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Mej. de Clima Laboral PDF
Mej. de Clima Laboral PDF
N
FACTORDEDESCRIPCIN
INSATISFACCIN
TOTAL
0A20%
MUY BAJA
21A40%
NIMUYBAJA
NI MUY ALTA
41A60%
ALTA
SATISFACCIN
61A80%
EXCELENTE
81A100%
7.RESULTADOS
Acontinuacinsepresentanlosresultadosdelestudiomostrandolosporcentajes
obtenidosencadafactorindagadoyencadasecretariaoreaconsultada.
7.1 DESCRIPCINPORSECRETARIAS YAREAS
Grafica1. ConsolidadoGeneraldelaAdministracinMunicipal.
Analizando el consolidado de todas las Secretarias o reas dela Administracin
Municipalque califican18factores ysu relacinenun semforo indicadordelos
nivelesdesatisfaccineinsatisfaccinenporcentajeseobtieneque:
52
Tabla3.SemaforizacindelosFactoresdeDescripcin
SEM CALIFICACIN
RANGODE
CALIFICACINEN
PORCENTAJE
FACTORDEDESCRIPCIN
INSATISFACCIONTOTAL
0A20%
Ninguno.
MUYBAJA
21A40%
Ninguno
NIMUYBAJA,NIMUY
ALTA
41A60%
Aprecio por las ideas e
iniciativasdelempleado.
Remuneracin.
Comunicacin.
Satisfaccinporlosrecursos.
Riesgoybienestar.
Relacionesentrejefes.
Liderazgo.
ALTASATISFACCION
61A80%
Justiciaeneltrabajo.
Reconocimientoporlalabor.
Motivacinhacialosresultadosy
loscambios.
Trabajoenequipo.
Supervisinycorreccin.
Relacionesentrecompaeros
jefes.
Estructurayreglas.
Sentidodepertenencia.
Concertacinyparticipacin.
Relacionesconlosjefes.
EXCELENTE
81A100%
Relaciones con el equipo de
trabajo.
53
Grafica2. CuerpodeBomberos
En esta rea elfactorde mejorcomportamiento es sentidodepertenencia conel
80%,yelfactoramejoraresaprecioporlasideaseiniciativasdelempleadocon
un51%.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
51%
55%
58%
60%
61%61%
62%
63%63%
65%65%
66%66%
68%
73%
75%
76%
80%
CALIFICACIN
FACTORDEDESCRIPCIN
54
Grafica3. DespachoAlcaldaMunicipal
Eneldespachodelaalcaldaelfactorquemejorcalificacinpresentaesrelacin
con los jefes con un 85%, y los de ms baja calificacin relacin entre jefes,
relacin entre compaeros y jefes, justicia en el trabajo, estructuras y reglas,
supervisinycorreccin,siendolosdemsbajacalificacinaprecioporlasideas
einiciativasdelempleado,comunicacinylosmscrticosconun37%liderazgo
ysatisfaccinporlosrecursos.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
37%37%
40%
45%45%
50%
52%52%52%52%
60%
62%
67%67%67%
70%
80%
85%
CALIFICACIN
FACTORDEDESCRIPCIN
55
Grafica4. OficinadeEnlaceProgramaFamiliasEnAccin
Enelreadefamiliasenaccinlosfactoresquepresentanmayorsatisfaccincon
un 96% las relaciones con el equipo de trabajo, 88% estructuras y reglas y
relaciones conlos jefes ylosdemenorcalificacinrelacionesentre jefes conun
26%, siendoelmscrticoaprecioporlasideaseiniciativasdelempleadoconun
23%.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
23%
26%
36%
40%
55%55%
60%
61%
63%63%
65%
66%
83%83%
86%
88%88%
96%
CALIFICACIN
FACTORDEDESCRIPCIN
56
Grafica5. SecretaradeGobiernoyTrnsito
En la Secretara de Gobierno y Transito el factor de mejor aceptacin es
relaciones con el equipo de trabajo con un 80%, y el de ms baja calificacin
aprecioporlasideaseiniciativasdelempleadoconun42%.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
42%
45%
47%
48%
50%
51%
53%
56%
57%57%
58%
59%
61%
63%
64%
65%
71%
80%
CALIFICACIN
FACTORDEDESCRIPCIN
57
Grafica6.ConcejoMunicipal
Para los funcionarios del concejo municipal el factor de mayor fortaleza es
concertacin y participacin con un 93% y los de mayor debilidad riesgo y
bienestar,motivacinhacialosresultadosyloscambiosconun40%.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
40%40%
46%
50%
53%
56%56%
60%60%
63%63%
66%66%
80%80%80%
90%
93%
CALIFICACIN
FACTORDEDESCRIPCIN
58
Grafica7. SecretaradeSaludySeguridadSocialEnSalud
ParalaSecretariadeSaludtodoslosfactorestienenunacalificacinbuenasiendo
la ms destacada las relaciones con el equipo de trabajo con un 88% y los ms
bajosremuneracinyreconocimientoporlalaborconun62%.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
62%62%
64%64%
66%
68%68%
70%
72%
74%
78%78%
80%
82%
84%84%
86%
88%
CALIFICACIN
FACTORDEDESCRIPCIN
59
Grafica8. SecretaradePlaneacin
Para la Secretaria de Planeacin el factor ms destacado con un 93% es
relacionesconelequipodetrabajoyelfactormscrticoelaprecioporlasideas
einiciativasdelempleadoconun45%.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
45%
46%
48%
52%
57%
64%
67%
70%
71%71%
73%
75%75%
76%76%
82%
85%
93%
CALIFICACIN
FACTORDEDESCRIPCIN
60
Grafica9.SubsecretaradeObrasPblicaseInfraestructura
Para la SubsecretaradeObras Pblicas e Infraestructurala calificacinobtenida
en todos los factores es buena siendo las ms destacadas estructura y reglas y
sentidodepertenecaconun85%ylamenosdestacadaelaprecioporlasidease
iniciativasdelempleadoconun56%.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
56%
59%
60%
63%
68%
70%
71%
72%
73%
77%77%
80%80%80%80%
84%
85%85%
CALIFICACIN
FACTORDEDESCRIPCIN
61
Grafica10. SecretaraJurdica
EnlaSecretariaJurdicalacalificacinencontradamuestraelfactorconmsalta
calificacin con un 93% relaciones con el equipo de trabajo, por otro lado los
factoresmscrticossonlaremuneracinconun30%yelaprecioporlasidease
