U

n
i
d
a
d

X
I
Cambio
organizacional
Cambio
organizacional
208
Comportami ento organi zaci onal
Esquema conceptual: Unidad XI
UNIDAD XI
Cambio organizacional
Defnicin de cambio organizacional
Relacin del cambio con el aprendizaje
Enfoques para la
administracin del cambio
Importancia del cambio organizacional
Aspectos sensibles al cambio
Defnicin
Comportamientos
Barreras que impiden el cambio
Caractersticas
Categoras
1. Concepto
Cambios de acuerdo con su magnitud
Cambios de acuerdo con el tiempo
requerido
Cambio de tipo cultural
Cambio adaptativo
Cambio innovador
Cambio radicalmente innovador
3. Resistencia al cambio
Consideraciones en el
proceso de cambio
Tcticas para vencer la resistencia
Condiciones para el cambio
Elementos de la organizacin para
enfrentar el cambio
Pasos para la aplicacin de
la estrategia de cambio
2. Tipos de cambio
4. Etapas del cambio
209
Uni dad XI . Cambi o organi zaci onal
S
e
m
a
n
a

1
3
Presentacin
E
n esta unidad iniciaremos con el concepto del cambio organizacional. Conti-
nuaremos con el estudio de los tipos de cambio ms comunes que se presen-
tan actualmente. Ms adelante, analizaremos la resistencia al cambio, factor que
interviene y evita que los cambios fuyan de la forma en la que han sido planeados.
Para cerrar, identifcaremos las etapas para implementar el cambio en las organiza-
ciones, as como con sugerencias que deben ser consideradas.
XI.1 Concepto
XI
Cambio organizacional
Tema y subtemas
XI
Objetivos especfcos
El alumno analizar el concepto de administracin del cambio organizacional e
identifcar las medidas principales para llevarlo a la prctica.
El alumno valorar la importancia de la resistencia ante el cambio y reconocer las
etapas para implementar el cambio organizacional.
XI.2
Tipos de cambio
XI.3
Resistencia al cambio
XI.4
Etapas del cambio
210
Comportami ento organi zaci onal
Defnicin de cambio
organizacional
XI.1 Concepto
El cambio organizacional se defne como la capacidad de adaptacin de las orga-
nizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno
o externo, mediante el aprendizaje. Tambin se le conoce como el conjunto de
variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen
en un nuevo comportamiento organizacional.
Los cambios surgen cuando fuerzas internas y externas interactan. stas son:
Internas: son aquellas que nacen dentro de la organizacin, surgen del
anlisis del comportamiento organizacional y se presentan como alter-
nativas de solucin, representando condiciones de equilibrio y creando
la necesidad del cambio de estructura. Por ejemplo la tecnologa, nuevas
estrategias metodolgicas, cambios en la direccin, etctera.
Externas: son aquellas que se originan fuera de la organizacin, creando
la necesidad de cambios internos. Por ejemplo: decretos gubernamenta-
les, normas de calidad, limitaciones en el ambiente, etctera.
No todas las alteraciones que suceden dentro o fuera de la organizacin generan
un cambio estructural en la organizacin. A stos se les llama cambios genricos y
son, por ejemplo, el cambio de color de pintura, reubicacin de las ofcinas, etctera.
Se debe considerar que si los cambios originan una nueva conducta, sta debe
tener carcter de permanencia, de lo contrario podra ser respuesta de un refejo.
De esta manera, es importante considerar que todo cambio debe ir de la mano
con el aprendizaje. Algunos autores consideran que cambio y aprendizaje son si-
nnimos, pero el aprendizaje es un cambio de carcter permanente en el compor-
tamiento que ocurre como producto de la interaccin de las experiencias. Por lo
que es importante mencionar que:
El aprendizaje involucra cambios.
Existe aprendizaje cuando se observa cambios de conductas.
Los cambios deben ser permanentes, de lo contrario pudieron haber sido
slo un instinto.
Los cambios organizacionales surgen de la necesidad de romper el equilibrio
para transformarlo en otro ms benefcioso fnancieramente hablando. En ste pro-
ceso de transformacin las fuerzas que desean terminar con el equilibrio interactan
con otras fuerzas que tratan de oponerse, a lo que se le conoce como resistencia al
cambio. Es importante mencionar que cuando se desea hacer un cambio se deben
defnir un conjunto de tareas para minimizar la interaccin entre estas fuerzas.
