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EL CASO THE COCA COLA COMPANY VS KOLA REAL

Piense en Coca Cola: un sólo producto pero muchos negocios. Coke tiene un componente
de almacén, un componente de restaurante y un componente de máquina expendedora. La
mayoría de las ganancias proviene de las ventas en restaurantes y máquinas
expendedoras; el ingreso generado por los almacenes es insignificante. Coca Cola
Company lo reconoció, y PepsiCo no. Pero hay mucho más para emprender acerca de la
historia de la bebida que se vendió originalmente como medicina para calmar los nervios.

¿Cuánto paga usted por una Coca en lata en una máquina expendedora?; $ 1,50. ¿Y cuánto pagamos en
un restaurante? Probablemente unos $ 4. ¿Cuál sería el precio de una Coca en un almacén? Una botella de
dos litros cuesta aproximadamente $ 2,50. Increíble, ¿no?; el mismo producto, varios precios, diferentes
negocios. A veces compramos Coca de la máquina expendedora de la oficina, otras veces en un
restaurante y de vez en cuando en cajas en el supermercado. En resumen, compramos Coca a diferentes
precios, según el lugar en que nos encontremos.

El negocio de Coke es similar al de un hotel, que también tiene varios componentes. Uno es una
habitación "single" por una noche, otro es una fiesta de un día para veinte personas: y también otro sería
una convención de tres días para tres mil personas. Mucho para el modelo de ganancia.

Veamos la historia del éxito, Woodruff introdujo en el mercado la caja de seis botellas en 1923. También
hizo que Coca Cola se pudiera vender, por medio de máquinas expendedoras, ese mismo año. Comenzó a
hacer publicidad en la radio en la década del 30 y en televisión en 1950. Woodruff mejoró la eficiencia en
cada paso del proceso de fabricación e hizo que Coca se pudiese adquirir en todos los cafés y en los bares
de los Estados Unidos.

Durante los 70, Coca Cola perdió su liderazgo en la participación en el mercado, especialmente en el
segmento de la tienda de comestibles o almacén. Grandes cadenas de supermercados surgieron en todo el
país y las embotelladoras de Coca no pudieron satisfacer las necesidades de esas cadenas, ya que eran
regionales. Los supermercados no aceptaban precios diferentes por los mismos productos y las
embotelladoras perdieron mucho dinero con el competidor de Coca, Pepsi Cola.

Las embotelladoras se convirtieron en un problema para la Coca Cola Company y Pepsi obtuvo ventaja
con esto bajando aún mas los precios. Además, Coca Cola tuvo que librar una intensa guerra de
"marketing" con Pepsi Cola. Peleaba por fracciones de un porcentaje en la participación en el mercado, y
analistas de seguridad ya estaban componiendo la necrológica de Coca Cola.

Durante la brillante campaña de "marketing", "el desafío Pepsi" se comprobó que los bebedores de Coca
preferían el sabor de Pepsi. Esta triunfó al establecer la diferenciación de Coca por su sabor y los
consumidores comenzaron a comprar cada vez más Pepsi, por su precio.

En 1977, Pepsi había adquirido paridad con Coca en los supermercados de EEUU. La compañía parecía
satisfecha con su triunfo en tiendas y consideraba que la guerra de las colas se había terminado. Pero
PepsiCo no entendió enteramente de donde venía realmente la ganancia y el retorno a la inversion. La
compañia adquirió varias cadenas de restaurantes, incluyendo Pizza Hut, Taco Bell, y Kentucky Fried
Chicken (KFC). No obstante, Pepsi tenía muchas posesiones y perdía valor de mercado; y lo que es peor,
restaurantes tales como Burger King y Wendy’s , vendedores de los productos Pepsi, se convirtieron en
competidores directos y vendían Coca Cola exclusivamente.

Mucha gente ha olvidado qué mal se veía Coca Cola cuando asumió Roberto Goizueta. Después de haber
crecido en una familia adinerada, emigró de la Cuba de Castro sin nada. Ingresó en Coca Cola en los
Estados Unidos como ingeniero de desarrollo. Coca Cola dominaba el mercado de gaseosas
norteamericano con el 35 por ciento de la participación, y todos parecían saber que el mercado era
maduro. Pero Goizueta pensaba de manera diferente.