iniciativasdelempleadoconun36%.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
30%
36%
43%43%
46%46%
50%
53%53%
56%
60%
63%
70%
73%
76%
80%
83%
93%
CALIFICACIN
FACTORDEDESCRIPCIN
62
Grafica11. OficinadeAtencinAUsuariosDelSISBEN
La Oficina de Atencin a Usuarios del SISBEN presenta los ms altos logros
siendo la ms destacadas relaciones con los jefes con un 100% y el ms bajo
remuneracinconun66%.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
66%
68%
78%
86%
88%
92%
94%94%94%94%94%
98%98%98%98%98%98%
100%
CALIFICACIN
FACTORDEDESCRIPCIN
63
Grafica12. SecretaradeDesarrolloEconmicoyCompetitividad
La Secretara de Desarrollo Econmico y Competitividad presenta sus mejores
logros en relaciones con el equipo de trabajo con un 91%, siendo la calificacin
msbajaconun34%satisfaccinporlosrecursos.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
34%
38%
40%
41%
44%44%
45%
52%
54%
61%
64%64%
65%
67%
68%68%
74%
91%
CALIFICACIN
FACTORDEDESCRIPCIN
64
Grafica13.UnidadMunicipaldeAsistenciaTcnicaAgropecuaria UMATA
EnlaUnidadMunicipaldeAsistenciaTcnica UMATAsemuestraunaltogrado
decalificacinsiendoeldemejorcalificacinconun98%relacionesconelequipo
detrabajoyelnivelmsbajoconun30%remuneracin.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
30%
46%
64%
65%
68%
73%
75%
81%
82%82%
83%
84%84%84%
87%
92%
95%
98%
CALIFICACIN
FACTORDEDESCRIPCIN
65
Grafica14. SecretaradeDesarrolloSocial
La Secretara de Desarrollo Social presenta una de las ms bajas calificaciones
siendoelfactormsaltoconun82%relacionesconelequipodetrabajoyelms
crticorelacionesentrejefesconun33%.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
33%
41%
43%
45%
47%
48%
50%50%
51%
52%
53%
55%
56%
57%
60%
61%
67%
82%
CALIFICACIN
FACTORDEDESCRIPCIN
66
Grfica15.SecretaradeHaciendayAdministrativa
La Secretaria de Hacienda y Administrativa presenta una calificacin intermedia
siendoelfactormejorcalificadoconun77%relacionesconelequipodetrabajoy
elfactormsbajolacomunicacinconun35%.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
35%
43%
45%45%
51%
52%
53%
55%
57%
60%
61%61%
62%
65%
69%
71%
76%
77%
CALIFICACIN
FACTORDEDESCRIPCIN
67
7.2PORFACTORSELECCIONADO
Enlossiguientescuadrossemuestraelanlisisdesdecadareaosecretariaen
elcomportamientodecadaunodelos18factores.
Grafico16.FactorComunicacin
Sepuedeobservarelfactorcomunicacinconunacalificacinnimuybaja,nimuy
alta en el 50%, de alta satisfaccin en el 29%, muy baja en el 14% y excelente
soloenel7%delassecretariasoreasdelaAdministracinMunicipal.
0
1
2
3
4
5
6
7
NIMUYBAJA,NI
MUYALTA(41A
60%)
ALTA
SATISFACCIN
(61A80%)
MUYBAJA EXCELENTE(81A
100%)
7
4
2
1
50%
29%
14%
7%
SECRETARIASO
AREAS
CALIFICACIN
Comunicacin
CANTIDADDESECRETARIASOAREASQUEELIGENELTIPODECALIFICACIN
PORCENTAJEDESECRETARIASOAREASPORTIPODECALIFICACIN
68
Grafico17. FactorLiderazgo
Detodaslasreasosecretariasseobservaenelfactorevaluadoliderazgoqueel
43%calificanimuybaja,nimuyaltalasatisfaccin,el36%altasatisfaccin,el
14%muybajayelsoloel7%excelentecalificacin.
0
1
2
3
4
5
6
NIMUYBAJA,NI
MUYALTA(41A
60%)
ALTA
SATISFACCIN(61
A80%)
MUYBAJA EXCELENTE(81A
100%)
6
5
2
1
43%
36%
14%
7%
SECRETARIASO
AREAS
CALIFICACIN
Liderazgo
CANTIDADDESECRETARIASOAREASQUEELIGENELTIPODECALIFICACIN
PORCENTAJEDESECRETARIASOAREASPORTIPODECALIFICACIN
69
Grafico18. FactorReconocimientoPorLaLabor
Se puede observar que un 50% de las secretarias evaluadas califican el
reconocimientoporlalaborenunnivelalto,el36%enunnivelnimuybajo,nimuy
alto,yel14%excelente.
0
1
2
3
4
5
6
7
ALTA
SATISFACCIN
(61A80%)
NIMUYBAJA,NI
MUYALTA(41A
60%)
EXCELENTE(81A
100%)
MUYBAJA
7
5
2
0
50%
36%
14%
0%
SECRETARIASO
AREAS
CALIFICACIN
ReconocimientoPorLaLabor
CANTIDADDESECRETARIASOAREASQUEELIGENELTIPODECALIFICACIN
PORCENTAJEDESECRETARIASOAREASPORTIPODECALIFICACIN
70
Grafica19. FactorSentidodePertenencia
Elsentidodepertenecatiene una calificacin ensu mayora dealtasatisfaccin
(57%delasSecretarasoreasevaluadas),el36%localificaexcelenteysoloel
1%,lacalificanimuyaltanimuybaja.
0
1
2
3
4
5
6
7
8
ALTA
SATISFACCIN
(61A80%)
EXCELENTE(81A
100%)
NIMUYBAJA,NI
MUYALTA(41A
60%)
MUYBAJA
8
5
1
0
57%
36%
7%
0%
SECRETARIASO
AREAS
CALIFICACIN
SentidodePertenencia
CANTIDADDESECRETARIASOAREASQUEELIGENELTIPODECALIFICACIN
PORCENTAJEDESECRETARIASOAREASPORTIPODECALIFICACIN
71
Grafica20.FactorSupervisinyCorreccin
Parael50%delasdiferentessecretariasoreas,lasupervisinycorreccintiene
una calificacindealtasatisfaccin un29%calificala satisfaccin enestefactor
nimuybaja,nimuyaltayel21%lacalificaexcelente.
0
1
2
3
4
5
6
7
ALTA
SATISFACCIN
(61A80%)
NIMUYBAJA,NI
MUYALTA(41A
60%)
EXCELENTE(81A
100%)
MUYBAJA
7
4
3
0
50%
29%
21%
0%
SECRETARIASO
AREAS
CALIFICACIN
SupervisinyCorreccin
CANTIDADDESECRETARIASOAREASQUEELIGENELTIPODECALIFICACIN
PORCENTAJEDESECRETARIASOAREASPORTIPODECALIFICACIN
72
Grafico21. FactorTrabajoEnEquipo
Eltrabajo enequipoes unfactorqueobtiene una calificacin dealtasatisfaccin
del57%delassecretarasoreas,un21%calificalasatisfaccinconestefactor
nimuybaja,nimuyaltaytambinun21%lacalificacomoexcelente.
