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La Mágica Fórmula de La Inca Kola
La Mágica Fórmula de La Inca Kola
este sentido, la Inca Kola se converta rpidamente en un dolor de cabeza para Coca-Cola.
Observando estas cifras y el peculiar dominio del producto peruano en el mercado de las
bebidas gaseosas, no era extrao confiar en las posibilidades de una mercanca tan
innovadora hacia el exterior. No obstante, desarrollar intentos de tal envergadura en el
panorama de la actual globalizacin supone hacer frente a diversas complejidades y,
fundamentalmente, al poder econmico que ejercen las grandes firmas multinacionales en los
diversos mercados de actividad.
1. Un poco de historia
A comienzos del pasado siglo XX, el matrimonio britnico formado por Jos R. Lindley y Martha
Stoppanie e hijos, lleg a Per y se estableci en el distrito de Rimac, en un pequeo terreno
de 200 metros cuadrados, fundando una empresa destinada a elaborar y procesar bebidas
gasificadas. A esta empresa se la conoci como Fbrica de Aguas Gasificadas Santa Rosa de
Jos R. Lindley e Hijos.
En esos 200 metros cuadrados fue donde la familia Lindley inici sus actividades en forma
manual y con una produccin promedio de una botella por minuto. Posteriormente se fueron
introduciendo innovaciones dentro de la empresa que llevaron a engrandecer el rubro de
bebidas a travs de cambios como el del antiguo sistema de tapa e corcho o tapa de bola por la
tapa corona.
Ya en 1918, la Familia Lindley adquiri la primera mquina semiautomtica, lo que permiti
aumentar el promedio de produccin de una unidad por minuto a un promedio de quince
botellas por minuto.
Ya en el ao 1928, la empresa familiar se transforma en Sociedad Annima asumiendo las
actividades que desarrollaba la Fbrica de Aguas gasificadas Santa Rosa de Jos Lindley e
Hijos, ampliando sus instalaciones a un rea aproximada de 1.400 metros cuadrados y
renovando los equipos procesadores.
Con motivo del Cuarto Centenario de Fundacin de la Ciudad de Lima, en 1935, la empresa
Jos Lindley e Hijos S.A lanzaba al mercado de bebidas gasificadas el producto Inca Kola, lo
que, con el tiempo, ha constituido un acontecimiento en la historia de las bebidas. La frase
publicitaria que acompa al nuevo producto, atendiendo a las particulares caractersticas de la
bebida, fue: Inca kola solo hay una y no se parece a ninguna. As, la empresa mostr por
primera vez una campaa publicitaria coordinada y de carcter masivo, empleando para ello las
posibilidades de comunicacin de los medios existentes en aquella poca.
En 1948, la empresa adquiri la primera mquina totalmente automtica, la misma que permiti
incrementar la produccin a un promedio de 36 botellas por minuto. Hasta ese momento se
empleaban botellas de vidrio lisas con etiquetas de papel, envases que se cambiaran en el ao
1952 con el empleo de botellas de vidrio con el logotipo de Inca Kola en alto relieve.
Para el ao 1960, ao del cincuentenario de Jos R. Lindley e Hijos S.A, la empresa sigui
agregando nuevas extensiones de terreno a las ya empleadas y moderniza los equipos de
procesamiento; las normas de control, higiene, calidad y embotellado que se hacen ms
rigurosas, teniendo en cuenta los adelantos tecnolgicos de la poca.
En 1961, el envase con el logotipo en alto relieve se cambia por el nuevo envase con logotipo
vitrificado. A partir del ao 1972, Inca Kola se encuentra ya en la totalidad del territorio nacional
imponiendo su sabor. La planta embotelladora ya emplea en esta poca ms de 20.000 metros
cuadrados para sus operaciones productivas y sus mquinas embotellan a velocidades que
oscilan entre 400 y 600 unidades por minuto como promedio.
El avance de la empresa prosigue ya durante los ochenta y, concretamente, en 1984, aparecen
los envases de plstico para diferentes capacidades . En 1996, la empresa adquiere la lnea de
embotellado alemana Krones, totalmente automtica, que embotella un promedio de 1.000
botellas por minuto. Este espectacular aumento de capacidad es una clara muestra de la
empresa, como ya es conocido por la opinin pblica, es el de Inca kola en el mundo; cinco
palabras que expresan la voluntad de dar a conocer al resto del planeta uno de los grandes
xitos del pas andino.
