por la razn por la cual tienen problemas de acceso a
financiamiento, y los resultados fueron los siguientes:

Tabla 33: Razones de no Acceso a Financiamiento Externo


POR QU RAZN (LA PRINCIPAL)
RAZON

FALTA DE GARANTAS

26

50,00%

INTERESES ALTOS

16

30,77%

PLAZOS CORTOS

0,00%

DICOM

10

19,23%

OTRA Cul?

0,00%

52

100,00%

TOTAL

Fuente: Elaboracin Propia en base a Encuestas

De los que poseen problemas de acceso a financiamiento externo, la


razn de mayor peso es la falta de garantas 50%, seguido de los altos
intereses 31% y finalmente el DICOM.

96

Tabla 34: Medios de Incorporacin de Clientes


MEDIOS PARA INCORPORAR CLIENTES (MARCAR LOS QUE
CORREPONDAN)

MEDIOS

AVISOS PUBLICITARIOS

42

28,00%

FOLLETERA

28

18,67%

PGINA WEB

0,00%

EXPOSICIONES

0,00%

BOCA A BOCA

19

12,67%

NINGUNA

78

52,00%

OTROS Cul?

0,00%

150

111,33%

TOTAL

Fuente: Elaboracin Propia en base a Encuestas

Este es un sector que no desarrolla actividades para incorporar nuevos


clientes y/o fidelizar a los existentes, ya que un 52% manifiesta no realizar
actividad alguna para este fin. Mientras que un 28% realiza avisos
publicitarios y un 18,67 desarrolla folletera.

Tabla 35: Problema del Aislamiento


EL AISLAMIENTO DE LA REGIN ES UN PROBLEMA PARA
LA EMPRESA
N

SI

117

78,00%

NO

33

22,00%

150

100,00%

TOTAL

Fuente: Elaboracin Propia en base a Encuestas

Se consult si el factor aislamiento es un problema para el negocio, de


esto un 78% reconoce que si es problema. Inmediatamente se consulta a
estos que dijeron si de que manera se ven afectados y es obtuvo lo que
sigue:

97

Tabla 36: Efectos del Aislamiento


POR QU RAZN (LA PRINCIPAL)
RAZON

MAYORES COSTOS DE ADQUISICIN Y DISTRIBUCIN

74

63,25%

RETRASO EN LA ENTREGA DE PRODUCTOS

18

15,38%

DICULTAD PARA ACCEDER A NUEVOS MERCADOS

25

21,37%

OTROS Cul?

0,00%

117

100,00%

TOTAL

Fuente: Elaboracin Propia en base a Encuestas

La mayora estima que el factor lejana le ocasiona mayores costos de


adquisicin (63%), seguido de un 21% que reconoce la dificultad para
acceder a nuevos mercados y finalmente un 15%, dice que le ocasiona
retrasos en la entrega de productos.

Tabla 37: Horario de Atencin


TIENE HORARIO FIJO DE ATENCIN
N

SI

93

62,00%

NO

57

38,00%

150

100,00%

TOTAL

Fuente: Elaboracin Propia en base a Encuestas

Un 62% de los encuestados tiene horario dijo de atencin, mientras que


un 38% dice que no. A los que dijeron que tenas horario fijo de atencin
les consultamos si lo respetaban y si lo tenan informado en un lugar
visible del negocio; los resultados obtenidos se muestran a continuacin:

98

Tabla 38: Informacin del Horario


TIENE INFORMADO EL HORARIO
N

SI

76

81,72%

NO

17

18,28%

93

100,00%

TOTAL

Fuente: Elaboracin Propia en base a Encuestas

De los que tienen horario fijo, un 82% lo tiene informado, mientras que el
18% no.

Tabla 39: Actividades de Planificacin


REALIZA ACTIVIDADES DE PLANIFICACIN
N

SI

39

26,00%

NO

111

74,00%

150

100,00%

TOTAL

Fuente: Elaboracin Propia en base a Encuestas

Un 74% de los sujetos encuestados no realiza planificacin alguna,


mientas que un 26% la usa. Para conocer la frecuencia en que usan esta
herramienta, se hizo la siguiente consulta:

Tabla 40: Frecuencia de Planificacin


CON QUE FRECUENCIA
FRECUENCIA

UNA VEZ AL AO

14

35, 90%

DOS VECES AL AO

0,00%

OTROS Da a da?

25

64,10%

TOTAL

39

100,00%

Fuente: Elaboracin Propia en base a Encuestas

99

De los que planifican, el 36% planifica una vez al ao y un 64% lo hace


en el da a da, este ltimo es influido por panaderas y pasteleras y
locales de comida rpida.

Tabla 41: Problema con Proveedores


HA TENIDO PROBLEMAS CON PROVEEDORES
N

SI

48

32,00%

NO

102

68,00%

150

100,00%

TOTAL

Fuente: Elaboracin Propia en base a Encuestas

Un 68% no ha tenido problema con sus proveedores, mientras que un


32% si los ha tenido; para conocer que tipo de problema, se consulto por
el tipo de estos.

Tabla 42: Tipo de Problema con Proveedores


DE QUE TIPO
TIPO DE PROBLEMA

EN EL PAGO

26

54,17%

EN EL TIEMPO DE ENTREGA

18,75%

EN EL USO DE GARANTAS

13

27,08%

OTROS Cul?

0,00%

48

100,00%

TOTAL

Fuente: Elaboracin Propia en base a Encuestas

Los problemas que se han citado con los proveedores son en el pago
54%, en el uso de garantas 27% y en el tiempo de entrega 19%.

100

Tabla 43: Conocimiento de Plan de Negocio


CONOCE LO QUE ES UN PLAN DE NEGOCIO
N

SI

24

16,00%

NO

126

84,00%

150

100,00%

TOTAL

Fuente: Elaboracin Propia en base a Encuestas

Un 84% manifiesta desconocimiento de esta herramienta, mientras que


un 16% si lo conoce. Para conocer si lo ha aplicado en su actual negocio,
se hizo la pregunta respectiva.

Tabla 44: Uso del Plan de Negocio


LO USO EN SU ACTUAL NEGOCIO
N

SI

18

75,00%

NO

25,00%

24

100,00%

TOTAL

Fuente: Elaboracin Propia en base a Encuestas

Un 75% de los sujetos encuestados ha utilizado esta herramienta en su


actual negocio, mientras que un 25% no lo ha utilizado en su negocio.

101

Tabla 45: Tiempo de Elaboracin Plan de Negocio


CUANDO ELABOR EL LTIMO PLAN DE NEGOCIO
HACE CUANTO

ESTE AO

38,89%

HACE UN AO

0,00%

HACE DOS AO

33,33%

OTROS Ms de 5 aos atrs?

27,78%

18

100,00%

TOTAL

Fuente: Elaboracin Propia en base a Encuestas

De los 18, que manifestaron haber usado un Plan de Negocios en su


actual empresa, 7 lo elaboraron este ao calendario, 6 hace 2 aos y 5
hace ms de 5 aos atrs.

Tabla 46: Creador Plan de Negocio


QUIN LO ELABOR EL PLAN DE NEGOCIO
N

USTED MISMO

27,78%

UN PROFESIONAL

13

72,22%

OTRO Quin?

0,00%

18

100,00%

TOTAL

Fuente: Elaboracin Propia en base a Encuestas

De los que han utilizado el Plan Negocios, 5 manifestaron ser los


creadores intelectuales de esta herramienta, mientras que 13 utilizaron la
colaboracin de un profesional.

102

Tabla 47: Sistema de Pago


QU SISTEMA DE PAGO DISPONE PARA SUS CLIENTES (MARQUE LAS
QUE CORRESPONDAN)
SISTEMA PAGO

CONTADO

150

100,00%

CRDITO DIRECTO

37

24,67%

INSTRUMENTOS BANCARIOS

27

18,00%

OTRO Cul?

0,00%

TOTAL

150

Fuente: Elaboracin Propia en base a Encuestas

Todos los sujetos estudiados, utilizan el contado como medio de pago, un


25%, utiliza el crdito directo y un 18% usa instrumentos bancarios.

Tabla 48: Reconocimiento de Morosos


TIENE MOROSOS EN SU NEGOCIO
N

SI

67

44,67%

NO

83

55,33%

150

100,00%

TOTAL

Fuente: Elaboracin Propia en base a Encuestas

Del total de la muestra, un 45% dice tener morosos y un 55% dice no


estar en tal situacin.

103

Tabla 49: Riesgo de Morosos


PONE EN RIESGO LA CONTINUIDAD DE SU NEGOCIO
N

SI

24

35,82%

NO

43

64,18%

67

100,00%

TOTAL

Fuente: Elaboracin Propia en base a Encuestas

De las MIPEs que poseen morosos, un 36% dice que estos ponen en
riesgo la continuidad del negocio y un 64% estima lo contrario.

Tabla 50: Sistema de Cobranza


POSEE SISTEMA DE COBRANZA
N

SI

85

56,67%

NO

0,00%

TOTAL

150

Fuente: Elaboracin Propia en base a Encuestas

De los 85 empresarios que tienen morosos, se les consulto si utilizan


algn medio de cobranza y el 100% respondi a que ellos mismos
efectuaban esta tarea.

Tabla 51: Ejecutor de Cobranzas


QUIN LA REALIZA
N

USTED MISMO

85

56,67%

UNA EMPRESA EXTERNA

0,00%

TOTAL

150

Fuente: Elaboracin Propia en base a Encuestas

104

tem 3: Sector Empresarial: MIPEs Comercio Alimenticio

Tabla 52: Permisos Vigentes


CON CULES PERMISOS/AUTORIZACIONES TRABAJA (MARCAR LOS
QUE CORRESPONDAN)
PERMISO/AUTORIZACIN

PATENTE MUNICIPAL

150

100,00%

RESOLUCIN SANITARIA

116

77,33%

TRANSF. Y ELAB. PRODUCTOS DEL MAR

0,00%

ORDEN. MUNICIPAL (COMER.AMBULANTE)

0,00%

AUTORIZACIN AMBIENTAL (DIA/EIA)

0,00%

NINGUNO

0,00%

OTROS Cul?

0,00%

TOTAL

150

Fuente: Elaboracin Propia en base a Encuestas

Se aprecia que el sector, cuenta con las autorizaciones y permisos


pertinentes para desempear formalmente sus funciones de comercio,
esto queda de manifiesto en el 100% de patentes municipales y el 77% de
resoluciones sanitarias.

Tabla 53: Local/Vehiculo donde Funciona la Empresa


EL LOCAL/VEHCULO DONDE FUNCIONA LA EMPRESA ES
N

PROPIO

103

68,67%

ARRENDADO

47

31,33%

CEDIDO

0,00%

CONCESIONADO

0,00%

NO APLICA

0,00%

OTROS Cul?

0,00%

150

100,00%

TOTAL

Fuente: Elaboracin Propia en base a Encuestas

105

Los negocios del sector funcionan en su mayora en lugar propio, con un


67% y un 31% arriendo el local para ejercer actividades de negocio.

Tabla 54: Estado Infraestructura


EL ESTADO GENERAL DE SU INFRAESTRUCTURA ES
ESTADO INFRAESTRUCTURA

BUENO

84

56,00%

REGULAR

66

44,00%

MALO

0,00%

NO APLICA

0,00%

150

100,00%

TOTAL

Fuente: Elaboracin Propia en base a Encuestas

Con respecto al estado de la infraestructura en general, un 56% deja ver


que estn en buen estado y un 44%, reflejan que su estado es regular.
Este punto se puede constatar visualmente, y realmente existen negocios
en estado de infraestructura regular.

Tabla 55: Estado Mquinas, Equipos y Muebles


EL ESTADO GENERAL DE SUS VEHCULOS, MQUINAS, EQUIPOS Y
MUEBLES ES
ESTADO

BUENO

93

62,00%

REGULAR

51

34,00%

MALO

4,00%

150

100,00%

TOTAL

Fuente: Elaboracin Propia en base a Encuestas

Con respecto a las mquinas, equipos, muebles y otros tiles, se nos


manifiesta que el 62% de los encuestados los tienen en buen estado, un
34% en estado regular y finalmente un 4% seala que estn malos.