El cambio se puede emprender en diversas formas. En algunos casos, el proce-
so del cambio implica prdidas a corto plazo por benefcios a largo plazo. Existen
Descripcin de los
cambios genricos
Relacin del cambio
con el aprendizaje
Descripcin de la
resistencia al cambio
211
Uni dad XI . Cambi o organi zaci onal
Enfoques para la
administracin del
cambio
estudios y teoras que identifcaron varios mtodos para dirigir el cambio en la
organizacin. A continuacin analizaremos diferentes propuestas:
Consideras que los administradores son los responsables
del cambio organizacional?
El investigador James Ivancevich plantea tres enfoques alternos para la admi-
nistracin del cambio, que son:
Administracin del cambio por medio del poder. Para producir el
cambio se requiere de la coaccin. El administrador tiene acceso al poder
y con l impone el cambio como desea. Los administradores pueden ejer-
cer su fuerza mediante recompensas y sanciones, as como condiciones
del empleo (ascensos y privilegios). En consecuencia, por el poder, los
administradores pueden ejercer una infuencia considerable en la organi-
zacin. El ejercicio del poder con frecuencia se manifesta en un liderazgo
autocrtico, y las organizaciones contemporneas, en general, no alientan
a los administradores a tener tal comportamiento, como en tiempos pa-
sados. En conclusin, la fuerza no es un mtodo popular para producir
cambios, pero s es til en situaciones de crisis.
Administracin del cambio por medio de la razn. Se requiere difun-
dir informacin antes de dar inicio al cambio pretendido. Esta idea se
refere a que la razn prevalecer cuando los participantes y grupos de
inters hagan una eleccin racional, a partir de la informacin recibida.
Administracin del cambio por medio de la reeducacin. Este enfo-
que se basa en la reeducacin para mejorar el funcionamiento de la orga-
nizacin. La reeducacin implica un conjunto particular de actividades
que reconoce que ni el poder ni la razn pueden producir el cambio de-
seable. Estas actividades han sido tema de muchas investigaciones, y se
entiende en general como la esencia del desarrollo organizacional. El de-
sarrollo organizacional implica una estrategia normativa, de reeducacin,
cuyo propsito es infuir en los sistemas de creencias, valores y actitudes
dentro de la organizacin para que se adapte mejor al ritmo acelerado de
cambio en la tecnologa, en el ambiente industrial y en la sociedad en ge-
neral. Tambin abarca la reestructuracin organizacional formal que con
frecuencia se inicia, facilita y refuerza con los cambios normativos y de
comportamiento. El desarrollo organizacional es un proceso que genera
el cambio en un sistema social, el cual plantea la cuestin del agente de
cambio, es decir, el individuo o grupo que se convierte en el catalizador
del cambio.
Cul de estos enfoques consideras que es el ms utilizado
en las organizaciones?
212
Comportami ento organi zaci onal
Una vez que se reconoce que el cambio organizacional implica cambios en
los pensamientos, creencias y acciones de los individuos, se debe elegir al agen-
te de cambio.
Los administradores que impulsan programas de cambio se aplican a hacer
cambios fundamentales en el comportamiento organizacional. En el ncleo del
proceso estn los principios de aprendizaje para desechar viejos comportamien-
tos y adquirir nuevos. La secuencia clsica de reaprendizaje de descongelar (rom-
per la inmovilidad), mover y recongelar (reinmovilizar) se lleva a la prctica en el
mtodo sistemtico del cambio.
Aspectos sensibles al cambio
Cuando se implementa un cambio en la organizacin todos los elementos son
susceptibles, sin embargo existen cuatro categoras en las que se pueden agrupar
las opciones de cambio: estructura, tecnologa, ambiente fsico y personas.
Estructura: es la forma en la que se dividen, agrupan y coordinan formal-
mente las tareas. El cambio en la estructura signifca modifcar las variables
estructurales, infuyendo las relaciones de autoridad. El rediseo de una
organizacin requiere de la modifcacin de la estructura en su totalidad,
cambiar la forma de trabajar. Aunque tambin pueden ser cambios no tan
drsticos, como por ejemplo el sistema de incentivos, la redistribucin de
puestos, procesos de produccin, polticas y procedimientos.
Tecnologa: sta ha sido considerada como una prioridad dentro del pro-
ceso de cambio. La automatizacin de los procesos y el uso de mquinas
en la produccin han disminuido los costos y han agilizado la fabricacin.