Un fenmeno muy particular
Cuando se habla de marcas y publicidad debe sealarse que, las marcas se registran para
defender legalmente lo construido, lo que constituye un paso racional que no tiene conexin
emocional con el consumidor. Esto sera el trademarketing ( Rodrguez, 2000 ).
Pero hay algunas marcas que, una vez han sido probadas por el pblico, han evolucionado
para dejar de ser marcas registradas y convertirse en marcas confiables. Este segundo paso
evolutivo podra designarse como trustmarketing. Incluso algunas, estn dejando de ser slo
marcas confiables para ingresar en el olimpo de la mercadotecnia dnde slo algunas
empresas pueden sobrevivir. En este sentido, estaramos hablando de ascender del
trustmarketing al lovemarking; en otras palabras, dejar de ser una marca confiable para
convertirse en una marca amada. Es necesario aclarar que la transformacin de simples
marcas en marcas amadas requiere una nueva forma de buscar ideas que no slo se
circunscriban a publicidad y marketing, sino que se traduzcan en liderazgo, autenticidad y
espritu humano.
Cuando una marca es amada llega el momento en que ya no pertenece a la compaa ni a sus
accionistas. Pertenece a la gente que la consume. Le pertenece a sus seguidores que desean
alardear de tenerla.
Esto es lo que ha podido suceder con la Inca Kola, que ha desarrollado una relacin de amor
tan grande con la gente que su aura es un misterio inexplicable ( un fenmeno muy similar que
protagoniza Coca Cola en diferentes pases del planeta ).
Hace aos el que una empresa afirmara que haca algo mejor poda ser suficiente para
conquistar al consumidor, bastando slo la presentacin de los beneficios funcionales del
producto de manera intensiva, consistente y clara. Pero cuando, con los aos, ms marcas
empiezan a emplear la misma estrategia, el mensaje empieza a perder relevancia. As, el
lovemarking surge de la necesidad de las marcas de encontrar un nuevo espacio: si los
cerebros se saturan de informacin, apelan al corazn, generando una conexin emocional
entre un producto y su usuario. Una marca amada se conecta con el consumidor
emocionalmente y, despus, ste recoge la informacin que necesita. Sin duda, la marca
peruana ms amada es la Inca-Kola, que ha logrado mantener una relacin emocional con la
gente .
3. Adaptndose a las nuevas demandas
Las nuevas demandas
No obstante el eficiente desarrollo de las campaas de marketing y publicidad no son el nico
factor que explica el xito de la Inca Kola, sino que tambin deben tenerse muy en cuenta otros
factores que implican los procesos de adaptacin a las nuevas necesidades y a las demandas
de los consumidores.
En referencia a esto ltimo, durante finales del pasado siglo e inicios del actual, los cnones
estticos han logrado imponer una nueva cultura de preocupacin o cuidado esttico que
reviste en un control de aquellos productos que se desea consumir. En este contexto, en todo
el mundo, ha surgido la generacin de los productos light ( o bajos en caloras, segn se
prefiera ) que han abordado el mercado de las bebidas gaseosas con nuevas frmulas
dietticas.
El mercado light es an un sector de carcter incipiente puesto que apenas representa el
1,2% del total de bebidas gaseosas. A pesar de ello, la incorporacin de nuevas tendencias en
los patrones de consumo parece indicar que su futuro es promisorio. Y as se crea y se sigue
creyendo en la familia Lindley.
Dentro del mercado total de bebidas gaseosas en Lima hacia 1995, el segmento diettico
representaba el 1,1%, con un volumen de ventas cifrado en 3.886 miles de litros. En este
contexto el producto lder era Diet Coca Cola, con un 50,9 % de participacin.
A mediados de enero de 1996 Inca Kola ingresaba al segmento de las bebidas dietticas
naciendo Inca Kola Diet. Ya en 1997 este producto se converta en lder del segmento diettico,
llegando a ocupar el 70% de participacin de mercado dejando al anterior lder, Diet Coca
Cola, nicamente en un 10%.