106

Tabla 56: Cantidad Productos/Mercado


LA CANTIDAD DE PRODUCTOS PARA SU MERCADO ES
N

SUFICIENTE

123

82,00%

INSUFICIENTE

27

18,00%

150

100,00%

TOTAL

Fuente: Elaboracin Propia en base a Encuestas

Al consultar por la cantidad de productos en vitrina, comparada con el


mercado, un 82% dice que los primeros son suficientes y un 18% dice lo
contrario. Para indagar en el porque los productos no son suficientes y
adems se pregunt por la razn, donde el 100% de estos manifest que
la causa es el alza de los costos.

Tabla 57: Insuficiencia Producto/Mercado


POR QU RAZN (LA PRINCIPAL)
RAZN

BAJA CAPACIDAD

0,00%

EQUIPOS OBSOLETOS

0,00%

ALTOS COSTOS PROD./MANT.

27

100,00%

OTRAS Cul?

0,00%

27

100,00%

TOTAL

Fuente: Elaboracin Propia en base a Encuestas

107

Tabla 58: Principal Mercado Objetivo


PRINCIPAL MERCADO OBJETIVO
MERCADO OBJETIVO

150

100,00%

COMUNAL

0,00%

REGIONAL

0,00%

NACIONAL

0,00%

INTERNACIONAL

0,00%

150

100,00%

LOCAL

TOTAL

Fuente: Elaboracin Propia en base a Encuestas

El principal mercado objetivo del sector en estudio es a nivel local,


reflejado en el 100% y en materia de proveedores, los encuestados
reconocen que todos son locales.

Tabla 59: Principal Proveedor


PRINCIPAL PROVEEDOR
PROVEEDOR

150

100,00%

COMUNAL

0,00%

REGIONAL

0,00%

NACIONAL

0,00%

INTERNACIONAL

0,00%

OTROS Cul?

0,00%

150

100,00%

LOCAL

TOTAL

Fuente: Elaboracin Propia en base a Encuestas

108

Tabla 60: Productos v/s Demanda


SUS PRODUCTOS ALCANZAN A CUBRIR LA DEMANDA
SOLICITADA
N

SI

137

91,33%

NO

13

8,67%

150

100,00%

TOTAL

Fuente: Elaboracin Propia en base a Encuestas

De los encuestados un 91% dijo que la cantidad de sus productos


alcanzaban para cubrir la demanda, mientras que un 9% dice lo contrario.
A este 9%, se le consulto seguidamente como podr satisfacer la
demanda insatisfecha en su sector.

Tabla 61: Insatisfaccin de Demanda


CMO PODRA SATISFACERLA (LA PRINCIPAL)
N

AGREGANDO VALOR A SUS PRODUCTOS

53,85%

AUMENTANDO LOS NIVELES DE PRODUCTOS

46,15%

DIVERSIFICANDO PRODUCTOS

0,00%

OTRAS Cul?

0,00%

13

100,00%

TOTAL

Fuente: Elaboracin Propia en base a Encuestas

Unos manifestaron que cubriran esa demanda agregando valor a sus


productos (54%), mientras que un 46%, dijo que tendran que elevar los
niveles de los productos. Enseguida se consulto por los requerimientos
necesarios para cubrir la demanda insatisfecha, y los resultados fueron
que el 100% manifiesta la necesidad de financiamiento.

109

Tabla 62: Requerimientos para Satisfacer Demanda


PRINCIPALMENTE QU REQUIERE (MXIMO 2)
REQUERIMINTO

MATERIAS PRIMAS

0,00%

ASIST.TC.Y CAPAC.

0,00%

INFRAESTRUCTURA

0,00%

MAQUINARIA

0,00%

FINANCIAMIENTO

13

100,00%

OTRAS Cul?

0,00%

13

100,00%

TOTAL

Fuente: Elaboracin Propia en base a Encuestas

Tabla 63: Tipo Comercializacin


LA COMERCIALIZACIN DE SUS PRODUCTOS ES (MARCAR LOS QUE
CORRESPONDAN)
ESTADO

AL DETALLE (DIRECTO CONSUMIDOR FINAL)

150

100,00%

MINORISTA

27

18,00%

MAYORISTA

0,00%

TOTAL

150

Fuente: Elaboracin Propia en base a Encuestas

La principal forma de comercializacin de este sector es al detalle,


reflejado en el 100% de las encuestas, y un 18%, tambin realiza ventas a
minoristas.

110

tem 4: Comportamiento de Clientes

Tabla 64: Horario de Compra


EN QU HORARIO COMPRAN MAYORITARIAMENTE
(MARQUE 2 COMO MXIMO)
HORARIO DE COMPRA

MAANA

64

42,67%

TARDE

112

74,67%

NOCHE

38

25,33%

TOTAL

150

Fuente: Elaboracin Propia en base a Encuestas

Los empresarios, reconocen en un 74% que los clientes compran


mayoritariamente de la tarde, mientras que un 43% y un 25%, compra en
la maana y en la noche respectivamente.

Tabla 65: Montos de Compra


QU MONTOS COMPRAN (MARCAR 2 MXIMO)
MONTOS DE COMPRA

MENOR A $ 2000

64

42,67%

ENTRE $ 2000 Y $ 5000

93

62,00%

MAYOR A $ 5000

59

39,33%

TOTAL

150

Fuente: Elaboracin Propia en base a Encuestas

Los mayores desembolsos de los clientes se da en los tramos de 2 mil y 5


mil pesos, con

una significancia del 62%, seguido de un 42%, que

reconoce que los clientes compran menos de 2 mil pesos y finalmente un


39% reconoce que sus clientes compran sobre 5 mil pesos.

111

Tabla 66: Frecuencia de Compra


CON QU FRECUENCIA VIENE A ESTE NEGOCIO (MARCAR 2
MXIMO)
FRECUENCIA DE COMPRA

UNA O MS VECES AL DA

69

46,00%

UNA O MS VECES A LA
SEMANA

127

84,67%

UNA O MS VECES AL MES

54

36,00%

TOTAL

150

Fuente: Elaboracin Propia en base a Encuestas

Un 85% de los clientes segn el dueo del negocio se dirige al negocio


una o ms veces a la semana, seguido de un 46% que reconoce que van
una o ms veces al da y por ltimo un 36% dice que sus clientes van a su
negocio una o ms veces al mes.

Tabla 67: Frecuencia de Compra por Gnero


QU GENERO VA CON MAYOR FRECUENCIA A SU NEGOCIO
FRECUENCIA DE COMPRA

FEMENINO

0,00%

MASCULINO

36

24,00%

AMBOS

114

76,00%

150

100,00%

TOTAL

Fuente: Elaboracin Propia en base a Encuestas

En cuanto a gnero, un 76% estima que frecuentan el negocio hombres y


mujeres mayormente, mientras que un 24% dice que mayormente van
hombres, este ltimo alimentado por negocios que su fuerte es trabajar en
la noche.

112

Tabla 68: Frecuencia de Compra por Segmento de Edad


QU SEGMENTO DE EDADES ASISTE CON MAYOR FRECUENCIA A SU
NEGOCIO (MXIMO 2)
N

NIOS

77

51,33%

ADOLESCENTES

51

34,00%

ADULTOS

85

56,67%

ADULTOS MAYORES

34

22,67%

TOTAL

150

Fuente: Elaboracin Propia en base a Encuestas

Los segmentos de edad con mayor frecuencia que realizan compras a


MIPEs son adultos y nios con 57 y 52% de respectivamente, seguidos
de un 34% de adolescentes y un 22% de adultos mayores.

113

2. ENCUESTA CLIENTES SECTOR COMERCIO ALIMENTICIO

tem 1: Antecedentes de los Clientes

Tabla 69: Gnero Clientes


GNERO
N

MASCULINO

43

61,43%

FEMENINO

27

38,57%

70

100,00%

TOTAL

Fuente: Elaboracin Propia en base a Encuestas

De los clientes encuestados, un 61% fueron hombre y un 39% mujeres.

Tabla 70: Rango Edad Clientes


EDAD
RANGO DE EDAD

MENOR 21 AOS

13

18,57%

ENTRE 21 - 30 AOS

11,43%

ENTRE 31 - 40 AOS

27

38,57%

ENTRE 41 - 50 AOS

15

21,43%

MS DE 50 AOS

10,00%

70

100,00%

TOTAL

Fuente: Elaboracin Propia en base a Encuestas

Entre los rangos de edad que predominan como clientes, se encuentran


los que estn entre los 31 y 40 aos (39%), seguido por el rango entre 42
y 50 y menores de 21 aos, con 21% y 19%, en el mismo orden.

114

Tabla 71: Estado Civil Clientes


ESTADO CIVIL O CONYUGAL
ESTADO CIVIL

CASADO

21

30,00%

SOLTERO

17

24,29%

ANULADO

0,00%

DIVORCIADO

0,00%

CONVIVIENTE

13

18,57%

VIUDO

10,00%

SEPARADO

12

17,14%

70

100,00%

TOTAL

Fuente: Elaboracin Propia en base a Encuestas


Del estado civil de los clientes encuestados, se recogi que un 30% eran
casados, 24% solteros, 19% convivan y un 17% eran separados.

Tabla 72: Nivel Educacional Clientes


NIVEL DE EDUCACIN
NIVEL DE EDUCACIN
SIN EDUC. FORMAL
EDUC. BSICA COMPLETA
EDUC. BSICA INCOMPLETA
EDUC. MEDIA C/H COMPLETA
EDUC. MEDIA C/H INCOMPLETA
EDUC. MEDIA TCNICA COMPLETA
EDUC. MEDIA TCNICA INCOMPLETA
CENTRO DE FORM. TC. COMPLETA
CENTRO DE FORM. TC. INCOMPLETA
UNIVERSITARIA COMPLETA
UNIVERSITARIA INCOMPLETA
TOTAL

0,00%

14

20,00%

0,00%

19

27,14%

12,86%

11

15,71%

4,29%

12,86%

2,86%

4,29%

0,00%

70

100,00%

Fuente: Elaboracin Propia en base a Encuestas

115

El nivel de educacin de los clientes que predomina son los que han
alcanzado la educacin media completa (27%), seguido de los que
poseen educacin bsica completa (20%). Tambin destaca un 16% que
posee ecuacin media tcnica y un 13% con formacin de un Centro de
Formacin Tcnica.

116

tem 2: Comportamiento de los Clientes

Tabla 73: Horario de Compra


EN QU HORARIO COMPRA MAYORITARIAMENTE
(MARQUE 2 COMO MXIMO)
HORARIO DE COMPRA

MAANA

63

90,00%

TARDE

70

100,00%

NOCHE

34

48,57%

TOTAL

70

Fuente: Elaboracin Propia en base a Encuestas

Los clientes compran mayoritariamente de la tarde y maana reflejado en


el 90% y 100% de los casos respectivamente.

Tabla 74: Monto de Compra


QU MONTOS COMPRA (MARCAR 2 MXIMO)
MONTOS DE COMPRA

MENOR A $ 2000

26

37,14%

ENTRE $ 2000 Y $ 5000

58

82,86%

MAYOR A $ 5000

48

68,57%

TOTAL

70

Fuente: Elaboracin Propia en base a Encuestas

Los clientes encuestados, en su mayora (83%), realiza compras que


fluctan entre los 2 mil y 5 mil pesos, seguido de un 69% que compra
sobre los 5 mil y finalmente un 37% compra menos de 2 mil pesos.

117

Tabla 75: Frecuencia de Compra


CON QU FRECUENCIA VIENE A ESTE NEGOCIO
(MARCAR 2 MXIMO)
FRECUENCIA DE COMPRA

UNA O MS VECES AL DA

23

32,86%

UNA O MS VECES A LA
SEMANA

54

77,14%

UNA O MS VECES AL MES

37

52,86%

TOTAL

70

Fuente: Elaboracin Propia en base a Encuestas

Con respecto a la frecuencia de compra, un 77% reconoce asistir una o


ms veces a la semana, seguido de un 53%, que estipula que asiste una
o ms veces al mes y finalmente un 33% dice asistir una o ms veces al
da.

