Caso tomado de Liderazgo Estratégico - Cerem

El Caso de la Inca Kola

Gabriel Yermo Fuentes-Pila, MBA. Profesor de Estrategia

El pisco es una bebida que muchos asocian con Perú. Pero en este país existe otra bebida, no alco

La Inca Kola es una gaseosa dulce de llamativo color amarillo. De hecho a

muchos extranjeros la primera vez les intimida su color artificial dorado. Su
sabor es único y difícil de describir. Las asociaciones más comunes con el sabor
son de gelatina o manzanilla. Lo más extraordinario es además esta bebida se
ha convertido, con el tiempo, en un símbolo nacional para los peruanos.

Inca Kola es también una de las pocas bebidas gaseosas en el mundo que ha
logrado vender más que Coca Cola en su propio terreno. En 1994, Inca Kola
arrebató el liderazgo del mercado de bebidas gaseosas a Coca-Cola. En 1999,
Perú era de hecho el único mercado en América latina no dominado por Coca-
Cola.

1. Breve historia de Inca Cola

Hacia 1900 el matrimonio británico formado por José R. Lindley y Martha
llegó a Perú con sus hijos. En 1910, se estableció en Rimac, fundando una
empresa de bebidas gaseosas llamada Fábrica de Aguas Gasificadas “Santa
Rosa” de José R. Lindley e Hijos.

En 1928, la empresa familiar se transforma en Sociedad Anónima,

ampliando sus instalaciones a un área aproximada de 1.400 metros
cuadrados y renovando los equipos procesadores.

1
. El caso de la Inca Kola se estudia en la Harvard Business School (Enjoy Coke, But in Peru Inca-Kola is it!
por Vinio Floris y Ray A. Goldberg, Harvard Business Publishing, 2006). Los textos y materiales
utilizados y recopilados en este caso provienen todos de diversas fuentes disponibles públicamente a
través de internet y, en gran parte, de informes de la propia compañía y adaptaciones al artículo “la
fórmula mágica de la Inca Kola” de Óscar del Álamo, IIGC, 2003.
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En 1935, la empresa José Lindley e Hijos S.A lanzó al mercado la Inca Kola. El
lanzamiento, empleando los medios de la época, acuñó la frase publicitaria:
“Inca kola solo hay una y no se parece a ninguna”. La frase hacía referencia
a las peculiares características del producto.

En 1948, la empresa adquirió la primera máquina totalmente automática, la

misma que permitió incrementar la producción a un promedio de 36
botellas por minuto. En los años siguientes la empresa José R. Lindley e Hijos
S.A, siguió agregando nuevas extensiones de terreno a las ya empleadas y
moderniza los equipos de procesamiento; las normas de control, higiene,
calidad y embotellado que se hacen más rigurosas, teniendo en cuenta los
adelantos tecnológicos de la época.

A partir del año 1972, Inca Kola se encuentra ya en la totalidad del territorio
nacional. La planta embotelladora emplea en esta época más de 20.000
metros cuadrados para sus operaciones productivas y sus máquinas
embotellan a velocidades que oscilan entre 400 y 600 unidades por minuto
como promedio. El avance de la empresa prosigue durante los ochenta y,
concretamente, en 1984, aparecen los envases de plástico de diferentes
capacidades.

En 1996, la empresa adquiere la línea de embotellado alemana Krones,

totalmente automática, que embotella un promedio de 1.000 botellas por
minuto. Este espectacular aumento de capacidad muestra de la progresión
de la marca y de la aceptación del producto en el mercado peruano. Así
mismo, con la adquisición de las innovaciones tecnológicas de última
generación la empresa vio fortalecida su posición de liderazgo en el país
(por ejemplo cuenta con una planta de soplado de botellas de plástico que
produce 15.000 botellas la hora). El 1 de abril de 1997, la empresa cambió
su denominación por Corporación José R. Lindley S.A.

Así desde su fundación, la Corporación J.R Lindley ha crecido hasta incluir a

20 centros de distribución y 180 representantes que se encargan de la
distribución en las tiendas al poner y, actualmente, el 96% de la producción
de Lindley, que tiene una capacidad instalada de 55.105 litros por hora,
corresponde a la gaseosa Inca Kola. La marca representa el 97% de las
ventas totales de la Corporación en Lima.

