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Lean
1 Instituto Empresa Lean
La Empresa Lean
Victoriano Conde, victor.conde@telefonica.net
Cmara de Comercio, Madrid, 12 de noviembre 2008
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2 Instituto Empresa Lean
Agenda
Historia y hechos en Lean
Principios bsicos
Lean Thinking
Lean ante la crisis.
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3 Instituto Empresa Lean
Historia y Hechos en Lean
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4 Instituto Empresa Lean
Historia y Hechos
Siglo 16, arsenales en Venecia?
Ford desarroll el concepto el primer sistema completo de
Produccin en flujo en su planta de Highland Park, Detroit, 1914
Ford cre el sistema de produccin en masa en su fbrica en
1927 fabricando grandes volmenes de piezas para ensamblar,
usando grandes mquinas, grandes lotes y con una coordinacin
compleja, convirtiendo la gestin pullen push.
Toyota extendi, desde 1950, el concepto de Produccin en flujo
para trabajar con variedad de productos, mquinas sencillas, con
herramientas de cambios rpidos, en procesos en secuencia,
pulledpor la demanda del cliente.
TPS o Produccin Lean fue perfeccionado alrededor de 1970 y
aplicado a toda la compaa y a toda Toyota City, conocido como el
Toyota Way
Lean acuado por Womack & J ones en La Mquina que Cambi el
Mundo
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5 Instituto Empresa Lean
Hechos en Toyota
Obtencin de excelentes resultados con gente normal
operando y mejorando procesos brillantes.
Nuestros competidores han conseguido mediocres
resultados con gente brillante trabajando en procesos
rotos.
La mayora de personas somos normales. Por qu no
trabajar en obtener sistemas brillantes?
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6 Instituto Empresa Lean
Ranking de ventas en automoci Ranking de ventas en automoci n n
N N 1950 1950 1970 1970 2002 2002 2003 2003 2005 2005
1 1 GM GM GM GM GM GM GM GM GM (8,4 mill.ud GM (8,4 mill.uds s.) .)
2 2 Ford Ford Ford Ford Ford Ford Toyota Toyota Toyota (8,1) Toyota (8,1)
3 3 Chrysler Chrysler Chrysler Chrysler Toyota Toyota Ford Ford Ford (6,2) Ford (6,2)
4 4 Studebaker Studebaker VW VW VW VW VW VW VW (5,2) VW (5,2)
5 5 Nash Nash Fiat Fiat Daimler Daimler- -Chrysler Chrysler Daimler Daimler- -Chrysler Chrysler Daimler Daimler- -Chrysler (4,8) Chrysler (4,8)
6 6 Kaiser Kaiser- -Frazer Frazer Toyota Toyota PSA PSA PSA PSA Hyundai Hyundai- -Kia (3,7) Kia (3,7)
2006 2006 Mill Mill. uds. . uds.
GM: GM: 8,8 8,8
TOYOTA: TOYOTA: 8,6 8,6
2007 2007
GM: GM: 8,9 8,9
TOYOTA: TOYOTA: 9,2 9,2
B
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Hechos en Toyota
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7 Instituto Empresa Lean
Hechos en Toyota
Compaa Ingresos(mil _US$) Beneficios %B
Toyota 230.201 15.403 7%
BMW 76.675 4.279 6%
Honda 105.102 5.254 5%
Volkswagen 149.054 5.639 4%
Nissan 94.782 4.223 4%
Gen.Motors 182.347 -38.732 -21%
Ford 172.468 -2.723 -2%
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8 Instituto Empresa Lean
La Esencia del Lean Thinking
Cul es el tiempo en el ciclo peticin a caja?
P.ejem. Un cliente Britnico tiene que esperar una media de
48 das para recibir el coche encargado
!!!Se necesitan menos de 30 horas para fabricarlo en la
factoria!!!