Tabla 76: Lugar de Compra Regular


DNDE COMPRA REGULARMENTE (MARCAR
MXIMO 2)
LUGAR DE COMPRA

NEGOCIO DE BARRIO

28

40,00%

ZONA FRANCA

62

88,57%

GRANDES
SUPERMERCADOS

59

84,29%

TOTAL

70

Fuente: Elaboracin Propia en base a Encuestas

Al consultarles por el lugar donde compra regularmente, la gran mayora


dice realizarlas en zona franca u grandes supermercados con un peso de
89% y 84% respectivamente. Mientras que slo un 40% manifiesta
realizar sus compras frecuentemente en un negocio de barrio.

118

Tabla 77: Motivo de Eleccin del Negocio


VIENE A ESTE NEGOCIO POR (MARCAR MXIMO 2)
MOTIVO DE IR AL NEGOCIO

COMODIDAD

14

20,00%

CALIDAD

26

37,14%

TIEMPO

58

82,86%

SEGURIDAD

12

17,14%

OTRO (Cul)

0,00%

TOTAL

70

Fuente: Elaboracin Propia en base a Encuestas

El motivo porque estos clientes asisten a este tipo de negocios es por


tiempo (82%), seguido de calidad (37%), comodidad (20%) y finalmente
por seguridad un 17%.

Tabla 78: Cuenta en el Negocio


TIENE CUENTA EN ESTE NEGOCIO
POSEE CUENTA

SI

17

24,29%

NO

53

75,71%

70

100,00%

TOTAL

Fuente: Elaboracin Propia en base a Encuestas

Un 24% de los clientes encuestados reconoce tener cuenta en el negocio


donde compra, mientras que el 76% dice lo contrario.

119

Tabla 79: Gasto Porcentual del Ingreso


QU PORCENTAJE DE SU INGRESO GASTA EN UN
NEGOCIO DE BARRIO
NIVEL DE GASTO

MENOS DE UN 5%

34

48,57%

ENTRE UN 5% Y UN 10%

27

38,57%

OTRO (Ms de un 20%)

12,86%

70

100,00%

TOTAL

Fuente: Elaboracin Propia en base a Encuestas

Al consultar por que porcentaje de su ingreso destinan a compras en un


negocio de barrio, un 49% destina menos de un 5% de su ingreso,
seguido de un 39% que dice gastar entre un 5% y un 10% de su ingreso,
y finalmente un 13% dice que desembolsa en estos negocios ms de un
20%.

120

3. CARACTERSTICAS DE LAS MIPEs DEL SECTOR COMERCIO


ALIMENTICIO

3.1 De los Empresarios / Propietarios

De los micro y pequeos empresarios del sector se desprende que la gran


parte de estos tienen mas de 50 aos de edad, con niveles de educacin
que fluctan entre la educacin bsica completa, la educacin media
incompleta, educacin media tcnica completa, centro de formacin
tcnica incompleta y centro de formacin tcnica completa. Con esto es
prudente afirmar la diversidad educacional que existe en el sector en
cuanto a nivel educacional.

Por otra parte, la experiencia del empresario, propietario de una MIPE


llega a ms de seis aos (71% de los encuestados), seguido de un grupo
que se concentra entre los tres y seis aos de experiencia, cuyas
principales motivaciones que impulsaron a emprender un negocio se
destacan la subsistencia, el dejar la cesanta y las ansias de la
independencia econmica, en menor escala la tradicin familiar y la
oportunidad de negocio que exista en ese entonces en el mercado.

En cuanto a las proyecciones de mediano plazo, este es un sector con


divergentes percepciones, donde

predomina la idea de mantenerse,

seguido de cerrar el negocio y en menor proporcin la ampliacin del


mismo. Esta ltima sustentada por los negocios de venta de comida
rpida que trabajan en horario vespertino; y en cuanto a la alternativa de
cerrar, esta se encuentra arraigada en los almacenes tradicionales,
debido a que el sector se encuentra en riesgo y sus propietarios tienen
una edad promedio bastante avanzada.

La mitad de los micro y pequeos empresarios dicen poseer un buen


nivel de satisfaccin empresarial, seguido de otros que lo califica como

121

regular; pero tambin destaca un segmento significativo con un nivel de


satisfaccin muy bueno impulsado por la produccin y venta de comida
rpida, panaderas y pasteleras; todos con buenas proyecciones de
crecimiento en el mercado.

En lo que respecta a la principal fuente de ingreso familiar, en este sector


se aprecia al negocio como tal, seguido de pensiones y jubilaciones.
Tambin podemos decir que el sector en estudio no participa en ninguna
organizacin gremial, por lo que se observa que los MIPEs no actan en
conjunto para conseguir beneficios comunes.

En cuanto al conocimiento de herramientas computacionales, es un sector


pobre en el manejo de las TIC, con alto ndice de manejo nulo de
aplicaciones de Microsoft Office.

3.2 Antecedentes de la Empresa

En el sector encontramos a negocios que en su mayora estn ms de


seis aos funcionando, seguidos de otros que se ubican entre los tres y
seis aos de antigedad. Los rangos ms altos de antigedad son
sustentados por los almacenes tradicionales, panaderas, pasteleras y
carniceras.

Se puede apreciar que en el sector hay dos grandes polos en materia de


deudas: existe un segmento

que no tiene deudas y aqullos que no

conocen su nivel de endeudamiento. Por otra parte, en cuanto a nivel de


activos, los micro y pequeos empresarios, en su mayora no cuentan
con informacin

respecto a la valorizacin de estos. Por otra parte

califican que su mobiliario, maquinarias, vehculos e infraestructura se


encuentran en un buen estado, aunque en trminos visuales no lo parece
en algunos casos.

122

En lo que respecta a nivel de ventas, es un sector que no maneja el


volumen anual de estas, este tipo de informacin es solo manejada por el
contador. Por otra parte el destino de las utilidades en su mayora se
destina a la compra de mercaderas en los almacenes y carniceras y la
compra de materias primas para el caso de panaderas y pasteleras. Del
segmento que no invierte sus utilidades, estos poseen otras prioridades
y/o no requieren invertir a su parecer.

Las principales amenazas del sector son las alzas constantes de precios,
seguido de que los empresarios no visualizan sectores de apoyo para sus
negocios. Asimismo en el sector existe desconocimiento de instituciones
estatales que presten apoyo, ya que no han hecho uso de la franquicia
tributaria y otro instrumento de fomento que apoye el desarrollo del
negocio.

Como principal fuente de financiamiento en el sector se encuentran los


recursos

provenientes de fondos propios,

seguido de los crditos

otorgados por los proveedores.

Por otro lado es un sector flojo en la utilizacin de medios para incorporar


clientes, debido a que se utilizan en muy baja escala avisos publicitarios u
otra forma de atraer y fidelizar clientes.

Otra de las caractersticas encontradas en el sector es que no se realizan


actividades de planificacin, particularmente en el caso de panaderas y
pasteleras la realizan diariamente. Tambin encontramos que los
negocios no poseen un horario fijo de atencin y los que lo poseen no lo
tienen publicado, adems se reconoce que los horarios no se respetan
por algunos actores del sector.

123

En cuanto a problemas con los proveedores en el sector, generalmente


no existen problemas con estos y si lo han tenido ha sido en los pagos y
en el uso de garantas.

En el sector no existe conocimiento predominante de lo que es y/o


significa un plan de negocios y de los escasos que lo han empleado como
herramienta en su negocio, los cuales han sido elaborados hace algn
tiempo por un profesional.

El principal medio de pago con el que nos encontramos en el sector es el


contado y en menor medida se emplean instrumentos bancarios, como las
tarjetas de dbito y de crdito. Asimismo los empresarios del sector
reconocen la existencia de morosos y que en algunos casos particulares
colocan en riesgo el negocio.

3.3 Sector Empresarial: MIPEs Sector Comercio Alimenticio

Es un sector que cuenta con los permisos necesarios legalmente para


poder operar. Funcionan con infraestructura y vehculos propios en su
mayora. Estiman que la cantidad de productos para su mercado es
suficiente y que su principal mercado objetivo es local, al igual que sus
proveedores.

Tambin existe un segmento en el que reconocen que sus productos no


alcanzan a cubrir la demanda solicitada y que para poder satisfacerla
estiman que deberan agregar valor a sus productos y aumentar los
niveles de estos para lo cual principalmente requieren de financiamiento.

124

4. Comportamiento de los Clientes del Sector Comercio Alimenticio

Los empresarios respecto a sus clientes observan en ellos que


mayoritariamente realizan compras en horario de maana y tarde, cuyos
montos fluctan en gran medida entre los 2 mil y 5 mil pesos. En cuanto a
la frecuencia de compra, estos reconocen que un cliente acude a sus
instalaciones una o ms veces a la semana, adems reconocen que no
existe diferencia de gnero al momento de acudir a comprar y en cuanto a
los segmentos de edades los que asisten con mayor frecuencia son los
nios y adultos.

Los clientes a su vez manifiestan que el rango de edad dominante esta


establecido entre los 31 y 40 aos, en gran medida casados, solteros y
convivientes en su mayora; con un nivel educacional media completa,
bsica completa y tcnica completa, como niveles dominantes del sector.

En cuanto a los horarios, sealan que compran mayoritariamente en las


maanas y en la tarde, cuyos montos de compra fluctan entre los 2 mil y
los 5 mil pesos y mayor a 5 mil, para la gran mayora. En lo que se refiere
a la frecuencia de compra indican que acuden una o ms veces a la
semana a estos locales. Tambin nos sealan que regularmente las
compras las realizan en grandes supermercados y en zona franca.

Entre los motivos por los cuales los clientes escogen un negocio de barrio
predominan el factor tiempo y calidad. Asimismo son clientes que gastan
en su mayora menos de un 5% de su ingreso en los negocios de barrio,
seguido de un segmento que destina entre un 5 y un 10% de su ingreso
para compras en este tipo de negocios. Adems los clientes tambin
manifiestan tener algn tipo de cuenta en estos negocios, es decir poseen
crdito directo del almacenero u otro.

125

5. Nichos o reas de Especializacin en el Sector Comercio


Alimenticio

En el sector de las micro y pequeas empresas enfocadas al comercio


alimenticio se pueden identificar ciertas reas de especializacin o nichos
de mercado que pueden otorgar beneficios a los participantes del sector.
En este estudio se pueden identificar las que siguen a continuacin:

En el sector se han estado agregando productos que son nuevos en

este tipo de negocio tales como la produccin y venta de comida rpida,


que ha reportado beneficios mayores a los existentes.

Otro nicho de especializacin es la venta de productos alimenticios

trados directamente desde Chilo (papas, ajo, harina tostada, etctera),


que han resultado el principal sustento de empresarios con races
Chilotas.

Existe en el sector micro y pequeos empresarios que han agregado a


su giro de almacn un ciber y que prestan servicios de navegacin por
Internet y juegos en red.

Otros han descubierto que abrir ms temprano de lo normal les ha

trado buenos rditos. Tales son los casos de locales ubicados en el


centro que abren a las 7 A.M. y los ubicados cerca de colegios y
empresas.

Tambin se detect la presencia de un nuevo sistema electrnico para


la recarga de celulares de prepago, que ha servido como buen gancho
comercial. Esta es una herramienta nueva que se esta instalando en los
almacenes tradicionales y quienes la estn empleando dicen que es de
bajo costo y que reporta beneficios significativos.

126

Los locales de comida rpida han encontrado un nicho de mercado al

cerrar sus puertas a las 6 A.M., mencionan que el horario pick es entre las
4 y 6 de la madrugada.

Se observa tambin un gran nmero de negocios autorizados para la

venta de alcoholes que han inclinado sus fuerzas solo a este producto.

127

CAPTULO VI: ANLISIS DEL SECTOR COMERCIO ALIMENTICIO

1. ESTRUCTURA DEL SECTOR COMERCIO ALIMENTICIO

Basado en los datos obtenidos en las encuestas realizadas en el estudio


es que se presenta a continuacin un anlisis del sector industrial en el
cual estn insertas las MIPEs del sector comercio alimenticio. Lo anterior
se refleja en un modelo de gran utilidad creado por Michael Porter en el
ao 1980, el cul identifica a 5 fuerzas que mueven a toda industria desde
el punto de vista competitivo.

