EXECUTI VE SUMMARY

The "Balanced Scorecard" is a highly useful tool in both

short and long-term com pany m anagem ent. This is firstly
because, in com bining both financial and non-financial
indicators, it allow s one to anticipate tendencies and create a
proactive strategic policy. In the second place it offers a
structured m ethod for selecting guiding indicators. Professor
A ntonio D vila considers that this is the precise factor w hich
differentiates and characterizes the "Balanced Scorecard".
34 IESE REVISTA D E A N TIG U O S A LU M N O S, septiem bre de 1999
A FONDO
Nuevas herramientas de control:
RESUMEN DEL ART C U L O
El C uadro de M ando Integral es una herram ienta m uy
til para la direccin de em presas en el corto y en el
largo plazo. En prim er lugar, porque al com binar indi-
cadores financieros y no financieros perm ite adelantar
tendencias y realizar una poltica estratgica proactiva.
En segundo lugar, porque ofrece un m todo estructura-
do para seleccionar los indicadores gua que im plica a
la direccin de la em presa. El profesor A ntonio D vila
considera que ste es precisam ente el valor
diferencial y caracterstico del C M I.
El Cuadro de Mando
I n t e g r a l A ntonio D vila
E S D E S U I N T R O D U C C I N A P R I N C I P I O S D E E S TA
dcada, el Cuadro de M ando Integral (CM I)
ha levantado una gran expectacin en la
com unidad em presarial. Com o ocurre en
m uchas ocasiones, las opiniones son m uy variadas.
Algunas personas consideran que el CM I es una
idea vieja con un nom bre nuevo (com o ocurre, en
cierta m anera, con el concepto de Economic Value
A d d e d). Por el contrario, otras insisten en que se
trata de una nueva herram ienta que est llam ada a
convertirse en una pieza clave en el engranaje de
gestin de la em presa.
U na de las razones que explica esta diversidad
de opiniones es que el concepto se est utilizando
para nom brar herram ientas que no son un cuadro
de m ando, sino algo m s tradicional, com o un
tablero de control o un Tableau de Bord. Pero de lo
que no hay duda y de ah la expectacin que ha
generado el conceptoes que el CM I responde a
necesidades de la em presa actual.
En este artculo presentam os los orgenes, el con-
cepto y las caractersticas diferenciales del CM I,
para despejar interpretaciones am biguas y perm itir
que cada directivo evale si la herram ienta es ade-
cuada para m ejorar la gestin de su em presa.
Los orgenes del Cuadro de Mando Integral
En ocasiones se defiende que la caracterstica
fundam ental del CM I es la com binacin de indica-
dores financieros y no financieros. Sin duda, sta es
una caracterstica im portante, pero no la m s rele-
vante. Ya a principios de este siglo y durante la
revolucin del scientific management, ingeniero s
en em presas innovadoras haban desarro l l a d o
t a b l e ros de control que com binaban indicadore s
financieros y no financieros.
U na definicin tan lim itada, sin duda, se m erece-
ra una opinin desfavorable. Si ste fuera el caso,
el CM I slo sera un nom bre nuevo para algo que
ya existe. Algo que ha existido desde los orgenes
de la direccin y adm inistracin de em presas. U na
idea con cien aos de antigedad.
D urante los aos sesenta sobre todo en Fran-
ciase puso de m oda utilizar una herram ienta lla-
m ada Tableau de Bord. El tab lero de m ando
incorporaba en un docum ento diversos ratios para
el control financiero de la em presa. Con el paso del
tiem po, esta herram ienta ha evolucionado y com bi-
na no slo ratios financieros, sino tam bin
indicadores no financieros que perm iten con-
trolar los diferentes procesos del negocio. La
idea de utilizar un conjunto de indicadore s
para obtener inform acin de gestin es un
antecedente que recoge el CM I.
En Estados U nidos, y tam bin en la dcada
de los sesenta, General Electric d e s a r ro l l
un tablero de control para hacer el segui-
m iento de los procesos de la em presa. A par-
tir de ocho reas clave de resultados, que
incluan tem as com o rentabilidad, cuota de
m ercado, form acin o responsabilidad pbli-
ca, General Electricdefina indicadores para
hacer el seguim iento y controlar la consecu-
cin de objetivos tanto a corto com o a largo plazo.
