Pgina 1

UNIVERSIDAD TECNOLGICA DEL PER

FACULTAD DE ADMINISTRACIN Y NEGOCIOS
Carrera de Administracin de Empresas
AUDITORIA DE LAS FUNCIONES DEL PERSONAL
Curso:
AUDITORIA ADMINTIVA
Docente:
Cesar Bravo Macedo
Integrantes:
Gomez Rivera, Mariela Denis 1021967



Lima Per
2014



Pgina 2


CONTENIDO

INTRODUCCIN...4
GESTION DEL TALENTO HUMANO ......................................................................................... 5
1. HISTORIA ........................................................................................................................ 5
1.1. Era de la industrializacin clsica (De 1900 a 1950) ............................................. 6
1.2. Era de la industrializacin neoclsica (De 1950 a 1990) ....................................... 6
1.3. Era de la Informacin (Despus de 1990) ................. Error! Bookmark not defined.6
1.4. Era de la industrializacin clsica (De1900 a 1990) . Error! Bookmark not defined.7
1.5. Era de la industrializacin neoclsica (De 1950 a 1990)Error! Bookmark not defined.7
1.6. Era de la informacin (Despus de 1990) .............................................................. 8
2. Evolucin ........................................................................... Error! Bookmark not defined.8
3. Concepto de la Gestin Del Talento Humano ................... Error! Bookmark not defined.
4. Objetivos de la Gestin del Talento Humano .................... Error! Bookmark not defined.
5. Procesos de la Gestin del Talento Humano ................ Error! Bookmark not defined.16
6. Importancia de la Gestin del Talento Humano ................ Error! Bookmark not defined.
7. Estructura Del rgano De La Gestin Del Talento HumanoError! Bookmark not defined.18
8. ARH como responsabilidad de lnea y funcin de asesora (staff)Error! Bookmark not defined.19
9. Centralizacin y descentralizacin de las actividades de RHError! Bookmark not defined.20
10. Nuevos Desafos De La Gestin Del Talento Humano .. Error! Bookmark not defined.21
10.1. Qu es la gestin por competencias? ................... Error! Bookmark not defined.21
10.2. Hacia la globalizacin. ............................................. Error! Bookmark not defined.26
10.3. Incorporacin de nuevas tecnologas. ................... Error! Bookmark not defined.26
10.4. Administracin del cambio ...................................... Error! Bookmark not defined.27
11. Importancia Del Capital Humano Dentro De Las OrganizacionesError! Bookmark not defined.29
12. LA MOTIVACIN .......................................................................................................... 31
12.1. Un Modelo De Expectativas Del Proceso De Motivacin.Error! Bookmark not defined.31
12.2. QU QUIEREN LAS PERSONAS? ......................... Error! Bookmark not defined.32


Pgina 3
CASO PRACTICO ........................................................................... Error! Bookmark not defined.
CONCLUSIONES ............................................................................ Error! Bookmark not defined.
BIBLIOGRAFA ........................................................................... Error! Bookmark not defined.39




















Pgina 4

INTRODUCCION

El ser humano; tal vez el ser ms til y a la vez el ms intil para este planeta, resulta
siendo el ms necesario e importante dentro de una organizacin o empresa. Todo
trabajo es originado por manos humanas, y todo trabajo terminara en manos humanas.
Las personas han sido categorizadas durante muchos aos de diversas maneras, por
ejemplo Frederick Taylor padre de la Administracin Cientfica categorizaba al hombre
como un ser burdo, perezoso y torpe que trabajaba solo por dinero y por otras
recompensas materiales.
Con el paso de los aos el trabajador ha obtenido otra imagen, como un ser que tiene
objetivos y metas y que busca una recompensa ms espiritual que fsica, busca auto
complacer su necesidad de superacin personal y no le interesan tanto las recompensas
materiales.
Ante estas dos imgenes de lo que es un trabajador, se puede encontrar en cualquier
organizacin personas que encajan en cualquiera de ellas y son estas las que pueden
generar tanto un avance como un retroceso en la capacidad de una empresa.
Para poder determinar e identificar a aquellos trabajadores que generen conflictos o que
ayuden a resolver dilemas se deber realizar un cierto tipo de evaluaciones en las que se
determinara tanto dilemas como soluciones. Es en ese momento que nace una
AUDITORIA DE PERSONAL O DE RECURSOS HUMANOS.








Pgina 5
RECURSOS HUMANOS
Por mucho tiempo, la gestin del talento humano tuvo una significativa polmica
para la fuerza laboral de una organizacin. Pero a medida que ha cambiado la
mentalidad del hombre dentro de una empresa, gracias a la evolucin e inclusin
de nuevas teoras y disciplinas en el estudio de la administracin, hoy en da se
reconoce la importancia e impacto que poseen las personas en las
organizaciones, por eso el objetivo de este ensayo profundizar en los
antecedentes de la gestin humana, pues, la gestin humana se ha convertido en
un factor determinante de la gestin estratgica.
Historia
Durante los ltimos aos los Recursos humanos se han considerado parte
de las otras funciones fundamentales de la Empresa que ha nacido y
evolucionado en determinadas contingencias histricas, las cuales se
pierden en la antigedad, en el nacimiento de las organizaciones que han
empleado el esfuerzo humano para lograr sus objetivos.
Los Recursos Humanos asumen un carcter autnomo cuando los rganos
que lo desarrollan se someten a vnculos jerrquicos de dependencia de
otras funciones y se constituye como unidad independiente, por lo cual, el
desarrollo de los Recursos Humanos coincide con el nacimiento y la
consolidacin de la funcin de personal. Las organizaciones requieren de
energa humana para lograr sus objetivos y estn dispuestas a tomarlas a
cambio de dinero; por su parte, los trabajadores requieren de fondos para
satisfacer necesidades tanto biolgicas como psicolgicas y sociales, por
lo que estn dispuestos a cambiar los recursos que ellos poseen, por
dinero.
A continuacin se hace mencin de algunos hechos que marcaron las
etapas por las que fue atravesando la Administracin de Recursos
Humanos.
http://148.204.211.134/polilibros../portal/Polilibros/P_terminados/Admon-person/Polilibro/Contenido/Unidad1/1.1.htm