Si bien estas transformaciones han provocado que, a lo largo de ocho

décadas, el envase de Inca Kola, haya sufrido una constante transformación,
no ha sucedido lo mismo con la fórmula de su sabor, que es la misma desde
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1935, celosamente guardada por los herederos de José R. Lindley y que

tiene a una hierba, la verbena, como su ingrediente principal.

La dirección de la empresa se ha sucedido de padres a hijos y entre estos, de

mayor a menor rigurosamente. Es así que la Gerencia fue ejercida por José
R. Lindley padre de 1910 a 1918; José R. Lindley hijo, de 1918 a 1936;
Nicolás R. Lindley, desde 1936 a 1945; Isaac R. Lindley, desde 1945 a 17 de
octubre de 1989 y desde esta fecha por Johnny Lindley Taboada, quién es
también Presidente del Directorio de la Corporación José R. Lindley S.A y de
la Corporación Inca Kola Perú S.A. Desde 2007 su hijo Johnny Lindley
Taboada ha asumido la gerencia de la compañía.

La fuerza de ventas de Corporación JRL atiende hoy a 240.000 clientes a

través de sus 49 Centros de Distribución Autorizados, siendo Lima el
mercado más grande con 11 Distribuidores y 640 Vendedores que
atienden a su vez a
94.000 Clientes.

El constante esfuerzo desarrollado por el Grupo Lindley ha logrado que sus

productos, y especialmente Inca Kola, se encuentre en casi la totalidad del
país, a través de embotelladores en la Costa, en la Sierra y en la Selva;
inclusive en el exterior se puede encontrar Inca Kola en dieciocho estados
de los Estados Unidos de Norteamérica, en otros países de la región
latinoamericana como Chile, Bolivia, Ecuador, Costa Rica, Panamá,
República Dominicana, Puerto Rico así como en varios países de Europa (
como España, Italia o Francia ) o algunos de Asia ( como por ejemplo Japón
o China ).

2. Los orígenes: publicidad localista como clave

fundamental
Una de las grandes claves del éxito de la Inca Kola en Perú ha residido en las
exitosas campañas de publicidad desarrolladas desde el seno de la
Corporación Lindley. Los anuncios de Inca Kola tienen una gran presencia en
todo el territorio y puede encontrarse en un pequeño rancho andino pero
también en muchos de los restaurantes de Lima.

Los mensajes publicitarios han sido mayoritariamente localistas: “Es

nuestra”; “La bebida del sabor nacional”. Incluso el color de las unidades de
reparto con los que se distribuía el producto, llevaban los colores propios de
la bandera peruana: el rojo y el blanco.
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El actual lema publicitario mantiene esa línea y ha desarrollado campaña

por internet y redes sociales para celebrar el día de la fiesta nacional
peruana el 28 de julio, casualmente el día de la independencia del Perú y del
lanzamiento de la bebida en 1935.

Las campañas publicitarias de Inca Kola han sido creadas para conectar los
valores peruanos con el refresco.El éxito ha sido tal que muchos
consumidores peruanos identifican la bebida con el país e incluso son
habituales las referencias der líderes empresariales, políticos y deportivos
en ocasiones que se quiere hablar con sentido del país. Se habla de “El país
de la Inca Kola”, que es otro de los temas utilizados en las campañas de
publicidad.

3. Finales 90s. Adaptándose a las nuevas demandas

Inca Kola Diet
A mediados de enero de 1996 Inca Kola se lanzó al segmento de las bebidas
dietéticas naciendo Inca Kola Diet. En 1997, este producto se convertía en
líder del segmento dietético, llegando a ocupar el 70% de participación de
mercado dejando al anterior líder, Diet Coca Cola, únicamente en un 10%
frente al 50,9 % de participación que tenía sólo dos años antes.

En 1999, el panorama de mercado de gaseosas dietéticas se concentraba,

básicamente en dos marcas principales: Inca Kola Diet con un 59% de
participación y Diet Coca Cola (Coca Cola Light) con un 33%, lo que daba una
clara ventaja al nuevo producto surgido de la Corporación Lindley.