El CM I tam bin recoge la idea de utilizar indicado-
res que realicen el seguim iento de la estrategia de
una em presa.
En conclusin, podram os sealar que el CM I
actual recoge ideas que ya existan alrededor del
concepto de tablero de control. Pero creo que el
CM I supera este concepto.
Por otra parte, cabe precisar que el concepto ha
evolucionado m ucho desde su prim era form ulacin
en 1992, cuando se defina com o: U n conjunto de
i n d i c a d o res que pro p o rcionan a la alta dire c c i n
una visin com prensiva del negocio, para ser una
herram ienta de gestin que traduce la estrategia de
la em presa en un conjunto coherente de indicado-
res. As, existe una relacin ntim a entre la estrate-
REVISTA D E A N TIG U O S A LU M N O S, septiem bre de 1999 IESE 35
El Tableau de
B o r d es un
antecedente del
C u a d ro de
Mando Integral.
Esta herramienta
combina ratios
f i n a n c i e ros y
no financiero s
que permiten
c o n t ro l a r
d i f e re n t e s
p rocesos de
n e g o c i o
l Cuadro de M ando Integral
es una herram ienta til
para dirigir em presas de form a
p roactiva en el corto y en el
l a rgo plazo. Su eficacia radica
en una buena com prensin de
sus fundam entos, una
aplicacin com pleta que
im plique a la direccin de la
c o m p a a
E
Antonio Dvilaes Profesor A djunto del IESE en el
Departam ento de Contro l .
D
36 IESE REVISTA D E A N TIG U O S A LU M N O S, septiem bre de 1999
gia de la em presa y el CM I, puesto que este con-
junto coherente de indicadores est anclado en los
objetivos estratgicos de la em presa.
A estas alturas parece evidente que la idea de
utilizar indicadores tanto financieros com o no
financieros tiene al m enos cien aos, y la idea de
com binarlos para hacer el seguim iento de los pro-
cesos estratgicos tiene casi la m ism a edad que el
concepto de estrategia, es decir: 40 aos.
Entonces, qu tiene de nuevo el CM I? La re s-
puesta es sencilla: la diferencia radica en la form a
en la que se seleccionan los indicadores. Y, com o
v e rem os m s adelante, esta diferencia tiene
efectos im portantes en el uso de la herra-
m ienta.
Para destacar la diferencia, resulta til com -
parar el proceso de seleccin de indicadores
en el CM I con respecto de sus antecesore s .
Las form ulaciones m s recientes del Tableau
de Bord aconsejan com binar indicadore s
financieros y no financieros, pero no aportan
ningn criterio sobre cm o elegirlos. El
Tableau de Bord deja que cada dire c t i v o
escoja los que considere m s convenientes
segn su propia intuicin y experiencia. Si
bien se trata de un m todo sencillo, tiene el
inconveniente de que depende del acierto del
directivo, que adem s no cuenta con ningn m apa
de trabajo para guiar su intuicin.
El tablero de control de General Electric ofrece
una gua m s explcita. Las ocho reas clave apor-
tan una m etodologa que ayuda al directivo a elegir
indicadores y perm iten
el diseo de un table-
ro que ten ga en
cuenta tanto el corto
com o el largo plazo.
El CM I ofrece un m to-
do m s estru ctu rad o de
seleccin de indicadores y
esto le concede m s versatili-
dad dentro de la gestin de la
em presa. En este m todo se encuen-
tra en verdad la gran aportacin del
CM I. Tanto es as, que en ste
resulta tan im portante conocer
qu m odelo de negocio refle-
jan los ind icadores com o
entenderlos en s m ism os. Los
i n d i c a d o res financieros son
instrum entos lim itados porque
slo explican lo que ha pasado
y, por tanto, slo perm iten una
gestin reactiva en lugar de
una proactiva. Para poder ges-
tionar por delante de la inform acin financiera, los
d i rectivos necesitan algo m s que indicadore s
f i n a n c i e ros. N ecesitan indicadores no financiero s
que, adem s, adelanten lo que m s tarde re f l e j a n
los indicadores financieros.