Pgina 6

1.1 REVOLUCIN INDUSTRIAL
Sustitucin del hombre por maquinas.
Produccin en masa y se crea el ensamblado.
Se elimina el trabajo fsico.
Surgen cientficos e ingenieros.
Existe la supervisin y control de los trabajadores.
Comienza el trabajo especializado.
1.2 Era de la industrializacin neoclsica (De 1950 a 1990)
Expansin de la industrializacin y el mercado de candidatos
Aumento del tamao de las fbricas y el comercio mundial
Inicio del dinamismo del ambiente: inestabilidad y cambio
Adopcin de estructuras hibridas y de nuevas soluciones organizacionales
Modelo mecanicista, estructuras planas y amplitud de control reducido
Necesidad de adaptacin
Departamento de recursos humanos, Departamento de gestin del talento
humano
Personas vistas como recursos humanos
1.3 Era de la Informacin (Despus de 1990)
El mercado de servicios sobrepasa el mercado industrial (bienes
manufacturados)
Adopcin de unidades de negocios para sustituir las grandes
organizaciones
Dinamismo, turbulencia y cambios extremos
Adopcin de estructuras orgnicas y adhocraticas
Modelos orgnicos giles, flexibles y variables
Necesidades de cambio
______________________________
2. Historia-recuperado por el libro Gestin del Talento Humano Chiavenato Pg. 13-16
Equipos de gestin del talento humano
Personas vistas como socias
1.4 Era de la industrializacin clsica (De1900 a 1990)

Pgina 7
Comienzo de la industrializacin y formacin del proletariado
Transformacin de los talleres en fbricas
Estabilidad, rutina, mantenimiento y permanencia
Adopcin de estructuras tradicionales y departamentalizacin funcional y
divisional
Modelo mecanicista, burocrtico, estructuras altas y gran amplitud de
control
Necesidad de orden y rutina
Departamento de personal
Departamento de relaciones industriales
Personas vistas como mano de obra
1.5 Era de la industrializacin neoclsica (De 1950 a 1990)
Expansin de la industrializacin y el mercado de candidatos
Aumento del tamao de las fbricas y el comercio mundial
Inicio del dinamismo del ambiente: inestabilidad y cambio
Adopcin de estructuras hibridas y de nuevas soluciones organizacionales
Modelos menos mecanicista, estructuras planas y amplitud de control ms
reducido
Necesidades de adaptacin
Departamento de recursos humanos
Departamento de gestin del talento humano
Personas vistas como recursos humanos

_









___________________________
2. Historia-recuperado por el libro Gestin del Talento Humano Chiavenato Pg. 13-16
1.6 Era de la informacin (Despus de 1990)
El mercado de servicios sobrepasa el mercado industrial (bienes
manufacturados)

Pgina 8
Adopcin de unidades de negocios para sustituir las grandes
organizaciones
Dinamismo, turbulencia y cambios extremos
Adopcin de estructuras orgnicas
Modelos orgnicos giles, flexibles y variables
Necesidad de cambio
Equipos de gestin del talento humano
2 Evolucin
La historia de la gestin del talento humano es relativamente reciente, a pesar de
que la administracin de personas tiene sus orgenes en la Revolucin Industrial,
como a continuacin se describe (Chiavenato, 2002)
2
:
2.1 Relaciones industriales
El nacimiento de la Administracin de Recursos Humanos (ARH) inici su
desarrollo a partir de los problemas que empezaron a presentarse en las
organizaciones, debido al crecimiento y complejidad de las tareas
organizacionales, las cuales ocasionaban una barrera de comunicacin entre
organizacin y empleado.
La ARH nace a principios del siglo XX bajo el nombre de Relaciones Industriales,
fungiendo como un intermediario entre organizacin y empleados para aminorar o
desaparecer el conflicto que se suscitaba entre los objetivos organizacionales e
individuales de los empleados. Todo esto se inici exactamente en la era de la
industrializacin clsica (1900-1950), asociado con el paradigma de produccin en
lnea propuesto por Henry Ford.


______________________________
2. Evolucin-recupero por: http://tesis.uson.mx/digital/tesis/docs/19064/Capitulo3.pdf
En esta poca, la estructura de las organizaciones era funcional, burocrtica,
centralizada, piramidal e inflexible y la cultura organizacional se encontraba
orientada hacia el pasado, haciendo nfasis en la conservacin de tradiciones y/o

Pgina 9
valores, tornndose un ambiente cada vez ms esttico, previsible y con pocos
cambios. Otra de las concepciones adoptadas fue que las personas eran
consideradas como factores de produccin; todo estaba al servicio de la
tecnologa, el hombre era considerado como un complemento de la mquina.
2.2 Administracin de personal y motivacin
Despus lleg la era de la industrializacin neoclsica (1950-1990), en la cual se
desplegaron cambios intensos y rpidos en el mundo, volvindose as menos
previsibles.
Esto a su vez ayud a acentuar la competencia entre empresas y la expansin de
transacciones comerciales que antes no se presentaban. La estructura de las
organizaciones empez a sufrir cambios debido a que el sistema de estructura
funcional se volvi obsoleto, lento e inflexible, as que se opt por establecer
nuevos modelos de estructura que ayudaran a innovar y a adaptarse a las nuevas
condiciones; es as como surgi la estructura matricial, haciendo nfasis en la
departamentalizacin por productos, servicios o unidades estratgicas.
Obviamente esta estructura no acab con los vicios de la estructura funcional,
pero aport algunas ventajas que se aprovecharon para dividir las grandes
organizaciones en unidades estratgicas de negocio de fcil y gil administracin.
En relacin con la cultura organizacional desempeada en este perodo, tambin
se dieron cambios; empez a dirigirse y preocuparse ms por el presente y no por
el pasado. La tecnologa experiment gran desarrollo y fuerza dentro de las
organizaciones.
En cuanto al trmino de Relaciones Industriales, ste dej de existir radicalmente
para convertirse en Administracin de Personal; con ello se adquirieron ms
responsabilidades, ya que adems de funcionar como mediadora entre la empresa
y empleados, ahora tambin deba administrar a las personas de acuerdo con la
legislacin laboral vigente y solucionar todos los conflictos que se llegasen a
presentar.
2.3 Gestin de recursos humanos