Usamos el VSM para entender en profundidad la
situacin y encontrar las causas
Todo lo que estamos haciendo es mirar al
a lnea del tiempo desde el momento que
el cliente no hace una peticin hasta el
punto que recibimos el dinero. Y estamos
reduciendo esta lnea eliminando las
acciones sin valor aadido Ohno
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9 Instituto Empresa Lean
Hechos en Toyota
No es solo manufactura:
Es calidad y eficiencia
Es tiempo de desarrollo
Es innovacin
Es eficacia y eficiencia en procesos
de soporte
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10 Instituto Empresa Lean
Principios bsicos
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11 Instituto Empresa Lean
Principios bsicos
Cada cosa en su sitio
y un sitio para cada cosa
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12 Instituto Empresa Lean
Principios bsicos
Que los trabajadores sepan
qu hacer y cmo
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13 Instituto Empresa Lean
Principios bsicos
Si algo no se est haciendo bien,
deja de hacerlo hasta que
lo arregles
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14 Instituto Empresa Lean
Principios bsicos
Fabrica solo lo que te han pedido
cuando te lo han pedido
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15 Instituto Empresa Lean
Principios bsicos
Fabrica lo que te han pedido
rpidamente
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16 Instituto Empresa Lean
Principios bsicos
Mejora cada da
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17 Instituto Empresa Lean
Operativa ESTANDARI ZADA y MEJ ORA CONTINUA ( Operativa ESTANDARI ZADA y MEJ ORA CONTINUA (Kaizen) Kaizen)
Organizaci Organizaci n n 5S 5S+ + Estandarizaci Estandarizaci n n de tareas de tareas + + Productos Productos y y procesos robustos procesos robustos + + Mantenimiento Mantenimiento preventivo m preventivo m quinas quinas
Sistema de Sistema de aprovisionamiento involucrado aprovisionamiento involucrado
J UST IN TIME J UST IN TIME
(Obtener el (Obtener el producto correcto producto correcto, ,
en la en la cantidad correcta cantidad correcta
y en el y en el momento correcto momento correcto) )
Flujo regular Flujo regular y y constante constante
Operativa Operativa pull pull
Ajuste a Ajuste a demanda demanda ( (takt takt time time) )
Eliminaci Eliminaci n de n de despilfarros despilfarros
Balanceado Balanceado de de trabajo trabajo y y m m quinas quinas
J I D O K A J I D O K A
( (L L neas de producci neas de producci n n aseguran aseguran
el el trabajo correcto parando trabajo correcto parando
ante cualquier ante cualquier anormalidad anormalidad) )
Paro Paro autom autom tico tico m m quinas quinas
Paro l Paro l nea nea en posici en posici n fija n fija
Sistemas a Sistemas a prueba prueba de de errores errores
Control visual Control visual
Eficiencia Eficiencia de de trabajo trabajo y y m m quinas quinas
Producto con: Producto con:
Calidad Calidad ptima ptima + + Coste minimizado Coste minimizado + + Entrega r Entrega r pida pida
(con el flujo de valor acortado al m (con el flujo de valor acortado al m ximo por eliminaci ximo por eliminaci n de todo tipo de despilfarro) n de todo tipo de despilfarro)
Estructura de un sistema de gestin lean
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18 Instituto Empresa Lean
Principios bsicos
Lean como mtodo de gestionar tu negocio
Ten claro el Propsito del cliente
Mejora los Procesos eliminando las tareas sin valor,
creando flujo, y actuando a la peticin del cliente pull
Mide y gestiona El Desempeo del proceso
Solucionar Problemas es parte de tu estilo gerencial
Involucra y motiva a las Personas: son cruciales para el
xito
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19 Instituto Empresa Lean
1. Especificar Valor Valor (qu, cmo y cundo quiere cliente?)
2. Identificar el Flujo de Valor Flujo de Valor (qu operaciones de VA debe seguir
el producto para que llegue a cliente?)
3. Conseguir Flujo Flujo (detectar para poder eliminar todo aquello que
detiene al producto. Waste)
4. Implementar Pull Pull (disminucin del plazo de entrega. Lead Time)
5. La Perfecci Perfecci n n (el nunca acabarde la mejora)
Principios bsicos
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20 Instituto Empresa Lean
Cada actividad de un proceso debe ser: Cada actividad de un proceso debe ser:
Valiosa: Valiosa: Cada etapa ha de tener valor para el cliente Cada etapa ha de tener valor para el cliente
(no despilfarro) (no despilfarro)
Capaz: Capaz: Operar correctamente (calidad asegurada: Operar correctamente (calidad asegurada:
TQM) TQM)
Disponible: Disponible: Los medios deben estar preparados para Los medios deben estar preparados para
trabajar (mantenimiento productivo total: TPM) trabajar (mantenimiento productivo total: TPM)
Adecuado: Adecuado: Planificaci Planificaci n y gesti n y gesti n correctas: n correctas: Just Just in in
Time Time
Flexible: Flexible: Adaptarse a las necesidades reales de la Adaptarse a las necesidades reales de la
demanda (herramientas para la flexibilidad: flujo demanda (herramientas para la flexibilidad: flujo
celular, celular, Shojinka Shojinka, , Heijunka Heijunka, , etc.) etc.)
El proceso perfecto
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21 Instituto Empresa Lean
Lean Thinking
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22 Instituto Empresa Lean
Qu es Lean Thinking?
Filosofia de gestin basada en las mejores prticas y
resultados del Sistema de Produccin Toyota (TPS)
Consiste en especificar valor desde el punto de vista del
cliente, alinear la mejor sequencia posible de actividades
que crean dicho valor, realizar estas actividades sin
interrupciones, cuando alguien lo quiere (el cliente), de la
manera ms eficiente.
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23 Instituto Empresa Lean
Lean Thinking
Todo el valor es el resultado de un
proceso.
