ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE N 01

1. Elabore un mapa conceptual de cada tema desarrollado en cada captulo.

CAPTULO I: LIDERAZGO














LIDERAZGO
DEFINICIN TEORAS ACERCA DEL LIDERAZGO
Segn el Diccionario de la
Lengua Espaola, es la
direccin, jefatura o
conduccin de un partido
poltico, de un grupo social o
de otra colectividad.
Teoras Situacionales acerca de
Liderazgo
Teora de los Estilos de Liderazgo
Teora acerca de las Caractersticas
del Lder









Este debe practicar










LIDERAZGO
Teora acerca de las Caractersticas
del Lder
Ascendencia
Responsabilidad
Sociabilidad Originalidad
Relaciones
Personales
Vigor




CAPTULO II: CAPACIDAD PARA SER LDER















CAPACIDADES PARA SER LDER
Acerca de las capacidades CATEGORAS GENERALES DE LAS
CAPACIDADES
ARTHUR ANDERSEN
define cada capacidad
mediante una descripcin de
las conductas necesarias para
llevar a cabo una tarea o
responsabilidad.
Desarrollo Individual
Desarrollo del Personal
Desarrollo del Negocio







Desarrolla un ejecutivo que












CAPACIDADES PARA SER LDER
PROGRAMA DE DESARROLLO DE SOCIOS (PDP)
Sea un catalizador del cambio
Sea un experto en planeacin estratgica
Tenga conciencia global
Promueva negocios avanzados y tenga
conocimiento profesional
Sea un experto en marketing
Lidere el equipo y desarrolle a la gente



CAPTULO III: DESARROLLO DEL LIDERAZGO
















DESARROLLO DEL LIDERAZGO
Cmo sacar provecho de los cinco pasos del Desarrollo
del Liderazgo
Conciencia: coordine entrevistas con
los ejecutivos clave sobre el desarrollo
del liderazgo; lleve un registro de lo
que averigua; insista en que el jefe de
Recursos Humanos le enve como
mnimo una vez al ao, el resumen de
alguna conferencia de liderazgo.
Anticipacin: empiece sus reuniones
con gerentes (de todos los niveles) cul
es la tendencia que puede afectar a su
negocio; defina posibles escenarios
futuros y piense cmo respondera.
Accin: pregntele a su equipo de
DRH cules son los resultados, en
trminos del negocio, originados
por los programas de capacitacin
de la compaa; analice las
iniciativas estratgicas que
requieren la asistencia del equipo
para su implementacin.
Alineamiento: examine su sistema de
Evaluacin del Desempeo, sus
perfiles de planificacin de la sucesin,
sus principales temarios de educacin
y desarrollo, su modelo de
capacidades.
Evaluacin: evale si sus actividades
de desarrollo de liderazgo han
resultado exitosas; cuando autorice un
presupuesto, compruebe si los
programas reflejan los estndares de
xito.




















DESARROLLO DEL LIDERAZGO
RESUMEN
Los lderes que ejercen una conduccin de
efectos positivos para la empresa se
reconocen por la calidad de su equipo
ejecutivo, y porque se preparan para el
momento del traspaso del mando.

Cuando la compaa est al servicio de sus
clientes, accionistas, empleados, y de la
comunidad, al lder no le resulta difcil
integrar valores morales.

Un lder debe estar dotado de cuatro
inteligencias: Lgico Matemtica,
Lingstica, Interpersonal e Intrapersonal.



CAPTULO IV: LIDERAZGO Y EMPOWERMENT
















LIDERAZGO Y EMPOWERMENT
Definicin Premisas del Empowerment
Potenciacin o
empoderamiento que es el
hecho de delegar poder y
autoridad a los subordinados
y de conferirles el
sentimiento de que son
dueos de su propio trabajo.
Control sobre las condiciones de
trabajo.
Control sobre los recursos, sistemas,
mtodos, equinos.
Responsabilidad por reas o
rendimientos designados
Autoridad para actuar en nombre de la
empresa.
Nuevo esquema de evolucin por
logros.
Empresas con Empowerment
El puesto le pertenece a
cada persona.
La persona tiene la
responsabilidad de su
propio departamento.
Los puestos generan valor,
debido a la persona que est
en ellos.
El puesto es parte de lo que
la persona es.




