1.1. Participantes Potenciales

Para los almacenes, baratillos, menestras,

no existen potenciales

participantes porque es un segmento en decadencia que ha sido


fuertemente golpeado por el ingreso de grandes hipermercados, que son
lderes en precios y variedad. Adems este tipo de negocio son de
carcter tradicionalista.

Por otra parte para el caso de las carniceras, no se detecta potencial


amenaza de nuevos participantes, ya que es un sector consolidado y con
una gama de clientes ya definida.

Para el caso de las panaderas y pasteleras, es un sector que an se


encuentra en desarrollo, y que ha adquirido valor y prestigio en lo que es
su cadena productiva debido a lo artesanal de sus productos y por lo cual
son smbolo de calidad. Es un sector que eventualmente en el futuro
podra tener nuevos participantes.

128

En cuanto a los negocios dedicados a la venta de comidas preparadas,


especficamente comida rpida, es un nicho que esta en pleno desarrollo
y con alto grado de crecimiento. En este caso sin vacilar se estima y se
infiere que se tendrn a nuevos participantes en el mediano plazo. Esto
dado a que los propios almacenes han incluido con el tiempo esa clase de
productos que antes no se desarrollaban obteniendo buenos rditos.

Barreras de Entrada

Las barreras de entrada para poder eludir la amenaza de potenciales


participantes en el sector comercio alimenticio descubiertas en esta
investigacin son las que se detallan de la siguiente manera:

Economa de Escala

En el sector que se esta estudiando no existe esta barrera para un nuevo


competidor, esto porque los negocios en cuestin tienen un bajo manejo
de volmenes de compra de mercaderas dado que no tienen posibilidad
de acceso a mejores precios, y la competencia de los grandes
supermercados en este sentido es muy fuerte.

Diferenciacin del Producto

Para el caso de los almacenes, baratillos se visualiza cierto grado de


diferenciacin en atencin personalizada, han agregado un nuevo giro
que es el de la venta de comida preparada en algunos casos y la ltima
tendencia que es el introducir en el negocio el sistema de recarga
electrnica de celulares, este ltimo a tenido bastante xito. Tambin se
presentan algunos casos en particular en que se diferencian por contar en

129

con productos trados directamente desde Chilo, como son el ajo, papa,
carne de chancho ahumada, entre otros.

Donde se puede ver mayor grado de diferenciacin ya consolidado es en


las panaderas y pasteleras, ya que los productos son de alta calidad y a
precios accesibles, segn los clientes, esto debido a que no existe
produccin a gran escala lo que le entrega a los productos finales una
elaboracin semejante a lo que se puede hacer en casa.

Necesidades de Capital

Esta barrera de entrada no esta presente en el sector ya que lo recursos


obtenidos del negocio estn siendo reinvertidos en mercaderas y materia
prima para la subsistencia y mantencin del mismo. No existe motivacin
por ampliaciones lo que se traduce en la no necesidad de capital para
alimentar esta barrera.

Costos Cambiantes

De los datos recogidos en la investigacin de campo, no se logr detectar


la presencia de esta barrera de entrada.

Acceso a Canales de Distribucin

Esta barrera si esta presente en el sector comercio alimenticio, ya que si


un micro y/o pequeo empresario desea ingresar a esta industria debe
poseer ciertas garantas para poder adquirir del proveedor la mercadera
necesaria para su nuevo negocio.

130

Desventaja en Costos Independientemente de la Escala

Esta barrera se da en las panaderas y pasteleras ya que un nuevo


microempresario se ver en desventaja si es que tiene que contratar a
personal para el funcionamiento del negocio versus uno formado por
componentes del grupo familiar y que los desembolsos a pago de sueldo
suele ser menor. Otro caso es el tema de los arriendos, los negocios que
estn en el mercado funcionan en el mismo techo donde viven, por lo
tanto no pagan arriendo.

1.2. Intensidad de la Rivalidad entre los Competidores

Se aprecia baja intensidad en la rivalidad entre los competidores, esta se


da por sectores especficos de la ciudad, es decir, un negocio es rival de
otro con el que se encuentre lo ms prximo en trminos de ubicacin
geogrfica y tambin en la similitud de los productos y servicios que
entrega uno respecto del otro.

En esta industria, no se observan guerras de precios ni publicidad


agresiva, pero se comienza a ver la insercin de nuevos productos y/
servicios, tales son los casos mencionados en el punto de barreras de
entrada, especficamente en diferenciacin.

Donde se aprecia un grado elevado de rivalidad, es en los negocios de


venta de comida rpida, que estn desarrollando acciones para
consolidarse en el mercado, lo hacen a travs del horario de atencin y
convenios.

131

1.3. Presin Proveniente de los Productos Sustitutos

En este mercado se aprecia como sustitutos de los productos que son


vendidos por los pequeos negocios aquellos que estn siendo vendidos
por los grandes negocios del retail en trminos de marcas propias, lo que
hace que los precios sean ms bajo, lo que en trminos de poder
adquisitivo entregan mayor accesibilidad a los clientes.

1.4. Poder de Negociacin de los Compradores

Los compradores no poseen poder de negociacin porque no compran


en grandes cantidades ni con alto grado de frecuencia, porque el mayor
gasto lo estn efectuando en otros establecimientos que no son los
negocios de barrio y a ms baja frecuencia.

1.5. Poder de Negociacin de los Proveedores

Los proveedores, en este caso los distribuidores, poseen un alto poder


negociacin, porque los pequeos negocios no estn asociados, lo que
no les permite actuar en bloque y hacer sentir su poder como sector
industrial ante los proveedores.

Quizs si estuvieran asociados pudiesen crear su propia cadena


distribuidora a travs de una integracin vertical hacia atrs, para
aminorar el poder de negociacin de los proveedores, esto previo estudio
de mercado para evaluar factibilidad de tal desicin.

132

CAPTULO VII: PLAN DE CONTINGENCIA

En este captulo se presenta una herramienta de ayuda para los micro y


pequeos empresarios del sector comercio alimenticio con el fin de que
puedan ordenar, orientar, enfocar su negocio y/o impulsar un nuevo
negocio.

La idea central es que ellos sean los conductores

y tambin

sean

quienes decidan darle el rumbo deseado a su negocio.

En este punto se propone un plan de negocios sencillo, fcil de elaborar y


que ser de gran utilidad. Para la elaboracin de este se utiliza como
pauta el modelo elaborado por Pedro Nueno y citado en el marco terico
de esta investigacin.

Nos acogemos a este modelo porque incluye conceptos, que son vitales y
necesarios de incluir en un sector debilitado y poco propenso a efectuar
cambios radicales.

Adems cabe destacar que ciertos mbitos del

modelo no son aplicables al sector, por lo cual se hace una filtracin de


este para que tenga consistencia y aplicabilidad en el sector.

Esto porque todo

negocio

valioso requiere de planificacin. La

planeacin y el desarrollo del plan de negocios ayudarn a disear un


plan de accin para

negocio. Esto porque si no sabe lo que est

haciendo, acabar en el camino errado.

El plan de negocio es un documento escrito que define con claridad los


objetivos de un negocio y describe los mtodos que se van a emplear
para alcanzar los objetivos. Asimismo sirve como el mapa con el que se
gua su empresa.

133

Adems se hace entrega de un anlisis FODA del sector para dotar de


informacin al micro y pequeo empresario, para que este pueda
desarrollar la propuesta antes mencionada de la mejor manera posible
con el fin de alcanzar objetivos reales, alcanzables y medibles.

134

1. ANLISIS FODA DEL SECTOR COMERCIO ALIMENTICIO

Como herramienta, el FODA permite trabajar con toda la informacin que


se posee sobre un determinado negocio o en este caso para un
determinado sector de la economa. Como se dijo en el marco terico, un
anlisis de este tipo representa un esfuerzo para examinar la interaccin
entre las caractersticas particulares de un negocio o un sector y el
entorno en el cual ste compite o se desenvuelve cotidianamente.

A continuacin se detalla un razonamiento concreto de lo que es el sector


comercio alimenticio en la regin de Magallanes, a travs de un
instrumento de uso prctico y de

buena acogida en el mbito

investigativo.

Cabe destacar que la informacin contenida en la elaboracin de esta


matriz es en base a los datos que fueron recopilados en terreno por las
encuestas que fueron llevadas a cabo como parte fundamental y emprica
de este estudio.

Por otro lado, tambin es importante sealar que parte de la informacin


que se obtuvo para la elaboracin del FODA provino de lo aportado por
actores

importantes

del

sector

MIPEs

del

comercio

alimenticio:

Distribuidora Adelco y Corcorn. Ambas empresas son relevantes en la


economa nacional y regional contribuyendo en el abastecimiento de
mercaderas a las MIPEs del Sector Comercio Alimenticio.

135

Tabla 80: Matriz FODA del Sector Comercio Alimenticio


FORTALEZAS

DEBILIDADES

1. Atencin personalizada y en vocabulario coloquial.

1. Disponibilidad de pago contado como nico modo para acceder a la compra.

2. Atencin ms expedita y en horario ms extensivo.

2. Bajo poder de negociacin con los Proveedores.

3. Los negocios estn cerca del hogar, mayor accesibilidad.

3. No realizan planificacin (ni siquiera el da a da, excepto panaderas/pasteleras)

4. Conocen de cerca las preferencias de sus clientes.

4. No realizan publicidad por iniciativa propia, ya sea radial o folletera.

5. Disposicin de productos menos industrializados


ANLISIS (panaderas, pasteleras, carniceras)

INTERNO

OPORTUNIDADES
1. Servicio de comida rpida en expansin.
2. Existen herramientas de fomento del Estado, (Capital
Semilla, entre otras)
ANLISIS 3. Existe en el mercado un gancho comercial, que es la
recarga electrnica de celulares.
EXTERNO 4. Las condiciones climticas propias de la regin, no dejan
que los clientes se desplacen a largas distancias.

5. Toda la informacin contable-financiera es manejada por el Contador.


6. Sector muy conservador, no se atreven a diversificar, ni producir cambios al
negocio.
7. No reinvierten en Infraestructura para el negocio
8. Los dueos de negocio no utilizan la franquicia tributaria como medio para
capacitarse.
9. Es un sector donde los propietarios son de avanzada edad (sobre 50 aos)
10. No se aprecian los precios de los productos en la sala de venta.
11.El sustento de los almacenes es la venta de determinados productos(cigarro,
alcohol, productos provenientes de chilo)

AMENAZAS
1. No existe voluntad de asociatividad con lo negocios del mismo sector
2. Los MIPEs del sector no pueden competir en precios con los Hipermercados.
3. Parte de los productos que se manejan en el sector son importados.
4. No existe posibilidades de ampliacin de giro para un nuevo nicho de mercado
(alcoholes)
5. El alza generalizada en el precio de los productos.
6. La delincuencia, ya que estos no gozan de sistema de seguridad alguno.

Fuente: Elaboracin propia, en base a trabajo de campo.

136

1.1. Anlisis Interno

Fortalezas

Parte de los puntos positivos que tienen los almacenes de barrio, que es
como han sido catalogados, es que estos gozan de poder brindar un trato
distinto a los clientes, comparado con los dems formatos de negocio. El
estilo familiar con vocabulario coloquial, permite un trato aun ms cercano a
los clientes. Aporta en la funcionalidad adicional de estos. Genera confianza,
que se traduce en trminos prcticos en la facilidad en que clientes de
cualquier edad puedan poder acceder sin mayores barreras en lo que es el
funcionamiento del negocio en si.
Aportando en lo que es la atencin personalizada, hay un segundo punto que
es relevante mencionar como aspecto positivo de los almacenes de barrio. El
horario de atencin que estos proporcionan es aun ms extensivo que el de
los hipermercados. En su mayora, los almacenes abren las puertas antes de
las 9 de la maana y cierran entre las 23 y 00 horas. Esto indica que existe
mayor libertad y facilidad hacia los clientes para poder acceder entre estos
horarios. El hecho de tenerlos cerca del hogar, otorga aun ms valor ya que
a pesar de que las familias hagan las compras del mes en otros
establecimientos, siempre existen productos que deben necesariamente
hacerse en el local mas cercano, donde muchas veces son los nios quienes
marcan la diferencia en este aspecto ya que son ellos quienes realizan la
compra.
En lo que atae directamente a las panaderas, pasteleras y en cierto grado
las carniceras, cabe mencionar el proceso productivo de lo que estos
elaboran. Existen preferencias hacia lo fabricado por estos, debido a que la
percepcin de los clientes es que es ms natural en lo referente a las
materias primas y mano de obra involucradas.