Tenía una tremenda perspicacia, una idea simple pero muy poderosa. Los negocios son muy diferentes de
lo que comúnmente se enseña en la universidad donde debemos encontrar las respuestas correctas a las
preguntas de los profesores. El sentido común, sin embargo, dice que hay que descubrir primero las
preguntas correctas, y Goizueta hizo las preguntas correctas sobre el diseño de negocios de Coca Cola.
Una pregunta increíblemente interesante, que puede ser muy útil para su negocio también, si se la adapta
apropiadamente. Todo se centra en la amplitud para imaginar la definición su negocio.

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El se preguntó: ¿cuál es el promedio "per capita" de consumo diario de líquido de los 4400 millones de
habitantes del mundo?¿ Y cómo se relaciona eso con el consumo de Coca Cola? Las respuestas a estos
interrogantes, por supuesto, fueron espectaculares. La población del mundo consumía 2 litros per capita
diariamente, y el consumo de Coca Cola era de sólo 0,06 litros.

Goizueta se preguntó: ¿Cuál es nuestra participación en el mercado del estómago del cliente? No la
participación de Coca Cola en el mercado mundial de gaseosas, sino en el estómago del cliente. Desde
ese momento, el competidor de Coca Cola no fue mas PepsiCo, sino lo fueron el cafe, la leche, el vino, el
té y hasta el agua. Roberto Goizueta redefinió el mercado de Coca Cola como el más grande que jamás
nadie pudo haber imaginado. A partir de ahí, la gente dentro de la Coca Cola Company cambió su
percepción; la vieron no como un gran pez restringido en un lago pequeño, sino como un pez pequeño en
el océano.

Eso suena simple y obvio. Pero como con otras paradojas referentes a los negocios, no fue obvio hasta
que alguien lo mencionó. Fue el comienzo de la transformación de Coca Cola de un negocio maduro a
uno de los mayores creadores de valor de mercado de la historia. E hizo a Goizueta muy rico en el
proceso: su inversión en Coca Cola llegó a ser de más de mil millones de dólares.

¿No piensa usted que muchas otras compañías podrían identificar nuevas fuentes para la
innovación si sólo se planteasen el interrogante: somos un gran pez en un lago o un pez pequeño en
el océano?
Siguiendo esta línea de pensamiento, tal vez alguno de nosotros también podría cambiar el enfoque de
sólo reducir costos y comenzar a hablar sobre crecimiento, reconociendo que no existe un negocio
maduro una vez que los líderes de la compañía van más allá de las definiciones tradicionales de industria
y mercados.

En el Perú, con los Añaños a través de KOLA REAL, se da un giro estratégico en el sector
gaseosas, Todo comienza con una nueva percepción, un nuevo paradigma, un nuevo par de lentes, o un
nuevo punto de vista. Hacer crecer un negocio es mucho menos riesgoso que no hacerlo crecer,
anunciaron que para el 2007 incursionaran en el sector cerveza.

¿Cómo ganarse la vida en esa tierra asolada por el terrorismo y el contra-terrorismo que de ser
pobre pasó en los años ochenta a miserable, con millares de desocupados y marginales mendigando
por las calles?
Los Añaños estudiaron el entorno y advirtieron que, debido a las acciones terroristas, los ayacuchanos se
habían quedado sin bebidas gaseosas. Los camiones de Coca Cola y Pepsi Cola, provenientes de Lima,
que subían por la carretera central eran continuamente atacados por los senderistas o por delincuentes
comunes que se hacían pasar por guerrilleros, y, hartas de las pérdidas que ello les significaba, las
respectivas compañías cesaron los envíos o los espaciaron de tal manera que las bebidas que llegaban
resultaron insuficientes para cubrir la demanda local. Uno de los cinco hijos de Eduardo y Mirta Añaños,
Jorge, ingeniero agrónomo, elaboró la fórmula de una nueva bebida. La familia hipotecó la vivienda, se
prestó dinero aquí y allá, y reunió 30 mil dólares. Con esa suma fundó Kola Real en 1988 y comenzó a
fabricar gaseosas en el patio de su casa, que embotellaba ella misma en botellas variopintas y que la
misma familia etiquetaba. Quince años después los analistas de Wall Street calculan que esa empresa
familiar, nacida en tan precarias condiciones, tiene ingresos anuales que superan los 300 millones de
dólares, y que su competencia, en el Perú, Ecuador, Venezuela y México, está creando serios problemas a
los gigantes norteamericanos de la Coca Cola y la Pepsi Cola, a los que la agresiva irrupción de la
gaseosa peruana en esos cuatro países -y, sobre todo, en México, el segundo país consumidor de bebidas
no alcohólicas en el mundo después de los Estados Unidos- ha comenzado a encogerles los mercados de
manera dramática, obligándolos a reducir precios y a multiplicar las campañas publicitarias. En Perú,
Kola Real tiene casi el 20% del consumo; en Venezuela, el 14%, y en México, donde los Añaños entraron
apenas el año pasado instalando una planta ultramoderna en las afueras de Puebla, el 4%.
¿Cuál ha sido el secreto del éxito de esta emprendedora familia? La calidad del producto ante todo,
me imagino. También, la sagacidad con que estudió las condiciones del mercado y se adaptó a él,
ofreciendo, primero a los empobrecidos ayacuchanos y luego a los peruanos, ecuatorianos, venezolanos y
mexicanos golpeados por la recesión una gaseosa más económica que las otras y en envases más
abundantes. Para poder ofrecer el producto a precios tan atractivos, Kola Real reduce drásticamente sus
gastos generales, gastando lo mínimo en publicidad, adoptando un régimen de extremada austeridad en