Pgina 10
En la dcada de 1960, la Administracin de Personal se torn cambiante debido a
la obsolescencia de la legislacin laboral, provocando as el aumento
desproporcionado de los desafos organizacionales. A causa de este problema, la
organizacin empez a poner ms nfasis en las personas considerndolas como
un recurso indispensable (o productivo) para el xito a nivel organizacin, ya que
ellas eran lo nico con lo que contaba la organizacin para hacerle frente a
cualquier desafo que se originara; as es como surgi la Administracin de
Recursos Humanos (ARH).
La ARH an sufra el vicio de concebir a los empleados como meros recursos
productivos, los cuales tena que administrar y coordinar, planeando y controlando
sus actividades a desarrollar de acuerdo con las exigencias de la organizacin.
2.4 Gestin del conocimiento
Despus, al acercarse la llegada del tercer milenio, se entr a la era de la
informacin o del conocimiento (1990- a la fecha); la principal caracterstica de
este tiempo, radica en la cantidad de cambios rpidos, inesperados e imprevisibles
que se han suscitado. El avance de la tecnologa ha convertido al mundo en una
aldea global, es decir, ha traspasado los impedimentos que se tenan en distancia
y tiempo, de tal forma que hoy es posible enviar informacin a otros lugares de
una manera sencilla y rpida; esas acciones que provoc la globalizacin de la
economa. Es por eso que las competencias entre organizaciones empezaron a
acrecentar su paso y el mercado de capitales emigr hacia nuevos horizontes de
inversin. Debido a los cambios mencionados, la estructura matricial ya no pudo
mantener la agilidad, movilidad, capacidad de innovacin y cambio. As que la
estructura tuvo que transformarse en una estructura organizacional fluida, flexible
y totalmente descentralizada. Las organizaciones del futuro se desempearn sin
lmites de tiempo, espacio ni distancia.
A esa etapa se le ha llamado era del conocimiento, ya que el dinero no se torna
como un elemento primordial como lo es el conocimiento y las habilidades
intelectuales que las personas poseen, as como la manera de utilizarlo y aplicarlo

Pgina 11
rentablemente. Esto sucedi debido a que el empleo del sector industrial empez
a migrar hacia el sector servicios; es decir, el trabajo manual fue sustituido por el
intelectual, lo cual a su vez, marc el camino hacia la posindustrializacin
fundamentada en el conocimiento. Por lo tanto, la ARH adquiri otro enfoque:
Administracin de personas o gestin del conocimiento. Las personas pasaron de
ser recursos (humanos) organizacionales a seres dotados de habilidades y
capacidades intelectuales.
Con la llegada de la globalizacin de la economa y la marcada competencia a
nivel mundial, se ha notado que las empresas ms exitosas han adoptado la
tendencia de administrar los recursos con su gente, no a administrar a su gente
como un recurso, tomando en cuenta que las personas estn dotadas de
inteligencia, creatividad y habilidades intelectuales y que son los elementos
primordiales para llevar a la organizacin hacia el xito. Es por eso que se dice
que las personas no son recursos que la organizacin consume y utiliza, sino que
constituyen un factor de competitividad de igual manera que el mercado y la
tecnologa.
2.5 Gestin del talento
Es as como se inicia la poca denominada la Era del Talento, y se enmarca en la
Gestin del Talento Humano. Aqu es en donde las empresas inteligentes se dan
cuenta de la importancia de atraer y retener capital intelectual que asegure
resultados contundentes hacia la organizacin, y que a su vez cuenten con gran
potencial de compromiso hacia la empresa; es decir, gente comprometida que
pueda sacar adelante a la organizacin, pero sobre todo, personas que acten en
el momento preciso, al tiempo que se les brinda un ambiente adecuado para su
desarrollo y satisfaccin.

____________________________
2. Evolucin-recupero por: http://tesis.uson.mx/digital/tesis/docs/19064/Capitulo3.pdf
Por lo tanto, en la actualidad el capital y la tecnologa ya no son suficientes para
que una organizacin se mantenga vigente y sobreviva en el entorno globalizado,

Pgina 12
sino que ahora es indispensable contar con capacidad de innovacin y talento.
Desde esta perspectiva se asume el mejoramiento continuo de las organizaciones
en el desempeo y efectividad de sus procesos; con esto queda marcada la
importancia de la formacin de los equipos de trabajo (Chiavenato, 2002).
3. Concepto de la Gestin Del Talento Humano
El Talento se deriva del griego talanton que significa balanza o peso; asimismo
representaba una unidad de medida monetaria utilizada en la antigedad,
proveniente de Babilonia, la cual se us ampliamente en todo el mar Mediterrneo.
Se dice que esta asociacin emana de la Biblia.
Segn Idalberto Chiavenato:
El conjunto de polticas y prcticas necesarias para dirigir los aspectos de los
cargos gerenciales relacionados con las personas o recursos, incluidos
reclutamiento, seleccin, capacitacin, recompensas y evaluacin de desempeo
Segn Edgar Eslava Arnao:
Afirma que es un enfoque estratgico de direccin cuyo objetivo es obtener la
mxima creacin de valor para la organizacin, a travs de un conjunto de
acciones dirigidas a disponer en todo momento del nivel de conocimiento
capacidades y habilidad en la obtencin de los recursos necesario para ser
competitivo en el entorno actual y futuro
Segn Gary Dessler:
Afirma que son las prcticas y polticas necesarias para manejar los asunto que
tiene que ver con las relaciones humanas del trabajo administrativo; en especfico
se trata de reclutar, evaluar, capacitar, remunerar y ofrecer un ambiente seguro y
equitativo para los empleados de la compaa