137

Debilidades

Este sector est bastante golpeado, es mucha la diversidad de beneficios y


facilidades que proporcionan las grandes cadenas de supermercados. Es un
sector muy conservador. La mayora de los empresarios tienen ms de 50
aos de edad, sin mayor intencin de poder ampliar el negocio hacia otros
giros o bien darle valor a lo que hacen y as puedan dar un vuelco a la
realidad actual. Parte de esto es en los medios de pago, ya que solo utilizan
el contado (y en efectivo) como medio para poder concretar la venta. En
particular este es un punto muy sensible debido a que la tendencia moderna
es de utilizar el dinero plstico (Tarjetas de Crdito y de Dbito). En el
pasado se utilizaba el famoso cuadernito o la libreta, como crdito que
otorgaba el negocio. Sin embargo, con el tiempo los compromisos no eran
asumidos como tal por los deudores y se transformaban en deudas morosas
que comprometan el capital de trabajo de la MIPE. Tal es el caso del
Supermercado San Francisco de la ciudad de Punta Arenas que por la
situacin ya descrita estuvo a punto de desaparecer.

En otro aspecto de lo conservador del sector es que estos, tanto empresarios


como empleados, no se capacitan. En la actualidad existe una herramienta
que facilita el acceso a la capacitacin por medio del SENCE (Servicio
Nacional de Capacitacin y Empleo) denominada Franquicia Tributaria, la
cual no es aprovechada por las MIPEs.
No realizan actividades de planificacin. Esto es como consecuencia de la
falta de preparacin tcnica en temas de administracin y marketing. Solo
viven el da a da y no existe proyeccin hacia el futuro. No son capaces de
visualizar su negocio, a modo de prospectiva. No hay capacidad de
innovacin, el cambio es complicado para ellos. Esto se sustenta en el hecho
de que parte de las utilidades que se obtienen solo sirven para mantener el
negocio.

138

Otra debilidad a analizar es el alto riesgo que involucra la dependencia a que


el mayor nivel de venta y utilidades proviene de determinados productos
(alcohol, cigarros y confites). El riesgo pasa por falta de garanta en lo que
sucedera si a futuro ya no se pueden vender estos productos, pensando
adems en que la planificacin no es una herramienta conocida por los
empresarios del sector y que la informacin contable-financiera solo es
conocida por el contador de la empresa, lo que tambin repercute en la
carencia a las proyecciones con bases fundamentadas respecto al
funcionamiento financiero.

1.2. Anlisis Externo

Oportunidades

Ms all de lo conservador que se han manifestado las administraciones de


los almacenes de barrio, existe si una cierta percepcin a poder modernizar
la forma de vender. Tal es el caso en que los negocios, materia de estudio,
han agregado varios servicios que entregan un valor adicional a lo que
exista, como la recarga electrnica de celulares y venta de comidas rpidas.
En cierta forma han mostrado seales que delatan una actitud de cambio y
adaptacin a lo que hoy se dispone en el mercado y que les a reportado
beneficios.

Como resultado del estudio, se obtuvo que el 59% de los micro y pequeos
Empresarios, no conocen las herramientas que entrega el Estado en materia
de fomento. En este sentido se puede inferir que las MIPEs se pueden ver
favorecidas en la obtencin de recursos que apoyen su gestin en lo que
podra ser una ampliacin del negocio.

139

Dada la ubicacin en que se encuentran los almacenes, naturalmente cerca


del hogar, y las condiciones climticas imperantes en la Regin de
Magallanes, se otorga una oportunidad constante en base a esto; por
ubicacin y accesibilidad.

Amenazas

Son diversos los factores externos que afectan el desempeo de las MIPEs.
Por un lado se sealaba en el Modelo de las 5 Fuerzas, el poder que ejercen
los proveedores, tambin se puede afirmar que esto sucede por la falta de
asociatividad que tienen los propietarios de las MIPEs. No existe voluntad
para asociar a los diversos almacenes existentes en la Regin, esto segn
los encuestados, porque es dificultoso el consenso en el grupo.
Otra amenaza detectada tras la investigacin es que parte de los productos
que abastecen a los almacenes de barrio son de origen internacional y que
indirectamente se ven afectados cuando existen problemas en el lugar de
origen: polticos, legales o sociales. Por otro lado, en lo que es netamente
legal, pensar en una ampliacin de giro a lo que es la venta de alcoholes es
prcticamente imposible, ya que en la actualidad, las Municipalidades no
entregan la patente requerida por ley para poder vender tales productos.

El factor precio, que es el ms importante y pieza relevante del motivo del


estudio es lo que ejercen las grandes cadenas de supermercados presentes
en la regin. Ellos compiten da a da en una guerra constante de precios,
facilidades y beneficios en los medios de pago; algo en que claramente los
propietarios de las MIPEs del sector comercio alimenticio no pueden acceder
a participar de esto por su bajo nivel de respaldo financiero y adems por
tener un enfoque de negocio distinto. El factor que se est analizando
(precios) tambin es influido por el nivel de inflacin registrado en la

140

economa del pas en el ltimo ao (7,8% en 2007) y en lo que va del


presente, que segn los expertos se elevar por sobre el rango que la
poltica fiscal propone (3 a 4%).

Asimismo, otra amenaza clave es la

delincuencia de la cual son parte los micro y pequeos negocios, ya que en


el ltimo tiempo el nmero de asaltos a estos se ha incrementado.

141

2. PLAN DE NEGOCIOS PROPUESTO

2.1 Caractersticas del Plan de Negocios Propuesto

Simple: Este plan debera ser elaborado por cualquier micro y pequeo
empresario, no ser necesario poseer conocimientos profesionales ni
mucho menos la utilizacin de un computador.

Preciso: En no ms de 10 pginas se debern estipular todas las


contingencias de un negocio del sector comercio alimenticio.

Vigencia: Este plan tendr vigencia de 1 ao calendario.

2.2 Estructura del Plan de Negocios Propuesto

2.2.1. Resumen Ejecutivo

En esta primera seccin, el empresario deber ser capaz de identificar su


existencia en el rubro, que es lo que hace y hacia quienes esta dirigido.
Tendr en cuenta su existencia, desde sus inicios, el presente y hacia
donde llegar. En forma clara y precisa, asemejar las actividades que ha
desarrollado con los resultados que ha obtenido y si realmente estos
servirn para poder proyectar el negocio hacia el mediano plazo.
En definitiva en esta seccin de su plan de negocio deber proporcionar
una descripcin detallada del mismo. Para describir su negocio, es
excelente hacerse la pregunta siguiente: "En qu negocio estoy yo?"

142

Describa sus productos, servicios y mercado. Asegrese de incluir una


descripcin completa de lo que distingue a su negocio de otros.
La descripcin del negocio debera identificar en forma clara las metas y
objetivos. Deber explicar por qu usted tiene o va a tener este negocio.
En esta seccin deberan proponerse objetivos como:
o Lograr diferenciarse en el sector, a travs del valor agregado de sus
productos, esto para el caso particular de panaderas, pasteleras y
carniceras.
o Insertar un nuevo instrumento de pago para los clientes, para este
caso la insercin del sistema Redbanc, objetivo que puede llevarse a
cabo en todos los negocios en estudio, siempre y cuando cumplan con
los requisitos exigidos.
o Segmentar el mercado en cuanto al tipo de clientes, este objetivo esta
dirigido a los almacenes tradicionales con patente de alcoholes, que
en el ltimo tiempo su principal fuente de ingresos no es la venta de
abarrotes, sino la de alcohol.
o Agregar un nuevo servicio que es el de recarga

electrnica de

celulares.
o Realizar un cambio y/o mantencin de equipos, maquinarias y
herramientas, esto para los negocios que operan con un estado de
estos regular.
o Evaluar la posibilidad de transformarse a Minimarket.

143

o Aumentar la cantidad de clientes a travs de acciones publicitarias


como avisos radiales y folletera.
o Mejorar el aspecto del negocio para poder entregar una mejor
presentacin de este.

2.2.2. Concepto del Negocio

Bien o Servicio que se va a Producir o Vender

En esta seccin de su plan de negocio describa lo que desea vender, lo


que hace, por qu beneficiar al cliente y lo que lo hace especial o nico.
Trate de describir los beneficios de sus productos y servicios desde la
perspectiva del cliente. Los empresarios que tienen xito entienden las
necesidades y expectativas de los clientes. Entender al cliente es lo ms
importante para ganarse la satisfaccin de estos y para obtener
ganancias.

El empresario debera estar constantemente estudiando los gustos,


preferencias y exigencias de los consumidores, con el fin de satisfacer a
plenitud las necesidades de estos para as asegurarse de que su
producto o servicio sea aceptado por los clientes.

144

Factores Fundamentales de Diferenciacin

Aqu debe ser capaz de diagnosticar y concensuar los factores,


caractersticas propias, o sea un sello personal que lo har diferente a la
competencia. Si es capaz de diferenciarse sus posibilidades de xito
aumentan, ya que sera poseedor de una ventaja comparativa.

En este tem se propone que se tengan en cuenta factores diferenciales


tales como:

o Para los almacenes, panaderas y pasteleras si esta vendiendo slo


pan, venda tambin roscas, sopaipillas, o sea otros productos que
cumplan la misma funcin.

o Si va a vender postres en conserva tenga a mano la crema, lo mismo


si vende fideos, tenga salsas.

o Colquele precio a sus productos.

o Use lineales, para que ordene su punto de venta.

o Establezca una rutina de aseo en su punto de venta, para que los


clientes se lleven una buena impresin de que usted cuanta con un
negocio ordenado y bien aseado.

o Verifique las fechas de vencimiento de los productos.

o Pruebe otro horario de atencin, y si le va mejor cmbielo, as usted


puede llegar a un horario diferenciado en donde sus ventas aumenten.

145

o Publique su horario de atencin y resptelo.

o Mejore la iluminacin en el punto de venta, pero que a su vez no


implique un aumento significativo en sus costos.

2.2.3. El Producto y su Posible Potenciacin con Productos o


Servicios Relacionados

Debe ser capaz de identificar posibles canales futuros de potenciacin de sus


productos y/o servicio con otros productos o servicios, esto quiere decir que
se correlacionen y que un producto y/o servicio sea complementario del otro,
con el fin de que los dos se vendan en conjunto y no por separado.

Por ejemplo si usted vende duraznos, tambin en su local tenga crema, lo


mismo pasa si vende fideos como venda salsas para estos ltimos.

2.2.4. Tecnologa

Sera bueno, contar con un plan de investigacin y desarrollo tecnolgico


cuyo propsito sera automatizarse para marcar diferencias con la
competencia y a la vez ser ms eficiente en los procesos.

Tal vez sea suficiente indagar en los aspectos tecnolgicos del sector,
establecer un presupuesto y un calendario de innovacin tecnolgica ligado a
las principales contingencias tecnolgicas y sus coberturas del presente y de
lo que posiblemente pudiese presentarse en el futuro.

146

Se propone investigar sobre medios tecnolgicos como el sistema de pago


de clientes mediante Redbanc y la insercin del sistema de recarga de
telefona mvil.