LIDERAZGO Y EMPOWERMENT
Requisitos del
Empowerment
Tecnologa del Empowerment
Genera mayor compromiso de los
empleados
Aumento de la satisfaccin
Descentralizacin de las funciones del
rea de Sistemas
Mejor comunicacin entre empleados
y gerentes
Costos de Operaciones reducidas
Pirmide del Poder
Confianza
Respeto
Permiso para fallar
Retroalimentacin
Entrenamiento
Descubrir los que los
consumidores quieren y
necesitan
Decida lo que quiere
lograr.
Debemos tener una
actitud positiva hacia la
informacin de una cosa,
y aplicarla de manera
permanente.
Entregar lo que se
promete y siempre algo
ms



CAPTULO V: LIDERAZGO Y LA INTELIGENCIA EMOCIONAL
















LIDERAZGO Y LA INTELIGENCIA EMOCIONAL
Definicin de Inteligencia
Emocional
Es la capacidad de reconocer
nuestros propios sentimientos, y los
de los dems, de motivarnos y
administrar nuestras emociones, en
nosotros mismos y en nuestras
relaciones.
Importancia de la Inteligencia
Emocional en las Organizaciones
Se conocen las propias
emociones.
Manejas las emociones para
que puedas administrarlas y
controlarlas.
Se da la propia motivacin,
que consiste en ordenar las
emociones al servicio de un
objetivo esencial.
Reconoces las emociones de
los dems.
Manejas tus relaciones; es
decir, el arte de y la habilidad
de comunicarse con los
dems, persuadir e influir.




















LIDERAZGO Y LA INTELIGENCIA EMOCIONAL
Definicin de Emociones
Las emociones son procesos neuroqumicos y
cognitivos relacionados con la arquitectura de la
mente toma de decisiones, memoria, atencin,
percepcin, imaginacin que han sido
perfeccionadas por el proceso de seleccin natural
como respuesta a las necesidades de supervivencia y
reproduccin.
Las emociones sirven para establecer nuestra
posicin con respecto a nuestro entorno,
impulsndonos hacia ciertas personas, objetos,
acciones, ideas y alejndonos de otras. Las
emociones actan tambin como depsito de
influencias innatas y aprendidas, poseyendo ciertas
caractersticas invariables y otras que muestran
cierta variacin entre individuos, grupos y culturas
(Levenson).
Definicin de los Estados de
nimo
Son emociones que se instalan a partir de su
permanencia a travs del tiempo, tales como la
desconfianza, nostalgia, tristeza entre otras, y que
ya no dependen de un acontecimiento especfico,
constituyendo el trasfondo desde el cual actuamos.



CAPTULO VI: LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO
















LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO
El papel del Trabajo en Equipo
Donde quiera que estn los problemas, debe hacerse
algo por resolverlos. Crear equipos implica
compromiso de todos los miembros de la
organizacin, identificar barreras y superarlas,
modificar comportamientos que no contribuyen a los
resultados, por otros que permitan resultados
ptimos.
Muchas organizaciones crean grupos de trabajo a los
que equivocadamente llaman equipos.
Los grupos de trabajo no suponen ninguna
modificacin a la jerarqua y por lo tanto a la
participacin. Un comit al que se le encarga la
realizacin de una tarea bajo el control de la
direccin o de la gerencia y no se le delega
responsabilidad y autoridad mantiene un desempeo
pobre, en algunos casos, los miembros se neutralizan
mutuamente.
Sinergia y trabajo en equipo
El concepto de sinergia es bsico para el
desempeo del equipo; exige aportaciones
individuales, estar informado, respeto a todos
los miembros del equipo y, al mismo tiempo
trabajar por un objetivo comn; no puede
imponerse por orden de la autoridad ni por
decreto, slo cuando el inters verdadero por los
resultados grupales se integra con la confianza y
el apoyo de todos los miembros del equipo, es
probable que surja la sinergia.
La sinergia es la energa producida por un
equipo cuyo resultado es mayor a la suma de las
individualidades.




















LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO
Estrategia del trabajo en equipo Liderazgo del equipo
La competicin en condiciones de tensin
extremas (un campeonato mundial de ftbol, de
baloncesto, etc.) exige sacar un rendimiento
excepcional de cada persona y al mismo tiempo
una coordinacin y complicidad de equipo
elevadsima, as como gestionar todas las
interferencias negativas que afectan a la
motivacin individual o colectiva.
Quizs la diferencia entre la seleccin
espaola de ftbol y la seleccin espaola de
baloncesto est en que a pesar de contar la
primera con figuras excepcionales, falta la gestin
de un lder (entrenador) que la haga funcionar
como un equipo triunfador.
Lo mismo sucede en una empresa u
organizacin.
Uno solo
Uno a uno
Uno a varios
Uno a todos
Todos a uno



CAPTULO VII: LIDERAZGO Y DESTREZA DE LA NEGOCIACIN EFECTIVA
















LIDERAZGO Y DESTREZA DE LA NEGOCIACIN EFECTIVA
Mtodo Harvard de Negociacin
Ejemplo del Mtodo Harvard
Harvard
1. Alternativas al no acuerdo: no todas las
negociaciones terminan con un acuerdo. O bien se
llega al acuerdo precipitado a causa de la presin que
ejerce la otra parte.
2. Intereses y posiciones: el Inters es todo aquello
que no podemos intercambiar con las otras partes. Y
las posiciones es la actitud que tienes acerca del tema
a negociar.
3. Opciones: identificar toda la gama de
posibilidades en que las partes pudieran llegar a
un acuerdo y satisfacer sus intereses.
4. Criterios: los criterios tienen que delinearse
perfectamente para que el acuerdo al que se va
llegar deba ser con prudencia y justo para ambas
partes.
Veamos como ejemplo la crisis de los misiles
nucleares en Cuba en el ao 1962. Kennedy
consigui que los rusos se llevaran los misiles
que haban enviado a Cuba, lo que no se supo
hasta hace poco fue que los rusos consiguieron
que los norteamericanos quitaran los misiles
nucleares que tenan instalados en Turqua. As
vemos como ambos bandos consiguieron su
objetivo compartido principal (evitar una
contienda nuclear mundial) y tambin otros
objetivos propios como eliminar los misiles en
zonas cercanas a cada pas. Los
norteamericanos tambin consiguieron que los
rusos no divulgaran la retirada de los misiles en
Turqua con lo cual Kennedy no pareci hacer
ninguna concesin.




















LIDERAZGO Y DESTREZA DE LA NEGOCIACIN
Mtodo Harvard de
Ejemplo del Mtodo Harvard
5. Relacin: las negociaciones ms importantes
se hacen con las personas o instituciones con las
cuales hemos negociado antes y negociaremos
de nuevo.
6. Comunicacin: la forma que se utiliza para
comunicar tiene un impacto crtico en el
resultado de la negociacin, especialmente
cuando las dos partes no se conocen el
beneficio puede ser mucho mayor para ambos
cuando se negocia cara a cara porque slo de
esta forma es posible compartir informacin
vital.
7. Compromisos: los compromisos son
planteamientos verbales o escritos que
especifican lo que una parte har o no har.
Podramos llamarlos el borrador del contrato.
Las capacidades necesarias para la negociacin
difieren segn el tipo. En la negociacin basada
en posiciones se trata de poder evaluar quin,
cundo y cmo se debe hacer una oferta, si se
deben hacer concesiones y cundo hacerlas,
etc, El foco est en el poder (el propio y el del
oponente), el objetivo est en tener ms poder
que el oponente y en disminuir el poder del
ste. La clave del poder se encuentra en tener
alternativas (Plan B): si se tienen alternativas a
un acuerdo negociado, se puede pedir cualquier
cosa, si se obtiene lo que se pide, pues bien, y
si no se obtiene, pues ningn problema, se pasa
a la alternativa.



ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE N 02
1. Elabore un mapa conceptual de cada tema desarrollado en cada captulo.
CAPTULO VIII: LIDERAZGO Y PROGRAMACIN NEUROLINGUSTICA (PNL)














LIDERAZGO Y PROGRAMACIN NEUROLINGUSTICA
Definicin de PNL
La programacin neurolingstica (PNL) es el estudio de los procesos
mentales con el fin de obtener un modelo formal y dinmico de cmo
funciona la mente y la percepcin humana. La PNL intenta definir
patrones (o programas) directos sobre la conducta humana relacionados
con el lenguaje.
La programacin neurolingstica tiene sus orgenes en las
investigaciones publicadas en 1973 por Richard Bandler y John Grinder,
quienes sostenan que es posible cambiar o reprogramar esta estrategia o
plantilla de pensamiento, si es que hay algo que la limite o para potenciar
algn recurso, comportamiento o creencia, con el fin de mejorar la calidad
de vida. A pesar de su relativa popularidad en los 70s, cuando se empez
a emplear en procesos diversos como el aprendizaje, el afrontamiento del
estrs o la superacin de fobias, la PNL ha sido ampliamente ignorada por
los mtodos convencionales de las ciencias sociales debido a la
insuficiencia de evidencias para sustentar los modelos de Bandler y
Grinder. Actualmente, es considerada por la mayora de la comunidad
cientfica como una pseudociencia mientras que por parte de esta es
considerada como una herramienta de la psicologa.
Beneficios del PNL
Incrementar tu autoestima, logrando absoluta
confianza en lo que ests haciendo.
Mantener una actitud positiva en todo
momento que as lo desees.
Establecer, mantener y mejorar tus relaciones
personales, mediante el entendimiento de las
necesidades de la gente a tu alrededor.
Sobreponerte a las consecuencias de eventos
negativos del pasado.
Controlar tus emociones y sentimientos.




















LIDERAZGO Y PROGRAMACIN NEUROLINGUSTICA
Bsicas Operativas
El Mapa no es el territorio
Vida y mente son recesos
sistmicos
Mente y cuerpo son parte del
mismo sistema ciberntico
Todo comportamiento tiene una
intencin positiva
Todo comportamiento es til en
un determinado contexto
Presuposiciones
Las personas cuentan
potencialmente con todos los
recursos necesarios para cambiar
y actuar eficientemente.
El significado de nuestra
comunicacin se encuentra en la
respuesta que obtenemos.
Las personas responden a un mapa
de la realidad y no a la realidad
misma.
No existen fallas en comunicacin,
solo retroalimentacin.
Si es posible para
alguien, es posible para
m.
Procesamos la realidad
a travs de nuestro
cuerpo y mente.
Si algo no
funciona, hay
otra cosa.



CAPTULO IX: NUEVO LIDERAZGO
















Introduccin Beneficios
NUEVO LIDERAZGO
- El nuevo liderazgo, el liderazgo generador de
alto rendimiento, es una cualidad que tiene que
acompaar a los directivos. Es por lo que
reciben, al menos, el 80% de su sueldo. Los
xitos y los fracasos de los directivos se
reflejan inmediatamente en la cuenta de
resultados de sus empresas.
- Sea cual sea la forma por la que se llega a
ocupar un puesto directivo, los que lo logran
tienen, al menos, dos caractersticas comunes:
una positiva, las habilidades tcnicas, o con
expresin de Daniel Goleman, las habilidades
cognitivas; y otra negativa, pues cuentan con
muy escasas habilidades directivas,
emocionales o como las queramos llamar, y eso
se nota a la hora de rentabilizar su talento y
preparacin tcnica, y sobre todo a la hora de
rentabilizar el talento y la preparacin tcnica
del personal a su cargo
El papel del nuevo lder no es mandar. Su
trabajo es quitar los obstculos que le impiden
a su gente brindar un buen servicio a los
clientes. Sin embargo, hay demasiados
ejecutivos que, ms bien, son un estorbo
permanente. El lder es alguien que identifica y
satisface las necesidades legtimas de su gente
y elimina las situaciones que dificultan un buen
servicio al cliente. Una vez satisfechas las
necesidades bsicas, tales como el alimento,
seguridad, identificacin y autoestima
(jerarqua de las necesidades, segn Maslow),
lo siguiente es la realizacin personal, que
consiste en lograr que la gente pueda llegar a
ser lo mejor que puede ser o que es capaz de
llegar a ser. El lder debe empujar y animar a su
gente a dar lo mejor de s misma.




















