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Método del Caso

Caso Inca Kola 1

Consideraciones Previas 02
Breve historia 02
Los orígenes: publicidad localista como clave 04
Finales 90s. Adaptándose a las nuevas demandas 05
Mejora de la competitividad 05
Tecnología en la red de ventas 06
La alianza con Coca Cola 07
Venta e integración de Inca Kola en 2015 - 2018 08
Trabajo a realizar por el alumno 10
Metodología 12
Anexos 13
Método del caso

(1)
Caso propuesto por Gabriel Yermo (profesor de Dirección, Liderazgo y Estrategia)
Método del Caso Caso Inca Kola

I. Consideraciones previas

El pisco es una bebida que muchos asocian con Perú. Pero en este país
existe otra bebida, no alcohólica, que la gente compra y consume en
restaurantes y bares, en el cine, en la oficina, en la playa o en sus ca-
sas… Hablamos de la “Inca Kola”¹.

La Inca Kola es una gaseosa dulce de llamativo color amarillo. De hecho, a


muchos extranjeros la primera vez les intimida su color artificial dorado. Su
sabor es único y difícil de describir. Las asociaciones más comunes con el
sabor son de gelatina o manzanilla. Lo más extraordinario es que además
esta bebida se ha convertido, con el tiempo, en un símbolo nacional para los
peruanos.

Inca Kola es también una de las pocas bebidas gaseosas en el mundo que ha
logrado vender más que Coca Cola en su propio terreno. En 1994, Inca Kola
arrebató el liderazgo del mercado de bebidas gaseosas a Coca-Cola. En 1999,
Perú era de hecho el único mercado en América Latina no dominado por
Coca-Cola.

II. Breve historia

Hacia 1900, el matrimonio británico formado por José R. Lindley y


Martha llegó a Perú con sus hijos. En 1910, se estableció en Rimac,
fundando una empresa de bebidas gaseosas llamada Fábrica de Aguas
Gasificadas “Santa Rosa” de José R. Lindley e Hijos.

En 1928, la empresa familiar se transforma en Sociedad Anónima, ampliando


sus instalaciones a un área aproximada de 1.400 metros cuadrados y reno-
vando los equipos procesadores.

1. El caso de la Inca Kola se estudia en la Harvard Business School (Enjoy Coke, But in Peru Inca-Kola is it! por Vinio Floris y Ray A.
Goldberg, Harvard Business Publishing, 2006). Los textos y materiales utilizados y recopilados en este caso provienen todos de di-
versas fuentes disponibles públicamente a través de internet y, en gran parte, de informes de la propia compañía y adaptaciones al
artículo “la fórmula mágica de la Inca Kola” de Óscar del Álamo, IIGC, 2003

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En 1935, la empresa José Lindley e Hijos S.A lanzó al mercado la Inca Kola. El
lanzamiento, empleando los medios de la época, acuñó la frase publicitaria:
“Inca Kola solo hay una y no se parece a ninguna”. La frase hacía referencia a
las peculiares características del producto.

En 1948, la empresa adquirió la primera máquina totalmente automática,


la misma que permitió incrementar la producción a un promedio de 36 bo-
tellas por minuto. En los años siguientes, la empresa José R. Lindley e Hijos
S.A, siguió incorporando nuevas extensiones de terreno a las ya empleadas
y moderniza los equipos de procesamiento, hace que las normas de control,
higiene, calidad y embotellado más rigurosas, teniendo en cuenta además
los adelantos tecnológicos de la época.

A partir del año 1972, Inca Kola se encuentra ya en la totalidad del territo-
rio nacional. La planta embotelladora emplea en esta época más de 20.000
metros cuadrados para sus operaciones productivas y sus máquinas embo-
tellan a velocidades que oscilan entre 400 y 600 unidades por minuto como
promedio. El avance de la empresa prosigue durante los ochenta y, concreta-
mente, en 1984, aparecen los envases de plástico de diferentes capacidades.

En 1996, la empresa adquiere la línea de embotellado alemana Krones, to-


talmente automática, que embotella un promedio de 1.000 botellas por mi-
nuto. Este espectacular aumento de capacidad muestra de la progresión de
la marca y de la aceptación del producto en el mercado peruano. Así mismo,
con la adquisición de las innovaciones tecnológicas de última generación
la empresa vio fortalecida su posición de liderazgo en el país (por ejem-
plo cuenta con una planta de soplado de botellas de plástico que produce
15.000 botellas la hora). El 1 de abril de 1997, la empresa cambió su denomi-
nación por Corporación José R. Lindley S.A.