2.2.5. El Mercado y la Competencia

Plan Comercial

Una de las claves para tener buenas ventas es conocer a sus clientes, lo
que les gusta, disgusta, sus necesidades y expectativas. Cuando se
identifican estos factores, se puede desarrollar una estrategia de ventas
que le permitir entender y satisfacer sus necesidades.
Conozca a su competencia. Considere sus estrategias de ventas y
precios. Si usted llega a entender por qu su competencia tiene xito,
entonces estar en una mejor situacin para competir con ellos.
Planifique su estrategia de precios. Antes que nada, establezca una
poltica, ya sea con precios ms caros o ms baratos que su
competencia. Luego, usted podr controlar los precios y costos y hacer
los ajustes necesarios para garantizar una ganancia.
Sera ptimo en esta parte muy significativa del plan de negocios emplear
el modelo del marketing mix o tambin conocido como las 4p, (precio,
producto, plaza y promocin).

147

Plan de Produccin

Comprar bien es una de las bases de cualquier negocio, es por eso que
se debe elaborar un plan de produccin, para no realizar compras de
insumos que al final reporten solo gastos intiles ya que no fueron
utilizados en el proceso productivo. Tambin se deben de planear los
diversos procesos productivos por los cuales se utilizarn las materias
primas para obtener el producto final. Adems se debe estudiar la
posibilidad de subcontratacin de servicios que no son esenciales del
negocio, con el fin de ser ms eficiente en la administracin de los
recursos.

Esta seccin es de mayor importancia en locales de comida rpida,


panaderas y pasteleras, ya que estos cuentan con procesos productivos.
Pero tambin para almacenes y supermercados de barrio que han
incorporado como nueva lnea la venta de comida rpida.

Proveedores

En esta seccin de deben identificar a los proveedores del negocio, su


ubicacin, productos que proveen a la empresa, tiempos de entrega,
sistema de cobro, y sus respectivos precios.

148

2.2.6. Aspectos Econmicos y Financieros

Con la idea de tener un ordenamiento financiero del negocio, lo primero es


poder separar los ingresos y egresos de dinero de este ltimo con los de la
familia y/o el propietario, con el fin de administrar de forma efectiva las
finanzas.

En esta seccin del plan de negocios se propone la idea de preparar un


presupuesto de compras y otro de ventas, para un horizonte de tiempo que
dado el poco manejo de recursos financieros, segn lo investigado, este no
tiene que sobrepasar el mes. Esta forma de proyeccin debe acompaarse
del siguiente formato:

Presupuesto de Ventas:
Producto Precio Total Cantidad Total Ventas ($)
1.
2.
n
TOTALES

Presupuesto de Compras:
Producto Precio Total Cantidad Total Compras ($)
1.
2.
n
TOTALES

149

Ahora, considerando las ltimas dos filas de cada tabla, el propietario de la


MIPE tiene que obtener un diferencial del Total de Ventas menos el Total de
Compras y as sabr a ciencia cierta cuanto esta ganando o perdiendo dado
el perodo en que evaluar sus presupuesto.

Por otro lado, en lo que se refiere a los Costos Fijos, el micro y pequeo
empresario tiene que medir la cantidad de recursos de servicios bsicos que
estn utilizando, para as lograr mantener un nivel de gasto en este aspecto
que no ponga en riesgo las utilidades que se van a obtener en el negocio.
Las estadsticas que entregan las empresas distribuidoras son un buen
instrumento para realizarlo.

Ahora con esta informacin, presupuesto de compras, ventas y manejo de


costos fijos, se tiene que elaborar el punto de equilibrio. Con los resultados
obtenidos en la encuesta aplicada, se detect que el nivel educacional de los
propietarios de las MIPEs no es muy avanzado. No hay conocimientos en
materia

de

comercio

administracin

finanzas.

No

hay

tampoco

capacitacin. Por lo tanto la sugerencia para concretar el punto de equilibrio


es que se realice con ayuda del contador. El uso de esto ltimo permitir
poder conocer despus de que nivel de ventas se comenzar a percibir las
ganancias del negocio.

2.2.7. Gestin de la Empresa: Responsabilidad de cada Actividad


y Medios de Control

Es necesario evaluar la manera de proceder de cada paso del plan a fin de


reducir al mnimo las improvisaciones. De esta manera se pueden identificar
seales de problemas y anticiparse activamente a los efectos negativos.

150

Los elementos fundamentales que permitirn el proceso de control del plan


de negocios son los resultados financieros y el plan de accin.
En esta seccin del plan de negocios, se pueden emplear

cuatro tipos

bsicos de control:

1. Control del Plan: Examinar si las metas y objetivos estn


alcanzndose.

2. Control de Rentabilidad: Verificar dnde se est ganando o perdiendo


dinero.

3. Control de Eficiencia: Evaluar y mejorar la eficiencia de los gastos.

4. Control Estratgico: Verificar si se estn buscando las mejores


oportunidades respecto a mercados, productos y canales de
comercializacin.

2.2.8. Anlisis FODA

Es necesario retroalimentarse de nueva informacin para poder


elaborar un nuevo plan de negocios, para lo cual se necesita contar
con informacin fresca del sector. Es por ello que se propone la
elaboracin de esta matriz de anlisis tanto interno como externo al
negocio.

151

2.2.9. Modelo de FODA Propuesto

Usted debe ser capaz de identificar a nivel interno de su negocio,


cuales son sus principales fortalezas y debilidades que lo diferencian
de la competencia, se recomienda que sean como mximo 5 para
efectos de anlisis y comprensin.

Por otra aparte debe identificar a nivel externo las oportunidades y


amenazas ms relevantes existentes en su sector (mximo 5),
especficamente en el mercado en el cual esta inserto. Lo que se
espera aqu es poder aprovechar las oportunidades detectadas con el
fin de minimizar o anular las amenazas.

A continuacin se presenta un modelo FODA a seguir al momento de


realizar un anlisis de este tipo.

Se debe tener en cuenta que una fortaleza puede pasar a ser una
debilidad y vice-versa, todo depende del control que se tenga de os
factores que afectan al negocio.

Se propone que cada factor es una medida a evaluar en cada caso


particular por lo que se sugiere clasificar de acuerdo a la realidad del
negocio, si ciertos factores son positivos o negativos para el negocio,
en este caso sern fortalezas o debilidades respectivamente, y los
mismo sucede para las oportunidades y amenazas.

152

Tabla 81: Factores para Anlisis FODA


FORTALEZAS/DEBILIDADES
1. Verificar el poder de negociacin con los Proveedores.
2. Comprobar si se esta respetando lo planificado.
3. Verificar que los medios publicitarios son los adecuados.
4. Verificar si se tiene informacin respecto a niveles de compra y venta
de Productos/Servicios.

ANLISIS 5. Examinar los productos de mayor impacto en las ventas del negocio
INTERNO
6. Examinar si es necesario una reinversin de utilidades en el negocio
7. Examine el estado de sus mubles, equipos e Infraestructura.
8. Realizar una evaluacin sobre el conocimiento de las preferencias de
los Clientes.
9. Verificar la Calidad de los Productos/Servicios.
10. Evaluar la Calidad de la Atencin.

OPORTUNIDADES/ AMENAZAS
1. Comprobar si existe un nuevo mercado en expansin.
2. Verificar si existen herramientas de fomento del Estado

ANLISIS 3. Evaluar la posibilidad de incorporar un nuevo Servicio/Producto que


actu de atraccin de clientes al negocio.
EXTERNO
4. Comprobar los precios con los Hipermercados

5. Estudiar el IPC, para ver los efectos del alza de precios


6. Indagar en los ndices de delincuencia en los negocios del sector

Fuente: Elaboracin Propia

153

CONCLUSIONES

El actual escenario de las MIPES del sector comercio alimenticio no es de los


mejores, especialmente en el caso de los tradicionales almacenes de barrio
que son los que se han visto mayormente afectados por esta arremetida de
hipermercados que poseen ventajas notables frente a los ms pequeos.

La aplicacin de la encuesta sirvi para poder acceder a informacin que no


se encontraba en especfico en el sector. La misin que se tuvo para esto era
la de conocer la realidad directa de los propietarios del sector Comercio
Alimenticio en la regin de Magallanes y el actual estado de sus negocios.

Fueron cinco los objetivos propuestos. En primera instancia se ha logrado


caracterizar el Sector en estudio. Los propietarios son por lo general
personas por sobre los 50 aos de edad, para el caso de los almacenes,
para el resto, en este caso, locales de comida rpida, carnicera y panadera
y pastelera, la edad de sus propietarios es menor.
Es un sector muy resistente al cambio y sin muchas proyecciones de crecer
ni hacer algo distinto por mejorar la situacin en la que estn, sobre todo
para el caso de almacenes de barrio tradicionales y emblemticos del sector.

Lo principal de recalcar aqu es la alicada situacin en que se encuentran la


mayora de los propietarios del sector. Ellos no disfrutan de su trabajo. La
apreciacin que se tiene es de que son muy aislados en sus gestiones, no se
esmeran en realizar actividades conjuntas (con otros MIPEs) que les permita
aumentar su nivel de beneficios.

154

En otro de los objetivos propuestos, se puede visualizar que de acuerdo a la


informacin obtenida es que el sector se estructura de manera simple; esto
porque son los proveedores quienes se acercan a ellos en lo que es la venta
de mercaderas y los clientes tambin llegan por s solos. Lo que demuestra
la falta de proactividad del sector. Los clientes realizan las grandes compras
en otros establecimientos, pero no la totalidad y es ah donde el MIPE debe
marcar la diferencia y adoptar medidas para captar esa cuota de mercado
que queda disponible y hacer que sean fieles a ellos. Tambin ligado a lo
anterior aparecen los actores ms importantes de este estudio y que son
objeto de la existencia de las empresas. Los clientes solo utilizan los
almacenes de barrio para compras de productos puntuales y no en mayores
cantidades. La principal caracterstica que tiene es que estas compras son
frecuentes. Los clientes saben de acuerdo a su experiencia que un negocio
cerca de la casa le soluciona muchos problemas que se puedan suscitar al
respecto y en una situacin determinada.

El diseo de un plan de negocio es el ttulo de este estudio. Poder abordar


las diversas reas involucradas en el funcionamiento de una MIPE del sector
comercio alimenticio es lo que se incluy en tal elaboracin. Basndose en la
situacin en que se encuentran los propietarios de los almacenes de barrio,
es que se fij un modelo de plan de negocio que permita la fcil
interpretacin y aplicacin de este, y en temas realmente operacionales y
que sean necesarios para poder sortear con xito las dificultades que hoy da
presentan. En relacin con este objetivo es que tambin el propietario de la
MIPE tiene la obligacin de lograr la identificacin de algn nicho de negocio
en la cual pueda marcar diferencias frente a sus competidores, si es que
este desea seguir en el tiempo y que su nivel de satisfaccin sea bueno.

155

En cuanto a la hiptesis esta es clara, el diseo del plan de negocios es una


realidad y en su elaboracin deben estar identificados todos los actores de
mayor relevancia que participan del sector, tanto clientes como proveedores
y naturalmente las personas objeto del estudio. Para validar la hiptesis, se
requiere que los micro y pequeos empresarios apliquen esta herramienta en
sus actuales negocios para as ver el real impacto de esta en la
administracin, gestin de estos ltimos. Es por ello que esta fase se
propone como digna de un nuevo estudio, para validar su uso y aplicacin y
si efectivamente es lo que necesitan los Micro y Pequeos Empresarios del
sector comercio alimenticio para alcanzar un mejor bienestar empresarial.
Pero no por eso no vamos a realizar una especulacin al respecto, ya que
conocemos la realidad del sector

en plenitud y

estimamos

que esta

herramienta puede ser de gran utilidad, ya que permitir al empresario


meditar, y reconocer actores en el mercado que son de real importancia para
el desenvolvimiento de su negocio. Adems lo ayudar a ordenarse y
realizarse un examen como empresario y su rol de negocio en el sector.

156

BIBLIOGRAFA

1. Textos

Mongay, J. 2004. La Direccin Estratgica de la Empresa: Prcticas


Avanzadas. Madrid: Thomson Civitas. (1)

Snchez, A., y Cant, H. 1993. El Plan de Negocios del Emprendedor.