Por ejem plo, en Citibank en California re a l i z a n
un seguim iento de la rentabilidad de cada oficina
y, adem s, cuentan con una serie de indicadore s
de im plantacin de la estrategia, satisfaccin de
clientes, control y form acin y actitud del personal
(vese Figura 1). Por qu? La razn es que la dire c-
cin cree que existe una relacin de causa-efecto y
la rentabilidad aum enta si antes se han gestionado
bien las dem s variables. As, un aum ento en la
satisfaccin de clientes se reflejar al cabo del tiem -
po en una m ejora de rentabilidad, porque la satis-
facci n de clien tes va p or delan ted e la
rentabilidad.
A diferencia del Tableau de Bord donde la
seleccin se basaba en la intuicino del tablero de
m ando de General Electric donde slo existan
ocho reas clave, en un CM I, la seleccin de indi-
c a d o res es anterior al desarrollo de un m odelo de
negocio con relaciones causa-efecto. Slo despus
se pueden seleccionar los indicadores que confor-
m arn la herram ienta de gestin.
El CM I requiere, en prim er lugar, que los directi-
vos analicen el m ercado y la estrategia para cons-
truir un m odelo de negocio qu e refleje las
i n t e r relaciones entre los diferentes com ponentes
del negocio. U na vez que lo han construido, los
d i rectivos utilizan este m odelo com o m apa para
seleccionar los indicadores del CM I.
El modelo de negocio
en el CMI
Sin duda, la aportacin
que ha convertido al
C M I en u na d e las
herram ientas m s sig-
nificadas de los ltim os
aos es que se cim enta
en un m odelo de negocio.
El xito de su im plantacin
radica en que el equipo de
La gran difere n c i a
que existe entre el
Tableau de Bord y
el CMI es que el
p r i m e ro deja que
cada dire c t i v o
escoja los
i n d i c a d o res que
c o n s i d e re ms
c o n v e n i e n t e s
segn su intuicin
y experiencia
Satisfaccin
del cliente
Indicadores
financieros
Control
Implantacin
de la estrategia
Compromiso
personal
Personas
Figura 1
38 IESE REVISTA D E A N TIG U O S A LU M N O S, septiem bre de 1999
d i reccin dedique tiem po al desarrollo de su pro p i o
m odelo de negocio.
La creacin de valor que se m ide con indicadore s
f i n a n c i e ros es el resultado del diseo y ejecucin de
una estrategia.
Por esta razn hem os com entado que dirigir con
i n f o rm acin financiera slo resulta en una gestin
reactiva, com o conducir con el espejo re t ro v i s o r. Los
resultados financieros son resultados y no causas.
Para dirigir de form a proactiva hay que actuar sobre
las causas y no sobre las consecuencias. Por esta
razn, las relaciones causa-efecto son el m otor del
m odelo de negocio.
En la Figura 2 se presenta un m odelo de nego-
cio genrico en el que los resultados financie-
ros son la consecuencia de la actuacin de la
e m p resa en el m ercado y, de form a m s con-
c reta, del servicio al cliente. Si la em presa con-
sigue alcanzar los objetivos de servicio al
cliente, la creacin de valor seguir com o con-
secuencia. En cam bio, si los indicadores de
servicio al cliente em piezan a deteriorarse,
t a rde o tem prano se reflejar en unos re s u l t a-
dos financieros peores. Es decir: los indicado-
res del cliente pro p o rcionan una inform a c i n
m s actual que la financiera y perm iten re a c-
cionar antes a cam bios del entorno. Por esta razn
se llam an indicadores avanzados.
Si continuam os repasando la lgica de este m ode-
lo de negocio, observam os cm o el servicio al
cliente depende de una correcta ejecucin de los
p rocesos internos, tanto operativos com o estratgi-
cos o de innovacin. Si estos procesos em piezan a
deteriorarse, tarde o tem prano sufrir el posiciona-
m iento de m ercado de la em presa (servicio al
cliente) y, a continuacin, la creacin de valor.
A brim os aqu un pequeo parntesis para sealar
que el m odelo de negocio recoge tanto pro c e s o s
operativos que generan valor a corto plazo por
ejem plo, procesos de produccin de bienes y ser-
vicioscom o procesos m s a largo plazo que
hem os llam ado estratgicos o de innovacin: por
ejem plo, desarrollo de nuevos productos. Sin
incorporar estos ltim os en el m odelo de negocio, la
e m p resa corre el riesgo de ordearel corto plazo y
no desarrollar nuevas fuentes de ventaja com petitiva
para el futuro.