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sus locales -la joya de la corona que es la fábrica de Puebla luce como un espartano convento- y
montando sus propias redes de distribución en vez de ceder ésta a concesionarios.
Donde la batalla de la competencia entre Kola Real y Coca Cola y Pepsi Coca tiene contornos más
llamativos es México.
Pues en este país la Coca Cola obtiene un 11% de sus ganancias mundiales. Kola Real ha lanzado su
botellón de Big Cola, de 2.6 litros, a un precio de 75 centavos de dólar, muy por debajo de la botella de la
Coca Cola, de 2,5 litros, que se vende a 1 dólar 30, es decir algo más de medio dólar más cara. El gerente
de Kola Real en México, Carlos Añaños Jeri, explicó a The Economist que los 600 camiones de la
compañía llevan en la actualidad las bebidas a 24 centros de distribución que alimentan unos 100 mil
puestos de venta, los que, si el plan previsto por la compañía funciona, crecerán hasta 900 mil en los
próximos cinco años.
No va a ser fácil. Los periodistas de The Wall Street Journal han entrevistado a tiendas y almacenes de la
capital mexicana y comprobado que la Coca Cola se ha movilizado enérgicamente ofreciendo gangas e
incentivos a muchos de sus clientes para que retiren la Big Cola de sus vitrinas y se provean
exclusivamente de su bebida, política por la que la empresa mereció el año pasado una severa reprimenda
de la Comisión Federal de México que regula la limpieza de la competencia.
¿Terminará derrotando el David peruano de las gaseosas al Goliat estadounidense o acabará éste
por absorber a su insolente competidor poniendo sobre la mesa una suma vertiginosa de 500
millones o un billón de dólares?

La empresa cuenta con plantas ubicadas estratégicamente en Lima, Huaura, Sullana, Trujillo y Arequipa
(7 plantas en total) para abastecer el mercado peruano y tres en el extranjero en ciudad de Valencia
(Venezuela), Puebla (México) y Machala en Ecuador.

Las marcas que maneja la empresa son Kola Real, Sabor de Oro, Plus Cola para gaseosas y la marca
Cielo para agua de mesa. Las gaseosas Kola Real son tipo fantasía; Sabor de Oro es una bebida de color
amarillo y Plus Cola es una gaseosa color caramelo.

En el año 1999, la empresa logró ventas por US$ 31 millones, creciendo 24% respecto al año anterior,
esto como resultado de la mayor penetración en el mercado limeño y venezolano. Las utilidades para ese
periodo lograron un crecimiento de 92%, llegando a los US$ 3.4 millones. Para el año 2001 los ingresos
de la compañía llegaron a los US$38.5 producto de la incursión en otros mercados internacionales.

Los logros alcanzados nacional e internacionalmente, los ha hecho merecedores de diversas distinciones
como el premio a la Excelencia 2001 de la Revista América Economía, el premio ConfeCamaras 2001 y
el Top de Marketing 1999, entre otros.
Estrategias competitivas actuales
La bebida del precio justo
Para el lanzamiento de Kola Real al mercado Limeño, la empresa utilizó una ingeniosa estrategia de
posicionamiento “La Bebida del Precio Justo” con lo que creció el mercado por la incorporación de
consumidores de los sectores C, D y E.

La ingeniosa estrategia de colocar a Kola Real como la bebida del precio justo y no como la más barata,
hizo alusión a que las demás bebidas colas eran caras y no puso en duda la calidad del producto,
mostrando en sus comerciales las instalaciones de sus plantas proyectando una imagen de limpieza.
Concentración en un sector con amplio potencial de crecimiento
Industrias Añaños decidió no competir frontalmente con las grandes embotelladoras, induciendo al
consumo a sectores que antes no lo hacían, al concentrarse mercados con amplio potencial de crecimiento
como los extractos socioeconómicos C, D y E, publico objetivo de la empresa, que representa el 85% de
la población total urbana.