Mxico: Mc Graw Hill (2)

Kotler, P. 2001. Direccin de Marketing. Mxico: Prentice Hall. (3)

Cohen, W. A. 1989. El Plan de Marketing, Bilbao: Deusto. (4)

Cruz, I. 1990. Fundamentos de Marketing, Barcelona: Ariel. (5)

Hiebing, Roman G. Jr., 1994. Como Preparar el Exitoso Plan de


Mercadotecnia, Bogot: Mc Graw Hill. (6)

Makens, J.C., 1990. El Plan de Marketing, Barcelona: Hispano Europea. (7)

Stapleton, J., 1992. Como Preparar un Plan de Marketing: Deusto. (8)

Bernal, C.A., 2006. Metodologa de la Investigacin para Administracin,


Economa, Humanidades y Ciencias Sociales, Mxico: Pearson Educacin.
(9)

157

Nueno, P., 1999, Emprediendo: El Arte de Crear Empresas y sus Artistas,


Espaa: Deusto. (10)

Gonzlez, M.R, 2008, Marketing en el Siglo XXI, Espaa: Centro de Estudios


Financieros (11)

Santos, D., 1994, El Plan de Negocios: Un Sistema de Trabajo


Imprescindible para Facilitar la Continuidad, Desarrollo, Crecimiento y
Rentabilidad de su Empresa, Madrid: Daz de Santo (12)

Mc Carthy, E. J. 1993, Marketing, Madrid: Mc Graw Hill (13)

Porter, M. E., 2000, Estrategia Competitiva: Tcnicas para el Anlisis de los


Sectores Industriales y de la Competencia, Mxico: Continental (14)

2. Sitios Web

www.diariopyme.cl/newtenberg/1771/article-69012.html (28/05/2007)

www.realidades.cl/articulos/2005/competencia_mal_regulada.htm
(02/05/2007)

http://www.alog.cl/boletin_noticia.asp?idnoticia=1496 (28/05/2007)

www.colliers.cl/.../Mercado/Mercado_de_Oficinas_2006/Mercado_Industri
al/COMERCIAL_Informe_Anual2006.pdf
(25/05/2007)
www.bci.cl/medios/filiales/pdf/analisis_sectorial/retail/Retail_070806.pdf

(14/05/2007)

http://www.diariopyme.cl/newtenberg/1885/article-76015.html
(14/05/2007)

http://www.marketing-xxi.com/rafael-muniz-gonzalez.html (14/06/2008)

158

3. Otros

Catastro y Diagnstico de las MIPEs de la Regin de Magallanes y la


Antrtica Chilena. 2006. Informe Final aportado por SERCOTEC.

159

ANEXOS

ANEXO 1: GUA PARA EL DESARROLLO DE UN PLAN DE NEGOCIO

1. Introduccin
2. Resumen Ejecutivo
3. Naturaleza del Proyecto
El producto o servicio
El equipo directivo
Breve historia del proyecto
Valoracin global del proyecto y coherencia
4. El Mercado
Definicin del mercado
Anlisis de la competencia
Estrategia de precios
Promocin y publicidad
Distribucin
Previsiones
5. El Producto o Servicio
Especificaciones del producto o servicio
rea de produccin
Equipos e infraestructura

160

5.

Organizacin y Plan de Trabajo de Desarrollo del Proyecto


Aspectos generales de la organizacin
Marco legal de la organizacin
Plan de trabajo para el desarrollo del proyecto

7. Aspectos Econmico-Financieros
Determinacin de la inversin inicial necesaria
Estudio de las fuentes de financiacin disponibles
Proyecciones de resultados
Plan de Tesorera y proyecciones
Balance de situacin
Conclusiones

Fuente: Manual facilitado en el concurso "Emprendedores" para


fomentar la creacin de empresas en el mbito de las tecnologas de
la informacin y la comunicacin (TIC).

161

ANEXO 2: ENCUESTAS
ENCUESTA MIPES SECTOR COMERCIO ALIMENTICIO
COMUNA

PROVINCIA

N ENCUESTA

NOMBRE DEL ENTREVISTADO

LA EMPRESA EST FUNCIONANDO


SI

RELACION CON EL EMPRESARIO/EMPRESA

FIN DE LA ENCUESTA

NO

A. ANTECEDENTES DEL EMPRESARIO (A) / PROPIETARIO (A)


1. NOMBRE
2. SEXO
MASCULINO

FEMENINO

3. EDAD
MENOR 21 AOS

31-40 AOS

21-30 AOS

41-50 AOS

MAS DE 50 AOS

4. ESTADO CIVIL O CONYUGAL


CASADO

ANULADO

CONVIVIENTE

SOLTERO

DIVORCIADO

VIUDO

5. NIVEL EDUACIONAL

SEPARADO

COMPLETA

SIN EDUC. FORMAL

EDUC. MEDIA C/H


COMPLETA

EDUACIN BASICA

COMPLETA

CENTRO FORM. TEC.

INCOMPLETA

EDUC.MEDIA TCNICA

INCOMPLETA

INCOMPLETA
COMPLETA

COMPLETA

UNIVERSITARIA
INCOMPLETA

INCOMPLETA

6. LUGAR DE NACIMIENTO

7. TIEMPO DE PERMANENCIA EN LA REGIN

REGIN DE MAGALLANES

HASTA 1 AO

MS DE 4 HASTA 10 AOS

OTRAS REGIONES (INDIQUE N)

MS DE 1 HASTA 4 AOS

MAS DE 10 HASTA 15 AOS

MAS DE 15 AOS

FUERA DEL PAS (INDIQUE CUL)

8. AOS DE EXPERIENCIA COMO EMPRESARIO

9. MOTIVACIN POR CREAR SU EMPRESA (LA PRINCIPAL)

HASTA 1 AO

MS DE 3 HASTA 6 AOS

SUBSISTENCIA

TRADICIN FAMILIAR

MS DE 1 HASTA 2 AOS

MS DE 6 AOS

DEJAR LA CESANTA

ENTRETENCIN

INDEP.ECONMICA

OPORTUNIDAD DE NEGOCIO

MS DE 2 HASTA 3 AOS

10. PROYECCIONES A MEDIANO PLAZO (LA PRINCIPAL)


AMPLIARSE
EXPORTAR

MANTENERSE
CREAR OTRO NEGOCIO

OTRAS Cul?

11. NIVEL DE SATISFACCIN EMPRESARIAL


CERRAR

MUY BUENO

REGULAR

OTRAS Cul?

BUENO

MALO

MUY MALO

12. LA PRINCIPAL FUENTE DE INGRESO FAMILIAR PROVIENE DE


ESTE NEGOCIO

PENSIONES Y JUBILACIONES

OTROS TRABAJOS

OTRAS Cul?

13. SISTEMA COTIZACIN


PBLICO

PRIVADO

NO COTIZA

OTROS Cul?

SALUD
PREVISIN

14. PARTICIPA EN ALGUNA ORGANIZACIN RELACIONADA CON SU EMPRESA

15. TIPO DE ORGANIZACIN (MARCAR LAS QUE CORRESPONDAN)

SI

ASOC./ AGRUP.GREMIAL

CORPORACIN

NO

SINDICATO

COOPERATIVA

OTRAS Cul?

162

16. SU CONOCIMIENTO EN EL USO DE HERRAMIENTAS COMPUTACIONALES ES (WORD, EXCEL, CORREO ELECTRNICO E INTERNET)
NULO

NIVEL USUARIO

NIVEL BSICO

NIVEL AVANZADO

B. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA
1. NOMBRE O RAZN SOCIAL
2. RUT
3. DIRECCIN COMERCIAL
4. TELEFONO

5. FAX

6. E-MAIL

7. TIEMPO DE FUNCIONAMIENTO DE LA EMPRESA


HASTA 1 AO

MS DE 2 HASTA 3 AOS

MAS DE 1 HASTA 2 AOS

MS DE 3 HASTA 6 AOS

MS DE 6 AOS

8. NMERO DE TRABAJADORES

9. NMERO DE TRABAJADORES MUJERES

( SI NO HAY TRABAJADORES PASE A LA PREGUNTA N14)

10. EXISTEN FAMILIARES DE USTED ENTRE LOS TRABAJADORES

11. CUNTOS

SI
NO
12. SEALE LA CANTIDAD DE TRABAJADORES POR RANGO DE EDAD
MENOR A 21 AOS

31-40 AOS

21-30 AOS

41-50 AOS

MS DE 50 AOS

13. LA RELACIN CONTRACTUAL CON LA MAYORA DE SUS TRABAJADORES ES


CON CONTRATO

HONORARIOS

SIN CONTRATO

OTRAS Cul?

14. POSEE INICIACIN DE ACTIVIDADES

15. POR QU RAZN (LA PRINCIPAL)

SI

DESCONOCIMIENTO DEL SISTEMA

FALTA RECURSOS ECONMICOS

NO

PROBLEMAS DE ACCESIBILIDAD

OTRAS Cul?

16. CMO EST CONSTITUIDA LA EMPRESA


UNIPERSONAL

COOPERATIVA

SOCIEDAD

SUCESIN

OTRAS Cul?

17. NIVELES DE SUS PASIVOS O DEUDAS

18. NIVELES DE SUS ACTIVOS (LO QUE TIENE Y LO QUE LE DEBEN)

HASTA $ 1.000.000

MS DE $ 10.000.000

HASTA $ 1.000.000

MS DE $ 1.000.000 HASTA $ 5.000.000

NO TIENE DEUDAS

MS DE $ 1.000.000 HASTA $ 5.000.000

MS DE $ 10.000.000 HASTA $ 50.000.000


MS DE $ 50.000.000

MS DE $ 5.000.000 HASTA $10.000.000

SIN INFORMACIN

MS DE $ 5.000.000 HASTA $10.000.000

SIN INFORMACIN

20. NIVELES DE VENTA


19. SUS VENTAS ANUALES NETAS SON SUPERIORES A $ 40.000.000

MS DE $ 40.000.000 HASTA $ 50.000.000

SI

MS DE $ 50.000.000 HASTA $ 100.000.000

NO

MS DE $ 100.000.000 HASTA $ 200.000.000

MS DE $ 200.000.000 HASTA $ 400.000.000


MS DE $ 400.000.000
SIN INFORMACIN

SIN INFORMACIN
21. NIVELES DE VENTA
HASTA $ 1.000.000

MS DE $ 10.000.000 HASTA $ 20.000.000

MS DE $ 1.000.000 HASTA $ 5.000.000

MS DE $ 20.000.000

MS DE $ 5.000.000 HASTA $10.000.000

SIN INFORMACIN

163

22. PARTE DE SUS UTILIDADES LAS DESTINA A INVERSIONES

23. EN QU INVIERTE (MARCAR LAS QUE CORRESPONDAN)

SI

INFRAESTRUCTURA

TERRENOS

ANIMALES

NO

EQUIPOS Y MAQUINARIA

VEHCULOS

MERCADERAS

OTROS Cul?

24. POR QU RAZN (LA PRINCIPAL)


OTRAS PRIORIDADES

NO TIENE UTILIDADES

NO REQUIERE INVERTIR

OTRAS Cul?

26. POR QU RAZN (LA PRINCIPAL)

25. EST ASOCIADO CON OTRA EMPRESA


SI

EXPORTAR

ALCANZAR FINANCIAMIENTO

NO

LOGRAR VOLUMEN DE VENTA

OTRAS Cul?

ENFRENTAR LA COMPETENCIA

27. SU EMPRESA EXPORTA

28. LUGAR (PRINCIPAL)

SI

LATINOAMRICA

CEE

OCEANA

NO

EE.UU.

PAISES ASITICOS

OTROS Cul?

29. PRODUCTO (PRINCIPAL)

30. QU REAS DE SU NEGOCIO PRESENTAN MAYOR DEBILIDAD (MXIMO 2)

31. QU REAS SON LAS FORTALEZAS DE SU NEGOCIO (MXIMO 2)

ADMINISTRACIN

PRODUCCIN

ADMINISTRACIN

COMERCIALIZACIN

NINGUNA

COMERCIALIZACIN

NINGUNA

FINANZAS

OTRAS Cul?

FINANZAS

OTRAS Cul?