Así desde su fundación, la Corporación J.R Lindley ha crecido hasta incluir a


20 centros de distribución y 180 representantes que se encargan de la dis-
tribución en las tiendas al poner y, actualmente, el 96% de la producción de
Lindley, que tiene una capacidad instalada de 55.105 litros por hora, corres-
ponde a la gaseosa Inca Kola. La marca representa el 97% de las ventas tota-
les de la Corporación en Lima.

Si bien estas transformaciones han provocado que, a lo largo de ocho dé-


cadas, el envase de Inca Kola, haya sufrido una constante transformación,
no ha sucedido lo mismo con la fórmula de su sabor, que es la misma desde
1935, celosamente guardada por los herederos de José R. Lindley y que
tiene a una hierba, la verbena, como su ingrediente principal.

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La dirección de la empresa se ha sucedido de padres a hijos y entre estos, de


mayor a menor rigurosamente. Es así que la Gerencia fue ejercida por José
R. Lindley padre de 1910 a 1918; José R. Lindley hijo, de 1918 a 1936; Nicolás
R. Lindley, desde 1936 a 1945; Isaac R. Lindley, desde 1945 a 17 de octu-
bre de 1989 y desde esta fecha por Johnny Lindley Taboada, quién es tam-
bién Presidente del Directorio de la Corporación José R. Lindley S.A y de la
Corporación Inca Kola Perú S.A. Desde 2007 su hijo Johnny Lindley Taboada
ha asumido la gerencia de la compañía.

La fuerza de ventas de Corporación JRL atiende, en 2010, a unos 240.000


clientes a través de sus 49 Centros de Distribución Autorizados, siendo Lima
el mercado más grande con 11 Distribuidores y 640 Vendedores que atien-
den a su vez a 94.000 Clientes.

El constante esfuerzo desarrollado por el Grupo Lindley ha logrado que


sus productos, y especialmente Inca Kola, se encuentre en casi la totalidad
del país, a través de embotelladores en la Costa, en la Sierra y en la Selva;
inclusive en el exterior se puede encontrar Inca Kola en dieciocho estados
de los Estados Unidos de Norteamérica, en otros países de la región lati-
noamericana como Chile, Bolivia, Ecuador, Costa Rica, Panamá, República
Dominicana, Puerto Rico así como en varios países de Europa ( como España,
Italia o Francia ) o algunos de Asia (como por ejemplo Japón o China ).

III. Los orígenes: publicidad localista como clave

Una de las grandes claves del éxito de la Inca Kola en Perú ha residido
en las exitosas campañas de publicidad desarrolladas desde el seno de
la Corporación Lindley. Los anuncios de Inca Kola tienen una gran pre-
sencia en todo el territorio y puede encontrarse en un pequeño rancho
andino pero también en muchos de los restaurantes de Lima.

Los mensajes publicitarios han sido mayoritariamente localistas: “Es nues-


tra”; “La bebida del sabor nacional”. Incluso el color de las unidades de re-
parto con los que se distribuía el producto, llevaban los colores propios de la
bandera peruana: el rojo y el blanco.

El actual lema publicitario mantiene esa línea y ha desarrollado campaña por


internet y redes sociales para celebrar el día de la fiesta nacional peruana

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el 28 de julio, casualmente el día de la independencia del Perú y del lanza-


miento de la bebida en 1935.

Las campañas publicitarias de Inca Kola han sido creadas para conectar los
valores peruanos con el refresco. El éxito ha sido tal que muchos consumido-
res peruanos identifican la bebida con el país e incluso son habituales las re-
ferencias der líderes empresariales, políticos y deportivos en ocasiones que
se quiere hablar con sentido del país. Se habla de “El país de la Inca Kola”,
que es otro de los temas utilizados en las campañas de publicidad.

IV. Finales 90s. Adaptándose a las nuevas demandas

A mediados de enero de 1996 Inca Kola se lanzó al segmento de las


bebidas dietéticas naciendo Inca Kola Diet. En 1997, este producto se
convertía en líder del segmento dietético, llegando a ocupar el 70%
de participación de mercado dejando al anterior líder, Diet Coca Cola,
únicamente en un 10% frente al 50,9 % de participación que tenía sólo
dos años antes.

En 1999, el panorama de mercado de gaseosas dietéticas se concentraba,


básicamente en dos marcas principales: Inca Kola Diet con un 59% de partici-
pación y Diet Coca Cola (Coca Cola Light) con un 33%, lo que daba una clara
ventaja al nuevo producto surgido de la Corporación Lindley.