Ofrecer calidad a bajos precios


La empresa no paga royalties por uso de marcas como muchas de las empresas más grandes con las que
compite, lo cual les permite ofrecer a menor precio presentaciones de mayor litraje que la competencia.
Adicionalmente el uso intensivo de envases de PET posibilitó el transporte de gaseosas a grandes
distancias, cubriendo mercados poco accesibles para las gaseosas con envase de vidrio.
Internacionalización
En 1999, Industrias Añaños decide internacionalizar su marca en busca de no depender exclusivamente
del mercado peruano previendo la dura respuesta de las demás embotelladoras para defender su
participación en el mercado local. Así, la empresa ingresa al mercado Venezolano de bebidas gaseosas
fundamentándose en el factor climático (temperaturas altas durante la mayor parte del año) y en el hecho
que el mercado Venezolano es el doble en tamaño que el Peruano. Cabe mencionar que antes de la

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introducción en Venezuela de Kola Real en envase plástico no retornable, las gaseosas en ese país se
distribuían solo en envases de vidrio. La estrategia permitió a Industrias Añaños capturar el 12% del
mercado, equivalente al 30% del mercado Peruano.
Con esta internacionalización la empresa reduce su exposición en el mercado peruano y rompe con la
estacionalidad de las ventas considerando que el verano en México se presenta entre julio y agosto
mientras que en Perú se presenta en los meses de diciembre a marzo.
Sistemas de distribución de microempresarios
Industrias Añaños incorporó a su red de distribución a microempresarios quienes, con sus propios medios
de transporte, se encargan de distribuir el producto por las diferentes zonas asignadas, lo cual coadyuvó al
rápido crecimiento de las ventas ya que se prescindió de la necesidad de invertir en una red de
distribución propia. Actualmente la empresa llega a 180 mil puntos de venta en el Perú.
Oferta de diferentes sabores y presentaciones en sus envases PET desechables
Industria Añaños produce bebidas de tipo fantasía (Kola Real) para competir con marcas como Fanta y
Crush; bebidas de color caramelo (Plus Cola) para competir con Coca Cola y Pepsi y bebida amarilla
(Sabor de Oro) para competir con la tradicional Inca Kola. Mediante esta estrategia, la empresa esta en
capacidad de hacer frente a las diversas marcas existentes en el mercado por sabor y/o litraje a precios
menores al emplear envases PET desechables.

Resumen
Los grandes maestros de los negocios de hoy, y a veces de industrias enteras, se sumergieron en el mundo
de los clientes, y a veces descubrieron necesidades que ni los clientes habían identificado. El mayor
secreto de crecimiento es el propio secreto de vida; el cambio es lo único constante, todo lo demás
cambia. No busque en ningún otro lado nuevas trayectorias de crecimiento rentable. Y como las historias
de Coca Cola Company y Kola Real demuestran, el cambio puede encontrarse en la percepción o la
definición del negocio, o bien, de la definición de la participación del mercado hacia la participación
potencial.

Redefinir el mercado obliga a un acercamiento a la estrategia "desde afuera hacia dentro", totalmente
opuesto al modo de pensar de los perdedores de dinero convencionales. Redefinir el mercado es la
antítesis de pelear por la participación en el mercado. El objetivo es poner la participación en el mercado
actual en perspectiva, reafirmando que es una participación del mercado potencial.

Lo importante es hacerse cuatro preguntas: quiénes son mis clientes, cómo están cambiando, qué quieren
exactamente y cómo puedo dárselo. Son la clase de preguntas de las que surgió la idea de una
minicamioneta. El calzado atlético de Nike, entrega al día siguiente de FedEx, la marca de Liz Claiborne
de ropa para mujeres empresarias, la cobertura exclusiva de noticias de la CNN, las computadoras
personalizadas y de bajo costo de Michael Dell, el cafe de Starbucks, y el sistema operativo de bajo costo
de PCs de Microsoft.

Volviendo al párrafo de introducción del artículo, fue Goizueta quien reconoció que la ganancia real se
obtenía en restaurantes y máquinas expendedoras. Las ventas en almacenes eran necesarias para
promover la marca Coke entre los clientes, pero no eran rentables. El reconoció que la ganancia de los
productos Coca Cola dependía de diferentes lugares de compra y que los supermercados representaban
una competencia en precio intensa, pero sólo unos pocos restaurantes venderían ambos productos, Coca y
Pepsi, y una vez que una máquina expendedora se instalaba en una oficina, no había otro competidor.