0
1
2
3
4
5
6
7
8
ALTA
SATISFACCIN
(61A80%)
NIMUYBAJA,NI
MUYALTA(41A
60%)
EXCELENTE(81A
100%)
MUYBAJA
8
3 3
0
57%
21% 21%
0%
SECRETARIASO
AREAS
CALIFICACIN
TrabajoEnEquipo
CANTIDADDESECRETARIASOAREASQUEELIGENELTIPODECALIFICACIN
PORCENTAJEDESECRETARIASOAREASPORTIPODECALIFICACIN
73
Grafico22. FactorRemuneracin
En el factor remuneracin el 50% de las secretarias calificaron la satisfaccin ni
muy baja, ni muy alta el 29% satisfaccin alta y el 21% muy baja. Esta
informacin arroja una calificacin de la satisfaccin por el factor remuneracin
tendienteaserbaja.
0
1
2
3
4
5
6
7
NIMUYBAJA,NI
MUYALTA(41A
60%)
ALTA
SATISFACCIN
(61A80%)
MUYBAJA EXCELENTE(81A
100%)
7
4
3
0
50%
29%
21%
0%
SECRETARIASO
AREAS
CALIFICACIN
Remuneracin
CANTIDADDESECRETARIASOAREASQUEELIGENELTIPODECALIFICACIN
PORCENTAJEDESECRETARIASOAREASPORTIPODECALIFICACIN
74
Grafico23. FactorRelacionesConLosJefes
Para el57% delas Secretaras o reas, la calificacin dela satisfaccin deeste
factoresexcelente,parael36%dealtasatisfaccinysoloparel7%nimuybaja,
nimuyalta.
0
1
2
3
4
5
6
7
8
EXCELENTE(81A
100%)
ALTA
SATISFACCIN
(61A80%)
NIMUYBAJA,NI
MUYALTA(41A
60%)
MUYBAJA
8
5
1
0
57%
36%
7%
0%
SECRETARIASO
AREAS
CALIFICACIN
RelacionesConLosJefes
CANTIDADDESECRETARIASOAREASQUEELIGENELTIPODECALIFICACIN
PORCENTAJEDESECRETARIASOAREASPORTIPODECALIFICACIN
75
Grafico24. FactorAprecioPorLasIdeaseIniciativasDelEmpleado
El 57% delas Secretarias o reas califican la satisfaccin que genera el aprecio
por las ideas e iniciativas del empleado el 21% da una calificacin muy baja, el
14%excelenteysoloun7%unacalificacindealtasatisfaccin.Estainformacin
arroja una calificacin de la satisfaccin por el factor aprecio por las ideas e
iniciativasdelempleadotendienteaserbaja.
0
1
2
3
4
5
6
7
8
NIMUYBAJA,NI
MUYALTA(41A
60%)
MUYBAJA EXCELENTE(81A
100%)
ALTA
SATISFACCIN
(61A80%)
8
3
2
1
57%
21%
14%
7%
SECRETARIASO
AREAS
CALIFICACIN
AprecioPorLasIdeaseIniciativas
DelEmpleado
CANTIDADDESECRETARIASOAREASQUEELIGENELTIPODECALIFICACIN
PORCENTAJEDESECRETARIASOAREASPORTIPODECALIFICACIN
76
Grafica25. FactorMotivacinHaciaLosResultadosyLosCambios
EnestefactorelConcejoMunicipalconsideralamotivacinhacialosresultadosy
los cambios baja (7%), en las restantes secretarias o reas es calificada
excelente(7%)nimuybaja,nimuyalta(29%)ydealtasatisfaccinenel50%.
0
1
2
3
4
5
6
7
ALTA
SATISFACCIN
(61A80%)
NIMUYBAJA,NI
MUYALTA(41A
60%)
EXCELENTE(81A
100%)
MUYBAJA
7
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2
1
50%
29%
14%
7%
SECRETARIASO
AREAS
CALIFICACIN
MotivacinHaciaLosResultados
yLosCambios
CANTIDADDESECRETARIASOAREASQUEELIGENELTIPODECALIFICACIN
PORCENTAJEDESECRETARIASOAREASPORTIPODECALIFICACIN
77
Grafica26.FactorRelacionesConElEquipoDeTrabajo
Estefactoresunodelosmejorescalificadosubicndoselosresultadosenniveles
altosyexcelentes43y57%respectivamente.
0
1
2
3
4
5
6
7
8
EXCELENTE(81A
100%)
ALTA
SATISFACCIN
(61A80%)
NIMUYBAJA,NI
MUYALTA(41A
60%)
MUYBAJA
8
6
0 0
57%
43%
0% 0%
SECRETARIASO
AREAS
CALIFICACIN
RelacionesConElEquipo
DeTrabajo
CANTIDADDESECRETARIASOAREASQUEELIGENELTIPODECALIFICACIN
PORCENTAJEDESECRETARIASOAREASPORTIPODECALIFICACIN
78
Grafica27.FactorRelacionesEntreJefes
El14%delasSecretarasoreasconsideran muybajalarelacinentrejefes,el
14%excelenteel21%dealtasatisfaccinyel50%nimuybaja,nimuyalta.
0
1
2
3
4
5
6
7
NIMUYBAJA,NI
MUYALTA(41A
60%)
ALTA
SATISFACCIN
(61A80%)
EXCELENTE(81A
100%)
MUYBAJA
7
3
2 2
50%
21%
14% 14%
SECRETARIASO
AREAS
CALIFICACIN
RelacionesEntreJefes
CANTIDADDESECRETARIASOAREASQUEELIGENELTIPODECALIFICACIN
PORCENTAJEDESECRETARIASOAREASPORTIPODECALIFICACIN
79
Grafica28.FactorRelacionesEntreCompaerosyJefes
Dentro de la Administracin Municipal el 57% califican de alta satisfaccin la
relacin entre compaeros y jefes, un 29% ni muy baja, ni muy alta y el 14% la
calificanexcelente.
0
1
2
3
4
5
6
7
8
ALTA
SATISFACCIN
(61A80%)
NIMUYBAJA,NI
MUYALTA(41A
60%)
EXCELENTE(81A
100%)
MUYBAJA
8
4
2
0
57%
29%
14%
0%
SECRETARIASO
AREAS
CALIFICACIN
RelacionesEntreCompaerosy
Jefes
CANTIDADDESECRETARIASOAREASQUEELIGENELTIPODECALIFICACIN
PORCENTAJEDESECRETARIASOAREASPORTIPODECALIFICACIN
80
Grafica29.FactorRiesgosyBienestar
El43%delas Secretaraso reas calificanelriesgoybienestarconalta, nimuy
baja,nimuyaltasatisfaccinel14%lacalificamuybaja.