32. FACTORES QUE AMENAZAN EL DESARROLLO DE SU EMPRESA (MXIMO 2)

PRODUCCIN

33. FACTORES QUE APOYAN EL DESARROLLO DE SU EMPRESA (MXIMO 2)

AMBIENTALES Y CLIMTICOS

TERRITORIALES

AMBIENTALES Y CLIMTICOS

TERRITORIALES

POLTICOS Y LEGALES

NINGUNO

POLTICOS Y LEGALES

NINGUNO

TECNOLGICOS

OTROS Cul?

TECNOLGICOS

OTROS Cul?

34. CONOCE INSTITUCIONES DEL ESTADO QUE PRESTAN APOYO A LAS MIPEs
35. CULES (MARCAR LAS QUE CORRESPONDAN)

SI

CORFO

INDAP

SERCOTEC

FOSIS

MUNICIPIO

SENCE

OTRAS Cul?

NO
36. EN LOS 2 LTIMOS AOS HA RECIBIDO APOYO DE ESTAS INSTITUCIONES
SI

NO

PASE PREGUNTA N38

37. QU TIPO DE APOYO (MARCAR LOS QUE CORRESPONDAN)

38. HA RECIBIDO ALGN TIPO DE BONIFICACIN DEL ESTADO

CAPACITACIN

ASISTENCIA TCNICA

INSUMOS

CRDITO

FONDOS NO REEMBOLSABLES

OTROS Cul?

EQUIPOS

INFRAESTRUCTURA

39. CUL (MARCAR LAS QUE CORRESPONDAN)

SI

LEY AUSTRAL

LEY TIERRA DEL FUEGO

DL 889

NO

LEY NAVARINO

DFL15

OTRAS Cul?

40. HA UTILIZADO LA FRANQUICIA TRIBUTARIA


SI

NO

41. EN LOS 2 LTIMOS AOS USTED Y/O SUS TRABAJADORES


HAN RECIBIDO CAPACITACIN

42. EN QU REAS PRINCIPALMENTE (MXIMO 2)


ADMINISTRACIN

PRODUCCIN

SI

COMERCIALIZACIN

OTRAS Cul?

NO

FINANZAS

164

43. ORIGEN DE LOS FONDOS DE FINANCIAMIENTO HABITUAL (MXIMO 2)


PROPIOS

PRSTAMOS (Bancos, Financieras, Casas Comerciales)

CRDITOS DIRECTOS (Proveedores)

PRSTAMOS INFORMALES

44. TIENE PROBLEMAS PARA ACCEDER A FINANCIAMIENTO EXTERNO

OTROS Cul?

45. POR QU RAZN (LA PRINCIPAL)

SI

FALTA DE GARANTAS

PLAZOS CORTOS

NO

INTERESES ALTOS

DICOM

OTRAS Cul?

SIN INFORMACIN
46. POSEE CUENTA CORRIENTE
SI

NO

47. MEDIOS TECNOLGICOS DE LA EMPRESA (MARCAR LOS QUE CORRESPONDAN)

48. EST INSCRITO EN CHILECOMPRA

TELEFONO

COMPUTADOR

NINGUNO

SI

FAX

INTERNET

OTROS Cul?

NO

CELULAR

CORREO ELECTRNICO

49. MEDIOS DE INFORMACIN PARA CONOCER SU

50. MEDIOS PARA INCORPORAR CLIENTES (MARCAR LOS QUE CORREPONDAN)

ENTORNO EMPRESARIAL (MARCAR LOS QUE CORRESPONDAN)


TELEVISIN

INTERNET

RADIO

TELEFONO

DIARIOS/REV.

OTROS Cul?

AVISOS PUBLICTARIOS

EXPOSICIONES

FOLLETERA

BOCA A BOCA

PGINA WEB

NINGUNA

OTROS Cul?

PERSONAL

51. EL AISLAMIENTO DE LA REGIN ES UN PROBLEMA PARA LA EMPRESA

52. POR QUE RAZN (LA PRINCIPAL)

SI

MAYORES COSTOS DE ADQUISICIN Y DISTRIBUCIN

NO

RETRASO EN LA ENTREGA DE PRODUCTOS


DIFICULTAD PARA ACCEDER A NUEVOS MERCADOS
OTROS Cul?

53. TIENE HORARIO FIJO DE ATENCIN

54. TIENE INFORMADO EL HORARIO

SI

SI

NO

NO

55. REALIZA ACTIVIDADES DE PLANIFICACIN

56. CON QUE FRECUENCIA

SI

UNA VEZ AL AO

NO

DOS VECES AL AO

57. HA TENIDO PROBLEMAS CON PROVEEDORES

OTROS Cul?

58. DE QUE TIPO

SI

EN EL PAGO

NO

EN EL TIEMPO DE ENTREGA

OTROS Cul?

EN EL USO DE GARANTAS
59. CONOCE LO QUE ES UN PLAN DE NEGOCIO

60. LO USO EN SU ACTUAL NEGOCIO

SI
NO

SI

NO

PASE PREGUNTA N 63

PASE PREGUNTA N 63

61. CUANDO ELABOR EL LTIMO PLAN DE NEGOCIO


ESTE AO

OTROS Cunto?

HACE UN AO
HACE DOS AOS

62. QUIN LO ELABOR


USTEDES MISMO

OTRO Quin?

UN PROFESIONAL

165

63. QU SISTEMA DE PAGO DISPONE PARA SUS CLIENTES (MARQUE)


CONTADO

OTRO Cul?

CRDITO DIRECTO
INSTRUMENTOS BANCARIOS

64. TIENE MOROSOS EN SU NEGOCIO

65. PONE EN RIESGO LA CONTINUIDAD DE SU NEGOCIO

SI

SI

NO

NO

66. POSEE SISTEMA DE COBRANZA

67. QUIN LA REALIZA

SI

USTEDES MISMO

NO

UNA EMPRESA EXTERNA

C. SECTOR EMPRESARIAL : MIPEs COMERCIO ALIMENTICIO

1. CON CULES PERMISOS/AUTORIZACIONES TRABAJA (MARCAR LOS QUE CORRESPONDAN)


PATENTE MUNICIPAL

TRANSF. Y ELAB. PRODUCTOS DEL MAR

AUTORIZACIN AMBIENTAL (DIA/EIA)

RESOLUCIN SANITARIA

ORDEN. MUNICIPAL (COMER.AMBULANTE)

NINGUNO

2. POSEE ALGN TIPO DE CERTIFICACIN DE CALIDAD/MEDIO AMB/SEGURIDAD

OTROS Cul?

3. CUL (MARCAR LAS QUE CORRESPONDAN)

SI

ISO 9000

NO

ISO 14000

4. EL LOCAL/VEHCULO DONDE FUNCIONA LA EMPRESA ES

PROG. ASEG. CALIDAD (PAC)


OTRAS Cul?

5. EL ESTADO GENERAL DE SU INFRAESTRUCTURA ES

PROPIO

CEDIDO

NO APLICA

BUENO

MALO

ARRENDADO

CONCESIONADO

OTROS Cul?

REGULAR

NO APLICA

6. EL ESTADO GENERAL DE SUS VEHCULOS, MQUINAS, EQUIPOS Y MUEBLES ES


BUENO

REGULAR

MALO

7. LA CANTIDAD DE PRODUCTOS PARA SU MERCADO ES

8. POR QU RAZN (LA PRINCIPAL)

SUFICIENTE

BAJA CAPACIDAD

ALTOS COSTOS PROD./MANT.

INSUFICIENTE

EQUIPOS OBSOLETOS

OTRAS Cul?

9. PRINCIPAL MERCADO OBJETIVO

10. PRINCIPAL PROVEEDOR

LOCAL

NACIONAL

LOCAL

NACIONAL

COMUNAL

INTERNACIONAL

COMUNAL

INTERNACIONAL

REGIONAL

OTROS Cul?

REGIONAL

11. SUS PRODUCTOS ALCANZAN A CUBRIR


LA DEMANDA SOLICITADA
SI

12. CMO PODRA SATISFACERLA (LA PRINCIPAL)


AGREGANDO VALOR A SUS PRODUCTOS

DIVERSIFICANDO PRODUCTOS

AUMENTANDO LOS NIVELES DE PRODUCTOS

OTRAS Cul?

NO
13. PRINCIPALMENTE QU REQUIERE (MXIMO 2)
MATERIAS PRIMAS

INFRAESTRUCTURA

FINANCIAMIENTO

ASIST.TC.Y CAPAC.

MAQUINARIA

OTRAS Cul?

166

14. LA COMERCIALIZACIN DE SUS PRODUCTOS ES (MARCAR LOS QUE CORRESPONDAN)


AL DETALLE (DIRECTO CONSUMIDOR FINAL)
MINORISTAS
MAYORISTAS

D. COMPORTAMIENTO DE CLIENTES
1. EN QU HORARIO COMPRAN MAYORITARIAMENTE (MXIMO 2)
MAANA
TARDE
NOCHE

2. QU MONTOS COMPRAN (MAXIMO 2)


MENOR A $ 2.000
ENTRE $ 2.000 Y $ 5.000
MAYOR A $ 5.000

3. CON QU FRECUENCIA VA UN CLIENTE A SU NEGOCIO (MXIMO 2)


UNA O MS VECES AL DIA
UNA O MS VECES A LA SEMANA
UNA O MS VECES AL MES

4. QU GENERO VA CON MAYOR FRECUENCIA A SU NEGOCIO


FEMENINO
MASCULINO
AMBOS
5. QU SEGMENTO DE EDADES ASISTE CON MAYOR FRECUENCIA A SU NEGOCIO (MXIMO 2)
NIOS
ADOLESCENTES
ADULTOS
ADULTOS MAYORES

NOMBRE ENCUESTADOR

FECHA ENCUESTA

FIRMA ENTREVISTADO

167

ENCUESTA CLIENTES MIPEs REGIONALES SECTOR COMERCIO ALIMENTICIO


PROVINCIA

NMERO ENCUESTA

COMUNA

A. ANTECEDENTES DEL CLIENTE


1. NOMBRE
2. SEXO
MASCULINO

FEMENINO

3. EDAD
MENOR 21 AOS

31-40 AOS

21-30 AOS

41-50 AOS

MAS DE 50 AOS

4. ESTADO CIVIL O CONYUGAL


CASADO

ANULADO

CONVIVIENTE

SOLTERO

DIVORCIADO

VIUDO

5. NIVEL EDUACIONAL

SEPARADO

COMPLETA

SIN EDUC. FORMAL

EDUC. MEDIA C/H


COMPLETA

EDUACIN BASICA

COMPLETA

INCOMPLETA

EDUC.MEDIA TCNICA
INCOMPLETA

CENTRO FORM. TEC.

INCOMPLETA
COMPLETA

COMPLETA

UNIVERSITARIA

INCOMPLETA

INCOMPLETA

B. COMPORTAMIENTO DE LOS CLIENTES


1. EN QU HORARIO COMPRA MAYORITARIAMENTE (MARQUE 2 COMO MXIMO)
MAANA

TARDE

NOCHE

2. QU MONTOS COMPRA (MARCAR 2 MXIMO)


MENOR A $2000

ENTRE $2000 Y $5000

MAYOR A $5000

3. CON QU FRECUENCIA VIENE A ESTE NEGOCIO (MARCAR 2 MXIMO)


UNA O MS VECES AL DA

UNA O MS VECES A LA SEMANA

UNA O MS VECES AL MES

4. DNDE COMPRA REGULARMENTE


NEGOCIO DE BARRIO

ZONA FRANCA

GRANDES SUPERMERCADOS

5. VIENE A ESTE NEGOCIO POR


COMODIDAD

CALIDAD

TIEMPO

SEGURIDAD

OTRO CUL? ______________________

6. TIENE CUENTA EN ESTE NEGOCIO


SI

NO

7. QU PORCENTAJE DE SU INGRESO GASTA EN UN NEGOCIO DE BARRIO


MENOS DE 5%

ENTRE 5% Y 10%

OTRO CUNTO?

NOMBRE ENCUESTADOR

FECHA ENCUESTA

FIRMA ENTREVISTADO

168