Por otro lado, el uso de la tecnologa en las actividades administrativas
ha provocado una necesidad para optimizar los procesos y tcnicas para
realizar las tareas. Esta categora requiere de la constante actualizacin, lo
que en ocasiones resulta cada vez ms cara.
Cambio del ambiente fsico: ste es un factor trascendente para el des-
empeo de los empleados. Por ejemplo: de la distribucin de los espacios
depende la buena circulacin fsica y la comunicacin del personal. El am-
biente infuye en el nimo de los empleados, por lo que si existe una distri-
bucin favorable de los espacios, de los objetos, que est limpio y cmodo
ser ms placentera la estancia en el trabajo. Se debe tomar en cuenta la
funcionalidad y el ptimo rendimiento ms all de la satisfaccin del em-
pleado, pero si se logran ambas cosas, el empleado se sentir mejor.
Cambio en las personas: los investigadores defenden que el cambio
organizacional est basado en la gente, no en las categoras anteriores,
mientras que otros piensan que la gente es el elemento ms importante
con el que cuenta una organizacin. Esta categora trabaja para el cambio
Los administradores
como agentes de
cambio
Aspectos que resienten
el cambio
213
Uni dad XI . Cambi o organi zaci onal
de actitudes y el comportamiento, a travs de procesos de comunicacin
y de solucin de problemas. Las personas deben dominar la manera de
aprender con rapidez para poder prosperar. Deben estar dispuestas a mo-
difcar su manera de hacer las cosas para aprender a realizar nuevas tareas
y para adaptarse a nuevos conocimientos.
Alguna vez has participado en un sistema de cambio?
XI.2 Tipos de cambio
El cambio de acuerdo con su magnitud
Este tipo de cambio se refere al tamao del cambio, es decir, las reas que sufrirn
las modifcaciones. Se debe tomar la decisin entre tratar el cambio en forma in-
cremental y lineal o en forma fundamental y diagnstica.
El cambio incremental atiende primero lo primero y los cambios nece-
sarios se van haciendo en cierto orden establecido. Se toman menos ries-
gos y se invierte ms tiempo, ya que se supervisa cada una de las acciones
que se van realizando; esto permite encauzar el rumbo, pero obviamente
tarda ms tiempo.
El cambio fundamental signifca que todas las partes y relaciones cam-
bian de manera simultnea. En ste se aumentan los riesgos por la sincro-
nizacin paralela de los eventos y se gana tiempo.
Robbins identifca dos tipos de cambio de acuerdo con su magnitud: el de
primer nivel y el de segundo nivel.
Primer nivel: sus caractersticas son la linealidad y continuidad. En ste no se
identifcan cambios en los supuestos bsicos de la gente que forma la organizacin
respecto a las mejoras que puede lograr su empresa, no hay una conciencia pro-
funda respecto a los logros que pudieran ayudar a obtener. En este caso, las modi-
fcaciones se van aplicando de manera gradual y casi imperceptible, sin que esto
signifque un verdadero cambio conceptual o cognoscitivo del individuo, quiz
slo la adopcin de hbitos.
Multinivel: ste hace una transformacin radical de la esencia que se mani-
festa entre los empleados, se replantea el ser y el deber ser de la entidad as como
del entorno en el que est inmerso. Se puede pensar en una revolucin, pues las
acciones se efectan a un tiempo y con medidas que no implican la paciencia.
Caractersticas de
los cambios segn su
magnitud
Tipos de cambio
de acuerdo con su
magnitud
214
Comportami ento organi zaci onal
Cambios de acuerdo con el tiempo requerido
No es fcil defnir el tiempo que se requiere para una estrategia de cambio, ya que
depende de muchos factores. Hay cambios que se dan rpidamente gracias a la
disposicin de los involucrados, en cambio hay otros que suelen tardarse ms por
la resistencia a la que se enfrenta. John Koter desarroll una descripcin de las
posibles alternativas en las que contrasta cuatro tipos de variables:
a. El tiempo que se requiere.
b. El grado de planeacin.
c. El tipo de participacin.
d. El uso del poder.
Los cambios pueden ser revolucionarios o evolutivos. El tiempo del cambio
se relaciona con el ritmo, es decir, con la velocidad del cambio.