0
1
2
3
4
5
6
ALTA
SATISFACCIN
(61A80%)
NIMUYBAJA,NI
MUYALTA(41A
60%)
MUYBAJA EXCELENTE(81A
100%)
6 6
2
0
43% 43%
14%
0%
SECRETARIASO
AREAS
CALIFICACIN
RiesgosyBienestar
CANTIDADDESECRETARIASOAREASQUEELIGENELTIPODECALIFICACIN
PORCENTAJEDESECRETARIASOAREASPORTIPODECALIFICACIN
81
Grafica30. FactorSatisfaccinPorLosRecursos
El50%delasSecretariasoreascalificanlasatisfaccinporlosrecursosnimuy
baja, ni muy alta el 36% con alta satisfaccin y el 14% con muy baja la
satisfaccin.
0
1
2
3
4
5
6
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NIMUYBAJA,NI
MUYALTA(41A
60%)
ALTA
SATISFACCIN
(61A80%)
MUYBAJA EXCELENTE(81A
100%)
7
5
2
0
50%
36%
14%
0%
SECRETARIASO
AREAS
CALIFICACIN
SatisfaccinPorLosRecursos
CANTIDADDESECRETARIASOAREASQUEELIGENELTIPODECALIFICACIN
PORCENTAJEDESECRETARIASOAREASPORTIPODECALIFICACIN
82
Grafica31. FactorJusticiaEnElTrabajo
Para el 50% de las Secretarias o reas la justicia en el trabajo recibe una
calificacinnimuy baja,ni muy altael43%la califica como alta ysolo un7%la
calificaexcelente.
0
1
2
3
4
5
6
7
NIMUYBAJA,NI
MUYALTA(41A
60%)
ALTA
SATISFACCIN
(61A80%)
EXCELENTE(81A
100%)
MUYBAJA
7
6
1
0
50%
43%
7%
0%
SECRETARIASO
AREAS
CALIFICACIN
JusticiaEnElTrabajo
CANTIDADDESECRETARIASOAREASQUEELIGENELTIPODECALIFICACIN
PORCENTAJEDESECRETARIASOAREASPORTIPODECALIFICACIN
83
Grafica32. FactorEstructurayReglas
Elfactorestructura yreglas tieneuna calificacindealta satisfaccinyexcelente
enel36%delasSecretarasoreasdelaAdministracinyun29%lacalificacon
ungradodesatisfaccinnimuybaja,nimuyalta.
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
5
ALTA
SATISFACCIN
(61A80%)
EXCELENTE(81A
100%)
NIMUYBAJA,NI
MUYALTA(41A
60%)
MUYBAJA
5 5
4
0
36% 36%
29%
0%
SECRETARIASO
AREAS
CALIFICACIN
EstructurayReglas
CANTIDADDESECRETARIASOAREASQUEELIGENELTIPODECALIFICACIN
PORCENTAJEDESECRETARIASOAREASPORTIPODECALIFICACIN
84
Grafica33.FactorConcertacinyParticipacin
El57%delasSecretariasoreascalificanconaltasatisfaccinlaconcertaciny
participacinel36%comoexcelenteysoloel7%nimuybaja,nimuyalta.
7.3ANLISIS YDISCUSINDELOSRESULTADOS
Factores como sentido de perteneca, concertacin y participacin, relacin con
los jefes muestran un buen nivel de aceptacin, siendo las relaciones con el
equipo de trabajo el factor con mas alta calificacin con un 83%, notndose a
funcionarioscomprometidosconlaentidad,siendoestalapercepcinquetieneel
trabajadorsobrelacalidaddelasrelacionesentrelylosmiembrosdesuequipo
0
1
2
3
4
5
6
7
8
ALTA
SATISFACCIN
(61A80%)
EXCELENTE(81A
100%)
NIMUYBAJA,NI
MUYALTA(41A
60%)
MUYBAJA
8
5
1
0
57%
36%
7%
0%
SECRETARIASO
AREAS
CALIFICACIN
ConcertacinyParticipacin
CANTIDADDESECRETARIASOAREASQUEELIGENELTIPODECALIFICACIN
PORCENTAJEDESECRETARIASOAREASPORTIPODECALIFICACIN
85
de trabajo. Involucra en su percepcin, el trato, el respeto, el apoyo, la
comunicacinylaempata.
13
Parapoderentendercomosonlasrelacionesinterpersonalesentrelosempleados
dela empresaesimportante tenerencuentaque ungrupo es "unapluralidadde
individuos que se relacionan entre s, con un cierto grado de interdependencia,
que dirigen su esfuerzoala consecucindeunobjetivo comnconla conviccin
dequejuntospuedenalcanzaresteobjetivomejorqueenformaindividual
14
.De
otraparte,losgrupospuedenserformaleseinformales:losprimerossonaquellos
que existen en la empresa en virtud del mandato de la gerencia para realizar
tareas que contribuyan allogro delos objetivos organizacionales y los segundos
son grupos de individuos cuyas experiencias laborales comunes desarrollan un
sistema de relacionesinterpersonales que van ms all de aquellos establecidos
porla gerencia. Lo ideal es quela gerencia propicie y facilite la evolucin de los
grupos de trabajo para que se conviertan en equipos de trabajo. Un grupo se
convierteenequipocuandolosmiembrosdelgrupoestncentradosenayudarse
entresparaalcanzaruna(s)meta(s)delaempresa.
Se debe buscar que los equipos sean eficaces, es decir, que logren ideas
innovadoras, alcancen sus metas y se adapten al cambio sus miembros deben
estar altamente comprometidos tanto con el equipo como con las metas de la
organizacin. Por lo tanto, son altamente estimados por la gerencia y se
reconocen y recompensan sus resultados. Si los empleados de la empresa
conforman equipos de trabajo sus relaciones interpersonales se mejorarn
notablemente puesto que se har satisfactorio el trabajo, se desarrollar la
confianzamutuaentrelosmiembrosdelequipoyentreelequipoylagerenciase
mejorar la comunicacin entre los miembros del equipo y con otros grupos por
cuantoseconcientizarnquetrabajan,noparaunaempresacualquiera,sinopara
unaempresaenparticularsurgeasunsentimientodeidentidadydecompromiso
haciaella.Porlotanto,lostemoresseminimizanyelpersonalentiendemsasus
directivosyestosasuvezcomprendenmsasusempleados.