Focalizarse de manera horizontal en los
procesos que crean valor, ms que en
organizaciones
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24 Instituto Empresa Lean
Mnf Calidad Logstica IT R. Huma. Finanzas Diseo
Producto 1
Producto 3
Producto 2
Producto 4
Lean Thinking
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25 Instituto Empresa Lean
Tres tipos de actividades en los procesos:
Actividades sin valor aadido
Actividades Actividades
con valor con valor
a a adido adido
Despilfarros Despilfarros
Actividades sin valor a Actividades sin valor a adido adido
Actividades con valor aadido
Optimizar
Actividades que convierten o
transforman los materiales o la
informacin de forma que se adaptan
a las necesidades de los usuarios y
que stos se hallan dispuestos a
pagar por ellas
Despilfarro (waste)
Actividades, procesos, tiempo, espacio,
materiales, etc., que no aumentan el
valor del producto o servicio y que no
son necesarios para el sistema o
proceso.
Eliminar
Reducir
Cualquier actividad necesaria para el
sistema o proceso, dados los medios
o tecnologa actuales, pero que no
contribuye a comunicar valor al
producto o servicio o para la
satisfaccin del cliente
Lean Thinking
5%
70%
25%
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26 Instituto Empresa Lean
Qu es waste?
TIPOS DE
DESPERDICIO
1. Correccin
Panel de Herramientas
de Material
2. Movimiento
Proceso
A
Proceso
B
3. Movimiento
4. Espera
5. Inventario
6. Procesamiento
7. Sobre-
Produccin
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27 Instituto Empresa Lean
Lean Thinking
Eficiencia individual versus Eficiencia de
Sistema
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28 Instituto Empresa Lean
Procesos en flujo continuo
Procesos en lotes y empuje (Push)
Flujo continuo producir uno, mover uno
Proceso A: 10 minutos Proceso A: 10 minutos Proceso B: 10 minutos Proceso B: 10 minutos Proceso C: 10 minutos Proceso C: 10 minutos
Lead Time: Lead Time: 30 30minutos + transportes (y colas) / minutos + transportes (y colas) / Stock Stock en proceso en proceso: : 30 30ud. ud.
Lead Leadtime: time: 12 12minutos (sin adicionales) / minutos (sin adicionales) / Stock Stock en proceso en proceso: : 3 3ud. ud.
Lean Thinking
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29 Instituto Empresa Lean
Lean Thinking
Muchas industrias
Estn atrapadas en un mundo de cambios en sus planes a
corto plazo
Y la necesidad de responder con flexibilidad a las
demandas del cliente
En realidad estn atrapados en un crculo vicioso errores
de datos, errores de previsin, amplificacin de la
demanda, reprogramaciones constantes, envos urgentes,
prdidas de capacidad, cortos de productos terminados y
excesos de inventarios, etc.
El gran avance es ver dnde puedes fluir y crear
estabilidad y construir sobre esto para conseguir mejorar
la respuesta a la demanda.
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30 Instituto Empresa Lean
Lean Thinking
Transformacin lean con xito:
Requiere herramientas lean, pero ms
importante
Requiere un sistema de gestin lean.
Impulsado por lderes lean.
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31 Instituto Empresa Lean
Ante la crisis
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32 Instituto Empresa Lean
Ante la crisis
S, hay que incrementar las ventas seguras
S, hay que conseguir liquidez
Es esto suficiente?....
Gestin del Coste. Eficacia y Eficiencia
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33 Instituto Empresa Lean
Resultados tpicos de las
implantaciones Lean
(tras 6 meses a 2 aos de trabajos)
Reduccin de los tiempos de entrega entre 30 y
80%
Reduccin de inventarios entre 30 y 80%
Entregas a tiempo; 98 - 99%
Reduccin de espacio usado entre 30 y 50%
Incremento de la productividad; 10 - 60%
Reduccin de costes; 10-30%
Sensibles avances en calidad
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Resultados tpicos de las
implantaciones Lean
(tras 6 meses a 2 aos de trabajos)
Tiempo de lanzamiento de nuevos productos de 5 a 2
aos
Reduccin de la Supply Chain de 200 a 20 das
Reduccin de las llamadas a los Call centres en un 80%
mediante la mejora de procesos rotos
Tiempo de repuesta a clientes de 5 das a 2 horas
Aprobacin de hipotecas de 17 das a 1 da
Sistemas de planificacin ms sencillos y con gastos
operativos reducidos
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Sectores
Muebles
Embalaje
Qumicas
Banca (leasing/renting)
Griferias y sanitarios
Vidrio
Aeronatica
Distribucin
Alimentacin
Concesin automvil
Automocin
Sanidad
Empresa pblica
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36 Instituto Empresa Lean
Tamao (empleados)
25
140
250
650
900
1500
..
270.000
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37 Instituto Empresa Lean
reas
Manufactura
Logstica (interna y externa)
Planificacin
Almacenaje
Desarrollo de producto
Recursos Humanos
Finanzas

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38 Instituto Empresa Lean
!Ahora es el turno de aplicarlo en su
empresa!