Ya en 1999, el panorama de mercado de gaseosas dietticas se concentraba, bsicamente en
dos marcas principales: Inca Kola Diet con un 59% de participacin y Diet Coca Cola ( o Coca
Cola Light, segn se prefiera ) con un 33%, lo que daba una clara ventaja al nuevo producto
surgido de la Corporacin Lindley.
El lanzamiento de Inca Kola Diet responda a la demanda de los consumidores de Inca Kola,
quienes en diversos estudios de mercado solicitaron que la marca nacional ofreciera una
bebida diettica. En este sentido, la estrategia de marketing de Inca Kola Diet obedeca a la de
extensin de Inca kola normal, con el propsito de fortalecer la imagen de la marca.
As se propici una revolucin en la imagen de la marca Inca Kola, la bebida de sabor
nacional, en la que los motivos tradicionales como la amistad y la familia haban sido los
dominantes. El concepto de la nueva Inca Kola Diet apunt ms bien hacia todo lo contrario: se
trataba de una imagen de la marca que proyectaba modernidad y cambio. Lo cierto es que el
xito de esta estrategia coloc a este producto en el primer lugar dentro de las gaseosas
dietticas a nivel nacional.
Pero al margen de la diversificacin de su oferta, el xito de Inca Kola responde a la
preocupacin y el trabajo en otros frentes.
A la bsqueda de la competitividad
La Corporacin Jos R. Lindley S.A necesitaba mejorar su competitividad y alcanzar un
desempeo de acuerdo a los estandares de las empresas de clase mundial si deseaba
mantener su liderazgo y continuar con el sueo de hacer llegar la Inca Kola ms all de las
fronteras de Per. En 1997, se percibi que la atencin al cliente requera mejoras.
Para lograr los altos niveles de eficiencia que buscaba la Corporacin era necesaria no slo la
implementacin de un software, sino tambin la mejora de procesos tanto internos como con
proveedores y clientes, que apoyaran una mejor toma de decisiones.
Toda implementacin implica cambios en la organizacin, en los procesos y en las personas
que soportan dichos procesos, por tanto para obtener el compromiso y el xito en dichas
implementaciones, estas se deben apoyar en un adecuado manejo del cambio. En base a los
requerimientos de la Corporacin, se consider:
Un plan de optimizacin contable, con objeto de mejorar las prcticas contables de J.R
Lindley S.A, adecundolas y agilizndolas para tener una adecuada base sobre la cual
partir.
Costeo basado en las actividades. Herramienta enfocada a la obtencin de costes
analizados, de manera que apoyen la adecuada toma de decisiones.
Proceso de implementacin para cubrir la gestin integral de los procesos clave de la
empresa.
Todo ello acompaado por la reduccin de gastos en sistemas y soluciones momentneas a los
problemas que suelen surgir cuando los procesos se dilatan en el tiempo.
El mundo est sometido a constantes cambios que obligan a que empresas y empresarios
replanteen sus conceptos y esquemas de trabajo. Se ha hecho imperativo una revisin del
modelo de gestin de empresa, a fin de que los procesos garanticen un producto acorde con
las exigencias del mercado. Algunas empresas peruanas, como Inca Kola, ya se adecuaron,
con pautas como las indicadas, a un nuevo modelo con xito abandonando prcticas
equivocadas y controlistas. En consecuencia, un factor de suma importancia para explicar su
impactante xito.
La incorporacin de la nueva tecnologa
Parte del xito de la Inca Kola tambin se debe a su amplia cuota de mercado. La base media
en las cuentas de cada vendedor es de 180 clientes ( Lizardi, 2001 ).
Entre los tipos de clientes a los que se visita podemos hallar a pequeos hombres de negocios
con un pequeo capital y con un reducido espacio disponible para mantener el stock. A ellos se
les venden pequeas cantidades pero a un ritmo frecuente. Cada ruta se cubre a pie y
empleando el transporte pblico, lo que permite la llegada a reas remotas donde ningn otro
distribuidor ira.