V. Mejora de la competitividad

En 1997, la Corporación José R. Lindley S.A puso en marcha diversos


proyectos de sistemas y procesos para mejorar su competitividad de
acuerdo a los estándares de multinacional. La dirección entendió que
era clave si deseaba mantener su liderazgo en Perú y buscar la expan-
sión internacional. Se percibía que la atención al cliente requería mejo-
ras y en base a ello se consideró:

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ശശ Un plan de optimización contable, con objeto de mejorar las prácticas conta-


bles de J.R Lindley S.A, adecuándolas y agilizándolas para tener una adecuada
base sobre la cual partir.
ശശ Nuevo modelo de costes basado en las actividades. Herramienta enfocada a la
obtención de costes analizados, de manera que apoyen la adecuada toma de
decisiones.
ശശ Proceso de implementación para cubrir la gestión integral de los procesos clave
de la empresa.
La implementación se inició en octubre de 1998 y rápidamente logró algunos
importantes beneficios de negocio como:
ശശ Proyección de la reducción de los gastos administrativos de la Corporación en
un 25%.
ശശ Menores niveles de stocks, al existir un mejor manejo de los inventarios de los
almacenes.
ശശ Transferencia de conocimientos efectiva y permitiendo una gestión automati-
zada inmediatamente después de la puesta en productivo.

En este movimiento la empresa J.R Lindley S.A fue una de las empresas pio-
neras del Perú.

VI. Tecnología en la red de ventas

Uno de los proyectos pioneros y de mayor impacto fue la incorpora-


ción de la tecnología a la red de ventas.

En una jornada de ocho horas, los representantes de venta eran típicamente


capaces de visitar de 15 a 20 clientes y estar entre 15 y 20 minutos en cada
lugar, empleando papel, tinta y tiempo. En este proceso, la información de
mercado, crítica para cualquier compañía, no acostumbra a ser recolectada
durante la visita comercial.

Inca Kola identificó que para alcanzar sus objetivos de venta, la compañía
necesitaría modernizar el sistema de ventas que había mantenido hasta el
momento. Así, se decidió implementar un plan que permitiría encontrar la
diferencia entre el uso papel y el de los ordenadores portátiles para llenar
los formularios de venta.

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Los resultados fueron evidentes:


ശശ Mayor capacidad de visita: cada vendedor visita diariamente cerca de 50 clien-
tes
ശശ Mayor sistemática y eficiencia comercial (rutas, visitas)
ശശ Mejoras en la recogida de información comercial y de competidores
ശശ Menor índice de errores y mayor satisfacción de los clientes
ശശ Mayor capacidad de captación de nuevos clientes
ശശ Medición de la actividad promocional

La instalación inicial fue tan exitosa que los rápidamente se decidió su ex-
tensión a toda la red propia. La compañía requiere además que todos sus
distribuidores adapten los mismos sistemas e implementen la tecnología en
el corto plazo. Ello, pues, puede constituirse como otro de los factores que
explica el éxito de Inca Kola frente a sus competidores.

VII. La alianza con Coca Cola

Pese a su resistencia en el mercado, la batalla por el liderazgo y conte-


ner a Coca-Cola afectó a los beneficios de Lindley que, pese a una me-
jora en sus ventas, perdió en los primeros 11 meses de 1998 la suma
de 9,6 millones de dólares, una situación que, lógicamente, dificultaba
el crecimiento de la firma.

La conciencia de esta situación provocó que, a finales de 1997, comenzara la


búsqueda de un socio extranjero que capitalizara la empresa para multiplicar
la reducida presencia exterior de la bebida.

El interés de Lindley por conseguir un socio para Inca Kola representaba un


giro en su política empresarial, ya que nunca antes se había pensado en esa
posibilidad. Lo cierto es que la globalización y las condiciones que ésta im-
pone hacen cambiar rápidamente las orientaciones de los propietarios con
vista al futuro; en este aspecto, la Corporación Lindley no fue una excepción.
Además, teniendo en cuenta el dinamismo en el mercado y teniendo en
cuenta el potencial que ofrecían los mercados extranjeros, se consideró que
no desarrollarlos suponía perder una buena oportunidad para el desarrollo
de la marca.

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Durante el mes de agosto de 1998, Inca Kola contrató a J.P Morgan, de


Estados Unidos, para contar con su ayuda a buscar un socio estratégico para
aumentar su presencia en el exterior.