Cambio revolucionario: es muy rpido. El nivel de planeacin carece de
total claridad. Sin embargo, se establecen objetivos, metas y se persevera
en su logro. Requiere de un alto grado de involucramiento por parte de
los empleados, es decir, es un cambio que contempla a toda la organiza-
cin. Utiliza el poder para terminar con la resistencia y desaparecerla por
completo de la organizacin, sin importar el mtodo empleado.
Cambio evolutivo: es lento y pausado. La estructura del cambio es to-
talmente planeada. Las metas son ms suaves y fexibles. Requiere de
un bajo involucramiento por parte de los empleados, ya que se inicia en
ciertos niveles y poco a poco se va extendiendo a los dems. En cuanto a
la resistencia, utiliza una labor de convencimiento que con el tiempo va
disolviendo las barreras.
Es decisin de los administradores que el cambio sea ms rpido o ms lento,
ms drstico o paulatino, agresivo o pacfco, riesgoso o temerario. Lo ms impor-
tante es prever cuidadosamente la respuesta de aquellos que sern afectados por
el cambio.
Cambio de tipo cultural
El proceso del cambio cultural requiere que las personas se olviden por completo
de la forma en que eran las cosas y que se enfrenten a un periodo de duda e incer-
tidumbre para adoptar el cambio.
Como vimos en la unidad anterior, la cultura no surge en un slo da, ms bien
con el tiempo se va fortaleciendo y va tomando forma, y sta es la que permite que
se distinga de las dems organizaciones.
Caractersticas de los
cambios de acuerdo con
el tiempo
Variables del cambio de
acuerdo con el tiempo
Caractersticas del
cambio revolucionario
Caractersticas del
cambio evolutivo
Caractersticas del
cambio de tipo cultural
215
Uni dad XI . Cambi o organi zaci onal
Una cultura enfocada al mejoramiento continuo puede tomar aos y mucho
esfuerzo en formarse, pero las culturas enfocadas a la productividad tienen que
crearse, porque no surgen por casualidad.
La cultura puede ser negativa, neutral o positiva ante aspectos como la inno-
vacin, tradicin, costumbre y toma de riesgos. Lo ms conveniente para las orga-
nizaciones es que tengan una cultura organizacional positiva frente a cambios que
pueden impulsarla como la modernizacin y la actualizacin, y una actitud negativa
frente a factores que pueden afectarla, como por ejemplo la inercia o la apata.
La esencia de la cultura corporativa son los valores de la organizacin, los
cuales defnen entre sus integrantes una serie de comportamientos especfcos y
respuestas ante estmulos semejantes.
Algunas estrategias para el cambio cultural en las empresas son:
Cambio cultural aparente: se dirige al cambio de conducta de forma
superfcial y no toma en cuenta el valor que la origina. Se utilizan refor-
zadores positivos o negativos, como premios y castigos, para provocar
respuestas efmeras, que cuando se dejan de usar la conducta no deseada
reaparece.
Revolucin cultural: surge de una necesidad urgente por modifcar la
estructura de la organizacin. Se utiliza cuando se tiene que adaptar rpi-
damente al entorno ya sea por motivos de supervivencia o por acuerdo.
Las medidas que se toman son radicales, como el despido de personal, el
reemplazo de personal en puestos claves, la imposicin de los comporta-
mientos congruentes con los nuevos valores establecidos. En este cam-
bio, la transformacin debe ser desde la raz de la estructura.
Evolucin cultural planeada: es la estrategia que puede garantizar el
xito debido a que se sustituyen los viejos valores por los deseables me-
diante una asuncin real de los mismos. Este proceso lleva ms tiempo y
cuidado en su implementacin. El elemento ms importante es la educa-
cin, ya que gracias a los procesos reeducativos continuos los empleados
se van apropiando de los nuevos valores.
Justamente entre los valores y las metas de la organizacin se sita la accin
conductora y constructora del lder en el campo especfco de los valores. Esta
direccin est orientada hacia tareas fundamentales y permanentes que inciden
de manera fuerte en la preservacin de la cultura organizacional implantada. Las
tareas son:
Conducir al grupo hacia una progresiva integracin de relaciones y com-
portamientos internos y externos dentro de la escala de valores, creando
o reforzando una mstica organizacional.
Cultura de
mejoramiento continuo
y de productividad
Creacin de una
cultura conveniente
para la organizacin
Importancia de los
valores en la cultura
Estrategias para el
cambio cultural
Tareas que preservan la
cultura organizacional
216
Comportami ento organi zaci onal
Mantener una observacin permanente sobre la adecuacin entre la esca-
la de valores defnida, los comportamientos cotidianos, los cambios que
la organizacin experimenta y las nuevas situaciones externas.