En una jornada de ocho horas, los representantes de venta son capaces de visitar de 15 a 20
clientes y estar entre 15 y 20 minutos en cada lugar, empleando papel, tinta y el activo ms
irrecuperable: el tiempo. Debido al problema del tiempo, la informacin de mercado, crtica
para cualquier compaa, no acostumbra a ser recolectada. Ello, pues, puede constituirse como
otro de los factores que explica el xito de Inca Kola frente a sus competidores.
No obstante, siguiendo preocupados por la competitividad y el servicio, desde Inca Kola se
dieron cuenta de que, para alcanzar sus objetivos de venta, la compaa necesitara
modernizar el sistema de ventas que haba mantenido hasta el momento. As, se decidi
implementar un plan piloto que permitira encontrar la diferencia entre el uso papel y el de los
ordenadores porttiles para llenar los formularios de venta.
Los resultados fueron evidentes, y despus de que los representantes de ventas hicieran varias
pruebas, ellos optaron por el uso de computadoras porttiles a las que fue incorporado un
software especfico para la gerencia y control de las ventas. Al principio, los usuarios se
mostraron reacios a cambiar por un sistema de computacin mvil. Sin embargo, tras conocer
sus ventajas, los vendedores de la regin sur, por ejemplo, afirman ahora nunca volvera a
rellenar los pedidos con papel y pluma.
Ahora, estos representantes acuden con sus computadoras a las que ha sido incorporada la
necesaria informacin para sus rutas. As mismo, con estas nuevas herramientas, los
representantes pueden entrar en la base de datos sobre los pedidos y entrar rdenes. Los
frutos han sido inmediatos: ahora los representantes son capaces de visitar diariamente cerca
de 50 clientes.
para contar con su ayuda a buscar un socio estratgico para aumentar su presencia en el
exterior. En ese momento, tena plantas embotelladoras en los Estados Unidos exportando a
pases como Ecuador, Chile y Bolivia.
En ese ao, las compaas Brama de Brasil, Cerveceras Unidas de Chile y Bavaria de
Colombia eran las tres empresas con ms opcin para asociarse con la Corporacin Jos R.
Lindley para materializar el inters de sacar el producto Inca Kola con mayor fuerza fuera del
Per.
No obstante el afn de Coca Cola por adquirir Inca Kola, no slo por el liderazgo de esta sino
por las posibilidades de renacimiento de Pepsi, provocaban que, en febrero de 1999, la mitad
de la empresa fuese adquirida por la omnipresente multinacional que se comprometa con casi
200 millones de dlares para unirse a su principal rival en Per, poniendo fin a la lucha entre el
gigante estadounidense y la orgullosa bebida nacional del pas andino.
La Compaa Coca Cola compr el 50% de la compaa como parte de un trato que ampliara
la fuerza de la compaa americana en el mercado latinoamericano. Con esta estrategia se
expandir la distribucin de Inca Kola en aquellas escasas zonas del Per donde todava no ha
llegado as como en el panorama internacional. En este sentido, Coca Cola y la Corporacin
Inca Kola anunciaron un partenariado estratgico que dio a Coca Cola plenos derechos sobre
la marca Inca Kola fuera de Per as como un 20% de la embotelladora inca Kola en Lima,
adems de un 50% de Inca Kola en Per.
La voluntad de la multinacional norteamericana por hacerse con el xito del producto quedan
patentes en expresiones como las que afirman que Inca Kola es un tesoro peruano en
palabras de M. Douglas Ivester, presidente y Jefe Ejecutivo de Coca-Cola. Por su parte, Johnny
Lindley, presidente de la Corporacin Inca Kola, acab afirmando que Coca Cola era la mejor
aliada de cara a poder expandir mejor nuestra bebida de sabor nacional alrededor del mundo.
Esta creencia se reforzaba con otras expresiones como juntos vamos a fortalecer a Inca Kola
en Per y ampliarla al mercado internacional, realizadas por Timothy J. Haas, jefe de la
divisin latinoamericana de Coca-Cola. En este sentido, desde la propia sede de Coca-Cola en
Atlanta, se prometa una inversin sustancial y se deca que se esperaba que Inca kola
pudiera triunfar en el extranjero y expandirse an ms en su pas de origen .