Segn Abel Vsquez

Pgina 13
Sostiene que es una actividad que depende de menos jerarquas, ordenes,
mandatos y seala la importancia de una participacin activa de todos los
trabajadores de la empresa.
Segn Pablo Lledo
Afirma que los recursos humanos tiene un enfoque de aplicacin y prctica de las
actividades ms importantes dentro de la organizacin o empresas siendo la
gestin del talento humano un pilar fundamental para el desarrollo exitoso de los
procesos, pues al final las personas son los responsables de ejecutar las
actividades porque los proyectos no se desarrollan por si solos
Segn La Real Academia Espaola De La Lengua (Rea)
Se refiere a la persona inteligente o apta para determinada ocupacin, inteligente,
en el sentido que entiende y comprende, y que tiene la capacidad de resolver
problemas dado que posee las habilidades, destrezas y experiencia necesaria
para ello; apta, en el sentido que puede operar competencias en una determinada
actividad debido a su capacidad y disposicin para el buen desempeo de la
ocupacin
Segn Pilar Jeric (2001)
Expone talento de una forma muy parecida, aunque ms resumida: como aquella
gente cuyas capacidades estn comprometidas a hacer cosas que mejoren los
resultados en la organizacin. Asimismo, define al profesional con talento como un
profesional comprometido que pone en prctica sus capacidades para obtener
resultados superiores en su entorno y organizacin
4




_____________________________
3. Conceptos recupero por: http://tesis.uson.mx/digital/tesis/docs/19064/Capitulo3.pdf
4. concepto recuperado por: http://es.wikipedia.org/wiki/Gesti%C3%B3n_del_talento
5. concepto recuperado por: http://www.gerencie.com/gestion-del-talento-humano.html
La gestin del talento se refiere al proceso que desarrolla e incorpora nuevos
integrantes a la fuerza laboral, y que adems desarrolla y retiene a un recurso

Pgina 14
humano existente. La gestin del talento en este contexto, no refiere a la gestin
del espectculo. La Gestin del Talento busca bsicamente destacar a aquellas
personas con un alto potencial, entendido como talento, dentro de su puesto de
trabajo. Adems retener o incluso atraer a aquellas personas con talento ser una
prioridad.
5
3.1. DEFINICIN DE RECURSOS Y TALENTO HUMANO
La organizacin, para lograr sus objetivos requiere de una serie de recursos, estos
son elementos que, administrados correctamente, le permitirn o le facilitarn
alcanzar sus objetivos. Existen tres tipos de recursos:
RECURSOS MATERIALES: Aqu quedan comprendidos el dinero, las
instalaciones fsicas, la maquinaria, los muebles, las materias primas, etc.
RECURSOS TCNICOS: Bajo este rubro se listan
los sistemas, procedimientos, organigramas, instructivos, etc.
TALENTO HUMANO: No solo el esfuerzo o la actividad humana quedan
comprendidos en este grupo, sino tambin otros factores que dan diversas
modalidades a esa actividad: conocimientos, experiencias, motivacin, intereses
vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades, potencialidades, salud, etc
6
.














__________________________
6. Definiciones de recursos y talento humano por: http://www.monografias.com/trabajos16/gestion-del-talento/gestion-del-talento.shtml


4. Objetivos de la Gestin del Talento Humano

Pgina 15
Los objetivos fundamentales de la administracin del personal son cuatro:
sociales, corporativos, funcionales y personales
7
.
4.1. Objetivos sociales
Tratar al personal bajo ciertos principios ticos y socialmente responsables es
decir no usar polticas discriminatorias por razones de sexo, raza, religin, grupo
cultural u otros.
4.2. Objetivos corporativos
Reconocer que su actividad no es un fin en s mismo es solo un instrumento para
que la organizacin alcance sus objetivos y metas.
4.3. Objetivos funcionales
Mantener la contribucin de los recursos humanos en un nivel adecuado para las
necesidades de la organizacin.
4.4. Objetivos personales:
La administracin de personal es un poderoso medio para permitir a cada
integrante lograr sus objetivos personales en la medida que son compatibles y
coincidan con los de la organizacin.
Chiavenato considera que el objetivo general de la gestin del talento humano es
la correcta integracin de la estrategia, la estructura, los sistemas de trabajo y las
personas, con la finalidad de lograr de las personas el despliegue de todas sus
habilidades y capacidades y lograr la eficiencia y la competitividad organizacional.
En sntesis se debe lograr la mxima productividad en un buen clima de trabajo.


_____________________________
7. Objetivos recuperados por: http://psicologiayempresa.com/objetivos-y-actividades-de-la-gestion-del-talento-humano.htm
De este objetivo general se desprende varios objetivos especficos tales como:

Pgina 16
Ayudar a la organizacin a alcanzar sus objetivos y realizar su misin.
Proporcionar competitividad a la organizacin.
Suministrar a la organizacin empleados bien entrenados y motivados.
Permitir la autorrealizacin y la satisfaccin de los empleados en el trabajo.
Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo.
Administrar el cambio.
Establecer polticas ticas y desarrollar comportamientos socialmente
responsables.
5. Procesos de la Gestin del Talento Humano
La moderna gestin del talento humano implica varias actividades, como
descripcin y anlisis de cargos, planeacin de RH, reclutamiento, seleccin,
orientacin y motivacin de las personas, evaluacin del desempeo,
remuneracin, entrenamiento y desarrollo, relaciones sindicales, seguridad, salud
y bienestar, entre otros. Realiza los siguientes procesos ms importantes
8
:
Admisin de personas: Comprende atraer, seleccionar, contratar y
asignar personal competente y motivado a la organizacin.
Aplicacin de personas: Comprende el anlisis, evaluacin y diseo de
cargos, as como la evaluacin del desempeo.
Compensacin de las personas: Abarca el diseo de estructuras
salariales, la asignacin de incentivos y bonificaciones y la asignacin de
beneficios y servicios complementarios.
Desarrollo de personas: Considera el diseo de programas de
capacitacin y entrenamiento, programas de ascensos y rotacin del
personal, y programas de integracin y motivacin.
Retencin de personas: Comprende capacitacin y desarrollo, asignacin
de bonificaciones y participaciones y asignacin de beneficios y servicios
complementarios.
______________________
8. Objetivos recuperados por: http://psicologiayempresa.com/objetivos-y-actividades-de-la-gestion-del-talento-humano.html y el libro Gestin
del talento humano - Chiavenato pg.6-7