Para que los procesos internos funcionen bien se
necesitan recursos fsicos y personas capacitadas.
G racias a que la em presa invierte tanto en la selec-
cin, desarrollo y form acin de sus personas com o
en la adquisicin de bienes, los procesos intern o s
o t o rgan una ventaja com petitiva a la em presa sobre
la com petencia. A su vez, estos procesos perm i t e n
servir con ventaja a los clientes, lo que se traduce en
c reacin de valor.
La discusin anterior aclara la lgica causa-efecto
que gua un m odelo de negocio desde los re c u r s o s
m ateriales y las personas de la em presa hasta la
c reacin de valor. Sin un buen trabajo a este nivel, el
CM I est m s cerca de un Tableau de Bordo tablero
de control y pierde su fuerza de gestin. En cam bio,
un m odelo de negocio bien planteado perm ite que
los directivos tengan en cuenta tanto el corto com o
el largo plazo. A continuacin, y con los cim ientos
de un buen m odelo, los indicadores del CM I facilitan
los puntos de re f e rencia que se necesitan para cali-
brar el pro g reso en el desarrollo de la estrategia. Sin
el anclaje que facilitan los indicadores, puede ocurrir
que estrategias bien form uladas fracasen por falta de
i n f o rm acin actualizada acerca del proceso de
i m p l a n t a c i n .
Las perspectivas de un CMI
A veces se piensa que un CM I se caracteriza por
las cuatro perspectivas: financiera, de clientes, inter-
na y de aprendizaje y crecim iento (vese Figura 3).
Y si no estn estas cuatro perspectivas, entonces no
es un CM I. Estas perspectivas son las m s com unes,
p o rque son aplicables en un gran nm ero de em pre-
sas para organizar el m odelo de negocio y estructu-
rar los indicadores y la inform acin. Pero no
constituyen una condicin necesaria para tener
un CM I.
Los re s u l t a d o s
f i n a n c i e ros son
resultados y no
causas. Para
dirigir de forma
p roactiva hay
que actuar sobre
las causas y no
s o b re las
c o n s e c u e n c i a s
Servicio
al cliente
Resultados
financieros
Figura 2
Recursos
Procesos
operativos
Procesos
estratgicos
Figura 3
P E R S P E C T I VA FINANCIERA
Objetivos Indicadores Estndares
P E R S P E C T I VA INTERNA
Objetivos Indicadores Estndares
P E R S P E C T I VA DEL CLIENTE
Objetivos Indicadores Estndares
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Objetivos Indicadores Estndares
REVISTA D E A N TIG U O S A LU M N O S, septiem bre de 1999 IESE 39
La perspectiva financiera incorpora la visin
de los accionistas y m ide la creacin de valor de
la em presa. Responde a la pregunta: Q u indi-
c a d o res tienen que ir bien para que los esfuer-
zos de la em presa realm ente se transform en en
valor? Esta perspectiva valora uno de los objeti-
vos m s relevantes de organizaciones con nim o
de lucro, que es, precisam ente, crear valor para
la sociedad.
La perspectiva del cliente refleja el posiciona-
m iento de la em presa en el m ercado o, m s con-
c retam en te, en los segm en tos de m erc a d o
donde quiere com petir. Por ejem plo, si una
e m p resa sigue una estrategia de costes es m uy
posible que la clave de su xito dependa de una
cuota de m ercado alta y unos precios m s bajos
que la com petencia. D os indicadores que re f l e-
jan este posicionam iento son la cuota de m erc a-
do y un ndice que com pare los precios de la
e m p resa con los de la com petencia. La perspectiva
i n t e rna recoge indicadores de procesos intern o s
que son crticos para el posicionam iento en el
m e rcado y para llevar la estrategia a buen puerto.
En el caso de la em presa que com pite en coste,
posiblem ente los indicadores de pro d u c t i v i d a d ,
calidad e innovacin de procesos sean im portan-
tes. El xito en estas dim ensiones no slo afecta a
la perspectiva del cliente, sino tam bin a la finan-
ciera, por el im pacto que tienen sobre las rbricas
de gasto.