Mejora de la competitividad
En 1997, la Corporación José R. Lindley S.A puso en marcha diversos
proyectos de sistemas y procesos para mejorar su competitividad de
acuerdo a los estándares de multinacional. La dirección entendió que era
clave si deseaba mantener su liderazgo en Perú y buscar la expansión
internacional. Se percibía que la atención al cliente requería mejoras y en
base a ello se consideró:
– Un plan de optimización contable, con objeto de mejorar las prácticas contables de
J.R Lindley S.A, adecuándolas y agilizándolas para tener una adecuada base sobre
la cual partir.
– Nuevo modelo de costes basado en las actividades. Herramienta enfocada a la
obtención de costes analizados, de manera que apoyen la adecuada toma de
decisiones.
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– Proceso de implementación para cubrir la gestión integral de los procesos clave

de la empresa.
La implementación se inició en octubre de 1998 y rápidamente logró
algunos importantes beneficios de negocio como:
– Proyección de la reducción de los gastos administrativos de la Corporación en un
25%.
– Menores niveles de stocks, al existir un mejor manejo de los inventarios de los
almacenes.
– Transferencia de conocimientos efectiva y permitiendo una gestión automatizada
inmediatamente después de la puesta en productivo.

En este movimiento la empresa J.R Lindley S.A fue una de las empresas
pioneras del Perú.

Tecnología en la red de ventas

Uno de los proyectos pioneros y de mayor impacto fue la incorporación de
la tecnología a la red de ventas.

En una jornada de ocho horas, los representantes de venta eran típicamente

capaces de visitar de 15 a 20 clientes y estar entre 15 y 20 minutos en cada
lugar, empleando papel, tinta y tiempo. En este proceso, la información de
mercado, crítica para cualquier compañía, no acostumbra a ser recolectada
durante la visita comercial.

Inca Kola identificó que para alcanzar sus objetivos de venta, la compañía
necesitaría modernizar el sistema de ventas que había mantenido hasta el
momento. Así, se decidió implementar un plan que permitiría encontrar la
diferencia entre el uso papel y el de los ordenadores portátiles para llenar
los formularios de venta.

Los resultados fueron evidentes:

– Mayor capacidad de visita: cada vendedor visita diariamente cerca de 50 clientes.
– Mayor sistemática y eficiencia comercial (rutas, visitas).
– Mejoras en la recogida de información comercial y de competidores.
– Menor índice de errores y mayor satisfacción de los clientes.
– Mayor capacidad de captación de nuevos clientes.
– Medición de la actividad promocional.

La instalación inicial fue tan exitosa que los rápidamente se decidió su

extensión a toda la red propia. La compañía requiere además que todos sus
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distribuidores adapten los mismos sistemas e implementen la tecnología en

el corto plazo. Ello, pues, puede constituirse como otro de los factores que
explica el éxito de Inca Kola frente a sus competidores.

4. La alianza con Coca-Cola

Pese a su resistencia en el mercado, la batalla por el liderazgo y contener a
Coca-Cola afectó a los beneficios de Lindley que, pese a una mejora en sus
ventas, perdió en los primeros 11 meses de 1998 la suma de 9,6 millones de
dólares, una situación que, lógicamente, dificultaba el crecimiento de la
firma.

La conciencia de esta situación provocó que, a finales de 1997, comenzara la

búsqueda de un socio extranjero que capitalizara la empresa para
multiplicar la reducida presencia exterior de la bebida.

El interés de Lindley por conseguir un socio para Inca Kola representaba un

giro en su política empresarial, ya que nunca antes se había pensado en esa
posibilidad. Lo cierto es que la globalización y las condiciones que ésta
impone hacen cambiar rápidamente las orientaciones de los propietarios
con vista al futuro; en este aspecto, la Corporación Lindley no fue una
excepción. Además, teniendo en cuenta el dinamismo en el mercado y
teniendo en cuenta el potencial que ofrecían los mercados extranjeros, se
consideró que no desarrollarlos suponía perder una buena oportunidad
para el desarrollo de la marca.

Durante el mes de Agosto de 1998, Inca Kola contrató a J.P Morgan, de

Estados Unidos, para contar con su ayuda a buscar un socio estratégico para
aumentar su presencia en el exterior.