Pgina 17
Monitoreo de personas: Considera el diseo de los sistemas de
informacin para la administracin del personal, el registro de sus files
personales, los documentos relacionados con los movimientos y acciones
de personal, as como las bases de datos para las auditorias o acciones de
control.
6. Importancia de la Gestin del Talento Humano
Genera ambientes favorables que proporcionan motivacin, compromiso y
productividad.
Identifica las necesidades de las personas para encaminar programas.
Capacita y desarrolla a los empleados continuamente.
Disea e implementa programas de bienestar a los empleados.
Apoya las decisiones que toma la gerencia
9
.
La Gestin del Talento Humano, entonces, se convierte en un aspecto crucial,
pues si el xito de las instituciones y organizaciones depende en gran medida de
lo que las personas hacen y cmo lo hacen, entonces invertir en las personas
puede generar grandes beneficios. Es as que un rea operativa, Recursos
Humanos se convierte en el socio estratgico de todas las dems reas, siendo
capaz de potenciar el trabajo en equipo y transformar la organizacin
radicalmente
10
.
Sabemos que la tecnologa de avanzada es indispensable para lograr la
productividad que hoy nos exige el mercado, pero vemos tambin que el xito de
cualquier emprendimiento depende principalmente de la flexibilidad y de la
capacidad de innovacin que tenga la gente que participa en la organizacin.
Adems en la era actual, la tecnologa y la informacin estn al alcance de todas
las empresas, por lo que la nica ventaja competitiva que puede diferenciar una
empresa de otra es la capacidad que tienen las personas dentro de la
organizacin de adaptarse al cambio.
_______________________
9. importancia recuperado por: http://www.slideshare.net/lolisgutierez/gestion-de-talento-humano-11893631
10. importancia recuperado por: http://blog.pucp.edu.pe/item/115621/importancia-de-la-gestion-del-talento-humano

Pgina 18
Esto se logra mediante el fortalecimiento de la capacitacin y aprendizaje
continuo en las personas a fin de que la educacin y experiencias sean medibles y
ms an, valorizadas conforme a un sistema de competencias.
Por qu estudiar Gestin del Talento Humano?
Para trabajar con las personas en forma efectiva es necesario comprender el
comportamiento humano y tener conocimientos sobre los diversos sistemas y
prcticas disponibles que pueden ayudar a obtener una fuerza de trabajo diestra y
motivada.
El capital humano es importante ya que los medios materiales (materia prima),
solo se convierten en un producto terminado cuando pasan por un proceso de
produccin realizado por la fuerza de trabajo de los obreros, ya que una maquina
por muy avanzada que sea no puede manejarse sola y se necesita de los
trabajadores para ponerla a funcionar.
7. Estructura Del rgano De La Gestin Del Talento Humano
Tradicionalmente, los rganos de RH se estructuraban dentro del esquema de
departamentalizacin funcional que predominaba en las empresas. La estructura
funcional privilegia la especializacin de cada rgano y la cooperacin
interdepartamental, pero produce consecuencias indeseables como el predominio
de objetos parciales, que funciona como una fuerza centrfuga de esfuerzos, y la
enorme dificultad de cooperacin interdepartamental que impide la visin
sistmica y la obtencin de sinergia.
Cada divisin rene profesionales especializados en sus funciones especficas, En
apariencia, esta especializacin trae ventajas por la concentracin e integracin de
profesionales, pero estas ventajas son neutralizadas por la orientacin hacia los
objetivos de cada funcin, El resultado es una acentuada fragmentacin de
objetivos: se privilegian los objetivos divisionales y departamentales, en detrimento
de los objetivos empresariales
11
.
_____________________________
11. Estructura del rgano de la GTH recuperado por: http://unesrrhh5d.blogspot.com/2009/03/trabajo-final-1-gestion-del-capital.html

Pgina 19
Adems, aunque la estructura funcional carezca la coordinacin
interdepartamental dificulta enormemente la coordinacin interdepartamental. En
consecuencia, se dificulta obtener la cooperacin y colaboracin de los diversos
departamentos en asuntos ms amplios y cada rgano funciona como una entidad
organizacional definitiva, permanente, aislada de las dems, en la rgida divisin
del trabajo global.
8. ARH como responsabilidad de lnea y funcin de asesora (staff)
Existe un principio bsico en la ARH: administrar personas es una responsabilidad
de lnea y una funcin de staff. Qu significa esto? Este sencillo: quien debe
administrar las personas es el propio gerente o supervisor, al cual estn
subordinadas. l tiene la responsabilidad lineal y directa de la conduccin de sus
subordinados. Por esta razn, existe el principio de unidad de mando: cada
persona debe tener uno y slo un gerente. La contrapartida de este principio es
que cada gerente es el jefe nico y exclusivo de sus subordinados. Para que el
gerente pueda asumir con plena autonoma esta responsabilidad de administrar su
personal, debe recibir asesora y consultara del rgano de ARH, que le
proporciona los medios y servicios de apoyo.
En consecuencia, administrar personas es una responsabilidad de cada gerente,
que a su vez debe recibir orientacin del staff respecto de las polticas y
procedimientos adoptados por la organizacin. Administrar personas y
competencias humanas representa hoy una cuestin estratgica para las
empresas, puesto que es una actividad muy importante para permanecer limitada
a un rgano de la empresa. Ya no es posible que slo un rea de la empresa logre
centralizar y tener en sus manos la administracin de las competencias y talentos
de todas las personas de la organizacin
12
.