La ltim a perspectiva en este m odelo de CM I es
la de aprendizaje y crecim iento. Para cualquier
estrategia, los recursos m ateriales y las personas
son la clave del xito. Pero sin un m odelo de
negocio apropiado, m uchas veces es difcil apre-
ciar la im portancia de invertir, y en pocas de cri-
sis lo prim ero que se recorta es precisam ente la
fuente prim aria de creacin de valor: se re c o r t a n
inversiones en la m ejora y el desarrollo de los
re c u r s o s .
Pese a que estas cuatro son las perspectivas m s
genricas, no son obligatorias. Por ejem plo, una
e m p resa de fabricacin de ropa deportiva tiene,
adem s de la perspectiva de clientes, una perspec-
tiva de consum idores. Para esta em presa son tan
im portantes sus distribuidores com o sus clientes
finales.
En otros casos puede ser interesante una pers-
pectiva de entorno com petitivo que perm ita el
seguim iento de la dinm ica de los com petidore s .
Para una em presa sin nim o de lucro, la cre a c i n
de valor entendida desde un punto de vista econ-
m i c o - f i n a n c i e ro no es un objetivo prim ordial, sino
m s bien un recurso para poder alcanzar la m isin.
En estas organizaciones, los indicadores financie-
ros figurarn en la perspectiva de recursos y no
ser tan com n en co n trar una p ersp ectiva
f i n a n c i e r a .
Para tener un buen CM I, el m odelo de
negocio es crtico. Cada em presa tiene su
p ropio m odelo, que depende de su sector y
de su estrategia. La organizacin de los dife-
rentes estadios del negocio en perspectivas
f a v o rece la com unicacin, y las cuatro pers-
pectivas tradicionales ofrecen una estructura
intuitiva. Pero la prioridad est en que el
m ensaje y la inform acin lleguen a las per-
sonas de la em presa y no en el nm ero o el
n o m b re de las perspectivas.
Cmo se usa un Cuadro
de Mando Integral
El CM I beneficia a la em presa tanto durante el
p roceso de diseo com o en el da a da. Em pece-
m os por el diseo.
El paso de la form ulacin a la im plantacin de
la estrategia no es nada fcil; segn la sabidura
p o p u l a r, del dicho al hecho hay un trecho. La
prim era piedra con la que se puede tropezar es
que los directivos estn de acuerdo con la estrate-
gia, pero que cada uno la interprete de form a dife-
rente. Por ejem plo, puede ser que haya consenso
en el equipo de direccin acerca de la im portancia
del crecim iento. Pero para algunas personas cre c i-
m iento quiere decir expansin geogrfica, m ien-
tras que para otras quiere decir expansin de la
lnea de productos.
El ejercicio de desarrollar un m odelo de nego-
cio obliga a la direccin no slo a consensuar la
estrategia, sino tam bin a tener una visin conjun-
ta de cm o llegar a ejecutar esa estrategia. Los
d i f e rentes puntos de vista que antes quedaban
Para conseguir
un buen CMI, el
modelo de
negocio es
crtico. Cada
e m p resa tiene su
p ropio modelo,
que depende de
su sector y de su
e s t r a t e g i a
40 IESE REVISTA D E A N TIG U O S A LU M N O S, septiem bre de 1999
im plcitos y en la oscuridad del pensam iento indi-
vidual, ahora se ven expuestos a la luz del inter-
cam bio verbal y a la rigurosidad de la palabra
escrita.
Las relacio nes de causa-efecto perm i t e n
i n t e rc a m biar opiniones, enriquecer la visin del
negocio de cada directivo y llegar a un consenso de
cm o alcanzar los objetivos. C on este consenso,
todas las personas de la em presa sum an sus esfuer-
zos en la m ism a direccin, en lugar de disper-
sarlos persiguiendo objetivos apare n t e m e n t e
consistentes pero en realidad descoord i n a d o s .
U na vez est diseado el m odelo de negocio
y se han seleccionado los indicadores, el CM I
puede usarse de dos form as distintas. Com o
ocurre con cualquier herram ienta de gestin,
es im portante ser consciente de cm o se va a
utilizar, porque si no, podem os estar desean-
do que pase A pero recom pensando que
ocurra B.