En ese año, las compañías Brama de Brasil, Cervecerías Unidas de Chile y

Bavaria de Colombia eran las tres empresas con más opción para asociarse
con la Corporación José R. Lindley para materializar el interés de sacar el
producto Inca Kola con mayor fuerza fuera del Perú.

Esto alertó a los dirigentes de Coca Cola (The Coca-Cola Company o TCCC)
en Atlanta. Una alianza de empresas regionales con capacidades
complementarias (embotelladora, distribución, producto diferenciado)
podía dar una posición muy ventajosa a Lindley en el mercado peruano y
más allá.

En este contexto y el largo liderazgo en el mercado peruano de Inca Kola

causó que, en 1999, Coca-Cola adquiriera, por 300 millones de dólares, el
49%
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de las acciones de la Inca Kola. Como parte del acuerdo de compra, la

Corporación Lindley obtuvo el derecho de embotellar Coca-Cola y las marcas
afines (Fanta, Sprite, etc) en el Perú. La transnacional estadounidense
obtuvo, por otro lado, la propiedad de la marca para su producción y
comercialización fuera del país manteniendo mientras que, la Corporación
Lindley la propiedad de la misma en el Perú.

La voluntad de la multinacional norteamericana por hacerse con el éxito del

producto quedan patentes en expresiones como las que afirman que Inca
Kola es “un tesoro peruano” en palabras de M. Douglas Ivester, presidente y
Jefe Ejecutivo de Coca-Cola. Por su parte, Johnny Lindley, presidente de la
Corporación Inca Kola, acabó afirmando que Coca Cola era la mejor aliada
de cara a poder expandir mejor “nuestra bebida de sabor nacional”
alrededor del mundo. Esta creencia se reforzaba con otras expresiones
como “juntos vamos a fortalecer a Inca Kola en Perú y ampliarla al mercado
internacional”, realizadas por Timothy J. Haas, jefe de la división
latinoamericana de Coca- Cola. En este sentido, desde la propia sede de
Coca-Cola en Atlanta, se prometía una “inversión sustancial” y se decía que
se esperaba que Inca kola pudiera triunfar en el extranjero y expandirse aún
más en su país de origen.

Durante el año 2004, la alianza estratégica entre Corporación Lindley y The

Coca-Cola Company (TCCC) en 1999 se afianza a través de la compra de
Embotelladora Latinoamericana S.A. - ELSA, compañía que producía y
distribuía todos los productos de la marca Coca-Cola, y también algunas
propias, en el norte, centro y sur del Perú. Con este hecho, Corporación
Lindley se convierte en el embotellador oficial de TCCC en el Perú.

En 2004, se inicia también un programa administrado por un equipo de

funcionarios, trabajadores y consultores especialmente dedicados al tema
para integrar los equipos de Coca-Cola (Elsa) e Inca-Cola (Corporación CJRL).

A pesar de los posibles beneficios que esta decisión haya podido suponer, lo
cierto es que las opiniones y reacciones fueron dispares.
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Anexos al caso de Inca Cola

Cuadro 1. Marco estratégico de Lindley

Cuadro 2. Modelo Operativo de Lindley

Cuadro 3. Cuotas de mercado(%) peruano de bebidas gaseosas y

plantas
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Fuente: Poder, noviembre 2010

Cuadro 4. Esloganes Inca Kola

• 1935: Inca Kola OK

Fuente: Lindley
• 1936 - 1950: Solo hay una y no se parece a ninguna
Cuadro 5. Accionistas y Equipo Directivo de Corporación Lindley S.A.
• 1960 - 1980: La bebida del sabor nacional
• 1980 - 1985: El sabor de la alegría
• 1985 - 1989: La bebida del sabor nacional
• 1990 - 1995: Es nuestra, La bebida del Perú
• 1996 - 1999: Pide bien; que con todo combina
• 2000 - 2001: El sabor de lo nuestro"
• 2001 - 2003: Hay una sola y el Perú sabe por qué
• 2003 - 2005: El sabor del Perú
• 2005: Destapa el sabor del Perú
• 2005 - 2006: Celebra el Perú
• 2006: Qué buena idea
• 2007: El sabor de la creatividad
• 2008: Con creatividad todo es posible
• 2013: Campaña de celebración nacional via internet y redes sociales
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Fuente: Memoria Anual Lindley 2012

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Cuadro 6. Entrevista con Johnny Lindley Taboada (padre) en “El

Comercio” de Perú en diciembre 2010

¿Alguna vez se ha sentido dueño del mundo?