De otro lado, aprecio por las ideas e iniciativas del empleado presenta en
promediolacalificacinmsbaja, estohacepensarenlanecesidaddetrabajarla
receptividaddelempleadoryjefesdedespachosobresugerenciasrealizadaspor
parte delos empleados a travs de capacitacin con temas concretos como la
participacin en la toma de decisiones, entendiendo que la participacin es el
involucramientomentalyemocionaldelosindividuosensituacionesgrupalesque
los estimula a contribuir a favor de las metas del grupo y a compartir la
13
DAZPinillaMariela@GestinHumanaColombia,18factoresdeevaluacindelclimalaboral,Barranquilla
2008.p13.
14
BALLENATOPrietoGuillermo,trabajoenequipo,dinmicayparticipacinengrupos;ed.Pirmide.
Barcelona2005capitulo1p1.
86
responsabilidad sobre ellas
15
, esta definicin contiene tres ideas importantes:
Involucramiento,contribucinyresponsabilidad. Laparticipacintiendeaelevarel
desempeo y la satisfaccin laboral. Las prcticas participativas apresuran el
cumplimiento de metas al trasferir mayor responsabilidad a los niveles inferiores
de la organizacin y agilizar el proceso de aprobacin. En la comunicacin se
encuentra el segundo factor ms bajo, presentado con un 53% existiendo
secretariasoreascrticascomodesarrolloeconmicoycompetitividad,hacienda
yadministrativa,despachodelaalcaldaydesarrollosocial,portantosenecesita
reforzar dicho tema, ya que se reconoce el uso adecuado de los canales de
comunicacin organizacional para garantizar una optima prestacin del servicio,
enestesentidoAlfonsoCardGarca(*
16
)ensutrabajo afirmaque:
Lacomunicacinvasiempreligadaalclimalaboral.Nosepuedeentenderuna
cosa sin la otra, puesto que comunicarse implica transmitir un clima
determinado, sea buenoo malo. Los trabajadores con mayor movilidad o los
quemscontactotienenconpersonasdistintassuelenserlosquecomunican,
transmiten o difunden todo tipo de noticias, muchas veces susceptibles de
generarunclimalaboraldeterminado.
Igualmenteotros factores como satisfaccinporlos recursos , riesgo ybienestar
presentan una calificacin por debajo del 60%, siendo de suma importancia
trabajar estos factores que se convierten de manera directa en motivacin para
los colaboradores en todos los niveles ya que al mejorar esta satisfaccin se
permite desempear eficazmente su trabajo, adems de la bsqueda del
bienestar personal. Un factor de suma importancia como lo es el liderazgo
presenta una situacin crtica por debajo del 60% en siete de las catorce
secretarias o reas en estudio, lo cualindica la necesidad de capacitacin enla
formadeejercerelliderazgoenlaorganizacinyelmanejodelpoder.
El factor que midi la percepcin del trabajador en torno a la manera como se
ejercen las polticas de personal en la empresa mostro una buena calificacin,
aunque en tres Secretarias lo consideran bajo lo que hace evidente la falta de
claridadeneltemadejusticiaeneltrabajo.
Igualmente factores como reconocimiento por la labor, motivacin hacia los
resultadosyloscambios,trabajoenequipo,supervisinycorreccin,estructuray
reglastienenunbuenniveldeaceptacinloquedenotaunaintensinporpartede
la administracin municipal y todo el equipo de trabajo en buscar la armona
15
DAVISyNEWSTROM,comportamientohumanoeneltrabajo,MacGrawHill.Mxico.1999,p246
*
16
CARD,GARCIAAlfonso,2.000p2, citadopor
Catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lad/garcia_s_ac/capitulo2.pdf
87
necesariaparaelbuencumplimientodesumisin,peroquerequieredeunpoco
deesfuerzoadicionalparamejorarlo.
Las relaciones entre compaeros y jefes y la relacin entre jefes se muestra
moderadamentebuena,peroconaspectosa mejorarloquellevaraapensaren
afianzarlos conceptosdeliderazgo ycomunicacinque contribuyan enla mejora
de estos factores, haciendo especial nfasis en algunas Secretarias que
presentangrandesdebilidadesenlarelacinentrejefescomoFamiliasenAccin,
Desarrollo Social, Desarrollo Econmico y Competitividad, Despacho de la
Alcalda.
El factor remuneracin con calificacin media, da respuesta a la insatisfaccin
existente en el 64% de las Secretarias sobre las polticas salariales, pero este
factor no es susceptible de modificaciones por tratarse de asignaciones dadas
segnlasnormasdelafuncinpblicavigentes,loquedenotaeldesconocimiento
existenteeneltema.
Es evidente la presencia de tantos micros climas, como secretaras o reas
existen,yaunqueconalgunosresultadosdefactoressimilares,seestablecenlas
diferenciasexistentesenfactoresdeterminantescomoestilosdeliderazgo,locual
evidencialos mltiplesestilospresentesdentrodelaadministracinmunicipalsin
un direccionamiento claro. El clima total equivale entonces a la medida de los
climasreunidosentodaslassecretarias.
Finalmentelamiradaquesehizosobreelclimaorganizacionalquesepercibeen
la Alcalda Municipal de Santa Rosa de Cabal, se realiz desde la medida
perceptivadelosatributosorganizacionalesqueesunenfoqueintegrador,yaque
se tuvoencuentatantolo objetivo como lo subjetivo,la calificacinpromedio fue
del 64%, mostrando un clima segn la escala determinada en alta satisfaccin
ubicadaentreel61y80%.
88
8. PROPUESTAOPLANDEMEJORAMIENTODELCLIMA
ORGANIZACIONAL
Lapropuestademejoramientodelclimaorganizacionaldelaalcaldamunicipalde
SantaRosadeCabal,nacedesdelareflexinrealizadaencadareaysegnlos
resultados encontrados y socializados, igualmente se parte del Direccionamiento
Estratgico de la Entidad y se evidencia la necesidad del fortalecimiento del
Proceso de Gestin del Talento Humano y el aseguramiento de calidad ya que
estenosoloabarcalosprocesosyproductos,sinoeldesempeodelaspersonas
ylascondicioneslaboralesenqueellassedesenvuelven.
La vida de las personas la conforman una infinidad de interacciones con otras y
con las organizaciones. Por ser eminentemente social, el ser humano vive en
continua interaccin con sus semejantes, deben cooperar unos con otros y
conformarorganizacionesquelespermitanlograrobjetivos.