En ese año, las compañías Brama de Brasil, Cervecerías Unidas de Chile y


Bavaria de Colombia eran las tres empresas con más opción para asociarse
con la Corporación José R. Lindley para materializar el interés de sacar el
producto Inca Kola con mayor fuerza fuera del Perú.

Esto alertó a los dirigentes de Coca Cola (The Coca-Cola Company o TCCC) en
Atlanta. Una alianza de empresas regionales con capacidades complementa-
rias (embotelladora, distribución, producto diferenciado) podía dar una posi-
ción muy ventajosa a Lindley en el mercado peruano y más allá.

En este contexto y el largo liderazgo en el mercado peruano de Inca Kola


causó que, en 1999, Coca-Cola adquiriera, por 300 millones de dólares, el
49% de las acciones de la Inca Kola. Como parte del acuerdo de compra, la
Corporación Lindley obtuvo el derecho de embotellar Coca-Cola y las marcas
afines (Fanta, Sprite, etc) en el Perú. La transnacional estadounidense ob-
tuvo, por otro lado, la propiedad de la marca para su producción y comercia-
lización fuera del país manteniendo mientras que, la Corporación Lindley la
propiedad de la misma en el Perú.

La voluntad de la multinacional norteamericana por hacerse con el éxito del


producto quedan patentes en expresiones como las que afirman que Inca
Kola es “un tesoro peruano” en palabras de M. Douglas Ivester, presidente
y Jefe Ejecutivo de Coca-Cola. Por su parte, Johnny Lindley, presidente de la
Corporación Inca Kola, acabó afirmando que Coca Cola era la mejor aliada de
cara a poder expandir mejor “nuestra bebida de sabor nacional” alrededor
del mundo. Esta creencia se reforzaba con otras expresiones como “juntos
vamos a fortalecer a Inca Kola en Perú y ampliarla al mercado internacio-
nal”, realizadas por Timothy J. Haas, jefe de la división latinoamericana de
Coca-Cola. En este sentido, desde la propia sede de Coca-Cola en Atlanta, se
prometía una “inversión sustancial” y se decía que se esperaba que Inca kola
pudiera triunfar en el extranjero y expandirse aún más en su país de origen.

Durante el año 2004, la alianza estratégica entre Corporación Lindley y The


Coca-Cola Company (TCCC) en 1999 se afianza a través de la compra de
Embotelladora Latinoamericana S.A. - ELSA, compañía que producía y distri-
buía todos los productos de la marca Coca-Cola, y también algunas propias,
en el norte, centro y sur del Perú. Con este hecho, Corporación Lindley se
convierte en el embotellador oficial de TCCC en el Perú. En 2004, se inicia

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también un programa administrado por un equipo de funcionarios, trabaja-


dores y consultores especialmente dedicados al tema para integrar los equi-
pos de Coca-Cola (Elsa) e Inca-Cola (Corporación CJRL).

A pesar de los posibles beneficios que esta decisión haya podido suponer, lo
cierto es que las opiniones y reacciones fueron dispares.

VIII. Venta e integración de Inca Kola en 2015-2018

Tras años de lucha por mantenerse y crecer en el mercado peruano,


finalmente, el 10 de septiembre de 2015, el grupo mexicano Arca
Continental¹ adquirió las acciones comunes y de inversión de diver-
sos miembros de la familia Lindley que formaban el grupo de con-
trol de Corporación Lindley (la “Familia Lindley”), que mantiene una
cierta presencia en la compañía, pero está dominada por Arca. Arca
Continental fundada en Monterrey (México) en el año 2001, es en la
actualidad una de las embotelladores de Coca-Cola más importantes a
nivel mundial y es la segunda embotelladora de Coca-Cola más grande
de América Latina. El 8 de febrero de 2017, Arca Continental, llegó a
un acuerdo definitivo con The Coca-Cola Company para ser el embo-
tellador exclusivo de una franquicia en el Suroeste de Estados Unidos.
Para implementar dicho acuerdo, AC aportó a su subsidiaria mexicana
denominada AC Bebidas, S. de R.L. de C.V. su participación en los ne-
gocios de bebidas que actualmente operan en México, Argentina,
Perú (Corporación Lindley S.A. y Subsidiarias) y Ecuador. El acuerdo
indicaba que Johnny Lindley Suárez ocuparía una posición en el direc-
torio de Arca Continental, una posición en el Consejo Consultivo para
Arca Sudamérica y que continuaría como presidente del directorio de
Corporación Lindley.