Reconocer y estimular aquellas reas, decisiones y logros en los que la
efcacia de la vigencia de los valores fue un factor decisivo en el logro de
los objetivos asignados.
Retroalimentar la cultura organizacional haciendo explcita ante el grupo
la relacin existente entre los valores pactados y los practicados y la con-
secucin de los objetivos productivos de la empresa.
Los cambios organizacionales antes mencionados implican cierto grado de
complejidad, de costos y de incertidumbre por parte de los empleados, por lo
que entran en la siguiente clasifcacin: cambio adaptativo, innovador y radical-
mente innovador.
Cambio adaptativo
Se caracteriza por menor complejidad, bajo costo y poca incertidumbre. Implica
la ejecucin del cambio en una etapa posterior en otra unidad organizativa o la
imitacin de un cambio similar en una unidad diferente. Por ejemplo, un cambio
adaptativo para un almacn sera el aumento de la jornada a 12 horas durante la
semana del inventario anual. El departamento de contabilidad imitar este cam-
bio durante el perodo de preparacin fscal. Ms adelante, la direccin general
aplicar el cambio para determinar el presupuesto anual de la organizacin.
Cambio innovador
Implican cierto grado de complejidad, costo e incertidumbre por su caracterstica
de innovacin. Por ejemplo, el establecimiento de horarios de trabajo fexibles en
una organizacin. Por estas caractersticas, los empleados presentan miedo ante
el cambio.
Cambio radicalmente innovador
Son los ms complejos, implican alto costo y provocan mucha incertidumbre en
los empleados, por lo que son los ms difciles de llevar a la prctica. Suelen ser los
que ms amenazas implican para la confanza de los directivos y para la seguridad
en el trabajo del personal.
Clasifcacin
de los cambios
organizacionales
Caractersticas del
cambio adaptativo
Caractersticas del
cambio innovador
Caractersticas del
cambio radicalmente
innovador
217
Uni dad XI . Cambi o organi zaci onal
El cambio en la organizacin
Cambio innovador
Cambio adaptativo
Cambio
radicalmente
innovador
Bajo
Alto
Tipos de cambio en la
organizacin
Has observado alguna vez en accin algn tipo de cambio?
Explica lo ocurrido.
Grado de complejidad, costo e incertidumbre
Potencial de resistencia al cambio
XI.3 Resistencia al cambio
Sin tomar en cuenta el tipo de cambio organizacional que se pretenda implemen-
tar, es importante considerar que las personas deciden si lo toman o lo dejan, es
decir, las conductas de los individuos pueden adoptar diversas formas, los extre-
mos van desde la aceptacin hasta la resistencia.
La resistencia al cambio es una respuesta emotiva y conductual ante amenazas
reales para la rutina laboral establecida. Es tarea de los administradores aprender a
reconocer las manifestaciones de la resistencia, tanto en ellos mismos como en los
dems, si quieren ser ms efcaces en crear y apoyar el cambio.
Defnicin de la
resistencia al cambio
Entusiasmo
Apata
Congeniar con resignacin
Quejoso
Bajar el ritmo del
trabajo
Ensear a los dems a
resistir
Cometer
errores
adrede
Sabotaje
No estar presente en el
trabajo en momentos
clave
Aliarse
con otros y
resistir
No aprender
No prestar atencin
Aceptacin pasiva
Cooperacin
Emocin
Gama de comportamientos individuales de resistencia Comportamientos de
resistencia al cambio
218
Comportami ento organi zaci onal
Algunas de las barreras para el cambio son:
1. Prdida. El cambio provoca en las personas que algo se les va de las ma-
nos, lo que les ocasiona mucho temor. El sentimiento de prdida es bas-
tante comn. Durante el proceso, se dan varios tipos :
Seguridad. Es el temor a perder el estado en el que se encuentra una
persona. Siente que su seguridad se ve amenazada incluso cuando en
realidad el cambio an no est sucediendo.
Capacidad. Se relaciona con los conocimientos y habilidades del
empleado, ste considera que su capacidad no es sufciente para en-
frentar el cambio.
Relaciones. Si el empleado se ve amenazado con perder su puesto,
independientemente de la razn, las relaciones con sus compaeros
comienzan a debilitarse.