Mi primera mirada en el espejo cada mañana es la misma: siempre me digo que
no soy nada, que debo seguir trabajando, que soy como todas las personas. Si me
creyera el mejor, seguro que me botan de la empresa. Tenemos tres mil
trabajadores que no saben de posturas ni complejos. Un empresario tiene que
respetar a su colaborador, y no es una pose, es un valor que debe primar. Yo no
me siento poderoso. Yo tenía 5 años cuando nació la bebida y, por supuesto, me
siento identificado como todos los peruanos. Dicen que usted es tímido.
La timidez podríamos catalogarla de dos modos, una es no existir, la otra es no
buscar sobresalir, yo pertenezco a la segunda.
¿Usted era un niño travieso?
No, recuerda que pertenezco a una familia británica que tenía reglas. Recuerdo
que a los 5 años mi padre me decía: acompáñame a contar en el camión, y allí iba
yo. Mi obsesión de niño era manejar camiones, eso quería: repartir.
¿Y manejó camiones?
¡Claro! Yo comencé a repartir cuando salí del colegio. A los 18 años ya manejaba
por todo Surquillo y Barranco, también iba a La Punta. Era una pelea para
conseguir clientes y yo ofrecía.
Toda la familia hizo lo mismo, esto es nuestra escuela, nuestra universidad,
nuestra pasión. El esfuerzo era artesanal, recuerda que ni siquiera había
refrigeración. Antes era otro mundo. ¿Qué solía decir su padre?
Que todos somos iguales, que todos debemos respetarnos y ayudarnos. Esa era la
consigna y no había cómo mandarse la parte porque todos ponían el hombro. No
se debe abusar del dominio, nunca. Respetos guardan respetos, esa es mi norma.
¿Acepta opiniones en contra?
Todo el día, es bueno discutir. Los errores te enseñan a escuchar.
¿Fue un error vender sus acciones a Coca-Cola?
Esa es una interpretación errónea que fue manipulada de manera interesada.
Esto es una sociedad estratégica, significó asociarse con el primer productor de
gaseosas del mundo que antes nadie consiguió. Inca Kola era nuestro bien
heredado y pensamos: ¿quién podría tenerla segura para toda la vida? Coca-Cola,
que es quien tiene la bebida número uno del mundo. Lo logramos. El rey del
mundo nos pidió ser socios, y esto no se ha repetido.
Entonces el 50% es suyo y el otro 50 % de Coca-Cola…
No, ellos tienen cerca de 40%, nosotros más de 50%; y el resto, familiares y otras
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empresas. La negociación duró tres años y aceptaron nuestros planteamientos.