1. Ver http://www.arcacontal.com/

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Como resultado de estas operaciones, los principales accionistas de


Corporación Lindley S.A. son AC Bebidas, S. de R. L. de C.V., que posee
el 61,26 por ciento de acciones comunes y 22,75 por ciento de acciones
de inversión y Perú Beverage Limitada S.R.L., subsidiaria de The Coca-
Cola Company, la cual posee el 38,52 por ciento de acciones comunes de
Corporación Lindley. El restante de las acciones está en manos de algunos
terceros. A su vez, varios miembros de la familia Lindley adquirieron en fe-
brero de 2016 acciones de Arca Corporación por valor 440 millones de dóla-
res USA.

En 2018, el negocio de gaseosas en el Perú sigue siendo muy competitivo,


a pesar de ello ha logrado mantener su participación en el mercado, prin-
cipalmente la de las marcas líderes “Inca Kola” y “Coca Cola”. Las ventas de
los productos de AC/Lindley son efectuadas mayoritariamente a distribuido-
res en Lima y otras ciudades al interior del país, y a través de su subsidiaria
Empresa Comercializadora de Bebidas S.A.C. y de Distribuidores Terceros. En
2017, AC/Lindley con 7 plantas de bebidas gaseosas, aguas, jugos, isotónicas
y energizantes y 69 Centros de Distribución. Sus más de 3.600 colaboradores
atienden a más de 336.000 clientes a nivel nacional, consolidando la red co-
mercial y de distribución más grande del país.

En 2017, las ventas en volumen de AC/ Lindley tuvieron un descenso de


0.6%, después de 3 años de crecimiento continuo. Este resultado estuvo
influenciado por factores externos a la operación, como el impacto del fe-
nómeno El Niño Costero en toda la costa el país, el cual dejó serios daños en
infraestructura pública e impactó en la desaceleración en la canasta de con-
sumo masivo que decreció -3.2% y en bebidas no alcohólicas -4.7%, donde la
categoría de aguas fue la más afectada.

En ingresos netos se obtuvo un incremento del 0.6%, alcanzado 2.514,2


millones de soles, como consecuencia de una estrategia adecuada de pre-
cio-empaque y gestión de descuentos. En participación de valor se obtuvo
58.1% en el acumulado del año, ganando 0,9 puntos porcentuales en com-
paración con el mismo periodo del año anterior.

Un gran aporte al volumen en el 2017 fue sin duda la expansión del portafo-
lio de sin azúcar o bajas calorías. Las versiones de Coca-Coca Zero, Inca Kola
Zero, Fanta Zero y Sprite Zero alcanzaron un crecimiento de 27% en volumen
y 44% en distribución numérica. La mayoría de las ventas viene del canal ma-
yorista (80%)

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Método del Caso Caso Inca Kola

En septiembre de 2018, Arca Continental anunciaba al mercado su intención


de retomar negociaciones con Peru Beverage Limitada, una subsidiaria de
The Coca-Cola Company, para adquirir el 38.52 por ciento del capital social
en Corporación Lindley. De concretarse el acuerdo, su participación incre-
mentaría de 60% al 98,5 por ciento.

IX. Trabajo a realizar por el alumno

Se pide:
Analiza la información del caso y si lo deseas otras informaciones que
consideres o creas relevantes para, basándote en los materiales de los
diferentes módulos estudiados, responder a las siguientes preguntas:

ശശUtiliza la metodología de resolución de problemas para analizar


y explicar cómo crees Lindley tomó la decisión de integrarse con
Coca-Cola en 2004
ശശEl seguimiento de la integración de las dos compañías es clave.
Define la estructura y los principales elementos que crees debería
contener el plan operativo para asegurar el control y seguimiento
de la integración de Lindley con Arca Continental.
ശശElabora un esquema de cuadro de mando para la alta dirección,
señalando los principales ámbitos y el tipo de indicadores que em-
plearías para seguir la integración de Lindley con Arca Continental.

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Método del Caso Caso Inca Kola

X. Metodología

La metodología de los programas de Cerem está orientada no solo a


adquirir los conocimientos y habilidades necesarias sino también a su
aplicación práctica. Por eso se plantean casos para analizar situa- cio-
nes reales de empresas existentes para aprender a tomar decisio- nes
tanto de forma individual como en grupo con el fin de obtener el ma-
yor aprovechamiento y práctica posible.
Aplicando esta metodología la Escuela considera que el caso práctico
se debe resolver durante la impartición de las clases de cada período.
Por tanto en el foro específico del caso los alumnos pueden hacer las
consultas necesarias para su resolución tanto a los profesores como a
los compañeros de estudio.