Sentido de direccin. Ante el cambio se pierde la estabilidad, por
lo menos internamente en el sujeto, quien comienza a creer que ha
perdido el rumbo porque todava no conoce la nueva direccin que
tomar la empresa.
Territorio. Aun cuando el espacio no sea suyo, se apropia de ste por-
que es en el que se mueve cotidianamente.
2. Resistencia. Es el obstculo ms comn y perjudicial para el cambio. La
resistencia al cambio puede tener varios orgenes: la necesidad de segu-
ridad, los intereses particulares que puedan verse amenazados, la falta de
visin y claridad respecto a las posibilidades y ventajas del cambio, las
apreciaciones infundadas o contradictorias al cambio, la falta de recursos
y la predisposicin por parte de la gente o las reas hacia las innovaciones
que emergen de otras.
Algunos factores que llevan a la resistencia al cambio son:
Falta de credibilidad entre la flosofa de la alta direccin, los valores y
sus prcticas y su conducta real.
Uso de soluciones que no son acordes con el programa de cambio.
Falsas expectativas de resultados a corto plazo o la aplicacin de fr-
mulas extraas para lograr efectividad.
Dependencia de consultores internos o externos, no de ambos.
Desarticulacin de esfuerzos entre las distintas partes de la organiza-
cin por falta de una comunicacin adecuada.
Exigencia de no permitir equivocaciones.
Barreras que impiden
el cambio
Factores que llevan a la
resistencia al cambio
Orgenes de la
resistencia
219
Uni dad XI . Cambi o organi zaci onal
La resistencia al cambio tambin puede originar confictos funcionales, como
la resistencia a un plan de reorganizacin o en una lnea de productos puede esti-
mular un debate sano sobre los mritos de la idea que traiga como resultado una
decisin mejor.
La resistencia puede ser abierta o inmediata e implcita o diferida.
La resistencia abierta o inmediata, es ms fcil de enfrentar, ya que ante
un cambio los empleados responden con quejas, lentitud en el trabajo,
amenazas de huelga, etctera.
En cambio la resistencia implcita o diferida es ms sutil y ms difcil
de resolver, ya que supone la desaparicin de la lealtad a la organizacin,
prdida de la motivacin para trabajar, aumento de errores y equivocacio-
nes, incremento de faltas, etctera.
La resistencia se agrupa en dos categoras principales: la individual y la
organizacional.
Resistencia individual. En sta se conjuntan las caractersticas humanas b-
sicas como las percepciones, las personalidades y las necesidades. La seguridad, el
temor a lo desconocido y el procesamiento selectivo de la informacin, tambin
conocida como percepcin selectiva.
Resistencia organizacional. Est compuesta por:
Inercia estructural: son los mecanismos para alcanzar la estabilidad
como la seleccin, la capacitacin y la difusin.
Un enfoque limitado de cambio: si se pretende el cambio en un subsis-
tema de la organizacin puede fallar, ya que los cambios limitados a un
subsistema son anulados por el sistema mayor.
Inercia de grupo: se refere a las normas y al deseo de no transgredirlas a
pesar de la necesidad de lograr un buen desempeo laboral.
Para vencer la resistencia se requiere de un esfuerzo continuo y grupal de los
que dirigen el destino de la empresa. No existen frmulas o modelos para anular
los obstculos, sin embargo, se pueden aplicar algunas recomendaciones para pro-
bar su efectividad en una situacin dada.
Caractersticas de la
resistencia
Categoras de la
resistencia al cambio
Consideras que la resistencia al cambio es una respuesta irracional
o totalmente racional?
220
Comportami ento organi zaci onal
XI.4 Etapas del cambio
Algunas consideraciones claves en el proceso del cambio que pueden frenar la
resistencia son:
1. Involucrar a las personas en la introduccin al cambio para que se sientan
valoradas y asuman este compromiso.
2. Tratar de entender la naturaleza del problema, es decir, identifcar las cau-
sas de la resistencia para dirigir esfuerzos de forma especfca.
3. Procurar que la direccin general tome conciencia sobre su comporta-
miento, ya que sus actitudes pueden ser las que provoquen la resistencia.
4. Cuidar que las normas de comportamiento y actitudes sean seguidas en
toda la organizacin, en todos los niveles.
5. Poner mayor atencin en las discusiones sobre el cambio para poder
identifcar la resistencia.