Para tranquilizar nuestras dudas entrevistamos a todos los peruanos que
pudimos para saber qué les parecía la alianza con Coca-Cola. El resultado fue que
lo merecíamos.
¿Por qué Coca-Cola no logró vencer a Inca Kola?
Nosotros aprendimos de ellos a manejar el mercado, fuimos avanzando con el
tiempo y no podemos negarlo: Coca-Cola fue la escuela. Lo otro fue nuestro
sabor. Yo no sé jamonearme, pero sí puedo decir que la construcción de la marca
a través de la publicidad tuvo un gran impacto.
¿Y ahora qué toma: Inca Kola normal o diet?
Nunca tomé bebida de dieta de nadie, pero cuando sacamos la nuestra probé.
Recuerdo que Gastón me dijo que Inca Kola diet sí era una verdadera light porque
no había cambiado el sabor. Demoramos cinco años en llegar al sabor, no nos
apuramos hasta lograrlo, no queríamos que dejara ese residuo que hay en las
otras. Entonces no le importa demorar hasta lograr lo que quiere.
Es que uno debe sentir que las cosas están bien antes de arriesgarse. No
debes apurarte.
¿Por qué cree que lograron meterse en el corazón de los peruanos?
Porque supimos comunicar que nos sentíamos parte del país. En las épocas del
terrorismo decíamos que Inca Kola era el sabor que nos une, dábamos ánimos;
cuando pasaron los tiempos del dolor era el sabor de la alegría, era la fiesta.
Frente a las imitaciones comunicamos que Inca Kola es el sabor peruano, siempre
hicimos esa distinción
¿Qué le aconseja a un joven que sueña con triunfar?
Le diría que defina bien su sueño porque hay muchas oportunidades y el ritmo es
muy fuerte. Que piense con mucho detenimiento lo que quiere hacer porque
cualquier cosa que elija tendrá competencia y para eso hay que aprender y
trabajar duro. El que más se prepara es el que más opciones tiene, por eso hoy
son imprescindibles educación y tecnología. Y lo más importante: para emprender
algo hay que saber que se puede triunfar. Querer triunfar es el tema.
¿Y qué le molesta?
No tengo rencores ni resentimientos porque si mantienes la incomodidad te
envenenas el alma innecesariamente. Si piensas siempre tener la razón, se
complican las cosas.
¿Nada le molesta?
Allí es cuando me miro otra vez al espejo, cuando pienso que algo me molesta de
los otros me miro para ver si yo no he caído en lo mismo. El espejo siempre te
dice cómo estás. Uno puede tropezar, pero hay que saber salir.
Esta entrevista será leída por miles de peruanos que han probado su bebida,
¿quiere decirles algo?
Solo quiero decir que estamos en un gran país, que tenemos que aprovechar las
oportunidades. Nuestro principal deber es que el Perú avance.
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Cuadro 7. Entrevista con Johnny Lindley Suárez (hijo) en El Poder

360
Noviembre 2010

De pequeño su abuelo se incorporó al negocio familiar lavando las botellas,

mientras que su padre empezó pegando las etiquetas. A usted le tocó otra
etapa y otras tareas…
Cuando llegué, en 1997, ingresé a una empresa que estaba a punto de asociarse
con el productor más grande del mundo en la industria. Se vivían otros vientos,
yo ya no llego a la línea o al camión. Mi primer trabajo fue con el banco de
inversión que nos estaba asesorando para hacer la debida diligencia (due
diligence). Fue ese mi rol inicialmente y de allí fui conociendo lo que pasaba en
provincias, el lanzamiento de la Fundación Inca Kola, e involucrándome más en lo
que es el sistema global Coca-Cola. Cuando se da la operación con Coca-Cola, el
sistema Inca Kola desaparece y sus franquiciados los acusaron de traición. Los
Panizo, en Ica, acababan de invertir en modernizar su planta y decidieron sacar su
propia bebida amarilla con el nombre Don Isaac, en referencia a su abuelo, de
quien decían nunca los hubiera traicionado. ¿Por qué se llegó a eso?
Fueron etapas de cambio para todos. Que nuestra alianza con Coca-Cola tomara
tres años de negociaciones se debió a que para nosotros mismos fue un poco
complicado hacer ese cambio mental que significa formar parte de una red de
franquicias global, frente a ser dueños de lo que se manejaba internamente. Creo
que lo que pasó con las franquicias de provincias tuvo mucho que ver con eso,
potenciado a la “n”. No veían que iban a ser parte de un castillo más grande, solo
veían que dejaban de ser dueños de su torre. Se trató de una visión que no
compartían.
Una vez finiquitada la alianza con Coca-Cola, armaron un plan para
reestructurar sus operaciones y quedarse con cinco grandes plantas en todo el
país, pero no se concretó. Hoy nuevamente están embarcados. ¿Qué generó la
demora?
En 1999 firmamos con Coca-Cola y pasamos dos años adaptando la operación a
su modelo embotellador. Luego, con el embotellador de Coca-Cola, ELSA,
empezamos a redistribuir el país por franquicias. A finales del 2003 se nos da la
oportunidad de comprar ELSA y había que conseguir el financiamiento, pues tenía
el doble de tamaño que nosotros. A inicios del 2004 se firma la compra y
quedamos con 14 plantas. Recién en el 2005 se integran las operaciones y hoy
tenemos solo 9 plantas, pues hemos venido cerrándolas sistemáticamente.
Tenemos que llegar a
5. Y deben tener dos características muy diferentes a las actuales: muchísima
capacidad instalada, además de manipuleo, estiba y manejo de inventarios; y
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mucha tecnología. La primera en contar con esto es la de Trujillo. El próximo

año vamos a acabar con las obras civiles y con la instalación del equipamiento.