El alumno debe analizar las distintas situaciones planteadas en este caso y


exponer su resolución para cada una de las Áreas de Negocio. Para su reso-
lución hay que Investigar y analizar la situación de la empresa a través de la
Información suministrada y los Anexos que se adjuntan. Consultar también
si es necesario otras fuentes de información: web de la empresa, informes
de mercado, noticias de actualidad, etc para dar una solución de forma ar-
gumentada y razonada.

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XI. Anexos

Cuadro 1. Cuenta Resultados resumida Lindley S.A. y Subsidiarias 2016-217

Cuadro 2. Marco estratégico y operativo de Lindley

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Método del Caso Caso Inca Kola

Cuadro 3. Cuotas demercado (%) peruano de bebidas gaseosas y plantas

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Cuadro 4. Cuotas de Lindley en el mercado peruano. 2015 (%)¹

1. Ver Lizbeth Ruiz Gstir y Richard David Veliz Zegarrar

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Cuadro 5. Ventas e Ingresos 2017

Cuadro 6. Esloganes Inca Kola

ശശ 1935: Inca Kola OK


ശശ 1936 - 1950: Solo hay una y no se parece a ninguna
ശശ 1960 - 1980: La bebida del sabor nacional
ശശ 1980 - 1985: El sabor de la alegría
ശശ 1985 - 1989: La bebida del sabor nacional
ശശ 1990 - 1995: Es nuestra, La bebida del Perú
ശശ 1996 - 1999: Pide bien; que con todo combina
ശശ 2000 - 2001: El sabor de lo nuestro"
ശശ 2001 - 2003: Hay una sola y el Perú sabe por qué
ശശ 2003 - 2005: El sabor del Perú
ശശ 2005: Destapa el sabor del Perú
ശശ 2005 - 2006: Celebra el Perú
ശശ 2006: Qué buena idea
ശശ 2007: El sabor de la creatividad
ശശ 2008: Con creatividad todo es posible
ശശ 2013: Campaña de celebración nacional via internet y redes sociales

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Cuadro 7. Entrevista con Johnny Lindley Taboada (padre) en "El Comercio" de


Perú en diciembre 2010

¿Alguna vez se ha sentido dueño del mundo?


Mi primera mirada en el espejo cada mañana es la misma: siempre me digo que no soy nada, que debo seguir trabajando, que soy como todas las personas.
Si me creyera el mejor, seguro que me botan de la empresa. Tenemos tres mil trabajadores que no saben de posturas ni complejos. Un empresario tiene que
respetar a su colaborador, y no es una pose, es un valor que debe primar. Yo no me siento poderoso. Yo tenía 5 años cuando nació la bebida y, por supuesto,
me siento identificado como todos los peruanos.

Dicen que usted es tímido.


La timidez podríamos catalogarla de dos modos, una es no existir, la otra es no buscar sobresalir, yo pertenezco a la segunda.

¿Usted era un niño travieso?


No, recuerda que pertenezco a una familia británica que tenía reglas. Recuerdo que a los 5 años mi padre me decía: acompáñame a contar en el camión, y allí
iba yo. Mi obsesión de niño era manejar camiones, eso quería: repartir.

¿Y manejó camiones?
¡Claro! Yo comencé a repartir cuando salí del colegio. A los 18 años ya manejaba por todo Surquillo y Barranco, también iba a La Punta. Era una pelea para
conseguir clientes y yo ofrecía.
Toda la familia hizo lo mismo, esto es nuestra escuela, nuestra universidad, nuestra pasión. El esfuerzo era artesanal, recuerda que ni siquiera había refrigera-
ción. Antes era otro mundo.

¿Qué solía decir su padre?


Que todos somos iguales, que todos debemos respetarnos y ayudarnos. Esa era la consigna y no había cómo mandarse la parte porque todos ponían el hom-
bro. No se debe abusar del dominio, nunca. Respetos guardan respetos, esa es mi norma.

¿Acepta opiniones en contra?


Todo el día, es bueno discutir. Los errores te enseñan a escuchar.

¿Fue un error vender sus acciones a Coca-Cola?