Las tcticas que se presentan a continuacin intentan vencer la resistencia al
cambio organizacional. Para implementarlas se recomienda estudiar la estructura,
la naturaleza y las condiciones de cada organizacin, para obtener los mejores re-
sultados posibles.
Educacin y comunicacin. Con una buena comunicacin los emplea-
dos reducirn la desconfanza y pueden comprender la lgica del cambio
con mayor claridad. Por su parte, la educacin les dar herramientas para
aprender a sobrellevar el cambio y a perder el miedo.
Participacin: involucrar a los empleados en el cambio, sobre todo a
aquellas personas que se oponen a ste.
Facilitacin y apoyo: a travs de estrategias psicolgicas y comunicacio-
nales para reducir la ansiedad o el miedo de los empleados, stas tambin
requieren de tiempo y dinero.
Negociacin: cuando el grupo es pequeo o cuando se trata de un indi-
viduo que impide el cambio, se puede negociar con premios o recompen-
sas. Esta tctica es riesgosa porque se puede dar pie a posibles chantajes
futuros o a una ampliacin de pretensiones.
Manipulacin y cooptacin: la manipulacin se refere al manejo dis-
torsionado de la informacin para lograr ciertos fnes. La cooptacin se
refere a dar a los empleados la oportunidad de tomar las decisiones con
Consideraciones en el
proceso de cambio
Tcticas para vencer la
resistencia
221
Uni dad XI . Cambi o organi zaci onal
el fn de obtener su disposicin o apoyo. Tanto una como otra son tcticas
sencillas y baratas, pero altamente riesgosas y su efecto no es duradero.
Coercin: es la accin que se ejerce a travs de amenazas a quienes se re-
sisten al cambio para obligarlos a que lo acepten. sta es cada vez menos
efectiva dada la mayor ejecucin de la legalidad y los derechos humanos.
En las investigaciones sobre el cambio organizacional se ha concluido que las
condiciones para el cambio son producidas por el ambiente econmico y la cultu-
ra corporativa, stas son:
1. La organizacin est bajo presiones externas, internas o ambas para
cambiar.
2. La participacin directa y activa de la gerencia de alto nivel es crtica para
el xito del esfuerzo.
3. Se debe lograr que participen en el cambio varios niveles de la organizacin.
4. La experimentacin y la innovacin son aceptadas como parte del proce-
so mismo del cambio.
Condiciones para el
cambio
En una estrategia de cambio, crees que se le debera dar mayor
importancia al aspecto econmico o al cultural?
Se recomienda que las empresas cumplan con los siguientes elementos para
enfrentar el cambio organizacional:
Tener una idea clara sobre la forma en que va a operar la organizacin.
Tener un buen sistema de recompensas.
Revisar el desempeo para probar el aprendizaje.
Contar con sistemas de informacin que garanticen la retroalimentacin
sobre el aprendizaje y acciones.
Crear programas de capacitacin y educacin para apoyar las estrategias.
Disear estrategias de comunicacin para mantener la necesidad del
aprendizaje en la conciencia de todos.
Defnir objetivos y planes estratgicos que incluyan el aprendizaje como
elemento indispensable para lograrlos.
Pasos para la aplicacin de la estrategia de cambio
Las etapas para instrumentar un plan de cambio son:
Diagnstico: se requiere conocer la situacin de la empresa a travs de
plticas, entrevistas, observacin y revisin de registros para analizar la
informacin.
Elementos de la
organizacin para
enfrentar el cambio
Etapas del cambio
organizacional
222
Comportami ento organi zaci onal
Intervencin o accin: se comienzan a aplicar los correctivos de las ne-
cesidades detectadas en la etapa anterior. Aqu entran en juego los agen-
tes internos del cambio y la participacin se hace extensiva a los dems
niveles. Se requiere de un monitoreo a travs de la retroalimentacin para
supervisar las estrategias.
Evaluacin: se hace para conocer los resultados que ha tenido el plan de
accin. Se hace una comparacin entre el estado anterior y el actual de la
empresa para probar la efcacia de las estrategias aplicadas. Es la ltima
etapa, pero tambin se reinicia el ciclo para que sea un proceso continuo.
223
Uni dad XI . Cambi o organi zaci onal
Reactivos de autoevaluacin
Instrucciones: Escribe en la lnea la letra correspondiente, F para falso y V para verdadero.