Se hace en conjunto. Coca-Cola plantea, de cara al plan del siguiente año, varias
ideas de productos; a veces muy innovadoras, otras como extensiones de línea
para ir buscando presencia en nuevas categorías. Luego, en conjunto, se trabaja
para ver cómo aterrizar esta propuesta y qué implica en producción, gestión de
venta y oportunidad de mercado. La propuesta inicial viene de ellos, pero nos
sentamos juntos a decidir la viabilidad y el tiempo de hacerlo, y así hemos
lanzado a principios de año Aquarius, que abre la categoría de aguas frutadas, y
ahora Hugo. Y así vienen apareciendo más oportunidades para seguir explorando.
¿Cuál es el futuro del grupo familiar en el negocio de bebidas?
Creemos que hay una enorme oportunidad de consumo en el mercado peruano.
Si vemos el consumo per cápita a nivel categorías y por territorios, hay una
enorme oportunidad en provincias y en categorías de bebidas no alcohólicas que
no sean gaseosas. Y en otras categorías, como jugos y aguas, el consumo está,
pero no en envases listos para tomar, que es nuestro negocio. La gente por ahora
consume más jugos hechos en casa y agua hervida. Hay ideas para entrar en la
categoría de tés y propuestas en tés filtrantes, también. Como embotelladores,
nuestro foco inicial pasa por infraestructura industrial, modelo de servicio de
venta y mercado, talento de primer nivel que nos garantice continuidad y
sucesión en el tiempo. Y el siguiente paso, que para nada es descabellado, es
considerar aliarse con embotelladores grandes y fuertes de la región, para juntos
entrar a otros mercados.
¿Existe alguna posibilidad de que vuelvan a manejar un portafolio de
marcas propias y dejen de ser solo embotelladores?
Eso es imposible. Estamos en un sistema muy sólido de manejo de marcas, con
reglas muy claras de alineamiento entre embotellador y franquiciador. La gran
oportunidad fuera del Perú pasa por juntarte con otro embotellador de peso, de
tamaño, de alcance y con eso acceder a otros mercados.
¿Hacia dónde van las tendencias en la empresa?
Lo que ha crecido tremendamente en alimentos y bebidas es no alcoholes, leches
y yogures. Las oportunidades están allí y por eso lanzamos Hugo. Son nuestros
pininos, pero requieren una transformación: de ser ‘gaseoseros’ a ser una
compañía de bebidas alimenticias. Se necesita mucha inversión en infraestructura
y en manejar el mercado de una manera distinta, con fuerzas de ventas
diferenciadas. Y eso es lo que estamos haciendo.
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Cuadro 8. Cuenta de Resultados Lindley S.A.

CORPORACION LINDLEY S.A.

Estado de Resultados (en miles de NUEVOS SOLES)

2011 2010 2009 2008

Ventas Netas 1,724,007 1,496,563 1,389,891 1,220,320
Costo de Ventas -1,232,707 -1,049,029 -962,691 -837,858
Ganancia (Pérdida) Bruta 491,300 447,534 427,200 382,462
Gastos de Ventas y Distribución -299,397 - 251,627 -228,585 -201,414

Gastos de Administración -64,583 -64,139 -57,808 -49,543 Otros Ingresos Operativos 66,950
75,016 54,837Operativos
Otros Gastos 41,134 -79,416 -108,910 -81,905 -65,372
Ganancia (Pérdida) Operativa 114,854 97,874 113,739 107,267 Ingresos Financieros 60,739
26,484 44,810 35,932
Gastos Financieros -106,397 -58,655 -51,540 -74,245
Cambios en el valor razonable
de intrum. Financieros -2,352 2,877 -627 -9,714
Resultado antes de Impuesto
a las Ganancias 66,844 68,580 106,382 59,240
Impuesto a las Ganancias -21,148 -25,429 -44,958 -28,583
Ganancia (Pérdida) Neta del Ejercicio 45,696 43,151 61,424 30,657

Fuente: Lindley. Memoria Anual