NUEVO
LIDERAZGO
El pensamiento de Sistemas
Visin de las interrelaciones y de los
procesos
Visin que trasciende de culpa
Distincin entre la complejidad de los
detalles y la dinmica.
Atencin a las reas de alto efecto.
Evitar las soluciones sintomticas



CAPTULO X: LECTURAS SOBRE LIDERAZGO MODERNO






Los ejecutivos usan el conocimiento para
tener:








Cmo liderar la Nueva
Organizacin
Segn Peter Drucker
LECTURAS SOBRE LIDERAZGO
MODERNO
La participacin de las empresas en los actuales escenarios
econmicos es muy proactiva gracias a la dinmica competitiva
que se genera cuando muchas empresas quieren permanecer en los
mercados ganados y conquistar otros nuevos.
Todo ello ha conllevado a que el nuevo liderazgo moderno
desarrolle nuevas culturas organizacionales de acuerdo a los
avances que la ciencia administrativa, tecnologa, consumidores
han originado.

Se requiere de un liderazgo proactivo, estratega, innovador, que
identifique a la empresa con su responsabilidad social en su
operatividad y sobre todo, que proporcione las transformaciones
necesarias para dar paso a un liderazgo basado en valores.
Una compaa slo crea valor cuando es capaz de lograr
inversiones que renten ms que el costo de capital promedio
invertido en la empresa. El primer paso de la GBV es considerar la
maximizacin de valor como el principal objetivo financiero para
la empresa, las medidas tradicionales de la contabilidad, no son
siempre buenas aproximaciones a la generacin de valor. Pero
adoptar un pensamiento orientado a crear valor e identificar los
elementos claves lleva a la empresa slo hasta la mitad del camino.
Abundancia de elecciones
Conocerse a uno mismo
Apoyarse en sus fortalezas
Mejorar la productividad de los
trabajadores del conocimiento
Favorecer el trato con la sociedad




















LECTURAS SOBRE LIDERAZGO MODERNO
Objetivos del nuevo lder
* El nuevo liderazgo se ocupa constantemente de orientar y mostrar a
sus dirigidos la mejor forma de hacer las cosas, les ayuda en su
capacitacin formacin, dndole la posibilidad de generar cambios,
nuevas aperturas que se derivan de nuevos retos, que demandan nuevas
actitudes, creando y aumentando las competencias de las diferentes
personas que integran los departamentos, unidades administrativas de la
estructura organizacional a del presente.
* El lder moderno se estimula a conocer otras culturas sociales y
organizacionales, evala, el alcance, repercusiones que genera el
pluriculturalismo. Est al da de los avances de las nuevas herramientas
administrativas y todo tema del rea de su especialidad- Sabe manejar
sus emociones, su persuasin, inteligencia emocional, reconocer, el
desempeo, rendimiento de sus trabajadores, evita la impulsividad para
cuidar el clima de su equipo, emplea con habilidad la mayor capacidad
del ser humano, escucha adecuadamente los mensajes, inquietudes,
sugerencias de sus interlocutores y luego de procesar la informacin, la
transmite con claridad y de forma detallada; sabe determinar la
oportunidad para hablar y gerenciar el tiempo que empleara para
hacerlo, evitando caer en extrema pasividad.