1. Los cambios se originan por la interaccin de fuerzas internas y externas. _____
2. No existe relacin entre el aprendizaje y el cambio organizacional. _____
3. Un enfoque alterno para la administracin del cambio es por medio del poder. _____
4. La tecnologa ha sido considerada por muchos empresarios como una prioridad
dentro del proceso de cambio. _____
5. Hacer un cambio en la cultura no requiere que las personas se olviden por completo
de la forma en que eran las cosas ni que se enfrenten a un periodo de duda e
incertidumbre para adoptar el cambio. _____
Instrucciones: Relaciona las columnas anotando en el parntesis el nmero de la opcin correcta.
1. Este tipo de cambio se refere al tamao del cambio, es de-
cir, las reas que sufrirn las modifcaciones.
2. Hay cambios que se dan muy rpidamente gracias a la dispo-
sicin de los involucrados, en cambio hay otros que suelen
tardarse ms por la resistencia a la que se enfrenta.
3. Es el de menor complejidad, costo e incertidumbre. Implica
la ejecucin del cambio en una etapa posterior en otra unidad
organizativa o la imitacin de un cambio similar en una uni-
dad diferente.
4. La capacidad de adaptacin de las organizaciones a las dife-
rentes transformaciones que sufra el medio ambiente inter-
no o externo, mediante el aprendizaje.
5. Es una respuesta emotiva y conductual ante amenazas reales
para la rutina laboral establecida.
( ) Resistencia al cambio
( ) Cambio de acuerdo con su
magnitud
( ) Cambio adaptativo
( ) Cambio de acuerdo con el tiempo
requerido
( ) Cambio organizacional
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Comportami ento organi zaci onal
Glosario
Aprendizaje: Cualquier cambio relativamente permanente en la conducta que
ocurre como resultado de la experiencia.
Cambio: Hacer las cosas de otra manera.
Resistencia: Rasgo de la personalidad que parece amortiguar la respuesta de un
individuo al estrs. La persona resistente asume que tiene control, est
muy comprometida con las actividades de la vida y maneja el cambio
como un reto.
Cultura organizacional: Sistema predominante de valores, creencias y normas
en cualquier organizacin. La cultura organizacional alienta o desalienta la
efectividad, segn la naturaleza de los valores, creencias y normas.
Fuentes de informacin
Ivancevich, J., Konopaske, R. y Mateson, M. (2005). Comportamiento Orga-
nizacional. Mxico: McGraw-Hill.
Kreitner, R. y Kinicki, A. (1997). Comportamiento de las Organizaciones.
Mxico: McGraw-Hill.
Robbins, S. (2004). Comportamiento Organizacional. Mxico: Pearson Educacin.
225
Uni dad XI . Cambi o organi zaci onal
Panel de verifcacin
V
F
V
V
F
Instrucciones: Escribe en la lnea la letra correspondiente, F para falso y V para verdadero.
1. Los cambios se originan por la interaccin de fuerzas internas y externas. _____
2. No existe relacin entre el aprendizaje y el cambio organizacional. _____
3. Un enfoque alterno para la administracin del cambio es por medio del poder. _____
4. La tecnologa ha sido considerada por muchos empresarios como una prioridad
dentro del proceso de cambio. _____
5. Hacer un cambio en la cultura no requiere que las personas se olviden por completo
de la forma en que eran las cosas ni que se enfrenten a un periodo de duda e
incertidumbre para adoptar el cambio. _____
Instrucciones: Relaciona las columnas anotando en el parntesis el nmero de la opcin correcta.
1. Este tipo de cambio se refere al tamao del cambio, es de-
cir, las reas que sufrirn las modifcaciones.
2. Hay cambios que se dan muy rpidamente gracias a la dispo-
sicin de los involucrados, en cambio hay otros que suelen
tardarse ms por la resistencia a la que se enfrenta.
3. Es el de menor complejidad, costo e incertidumbre. Implica
la ejecucin del cambio en una etapa posterior en otra unidad
organizativa o la imitacin de un cambio similar en una uni-
dad diferente.
4. La capacidad de adaptacin de las organizaciones a las dife-
rentes transformaciones que sufra el medio ambiente inter-
no o externo, mediante el aprendizaje.
5. Es una respuesta emotiva y conductual ante amenazas reales
para la rutina laboral establecida.
( ) Resistencia al cambio
( ) Cambio de acuerdo con su
magnitud
( ) Cambio adaptativo
( ) Cambio de acuerdo con el tiempo
requerido
( ) Cambio organizacional
5
1
3
2
4