_____________________________
12. ARH como responsabilidad recuperado por el libro Gestin del Talento Humano Chiavenato pg. 10

Pgina 20
En pocas pasadas, cuando exista estabilidad, certeza y permanencia, cuando
casi nada cambiaba y las personas trabajan rutinariamente y con los mismos
esquemas, sin agregar nuevos conocimientos y habilidades, el rgano de ARH era
el nico responsable de la administracin de todos los recursos humanos de la
empresa. Se encargaba de mantener el statu qua y de la socializacin
organizacional teniendo en cuenta el pasado y las tradiciones de la empresa.
Ahora, en plena era de la informacin, cuando el cambio, la competitividad, lo
imprevisible y la incertidumbre constituyen los desafos bsicos de la empresa,
este antiguo sistema centralizador, hermtico y cerrado est abrindose para
mejorar. El monopolio de la ARH est desapareciendo y tambin su antiguo
aislamiento y distanciamiento de las principales decisiones y acciones de la
empresa. As nace un nuevo mundo para la ARH. Nunca antes la ARH fue tan
necesaria como en este momento de cambio y transicin, slo que su papel debe
ser diferente e innovador.
9. Centralizacin y descentralizacin de las actividades de RH
El concepto bsico de que administrar personas es responsabilidad de lnea y
funcin de staff es fundamental porque las empresas siempre enfrentaran el
problema del grado relativo de centralizacin y descentralizacin de sus reas de
actividades. En el rea de RH siempre predomino la fuerte tendencia hacia la
centralizacin y concentracin de la prestacin de servicios a las dems reas
empresariales. La actividad prestadora de servicios del staff prevaleca sobre la
responsabilidad de lnea de los gerentes de la empresa, de modo que el staff
tomaba las decisiones caractersticas de la lnea. La centralizacin predominaba
sobre la descentralizacin.
En la actualidad, nuestro concepto central est volvindose un necesidad
imperiosa para la supervivencia de las empresas, y ya es una realidad en las ms
promisorias y exitosas donde este concepto central viene implementndose con
fuerza, as el balance de las fuerzas est inclinndose con rapidez hacia la
descentralizacin y desmonopolizacin de las decisiones y acciones relacionadas
con las personas. Gradualmente, el rea de ARH est dejando de ser la restadora

Pgina 21
de servicios especializados de recursos humanos, abandonando paulatinamente
sus operaciones burocrticas y est transformndose cada vez ms en un rea de
consultora interna para preparar y orientar a los gerentes de nivel medio para
enfrentar la nueva realidad.
Estos se convierten en los nuevos gestores de las personas dentro de las
empresas, lo cual significa que las decisiones y las acciones relacionadas e las
personas pasan a la competencia de los gerentes y ya no son exclusividad del
rea de ARH.
10. Nuevos Desafos De La Gestin Del Talento Humano
10.1. Qu es la gestin por competencias?
La gestin por competencias es una herramienta estratgica indispensable para
enfrentar los nuevos desafos que impone el medio. Es impulsar a nivel de
excelencia las competencias individuales, de acuerdo a las necesidades
operativas. Garantiza el desarrollo y administracin del potencial de las personas,
"de lo que saben hacer" o podran hacer.
La gestin por competencias hace la diferencia entre lo que es un curso de
capacitacin, con una estructura que abarca capacitacin, entrenamiento y
experiencia que son necesarios de definir para los requerimientos de un puesto o
identificar las capacidades de un trabajador o de un profesional.
Un tema crtico al que atiende directamente el modelo es el de impulsar la
innovacin para el liderazgo tecnolgico ya que los trabajadores conocern su
propio perfil de competencia y el requerido por l puesto que ocupan o aspiran,
identificando y actuando sobre las acciones necesarias para conseguir el perfil
requerido. Se incentiva as el clima innovador desde la base, fundamentalmente a
travs del auto desarrollo.
Todo esto permite profundizar la Alianza Estratgica empresa - trabajadores al
generar mejores RR.HH. con desarrollo de carrera, movilidad, flexibilidad y mayor
empleabilidad.

Pgina 22
Ayudar a realizar proyectos empresariales de bajo costo y alto Valor Agregado
Neto a travs de la utilizacin de los mejores RR.HH de la empresa, asignndolos
segn las necesidades de cada proyecto y permitiendo la capitalizacin de
experiencias y conocimientos existentes.
10.1.1. Estructura de un modelo de gestin por
competencias
a) Confeccin del catlogo de competencias: A partir de la descomposicin
de las tareas que es necesario hacer para un proceso, se identifica lo que
se necesita saber hacer para ejecutar eficientemente dichas tareas.
b) Estructuracin de conocimiento dentro de un esquema predefinido:
Una vez identificadas las competencias se debe trabajar en la descripcin clara de
cada uno de sus niveles, para poder realizar las calificaciones en forma eficiente y
objetiva.
c) Identificar los requerimientos de competencias para un puesto o
equipo de trabajo:
De esta forma, se puede individualizar el grado de adecuacin y la forma de cubrir
las posibles brechas, as se podr identificar a los colaboradores que cuentan con
conocimientos crticos dentro de la empresa y su potencial uso evitando que el
ejecutivo en una divisin dependa exclusivamente de los recursos que tenga a su
alcance, lo que permitir asignar siempre a la persona ms idnea para el puesto,
y solo en el evento que no exista internamente se podr recurrir a la contratacin
de empresas externas.
10.1.2. Cmo Se Define Este Modelo
Como se dijo, son los cambios en las operaciones, los que traern los beneficios
ms importantes. El modelo es una herramienta imprescindible para conseguir
esos cambios, ya que los nuevos estilos de trabajo requieren una forma
sistemtica para la identificacin de los requerimientos de competencias en la
operacin, as como contar con ellos en tiempo y forma. Para que este modelo de