En este sentido Chiavenato afirma que una organizacin es un sistema de
actividades,conscientementecoordinadas,formadopordosomspersonas,cuya
cooperacin reciproca es esencial para la existencia de aquella. La organizacin
existe cuando hay personas capaces de comunicarse, estn dispuestas a actuar
conjuntamenteydeseanobtenerunobjetivocomn 17
Apartirdeloencontradoenlarevisindelclimaydeloanteriormenteexpuesto
se propone establecer un sistema que busque coordinar y liderar el talento
humano en la Alcalda Municipal de Santa Rosa de Cabal de una manera que
potencie las capacidades de todos y cada uno de sus colaboradores, de sus
procesosyservicioscomoentidaddeserviciopblica.
Se puede mejorarelclima a travsdel desarrollo organizacional, mejorandolos
procesos de gestin de recursos humanos, identificar los canales de
comunicacin a travs del desarrollo personal mediante formacin especfica
como es el caso de las reuniones eficaces a los directivos y la de escucha
activa a los empleados. Igualmente existen otros factores determinantes para
alcanzar dichos objetivos como son: Liderazgo efectivo, establecimiento de una
redinternadecomunicacinyejecucinyunavisinintegraldelacalidad.
17
CHIAVENATOIdalberto.AdministracindeRecursosHumanoselcapitalhumanodelas
organizaciones.Mxico:McGrawHill,2007octavaedicin.P6
89
Todos estos factores requieren de un nuevo conjunto de habilidades y
aprendizajes, que incluyen la conciencia personal y competencia, formacin de
equipos, fomentar la apertura y la confianza, escuchar, dar y recibir
retroalimentacin, participacin en grupo, solucin de problemas y aclarar las
metas, resolver los conflictos, delegar y entrenar, empoderamiento y la mejora
continuacomoformadevida.
El proceso debe empezar por la creacin de un conjunto de sentimientos y
actitudes quedanlugara valores duraderosyuncompromiso organizacional. En
primera instancia es indispensable definir quin administrar el talento humano,
aunqueenlaadministracinmunicipal deSantaRosadeCabal correspondeala
Secretara de Hacienda y Administrativa a esta le corresponden las decisiones
sobre la dinmica de la organizacin y los recursos disponibles. A su vez cada
Secretario de despacho debe ser el que transmita a sus colaboradores las
expectativas y planes de la organizacin y el que recoja las expectativas y el
sentirdeloscolaboradores.Esindispensablequequienasumaelpapeldeljefeo
ldertengaclaridadessobrelosestilosdedireccinycomoaplicarlosdeacuerdoa
loscontextosycircunstancias,portantoaloslderesdelasdiferentessecretarias
oreasselesdebebrindarcapacitacin sobrecmodirigirsusgruposhumanos
de tal forma que potencien en ellos sus capacidades y las condiciones del
ambientelaboral.Enestetemadiferentesautoresrefierenaunliderazgoformal,el
cual esta preestablecido por la organizacin y un liderazgo informal aquel que
emerge en el grupo. Segn la relacin entre el lder y sus seguidores pueden
existirvarios tiposdeliderazgo. Dictador, autocrtico,democrtico, paternalista,
liberal.Laeficienciadelaorganizacindelaempresadependedelaconductade
liderazgo.Elliderazgoeficazimplica, entreotros,losrasgosde personalidad ,la
conducta del lder, las caractersticas y la conducta de los subordinados, los
rasgosylaconductadelsuperiordellder,losobjetivosdelaempresayeldiseo
de los puestos de trabajo. (Si todos estos factores son favorables al lder, la
eficacia ptima de ste estar prcticamente asegurada). Existen diferentes
teoras frente al liderazgo como rasgo de personalidad como la teora del gran
hombre que considera que el liderazgo es un rasgo unidimensional de
personalidad,tambinexistelateoradelamallagerencialpropuestaporBlakey
Mouton en 1964, parte del supuesto de que existen dos dimensiones de gran
importancia para la consecucin de un liderazgo efectivo, que se establecen en
funcindela conducta dellderyse basa en losinteresesporla produccinyla
eficacia deljefe aumenta si adoptaconla misma intensidadlos diferentesestilos
de direccin, es decir, si adopta el comportamiento de direccinen punto medio.
El Liderazgo desde un enfoque humanista siendo Douglas Mcgregor su principal
terico, describi dos concepciones de la naturaleza humana que conducen a
estrategias divergentes de direccin de personas, a prcticas y polticas de
personalmuydistantes,denominadasteoraXyteoraY.
90
Sin embargo para que las diferentes secretarias acten de manera uniforme es
indispensable que en la Subsecretara de asuntos Administrativos y Talento
humano, quien proporciona a su vez la debida orientacin, las normas y los
procedimientossobre cmo administrarsu talento humano, adems debeprestar
los servicios especializados de reclutamiento, seleccin, capacitacin, anlisis y
evaluacin de puestos etc. Por lo tanto debe estar integrada por personas
especializadas enestetipodeservicios.
LaadministracinMunicipaldeSantaRosadeCabaldebetenerpresentequeun
buen sistema de Administracin del Talento Humano est compuesto por cinco
subsistemasinterdependientesestablecidosporChiavenato queson:
SubsistemadeIntegracinconlasfuncionesdereclutamientoyseleccin.
Subsistema de Organizacin del Talento Humano con las funciones de
induccin,anlisisydescripcindepuestos,planeacinyubicacindeltalento
humano,plandevidaydecarrerayevaluacindeldesempeo.
Subsistema de retencin con las funciones de Administracin de sueldos y
salarios,planesdeprestacionessociales,higieneyseguridadeneltrabajo,y
relacioneslaborales.
Subsistema de desarrollo con las funciones de capacitacin y desarrollo de
recursoshumanos
Subsistema de auditora con las funciones de banco de datos, sistemas de
informacinyauditoriadeltalentohumano.
18
De acuerdo a estas especificaciones generales se hace necesario retomar
algunas funciones que por su carcter influirn significativamente en el clima
organizacional:
Induccinosocializacin.Estadebeiniciardesdeelprocesodeseleccincuando
alfuturocandidatoseledainformacingeneralyclaradelainstitucinrespectoa
la cultura organizacional, las actividades que se desarrollan,las recompensas, el
estilo de direccin etc. Esta debe continuar aun despus de vinculado a la
institucin para proveerle al nuevo miembro un ambiente favorable y acogedor.
Estadebersergeneralyespecifica. Lageneraldebefamiliarizaralcolaborador
conellenguaje,usosycostumbresdelainstitucinexplicandolaestructuradela
organizacin,losserviciosquepresta,lamisin,visin,objetivos,valores,normas
18
Ibid.,P.116123
91
ypatronesdecomportamiento.La especficadebehaceralusinatodasaquellas
formas y funciones de su rea y cargo especifico. Finalmente este proceso de
induccin deber ser evaluado y establecer plan de seguimiento para garantizar
querealmenteestesselogra.Lograndoesteobjetivosepodrobtenerunefecto
positivoenelclima, ya queesla manera como elnuevocolaborador se siente
recibido por la administracin, desde este momento comenzar a sentirse
apreciado y valorado por esta y por ende generando una apertura hacia el
sentido de pertenencia y colaboracin con la entidad o generando lo contrario.