CAPTULO XI: TEORA DEL COACH ONTOLGICO
















Definicin
TEORA DEL COACH ONTOLGICO
El coaching ontolgico
es una disciplina
profesional emergente de
asistencia a las personas
(individuales o grupales)
para que ellas puedan
conseguir resultados, los
cuales sin la intervencin
de un coach, no podran
lograr por si solas.
Historia
El coaching
nace de una base filosfica
y cientfica, de la mano de
trabajos de Heidegger,
Austin, Searle, Flores,
Spinoza y Maturana, entre
otros. Los seres humanos
obtenemos resultados
(dominio del tener)
dependiendo de las
acciones que tomamos
(dominio del hacer). Y las
acciones que tomamos
estn ntimamente
relacionadas con la manera
en que nos observamos a
nosotros mismos y
observamos el mundo
(dominio del ser).
Funcin
La funcin del coach es la de asistir a la
persona en lograr los resultados declarados por ella y
el resultado del coach se ve en los resultados de esta
persona. Para eso el coach utiliza el lenguaje (verbal y
corporal) como base para su trabajo. El hablar y
escuchar del coach son un factor determinante en la
relacin entre ambos y en la efectividad para los
logros de la persona.
El coach debe tener la capacidad de disear
conversaciones que abran a la persona nuevos accesos
para tomar acciones comprometidas que ayuden al
logro de los resultados. La relacin y la confianza son
lo mas importante en cualquier interaccin de
coaching. El coaching no ensea, dirige ni aconseja.
Esta es la principal diferencia con otras disciplinas,
donde se prioriza la transmisin de conocimiento.




















TEORA DEL COACH ONTOLGICO
Etapas y Procedimientos del Coach Ontolgico
Parte I
Parte II
Etapa de la Introduccin: el papel
general del contexto; la identificacin
del quiebre de apertura.
Etapa de la Interpretacin: Tras la
bsqueda de emociones y juicios
maestros; el papel de la intuicin en
el proceso de coaching; el ciclo de la
reflexin en la accin; la danza de la
indagacin o el arte de hacer
preguntas y el cierre de la etapa de
interpretacin.
Etapa de la Intervencin: pasado,
presente y futuro; la emocionalidad
en el proceso del coaching; el
coaching ontolgico como arte y
como poltica; estrategias de
intervencin; la incorporacin de
lo aprendido en el coaching; el cierre
de la interaccin, y acciones
posteriores al cierre.



CAPTULO XII: COACHING
















Introduccin Definicin
COACHIN
Coaching (que procede del
verbo ingls to coach, entrenar) es un
mtodo que consiste en dirigir, instruir
y entrenar a una persona o a un grupo
de ellas, con el objetivo de conseguir
alguna meta o de desarrollar
habilidades especficas. Hay muchos
mtodos y tipos de coaching. Entre sus
tcnicas puede incluir charlas
motivacionales, seminarios, talleres y
prcticas supervisadas.
Desde hace unos cinco aos, pensadores de las ciencias de
la administracin de empresas comienzan a interesarse por el
tema del coaching, a darle forma conceptual e integral. En 1994
son presentadas las teoras de Ken Blanchard sobre la experiencia
de uno de los coaches mundialistas ms famosos: Don Shula,
quien fuera coach del equipo de la liga de futbol americano los
Dolphins de Miami, y quien los dirigio durante 22 aos,
llevndolos a las finales (el famoso SuperBowl americano)
durante cinco temporadas de grandes ligas. Don Shula ha sido
exponente del coaching en los Estados Unidos, coach de coaches.
En la cultura de trabajo se cambia tambin el lenguaje, la
actitud; la contractualidad laboral casi desaparece para
convertirse en una relacin de asociados (empresa- empleados) en
donde lo que cuenta es el crecimiento mutuo, el desarrollo y el
aprendizaje con un destino comn: el liderazgo.




















Objetivos Estilos
COACHIN
a. Comunicador: Es fcil trabajar con este
coach. Su fuerza reside en la habilidad de
construir relaciones abiertas y accesibles con
los miembros del equipo.
b. Mentor: Construye relaciones fuertes con
todos o algunos de los miembros de su
equipo y busca asumir un papel activo en el
desarrollo de sus carreras a largo plazo.
c. Tutor: Los tutores promueven un
coaching fuerte en la tarea y comparten su
conocimiento y especialidad tcnica con el
equipo de trabajo.
d. Modelo: El modelo es alguien que lidera
a travs del ejemplo, hace lo que dice. Estos
coach inspiran al resto del equipo.
e. Desafiante: Establece metas y ofrece
feedback constructivo y constante sobre las
tareas. Busca apoyar a las personas en la
obtencin de metas exigentes.
Facilita que las personas se adapten a los cambios de
manera eficiente y eficaz.
Moviliza los valores centrales y los compromisos del ser
humano.
Estimula a las personas hacia la produccin de resultados
sin precedentes.
Renueva las relaciones y hace eficaz la comunicacin en
los sistemas humanos.
Predispone a las personas para la colaboracin, el trabajo
en equipo y la creacin de consenso.
Destapa la potencialidad de las personas, permitindoles
alcanzar objetivos que de otra manera son considerados
inalcanzables.