Si el equipo de direccin est seguro de la
visin de la em presa, la estrategia, el m odelo
de negocio y el papel de cada persona en la
o rganizacin, entonces el C M I puede utilizarse
com o un sistem a de control tradicional, es decir,
com o un sistem a de control por excepcin. Enton-
ces, el CM I tendr unos objetivos para cada indica-
dor y existir un seguim iento de las m edidas reales
frente a los objetivos preestablecidos. Cuando haya
una disparidad im portante entre la realidad y el
pre-supuesto, se investigar el porqu de la dife-
rencia. El control es por excepcin, y
el CM I libera atencin de los directi-
vos de procesos que son bien conoci-
dos y que slo re q u i e ren tiem po en
casos excepcionales. El CM I, adem s,
sirve com o un vehculo para com uni-
car el m odelo de negocio subyacen-
te, es d ecir, la estrategia de la
em presa. Tam bin es factible ligar los
incentivos de las personas a los indi-
c a d o res, p ara reforzar el m ensaje
y m otivar u n co m p ortam iento
adecuado.
En em presas en crecim iento o en
e n t o rnos inciertos y cam b iantes,
donde la estrategia est en evolucin,
donde el conocim iento est disperso
y la direccin quiere estim ular nuevas form as de
hacer el negocio y aprovechar la creatividad de las
personas sin perder las riendas de la organizacin,
el CM I no debe usarse com o un sistem a de control
tradicional. En estas em presas, el CM I es una herra-
m ienta de aprendizaje organizativo. Los re s u l t a d o s
que recogen los indicadores sirven para evaluar si
hay que cam biar el m odelo de negocio o incluso la
estrategia. La com paracin entre lo que se esperaba
y lo que ocurre de verdad es una fuente de infor-
m acin til para ajustar la form a de com petir de la
em presa. En este caso, el CM I no sirve para liberar
atencin directiva de procesos de bajo valor aadi-
do; al contrario, sirve para enfocar la atencin en
a p render sobre la evolucin del entorno y de la
em presa.
La implantacin del
C u a d ro de Mando Integral
Existe una relacin m uy ntim a entre la estrategia
y el CM I. Por esta razn, el proceso de diseo e
im plantacin debe em pezar con la colaboracin de
la alta direccin. El proyecto tiene que estar en
m anos de un responsable que lleve a cabo las
t a reas de coordinacin e integracin del esfuerzo
del equipo de alta direccin. El cam ino con m s
xito em pieza con un CM I para la em presa, que
despus se va adaptando a cada divisin, departa-
m ento y puesto de trabajo.
La Figura 4 resum e los pasos que seguir en el
diseo e im plantacin de un CM I. El proceso es una
consecuencia de las ideas que hem os pre s e n t a d o
en los apartados anteriores. Em pieza con una defi-
nicin de cm o com petir. Si la direccin no sabe,
no puede o no quiere explicitar cm o piensa gene-
rar valor, el CM I tiene poco sentido. En estas cir-
cunstancias quiz sea m ejor que la direccin se
base en un estilo m s personalista o inform al, pero
con la conciencia clara de que estos tipos de direc-
cin slo son factibles en em presas pequeas y con
un lder carism tico con tiem po para
participar en todos los tem as de la
em presa.
U na vez consensuada la estrategia
de la em presa, el siguiente paso es
el diseo de un m odelo de negocio
basado en relaciones causa-efecto.
Cm o estn relacionados los recur-
sos de la em presa con los procesos
i n t e rnos? Cm o estn re l a c i o n a d o s
los procesos con el posicionam iento
de m ercado y el servicio a los clien-
tes? Y , finalm ente, cm o estn rela-
cionados los recursos, los procesos y
los servicios con el objetivo de crea-
cin de valor? Partiendo de un buen
m odelo de negocio, que tiene que
El nmero de indicadores no debera superar los siete por pers-
pectiva, y si son menos, mejor.
Los indicadores, en la medida de lo posible, deben ser cuantifica-
bles y objetivos.
Criterios para seleccionar indicadore s :
Si la direccin est
egura de la visin
de lae m p re s a ,
la estrategia,
el modelo
de negocio y
el papel de cada
persona en la
o r g a n i z a c i n ,
el CMI puede
utilizarse como un
sistema de contro l
t r a d i c i o n a l
Integrar en el
sistema de gestin
Figura 4
Seleccionar
indicadores
Establecer modelo
de negocio
Cmo competir
42 IESE REVISTA D E A N TIG U O S A LU M N O S, septiem bre de 1999
estar consensuado por la direccin y que sintentiza
el sector y la estrategia particular de la em presa, se
disea el CM I.