Esa es una interpretación errónea que fue manipulada de manera interesada. Esto es una sociedad estratégica, significó asociarse con el primer productor de
gaseosas del mundo que antes nadie consiguió. Inca Kola era nuestro bien heredado y pensamos: ¿quién podría tenerla segura para toda la vida? Coca-Cola,
que es quien tiene la bebida número uno del mundo. Lo logramos. El rey del mundo nos pidió ser socios, y esto no se ha repetido.

Entonces el 50% es suyo y el otro 50 % de Coca-Cola…


No, ellos tienen cerca de 40%, nosotros más de 50%; y el resto, familiares y otras empresas. La negociación duró tres años y aceptaron nuestros plantea-
mientos. Para tranquilizar nuestras dudas entrevistamos a todos los peruanos que pudimos para saber qué les parecía la alianza con Coca-Cola. El resultado
fue que lo merecíamos.

¿Por qué Coca-Cola no logró vencer a Inca Kola?


Nosotros aprendimos de ellos a manejar el mercado, fuimos avanzando con el tiempo y no podemos negarlo: Coca-Cola fue la escuela. Lo otro fue nuestro
sabor. Yo no sé jamonearme, pero sí puedo decir que la construcción de la marca a través de la publicidad tuvo un gran impacto.

¿Y ahora qué toma: Inca Kola normal o diet?


Nunca tomé bebida de dieta de nadie, pero cuando sacamos la nuestra probé. Recuerdo que Gastón me dijo que Inca Kola diet sí era una verdadera light
porque no había cambiado el sabor. Demoramos cinco años en llegar al sabor, no nos apuramos hasta lograrlo, no queríamos que dejara ese residuo que hay
en las otras.

Entonces no le importa demorar hasta lograr lo que quiere.


Es que uno debe sentir que las cosas están bien antes de arriesgarse. No debes apurarte.

¿Por qué cree que lograron meterse en el corazón de los peruanos?


Porque supimos comunicar que nos sentíamos parte del país. En las épocas del terrorismo decíamos que Inca Kola era el sabor que nos une, dábamos áni-
mos; cuando pasaron los tiempos del dolor era el sabor de la alegría, era la fiesta. Frente a las imitaciones comunicamos que Inca Kola es el sabor peruano,
siempre hicimos esa distinción

¿Qué le aconseja a un joven que sueña con triunfar?


Le diría que defina bien su sueño porque hay muchas oportunidades y el ritmo es muy fuerte. Que piense con mucho detenimiento lo que quiere hacer por-
que cualquier cosa que elija tendrá competencia y para eso hay que aprender y trabajar duro. El que más se prepara es el que más opciones tiene, por eso
hoy son imprescindibles educación y tecnología. Y lo más importante: para emprender algo hay que saber que se puede triunfar. Querer triunfar es el tema.

¿Y qué le molesta?
No tengo rencores ni resentimientos porque si mantienes la incomodidad te envenenas el alma innecesariamente. Si piensas siempre tener la razón, se com-
plican las cosas.

¿Nada le molesta?
Allí es cuando me miro otra vez al espejo, cuando pienso que algo me molesta de los otros me miro para ver si yo no he caído en lo mismo. El espejo siempre
te dice cómo estás. Uno puede tropezar, pero hay que saber salir.

Esta entrevista será leída por miles de peruanos que han probado su bebida, ¿quiere decirles algo?
Solo quiero decir que estamos en un gran país, que tenemos que aprovechar las oportunidades. Nuestro principal deber es que el Perú avance.

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Método del Caso Caso Inca Kola

Cuadro 8. Entrevista con Johnny Lindley Suarez (hijo) en El Poder 360 Noviembre 2010

De pequeño su abuelo se incorporó al negocio familiar lavando las botellas, mientras que su padre empezó pegando las eti-
quetas. A usted le tocó otra etapa y otras tareas…
Cuando llegué, en 1997, ingresé a una empresa que estaba a punto de asociarse con el productor más grande del mundo en la
industria. Se vivían otros vientos, yo ya no llego a la línea o al camión. Mi primer trabajo fue con el banco de inversión que nos
estaba asesorando para hacer la debida diligencia (due diligence). Fue ese mi rol inicialmente y de allí fui conociendo lo que
pasaba en provincias, el lanzamiento de la Fundación Inca Kola, e involucrándome más en lo que es el sistema global Coca-Cola.