CAPTULO XIII: COACHING EMPRESARIAL
















Generalidades
Introduccin al Coaching
COACHING
Para lograr sus dos objetivos, empresarial y personal, el
coaching empieza desde la seleccin de las personas, en
particular mandos y ejecutivos, que se seleccionan no tanto por
lo que saben sino por lo que son. Se estudia criterios de
personalidad y se les pone en situacin para observar criterios
como la capacidad de comunicacin, las aptitudes frente a la
presin o ante el riesgo, la capacidad natural de liderazgo, a
trabajar en equipo, etc.
El coaching est enfocado a permitir que las personas den lo
mejor de s mismo y por eso utiliza la formacin, tanto a
habilidades concretas - como la direccin de un equipo o la
atencin al cliente - como el desarrollo personal a travs de la
comunicacin, de la auto confianza o de la reduccin del estrs
emocional.
El coaching empresarial es una nueva
disciplina inspirada en los grandes
coaches deportivos que es llevada al
mbito organizacional como una forma
de desarrollar altas competencias y
producir grandes saltos en el aprendizaje
de gerentes y ejecutivos.
Una de las fuentes del coaching
empresarial es el llamado coach
ontolgico, que tiene su origen en las
teoras filosficas de Martin Heidegger.




















Couching Gerencial
Objetivos del Couching Gerencial
COACHING
- CLARIDAD: un coach se asegura de la claridad en su
comunicacin, de otra forma las personas comienzan a fallar o a
no hacer nada, o peor aun, comienzan asumir lo que debe hacerse,
lo que siempre cuesta tiempo y dinero.
- APOYO: significa apoyar al equipo, aportando la ayuda que
necesitan, bien sea informacin, materiales, consejos o
simplemente comprensin.
- CONSTRUCCION DE CONFIANZA: permite que las
personas de equipo sepan que usted cree en ellas y en lo que
hacen. Seale xitos ocurridos. Revise con ellos las causas de
tales xitos y otorguen reconocimiento hacia la excelencia detrs
de cada victoria.
- MUTUALIDAD: significa compartir una visin de las metas
comunes. Para asegurarse de lo anterior, debe tomarse el tiempo
de explicar en detalles sus metas. Asegrese que los miembros de
sus equipo puedan responder preguntas como: Por qu esta meta
es tan buena para el equipo o para las organizaciones?, o Cules
pasos deben realizarse para lograr las metas?, cundo?, etc.
Es una actividad que mejora el desempeo
en forma permanente. Especficamente, es
una conversacin que involucra al menos
dos personas en nuestro caso a un
supervisor y a un individuo; aunque en
ocasiones puede ser entre un superior y su
equipo.
El concepto que subyace a esta definicin es
que no ha habido coaching a menos que
haya ocurrido un cambio positivo.
Gerentes, supervisores y lderes pueden
tener muchos tipos de conversaciones en las
cuales intentan mejorar algn aspecto del
desempeo individual o del equipo. Pero si
no ocurre alguna mejora, entonces lo que
ocurri fue alguna interaccin de algn tipo,






FACULTAD : CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y
CONTABLES
ESCUELA : ESCUELAS PROFESIONALES DE
ADMINISTRACIN
NOMBRES Y APELLIDOS : Luis Jess ZAMUDIO BERNABE
ASIGNATURA : LIDERAZGO EMPRESARIAL II
CICLO : VI
DOCENTE TUTOR :





2014