Sabía que tenía que ganarle control estratégico a las embotelladoras era fundamental para reinventar el
diseño de negocios de Coke, recuperar su rentabilidad, maximizarla, y crecer en valor de mercado. La
Coca Cola Company comenzó a adquirir embotelladoras, y para ellas era una situación de ganar-y-ganar;
Coca Cola Company modernizó sus operaciones y su "marketing" fue mucho más efectivo.

Volviendo al grupo peruano Añaños:


Capacidades Clave de Industrias Añaños
Las capacidades clave de Industria Añaños son las relacionadas a su estrategia de enfoque en los
segmentos de mercado de menor poder adquisitivo a través de productos de bajo precio y buena calidad.
Se han distinguido dos capacidades clave, cada una se describe a medida se evalúan en las características
de una capacidad clave.
Penetración a nuevos mercados y crecimiento rápido
Criterio Aplicación
Es difícil de imitar La evidencia de que esta capacidad es difícil de imitar está
en la existencia de varias marcas regionales que no han
podido explotar el potencial de ventas que existen en el

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mercado Limeño.
Requiere de comunicación, El desarrollo de esta capacidad ha venido como resultado de
involucramiento y compromiso a través de sacrificio de parte de los propietarios pues se ha tenido
las “barreras” dentro de la organización limitado acceso a financiamiento externo. Existe claridad a
través de la organización que alcanzar las metas dentro de
un mercado es un proceso que requiere del aporte
coordinado de todas las funciones.
Ofrece potencial en una amplia variedad La empresa ha llevado el modelo de negocio a otros países
de mercados con éxito ganando rápidamente participación de mercado.
La aplicación de esta capacidad a otros negocios será uno de
los fines de la estrategia propuesta.
Es parte del capital intelectual de la El know-how de penetración y crecimiento con enfoque
organización, tiene que ver con su particular a los segmentos C, D y E es propio de Industrias
comportamiento Añaños a tal grado que ha podido desafiar a marcas
poderosas como Pepsi en Venezuela y Coca Cola en México
como ninguna otra ha podido.
Ofrece una contribución significativa al El valor para el cliente está en haber satisfecho una demanda
valor del producto que percibe el cliente latente en segmentos cuya capacidad económica no permite
la compra de gaseosas de mayor precio.

Acercamiento de su producto a segmentos objetivo


Criterio Aplicación
Es difícil de imitar De nuevo, a pesar que existen otras b-brands en todos los
países en que participa Industrias Añaños, la evidencia de
que es una capacidad que otros no han podido imitar es que
la participación de mercado de sus bebidas sólo es superada
por Coca Cola y la tradicional Inca Kola en el Perú.
Ofrece potencial en una amplia variedad La empresa ha llevado el modelo de negocio a otros países
de mercados con éxito ganando rápidamente participación de mercado.
La aplicación de esta capacidad a otros negocios será uno de
los fines de la estrategia propuesta.
Es parte del capital intelectual de la La filosofía de un producto no-frills existe en toda la
organización, tiene que ver con su organización. Así los diseñadores de producto no invierten
comportamiento tiempo y dinero en maximizar la apariencia del producto,
mercadotecnia no invierte en una suntuosa campaña
publicitaria y de promoción y operaciones no pretende tener
una flotilla de reparto con camiones recientes y uniformes.
Ofrece una contribución significativa al En virtud del modelo de negocios de Industrias Añaños, los
valor del producto que percibe el cliente consumidores de los segmentos C, D y E tienen acceso a una
bebida de buena calidad y precio acorde a su capacidad
obviando los aspectos que encarecen otras marcas y no
agregan valor al consumidor.

Con relación al caso deberán responder:


1. ¿El éxito empresarial depende de mantener las estrategias de marketing éxitosas? Sustente su
propuesta.
2. ¿Qué papel juega un posicionamiento de Coca Cola y Kola Real la en el estrategia de marketing?
¿son similares? Explique.
3. Sobre el liderazgo, mencionar que el caso de Añaños es pura suerte ¿esta de acuerdo?
4. ¿Sabemos que Brahama ha tenido muchas dificultades para ingresar al mercado Cervezas en el
Perú, por parte de Cristal? ¿Qué percepción tendrá la incursión de Ajegroup (grupo añaños) en
este sector? Explique