Para seleccionar los indicadores hay que tener en
cuenta varios criterios. El prim ero es que el nm ero
de indicadores no supere los siete por perspectiva, y
si son m enos, m ejor. La razn es que dem asiados
i n d i c a d o res difum inan el m ensaje que com unica el
CM I y, com o resultado, los esfuerzos se disper-
san intentando perseguir dem asiados objetivos
al m ism o tiem po. Puede ser re c o m e n d a b l e
durante el diseo em pezar con una lista m s
extensa de indicadores. Pero es necesario un
p roceso de sntesis para disponer de toda la
fuerza de esta herram ienta.
En los paquetes inform ticos de CM I, es com n
que debajo de las perspectivas propias del CM I
exista una base de datos con m uchos m s indi-
c a d o res, a la que se puede acceder para tener
m s detalle cuando as se re q u i e re. El pro c e s o
de seleccin de indicadores parte de los objeti-
vos que se especifican en el m odelo de nego-
cio. N o hay que elegir entre aquellos indicadore s
disponibles, sino que hay que hacer el esfuerzo de
disear indicadores que reflejen el m odelo de nego-
cio. Es im portante dedicar tiem po y atencin a este
p roceso para que el CM I no est sesgado hacia indi-
c a d o res de resultados y de corto plazo que m inan la
idea original de equilibrar corto y largo plazo.
O t ro criterio relevante a la hora de seleccionar los
i n d i c a d o res es que, en la m edida de lo posible, sean
cuantificables y objetivos. Esto no quiere decir que
un indicador subjetivo sea m alo. Q uiere decir, senci-
llam ente, que entre uno objetivo y otro subjetivo, el
p r i m e ro es preferible. Los indicadores objetivos son
m enos susceptibles de sesgos debidos a considera-
ciones polticas de la organizacin y son m s fciles
de interpretar (aunque igual de com plejos de expli-
car). En cualquier caso, siem pre es aconsejable que
exista un texto acom paando cada perspectiva que
com ente los resultados obtenidos.
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La fuerza de explicitar un modelo de nego-
cio y traducirlo en indicadores facilita el con-
senso en toda la empresa, no slo de la
direccin, sino tambin de cmo alcanzarlo.
Clarifica cmo las acciones del da a da afec-
tan no slo al corto plazo, sino tambin al
largo plazo.
Una vez el CMI est en marcha, se puede
utilizar para comunicar los planes de la
empresa, aunar los esfuerzos en una sola
direccin y evitar la dispersin. En este caso,
el CMI acta como un sistema de control por
excepcin.
Tambin se puede utilizar como una herra-
mienta para aprender acerca del negocio. En
efecto, la comparacin entre los planes y los
resultados actuales ayuda al equipo de
direccin a revaluar y ajustar tanto la estra-
tegia como los planes de accin.
BENEFICIOS Y RIESGOS DEL CMI
Un modelo poco elaborado y sin la colabora-
cin de la direccin es papel mojado, y el
esfuerzo ser en vano.
Si los indicadores no se escogen con cuidado,
el CMI pierde una buena parte de sus virtudes,
porque no comunica el mensaje que se quiere
transmitir.
Cuando la estrategia de la empresa est toda-
va en evolucin, es contraproducente que el
CMI se utilice como un sistema de control cl-
sico y por excepcin, en lugar de usarlo como
una herramienta de aprendizaje.
Existe el riesgo de que lo mejor sea enemigo
de lo bueno, de que el CMI sea perfecto, pero
desfasado e intil.
Durante el desarrollo del artculo hemos ido desgranando las caractersticas del CMI. A modo de
conclusin, resumimos los puntos ms importantes, as como los riesgos que puede haber.
B E N E F I C I O S R I E S G O S
Al elegir los
i n d i c a d o res es
necesario ser
p r u d e n t e .
D e m a s i a d o s
i n d i c a d o re s
difuminan el
mensaje y
dispersan los
esfuerzos en
d e m a s i a d a s
d i recciones