A pesar de los posibles beneficios que esta decisin haya podido suponer, lo cierto es que las
opiniones y reacciones fueron dispares. Coca Cola, por su parte, ha llamado a la compra
como una alianza estratgica y no como una toma de posesin como muchos ciudadanos lo
han calificado. A pesar de las palabras, no ha pasado desapercibido para muchos analistas el
hecho de que Coca Cola ha deseado comprar durante mucho tiempo la bebida que incita el
patriotismo de muchos peruanos, por lo que ms all del negocio puede esconderse una
cuestin de orgullo. Un orgullo maltrecho si tenemos en cuenta el predominio que ha ostentado
Inca Kola y que esta alianza es la primera que The Coca Cola Company se ha visto obligada a
realizar en toda Latinoamrica.
No han faltan, pero, otras interpretaciones. As, se ha llegado a decir que la fusin de Coca
Cola con la reconocida bebida peruana ha sido un evento que ha puesto de manifiesto la
confianza del empresariado internacional en aspectos clave de la economa de Per y su
compromiso de inversin en el pas ( IT users, 1999 ), mientras que, desde otros sectores, se
sigue opinando que ste es un claro ejemplo de la lucha desigual entre una empresa local, que
aspiraba a mantenerse como lder absoluto, frente a una empresa global de grandes recursos.
Al margen de estas interpretaciones, la industria de bebidas gaseosas en Per creci un 7%
durante el 2001, impulsado por una importante expansin en las ventas en el segundo
semestre. A fines del 2001 las colas amarillas alcanzaron el 39% del mercado, seguidas de las
colas negras que captaron un 36%.
Estas cifras son un buen indicativo para demostrar que actualmente los planes de expansin de
Inca kola a otros pases, marchan por buen camino y actualmente se encuentran haciendo
pruebas en varios pases.
5. La resistencia contina
Cuando Inca Kola pas a manos de Coca-Cola se supuso que la guerra de las gaseosas haba
concluido. Coca-Cola ya haba ganado prcticamente la batalla contra su archirrival
internacional Pepsi Cola, pues en Per, el resultado de ese enfrentamiento se hizo palpable
por la difcil situacin en la que qued Cepsa, que era la embotelladora oficial de Pepsi en el
pas y que en la actualidad ha perdido esa opcin, dedicndose al embotellamiento de marcas
menores. Con la propiedad de Inca kola y la cada de Pepsi, el terreno pareca haber quedado
libre para Coca-Cola, pero no fue as. Los aos de crisis de la economa peruana han sido
determinantes para que la variable precio adquiera gran importancia, sobre todo entre las
personas con menores recursos econmicos. As aparecieron en el mercado nombres como el
grupo Concordia con Triple Kola y Kola Real del grupo Aanos. As, entre diciembre de 1998 y
mayo de 1999 esta ltima bebida alcanz un crecimiento asombroso en su participacin de
mercado, pasando de 7 a 17% en slo cinco meses.
La clave de tal xito se puede atribuir al hecho de que, desde su lanzamiento en Lima, Kola
Real se present a s misma como la gaseosa del precio justo, lo cual indirectamente haca
alusin a que las dems colas eran caras. En referencia a Inca Kola, Kola Real, efectivamente,
pudo reducir sus costes y con esto enfrentar al gigante de las colas. Su xito se debera al
trabajo desarrollado en puntos bien delimitados: su condicin de local y el aprovechamiento de
las personas que posean movilidad propia. As mismo, el xito tambin se ha producido
gracias al concepto de calidad que maneja la empresa: satisfacer una necesidad en un
momento oportuno, en el lugar oportuno y al precio que el cliente pueda pagar .
Por su parte, el grupo concordia con Triple Kola se ha convertido en una amenaza que en un
slo un ao en Lima se hizo con 24,7% del mercado. Ahora tarea de ambos grupos es la de
consolidar sus marcas para no perder la gran oportunidad del consumo alcanzado en Lima en
una poca de recesin y as avanzar con la misma base: cantidad a bajo precio.
Lo cierto es que, debido a la situacin econmica del pas, el precio s hace la diferencia, tal y
cmo ha sucedido en el mercado de las gaseosas. As, a principios del 2001, las bebidas ms
econmicas ya tenan cerca del 20% del mercado en Lima, lo que defienden frente a las
campaas de bebidas tradicionales, que se ven obligadas a bajar sus precios y a gastar ms
en publicidad para vender, pero en desmedro de ingresos e inversiones ( Info Negocio, 2000 ).