Cuando se da la operación con Coca-Cola, el sistema Inca Kola desaparece y sus franquiciados los acusaron de traición. Los
Panizo, en Ica, acababan de invertir en modernizar su planta y decidieron sacar su propia bebida amarilla con el nombre Don
Isaac, en referencia a su abuelo, de quien decían nunca los hubiera traicionado. ¿Por qué se llegó a eso?
Fueron etapas de cambio para todos. Que nuestra alianza con Coca-Cola tomara tres años de negociaciones se debió a que para
nosotros mismos fue un poco complicado hacer ese cambio mental que significa formar parte de una red de franquicias global,
frente a ser dueños de lo que se manejaba internamente. Creo que lo que pasó con las franquicias de provincias tuvo mucho
que ver con eso, potenciado a la “n”. No veían que iban a ser parte de un castillo más grande, solo veían que dejaban de ser due-
ños de su torre. Se trató de una visión que no compartían.

Una vez finiquitada la alianza con Coca-Cola, armaron un plan para reestructurar sus operaciones y quedarse con cinco gran-
des plantas en todo el país, pero no se concretó. Hoy nuevamente están embarcados. ¿Qué generó la demora?
En 1999 firmamos con Coca-Cola y pasamos dos años adaptando la operación a su modelo embotellador. Luego, con el embo-
tellador de Coca-Cola, ELSA, empezamos a redistribuir el país por franquicias. A finales del 2003 se nos da la oportunidad de
comprar ELSA y había que conseguir el financiamiento, pues tenía el doble de tamaño que nosotros. A inicios del 2004 se firma
la compra y quedamos con 14 plantas. Recién en el 2005 se integran las operaciones y hoy tenemos solo 9 plantas, pues hemos
venido cerrándolas sistemáticamente. Tenemos que llegar a 5. Y deben tener dos características muy diferentes a las actuales:
muchísima capacidad instalada, además de manipuleo, estiba y manejo de inventarios; y mucha tecnología. La primera en con-
tar con esto es la de Trujillo. El próximo año vamos a acabar con las obras civiles y con la instalación del equipamiento.
Se hace en conjunto. Coca-Cola plantea, de cara al plan del siguiente año, varias ideas de productos; a veces muy innovadoras,
otras como extensiones de línea para ir buscando presencia en nuevas categorías. Luego, en conjunto, se trabaja para ver cómo
aterrizar esta propuesta y qué implica en producción, gestión de venta y oportunidad de mercado. La propuesta inicial viene de
ellos, pero nos sentamos juntos a decidir la viabilidad y el tiempo de hacerlo, y así hemos lanzado a principios de año Aquarius,
que abre la categoría de aguas frutadas, y ahora Hugo. Y así vienen apareciendo más oportunidades para seguir explorando.

¿Cuál es el futuro del grupo familiar en el negocio de bebidas?


Creemos que hay una enorme oportunidad de consumo en el mercado peruano. Si vemos el consumo per cápita a nivel catego-
rías y por territorios, hay una enorme oportunidad en provincias y en categorías de bebidas no alcohólicas que no sean gaseo-
sas. Y en otras categorías, como jugos y aguas, el consumo está, pero no en envases listos para tomar, que es nuestro negocio.
La gente por ahora consume más jugos hechos en casa y agua hervida. Hay ideas para entrar en la categoría de tés y propuestas
en tés filtrantes, también. Como embotelladores, nuestro foco inicial pasa por infraestructura industrial, modelo de servicio de
venta y mercado, talento de primer nivel que nos garantice continuidad y sucesión en el tiempo. Y el siguiente paso, que para
nada es descabellado, es considerar aliarse con embotelladores grandes y fuertes de la región, para juntos entrar a otros merca-
dos.

¿Existe alguna posibilidad de que vuelvan a manejar un portafolio de marcas propias y dejen de ser solo embotelladores?
Eso es imposible. Estamos en un sistema muy sólido de manejo de marcas, con reglas muy claras de alineamiento entre em-
botellador y franquiciador. La gran oportunidad fuera del Perú pasa por juntarte con otro embotellador de peso, de tamaño,
de alcance y con eso acceder a otros mercados.
¿Hacia dónde van las tendencias en la empresa?
Lo que ha crecido tremendamente en alimentos y bebidas es no alcoholes, leches y yogures. Las oportunidades están allí y por
eso lanzamos Hugo. Son nuestros pininos, pero requieren una transformación: de ser ‘gaseoseros’ a ser una compañía de bebi-
das alimenticias. Se necesita mucha inversión en infraestructura y en manejar el mercado de una manera distinta, con fuerzas de
ventas diferenciadas. Y eso es lo que estamos haciendo.

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