Pgina 23
gestin de RRHH sea operativo debern definirse nuevos roles, responsabilidades
y nuevos procesos, no slo para administrar los conocimientos que hoy tienen los
trabajadores y profesionales de una organizacin en particular, sino tambin para
que esta "capacidad colectiva de hacer" aumente a travs de la incorporacin de
nuevas prcticas, nuevas tecnologas, socializacin de los conocimientos, etc.
10.1.3. Restricciones del modelo
Resistencia al cambio:
Es una conducta natural del ser humano ante cada situacin de cambio, ante cada
propuesta diferente, ante todo aquello que dista en alguna medida de nuestro
esquema de pensamiento y accin vigente. La persona empieza por resistir
aquello nuevo que lo descoloca o molesta y si no revierte esa actitud en ese punto
pasa a resistirse.
El miedo a la Fuga:
El valor de los recursos que han sido invertidos en capital fsico por un
inversionista, se puede recuperar a menudo fcilmente ms adelante ( a travs de
una reventa), sin embargo, el capital humano como forma parte del sistema
nervioso de un individuo especfico, no puede ser posedo as por separado a
parte del cuerpo vivo, por lo que el capital humano por s mismo no se puede
comprar o vender directamente en el mercado. Si un empleado elige renunciar a
su trabajo, quizs debido a una oferta de mucho ms alto pago, o a una firma
competente en la misma industria, entonces cualquier inversin pasada que el
empleador pudo haber hecho para aumentar las habilidades del trabajador se
pierde para la firma al minuto en que el trabajador sale por la puerta de la
empresa.
La nica persona que puede invertir en Capital Humano con la confianza completa
de que no lo privarn arbitrariamente de sus frutos en el futuro sin la remuneracin
es el mismo individuo en quien se hace la inversin
13
.

_____________________________
13. Nuevos desafos de la GTH recuperado por: http://equipo4-rrhh-unesr.over-blog.es/pages/Equipo_I_Gestion_del_Talento_Humano-
1486246.html

Pgina 24
Para estar a la altura del nuevo rol que asume RRHH, los profesionales de RRHH
o aquellos que desarrollan tal funcin, requieren tambin desarrollar cinco
competencias claves:
Conocimiento de la Organizacin: Entender los indicadores clave del
xito organizacional que ilustren las relaciones entre la inversin de RRHH
y el impacto estratgico en la organizacin. El xito de RRHH no se mide
mediante sus actividades, sino en los resultados organizacionales. Cuando
a los directivos de las organizaciones se les especifica qu prcticas de
RRHH podran mejorar la calidad de la gestin y qu resultados podran
esperarse, se muestran mucho ms favorables a invertir en RRHH.
Puesta en marcha de prcticas de Recursos Humanos: Ser capaz de
identificar qu prcticas ofrecen una mayor rentabilidad respecto a la
inversin, cules tienen el mayor impacto estratgico o influyen ms en los
trabajadores.
Gestin cultural: Sabemos que lo que se puede medir se puede gestionar,
pero cabe aadir que lo que se mide tambin define la cultura de una
empresa. Por qu? Porque describe lo que se valora. Por ejemplo, si una
organizacin con muchas quejas por parte de sus usuarios, se empea en
mejorar el servicio, para que stos sientan un trato clido y rpido, tendr
que realizar este cambio estratgico mediante un cambio cultural. Deber
orientar las estrategias hacia el desarrollo de una competencia clave:
orientacin al cliente. Los profesionales de RRHH seran los llamados a
trabajar en equipo con las reas crticas y disear la mejora de los
procesos. Asimismo, podra considerarse la participacin de los usuarios en
los procesos de mejora, tanto en el diagnstico, como en las sugerencias y
el diseo de las mejoras.





Pgina 25
Gestin del cambio: Es importante estar en condiciones de indicar hasta
qu punto y a qu ritmo se puede implementar el cambio en las
organizaciones. Los sistemas de RRHH pueden ser obstculos o
posibilitadores de un cambio rpido en la empresa. Los profesionales de
RRHH deben comprender los factores que influyen y la situacin especfica
de sus organizaciones para poder responder de manera apropiada a las
demandas y problemas que surjan en el camino.
Credibilidad personal: Este punto es fundamental para la aceptacin de
su rol como socio estratgico, debe ser coherente, capaz, digno de
confianza y ejemplo de lo que proclama. Los profesionales que posean
adems una competencia de gestin estratgica del conocimiento sern
cada vez ms apreciados.
Por otro lado, conscientes de la realidad de las instituciones y empresas
pblicas y privadas en Amrica Latina, sabemos que en algunos casos es
difcil aplicar algunos de los conceptos modernos de Gestin del Talento
Humano, a pesar de ello, es necesario conocer y aprender de las mejores
prcticas que han llevado a otras organizaciones a potenciar el desarrollo
humano y estamos seguros de que es posible, en medio de las dificultades
y crisis en que vivimos, incorporar mejoras y desarrollar herramientas
nuevas de gestin
13
.

























_____________________________
13. Nuevos desafos de la GTH recuperado por: http://blog.pucp.edu.pe/item/115621/importancia-de-la-gestion-del-talento-humano

Pgina 26
10.2. Hacia la globalizacin:
Circunstancias como la apertura de mercados, los tratados de libre comercio y la
orientacin hacia la exportacin, originan que muchas compaas busquen
prosperar a travs de oportunidades de negocio en mercados globales.
Sin embargo, si una organizacin no est preparada para enfrentar este desafo,
la globalizacin puede transformarse en un serio problema. La llegada de
transnacionales o empresas de mayor envergadura a nuestro mercado puede ser
fatal si no se es competitivo.
Insertarse en el mercado global depende de las reglas de juego que coloque el
Estado (existen pases cuyas leyes y normativas atraen y facilitan la inversin)
pero, sea cual fuere el contexto, la Administracin del Talento Humano debe estar
preparada para asumir sus responsabilidades.
Para la Administracin del Talento Humano enfrentarse a la globalizacin debe:
Atraer a la empresa profesionales flexibles, modernos y orientados hacia
los negocios internacionales.
Capacitar al talento humano en temas hacia la globalizacin, como
idiomas, comercio internacional, relaciones internacionales, etc.
Desarrollar y perfeccionar a aquel talento humano que tendra mayor
contacto internacional o que viajara a otras realidades, en temas como
culturas, geografa, leyes, prcticas de negocios diferentes, etc.
Incluir dentro de la cultura organizacional la valorizacin de los mercados
internacionales.
10.3. Incorporacin de nuevas tecnologas:
Es sorprendente darse cuenta que hace menos de 15 aos la computadora o el
telfono celular eran artculos de lujo, y palabras como Internet o software eran
casi desconocidas. Indudablemente, la tecnologa, especialmente aplicada a la
informtica y a los medios de comunicacin se ha desarrollado a pasos
agigantados.