Igualmente se deben hacer procesos permanentes de re induccin por los
constantes cambios en los procesos administrativos o de rotacin de funciones
quepuedetenerlaentidad.
Diseodepuestosdetrabajo:Aunqueexistenunasespecificacionesdelpuestode
trabajoconlasfuncionesyprocedimientos,esnecesariotenerencuentaquelas
posibilidades de obtener mejores resultados de las persona y del trabajo
aumentan cuando estas consideran su trabajo como algo significativo y valioso,
cuando se siente responsable de los resultados del trabajo y cuando la persona
sabelosresultadosqueobtienealhaceresetrabajo. EnestesentidoChiavenato
estableci que Cada puestodebe serdiseado conla intencin de reunir cinco
dimensiones esenciales: Variedad, autonoma, significado de la tarea,
identificacin y retroalimentacin, las cuales crean las condiciones para que el
ocupante del puesto encuentre motivacin y satisfaccin en el cargo, sienta
mayorautonomayautocontrol.
19
.
Evaluacin del desempeo: Es un instrumento para mejorar los resultados del
talentohumanoenlaorganizacin,porlotantodebeserplaneada,coordinaday
desarrollada en forma adecuada para que produzca los beneficios para el
colaborador y para la institucin. Permitir que las personas al interior de la
Administracin Municipal sean retroalimentadas para proporcionarles orientacin,
autoevaluacin, autodireccin y autocontrol capacitndolas para que puedan
alcanzar mejor los objetivos propuestos. La evaluacin del desempeo no es un
fin en s, sino un importante medio para mejorar y ofrecer oportunidades de
crecimiento y condiciones de participacin efectiva a todos los miembros de la
entidadconsiderandotantolosobjetivosdelaorganizacincomolosobjetivosde
losindividuos.
En cuanto al tema de higiene y Seguridad Laboral se debe tener en cuenta las
siguientescondicionesdeltrabajo:
19
Ibid.,P.211213
92
Iluminacin, ruido, temperatura, duracin de la jornada laboral, periodos de
descanso, organizacin informal (celebraciones), relaciones, status, recreacin,
esparcimientoparalcolaboradorysufamilia.
Capacitacin y desarrollo del Talento humano. Se parte del hecho de saber que
laspersonastienenunagrancapacidadparaaprendernuevashabilidades,captar
informacin, adquirir nuevos conocimientos, modificar actitudes y conductas, as
como desarrollar conceptos y abstracciones. La Alcalda Municipal debe pensar
enunagranvariedaddemediosparadesarrollaralaspersonas,agregarlesvalor
y hacer que cada vez cuenten con ms aptitudes y habilidades para el trabajo.
Esta capacitacin y desarrollo de personal debe estar basado en un proceso
planeado porque la capacitacin toma en cuenta la planeacin estratgica de la
organizacin,lacualsirvedebaseenlapreparacindeloscolaboradoresparael
futuro.Debeserintencionalporquebusca alcanzarobjetivos decorto, mediano y
largo plazo por medio de cambios en la conducta que impulsen las
transformaciones que se le exigen a entidad. Debe ser proactivo porque est
dirigido hacia adelante, hacia el futuro y el destino de la institucin y de las
personas que laboran en ella. Se debe basar en el consenso, porque no es
impuesta de la cima para abajo, sino con la consulta y de acuerdo con las
aspiracionesdelosempleados.
Lacapacitacin juegaunpapelfundamental,dondeseproponelaconstruccinde
actividadesdiseadasparamejorarelconocimientoylosconceptos,lascreencias
yactitudesanticuadas,lashabilidadeseneldesarrolloorganizacional.
Desdehacemuchotiempo,laeducacinhasidounatcnicadecambioaceptada.
La educacin es el principal mecanismo causal en el modelamiento de la
conducta, el anlisis del campo de fuerzas, y la planificacin de vida y carrera.
Para este propsito de educacin se toma el Sistema de educacin
Comportamentalo metodologa (SEC),Se trabaja a travsdelaldica como un
proceso inherente al desarrollo humano en todas sus dimensiones psquica,
social,culturalybiolgica,siendoentonceslaactividadldicaunmedioeducativo.
Paraeljugadorelplaceressiempreunfin,paraeleducadoresunmedio.Apesar
de ser una actividad tan antigua como la humanidad, su poder educativo no fue
tomado en consideracin hasta que estudios posteriores realizados por grandes
pedagogos como Spencer, Montessori y Rosseau, entre otros, demostraron su
efectividadcomoinstrumentoeducativo.
Enlasdinmicasgrupalesldicas,seutilizanlosjuegos,loscualessiempreestn
presentes en las diferentes etapas de los procesos de aprendizaje del ser
humano.Elvaloreducativo,queeljuegotieneenlasetapaspreescolaresyen
la escuela en general, es claro y evidente, pero muchas personas an no
reconocen al juego como detonador del aprendizaje. Para muchos el jugar
equivale a perdereltiempo, ynoestn equivocados sienla aplicacindeljuego
no hay estructura, sentido y contenido. Las actividades ldicas pueden estar
93
presentesinclusiveenlaedadadultaysermuyconstructivassiselesaplicabajo
la metodologa del aprendizaje por experiencias, conscientes de que los seres
humanosse mantieneenuncontinuoprocesodeaprendizajedesdequenaceny
permanentementemientrasseexiste.
Enlametodologa(SEC),losambientesyactividadesldicasenlosadultos,se
conocecomolametodologadelaprendizajepormediodeexperiencias,cumplen
una doble finalidad: contribuiraldesarrollo de las habilidades y competencias de
losindividuosinvolucradosenlosprocesosdeaprendizajeylograrunaatmsfera
creativaenunacomunindeobjetivos,paraconvertirseeninstrumentoseficientes
eneldesarrollo delos mencionados procesosdeaprendizaje, que conllevanala
productividad delindividuo ydelequipo,enunentornogratificante.Adems, es
necesarioque enlos adultosprovoquen sorpresa, motivacinyentretenimiento a
findegarantizarlaestabilidademocionalyelniveldeparticipacineneldesarrollo
delasactividades.
Yporultimo estalaauditoriadeltalentohumanoqueeselcontrolparaasegurar
quelasdistintasunidadesdelaorganizacintrabajendeacuerdoconloprevisto.
Silasunidadesnolohacenenarmonayalmismoritmo,laentidadnofunciona
coneficiencia.