En tanto las bebidas econmicas, que en otros pases de mayor poder adquisitivo slo cubren
el 7% de mercado, no se presionan y publicitan en horarios econmicos y no comparten lo
ganado con evidentes mejores resultados. Segn analistas del mercado de la competencia
sta, en pases como Per, ha llevado a los precios de las gaseosas a disminuir en promedio
40%.
As pues, en mercados como el peruano, las grandes marcas tendrn que aprender a convivir
con las baratas ya que Per tiene muchos consumidores de bajo estrato social.
6. Alguna reflexin
El Per que ingresa al siglo XXI tras once aos de fujimorismo, es un pas colocado al borde
del abismo. La Repblica est empeada al extranjero. Durante el mandato de Fujimori, se
pagaron 10.000 millones de dlares de deuda externa, pero el Estado adeuda los mismos
20.000 millones de dlares que deba en 1990, momento en que el mandatario asuma el
control del pas. A ello hay que sumar la antes inexistente deuda privada a largo plazo por otros
3.920 millones de dlares adicionales. Cada ao se dedica un 20% del Presupuesto Nacional a
este pago: bsicamente entre 1.800 millones y 1.900 millones anuales durante ms de una
dcada. Adems, se ha vendido casi el 90% del patrimonio estatal por unos 9.300 millones de
dlares para cubrir gastos presupuestales y deuda, y de esos ingresos quedan slo 530
millones (Diez Canseco, 2000).
Las principales empresas productivas y de servicios del pas han pasado a manos extranjeras:
casi toda la banca privada, toda la gran minera y el petrleo, el transporte martimo de
combustibles, la distribucin de electricidad de la capital, el sistema de telefona o las
principales redes de supermercados. Incluso gran parte de Inca Kola ya pertenece a Coca Cola
( suceso que ha tambin ha pasado con otras empresas emblemticas de Per como los
helados DOnofrio que ahora pertenecen a Nestl ).
Adems de ello, durante la ltima dcada, la globalizacin de la industria y grandes negocios
multinacionales han creado una nueva dimensin para los pases de Centro y Sur Amrica, la
competencia o, lo que es lo mismo, la entrada de productos procedentes del exterior. Hasta la
entrada de los productos extranjeros la produccin nacional peruana no tena mayor
competencia. Pero con la apertura del mercado hicieron su aparicin nuevos productos con
cualidades que han despertado la satisfaccin. En este sentido, se ha dado una moderna lucha
entre las marcas peruanas y las extranjeras que raramente se ha saldado con una victoria
local. El caso de las gaseosas es una de las ms evidentes excepciones.
En muchos casos y cmo sucede tambin en otros pases, el peruano puede tender a pensar
que lo importado es mejor. Pero no es as ( Izaga, 2001 ). Casos como el de la Inca Kola
demuestran que en el mercado nacional existen productos peruanos de primera calidad y que,
al mismo tiempo, pueden seguir expandindose en el exterior. Sin embargo, tal y cmo hemos
podido comprobar esto no es tarea fcil.
La crtica situacin por la que atraviesa el pas lo hace difcil. Adems, el xito de productos
como los de la Inca Kola, en el plano exterior, acaba desvanecindose como resultado de la
lucha con rivales de mayores recursos econmicos. Esto, sin duda, es una clara advertencia
hacia las ansias de expansin de iniciativas de menor capacidad.
En este sentido, las estrategias de internacionalizacin, si bien pueden aportar beneficios ( en
el caso de la Inca Kola el producto ha empezado a expandirse internacionalmente ) tambin
deben ser conscientes de los obstculos a los que se enfrentan ( en este caso el gigantesco
muro que supone la presencia de Coca Cola ). As pues, podemos decir que la globalizacin
supone un abanico de oportunidades en el mercado internacional y, a la vez, un riesgo en los
mercados internos. Debe estarse preparado no slo para aprovechar las ventajas del exterior
sino tambin para defender las conquistas realizadas en el interior. El caso de la Inca Kola es
una buena prueba de ello.
Referencias bibliogrficas
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