Existengranvariedaddemediosyestrategiasconloscualeslainstitucinintenta
controlarla conducta delas personas y encuadrarlas dentro de su conveniencia,
objetivos y expectativas. El problema est en el hecho de que, cuantos ms
mecanismosdecontrolutilicetantomenoreselgradodelibertaddeaccinyde
autonoma de las personas. Cuando los controles son rgidos y severos, la
reaccinnaturaldelaspersonasesarebelarse,noaceptarlosyrechazarlos.El
ideal es crear formas de control que sean constructivas y que conduzcan libre y
sanamentealaspersonashacialosobjetivospropuestosporlainstitucinyque
dejeespacioparalaconsecucindelosobjetivosindividualesylasatisfaccinde
las expectativas personales, en este sentido los equipos son sumamente
recomendablesporquesustituyenelcontrolburocrticoporelgrupal.
De otroladola educacino formacinnopuedenserelnicoelementopresente
que garantice el mejoramiento del clima organizacional, tambin es de gran
importancia realizar una mirada a las tendencias actuales sobre el manejo del
talentohumano enla Organizacin que se orientaa buscarcalidad de vida enel
trabajo,ya que esta representa elgrado enque los miembros dela organizacin
pueden satisfacer sus necesidades personales con su actividad en la
organizacin. La calidad de vida en la organizacin implica una variedad de
factores que tienen que ver con la satisfaccin del trabajo desempeado, las
posibilidades de futuro en la organizacin el reconocimiento por los resultados
alcanzados, el salario percibido, las prestaciones ofrecidas, las relaciones
humanas dentro delgrupo yla organizacin, elambiente psicolgico yfsico del
trabajo, la libertad para decidir, las posibilidades de participar y otros aspectos
94
similares.Todoesonosoloimplicaelementosintrnsecosalpuesto,sinotambin
los elementos extrnsecos y contextuales. Afecta actitudes personales y
comportamientos importantes para la productividad, como la motivacin para el
trabajo, la capacidad de adaptacin y la flexibilidad ante los cambios en el
ambientelaboral.
Con estapropuestase espera aportaralasiniciativas demejoramiento continuo
queinvitaahacerelDireccionamientoEstratgicodelainstitucin, enbuscade
crear mejores condiciones y de lograr cumplir la misin, visin, objetivos y
compromisos institucionales sino tambin los individuales de cada uno de los
colaboradores quehacenpartedela AdministracinMunicipaldeSantaRosa de
Cabal, logrando as el mejoramiento de la calidad de vida de los funcionarios,
comoloestableceeleslogandelplandedesarrollomunicipal.
95
9. CONCLUSIONES
En general, el clima laboral que se percibe alinterior dela Administracin
Municipal de Santa Rosa de Cabal, es de un ambiente moderadamente
bueno,Conunacalificacinnimuyaltanimuybaja.
Se evidencia la existencia de micro climas por cada Secretaria o rea
estudiada.
Los servidores sienten que existe una excelente relacin con el equipo de
trabajo, no obstante, se deben reforzar mediante capacitacin y otras
tcnicas factores como relaciones entre jefes, liderazgo, comunicacin,
aprecio por las ideas e iniciativas del empleado, riesgo y bienestar
satisfaccin por los recursos, y remuneracin quienes se encuentran con
una calificacin media. Los dems factores evaluados presentan una alta
satisfaccin por lo tanto el esfuerzo a realizarse debe centrarse en el
mantenimientodelmismo.
Se puede concluir quela mayor fortaleza para la Administracin Municipal
deSantaRosadeCabalescontarconunbuenequipodetrabajo,quienes
al interior manejan excelentes relaciones, pero igualmente su mayor
debilidad est dada por el factor aprecio por las ideas e iniciativas del
empleado,lacualobtuvolamsbajacalificacin.
La propuesta de mejoramiento del clima organizacional de la Alcalda
MunicipaldeSantaRosa de Cabalpresentado, evidenciala necesidad del
fortalecimiento del proceso de gestin del talento humano y el
aseguramientodelacalidad.
Se concluye finalmente desde la pregunta de investigacin y los objetivos
establecidosqueelcompromisodecambionacedesdeelnivelgerencial.
96
10. RECOMENDACIONES
Reconociendola importancia de una permanente capacitacin endiversos
temas para el equipo de trabajo, esta debe estar sujeta a un plan de
capacitacinamedianoylargoplazo,quegaranticesucontinuidadaunen
los cambios de periodos de gobierno, donde los procesos pueden sufrir
fracturasensucontinuidad,enestaplaneacinsedebern tenerencuenta
algunos aspectos detectados alinterior como realizarse de acuerdo a las
necesidades de entrenamiento del personal (perfil del cargo) y la filosofa
de la institucin, ser extensivos a todo el personal de la entidad,
programarseenhorariosdondenosedividanlasjornadaslaboralesyevitar
programarseenfechasdecierredemes,yaqueenesteperiodolascargas
laboralesseincrementandificultandolaasistenciaacapacitaciones.
Contar dentro dela subsecretaria de recursos humanos con profesionales
enelreadelapsicologaquienespodrnprestarasesoraconstante.
Continuar haciendo investigacin que permita mejorar cada vez ms los
distintosprocesosdelainstitucin.
Se deben involucrar a las familias de los funcionarios en diferentes
programas decapacitacinybienestar, convirtindoseenunincentivo que
generamayorsentidodepertenenciaconlainstitucin.
97
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99
ANEXOS
ANEXOA. OrganigramadelaAlcaldaMunicipaldesantaRosadeCabal
Fuente:manualdecalidadversin3AlcaldaSantaRosadeCabal.
DESPACHODEL
ALCALDE
MUNICIPAL
SUBSECRETARIA
DEASUNTOS
ADMINISTRATIVOS
SUBSECRETARI
ADEOBRAS
PBLICAS
SUBSECRETARIA
DE TRANSITOY
TRANSPORTE
SUBSECRETARI
ADE
SEGURIDADY
CONVIVENCIA
SECRETARIA
DE
PLANEACION
SUBSECRETARIA
DE
ORDENAMIENTO
TERRITORIAL
SECRETARI
AJURIDICA
SECRETARIA
DE
GOBIERNOY
TRANSITO
SECRETARIADE
HACIENDAY
ADMINISTRATIV
A
SECRETARIADE
DESARROLLO
ECONOMICOY
COMPETITIVIDAD
SECRETARIA
DE
DESARROLL
OSOCIAL
SECRETARIA
DE
SALUDY
SEGURIDAD
SOCIAL
OFICINA
ASESORADE
CONTROL
INTERNO
SUBSECRETARIA
DE
PLANEACION
SOCIOECONOMIC
A
100
ANEXOB.Encuesta
101
102
103
Fuente:MarielaDazPinilla&FundacinGestinHumanaColombia.