Pgina 27
La influencia de la tecnologa informtica en el recurso humano se ha hecho
patente con el surgimiento de software para administracin de planillas, evaluacin
del desempeo, medicin del clima organizacional, etc; que en mayor o menor
medida se vienen utilizando y perfeccionando.
Pero adems, la informtica ha originado que prcticamente todo trabajador
calificado necesite incorporar este tema a su perfil profesional. Por ello:
Los diseos de puesto han sido modificados para incluir habilidades y
conocimientos relacionados con la informtica. Por ejemplo: un puesto de
secretaria puede requerir habilidades en elaboracin de grficos Excel.
Los procesos de reclutamiento y seleccin valoran (y en la mayora de los
casos exigen) habilidades de informtica de acuerdo al puesto. Por
ejemplo: se valora ms a un gerente si sabe preparar sus exposiciones en
power point.
Las reas de capacitacin han incluido diversos programas de
entrenamiento en software.
10.4. Administracin del cambio:
La exigencia del cambio es tal que se definen dos tipos: cambio reactivo y cambio
proactivo. El primero ocurre despus que las fuerzas externas afectan el
desempeo de la organizacin; este cambio es importante pues ante una situacin
dada, una organizacin debe tener reflejos rpidos y actuar con inmediatez. Sin
embargo, en la actualidad, se recomiendan cambios proactivos: aquellos que
buscan una evolucin iniciada para aprovechar oportunidades que se presentan.
Ejemplo: Si un banco espera la estrategia de su mayor competidor para
combatirla, estamos ante un cambio reactivo (ojo que eso no impide que esta
contra estrategia sea exitosa). Pero mucho mejor es que ese mismo banco, en vez
de esperar a su competidor, ponga en marcha su propia estrategia (cambio
proactivo), as no solamente tendra una nueva estrategia sino que marcara un
liderazgo en el sector.


Pgina 28
10.5. Desarrollo del capital humano:
Vivimos una era del conocimiento. Antes, hasta hace apenas 15 20 aos
todava el eje central de las empresas era su capital econmico y sus bienes
materiales, las empresas se preocupaban por tener la materia prima y competan
por obtenerla ms rpido, por ejemplo, extraer caucho o importar muebles
exclusivos. Ahora, esos bienes materiales son relativamente fciles de conseguir
pues los mercados se han liberalizado, las fronteras econmicas han cado y los
medios de comunicacin permiten un comercio mucho ms fluido.
Por ello, si bien es cierto que lo material contina siendo importante, el eje
central de las organizaciones ha pasado a las habilidades, conocimientos y
actitudes de los trabajadores.
Tomemos el caso de dos supermercados en una misma ciudad, los productos que
venden son relativamente los mismos (lcteos, embutidos, frutas, vegetales,
artculos de limpieza, etc.), sus precios tambin son muy semejantes (en muchos
casos tienen los mismos proveedores), la diferencia entonces radica en el capital
humano: quin atiende mejor al cliente? Quin marquetea mejor los productos?
Quin tiene locales ms cmodos y limpios? Quin conserva mejor los
productos? Quin da facilidades de pago? Todas estas preguntas se responden
a travs de un recurso humano capacitado y desarrollado. Es responsabilidad del
rea de RRHH seleccionar personas que posean estas caractersticas y, a travs
de los programas de capacitacin, desarrollarlas y perfeccionarlas continuamente.
Asimismo, la orientacin al cliente y la adaptabilidad deben ser competencias que
formen parte importante de la cultura organizacional.





_____________________________
13. Nuevos desafos de la GTH recuperado por: http://google.over-blog.es/article-28524229.html


Pgina 29
11. Importancia Del Capital Humano Dentro De Las Organizaciones
Las organizaciones son un conjunto de actividades conscientemente coordinadas
formada por dos o ms personas, cuya cooperacin recproca es esencial para la
existencia de dicha organizacin. Una organizacin solo existe cuando hay
personas capaces de comunicarse, de trabajar en equipo y que busquen un
objetivo en comn.
El capital humano es definido como la mano de obra de una empresa y es el
recurso ms importante y bsico ya que son los que desarrollan el trabajo de la
productividad de bienes o servicios con la finalidad de satisfacer necesidades y
obtener utilidad.
Los gerentes, directivos o administradores deben basarse para la toma de
decisiones en el trabajo que realizan sus trabajadores y as saber elegir el curso
de accin que ms le convenga a la empresa.
El capital humano puede realizar trabajos manuales o intelectuales que pueden
aplicarse en muchas reas de trabajo como la agricultura, la industria o los
servicios.
El capital humano es importante ya que los medios materiales (materia prima),
solo se convierten en un producto terminado cuando pasan por un proceso de
produccin realizado por la fuerza de trabajo de los obreros, ya que una maquina
por muy avanzada que sea no puede manejarse sola y se necesita de los
trabajadores para ponerla a funcionar.
Hoy en da la tecnologa es indispensable para lograr la productividad que exige el
mercado, pero el xito de cualquier emprendimiento depende principalmente de la
flexibilidad y de la capacidad de innovacin que tenga el personal que labora en la
organizacin. La tecnologa y la informacin estn al alcance de todas las
empresas, por lo que la nica ventaja competitiva que puede diferenciar una
empresa de otra es la capacidad que tiene el personal de adaptarse al cambio.
Una organizacin debe atraer al mejor capital humano, retenerlos ayudarlos a

Pgina 30
desarrollarse profesionalmente, darles las herramientas necesarias que los hagan
ms eficientes y les permitan desarrollar sus actividades con eficiencia,
capacitarlos, disear correctamente el trabajo, establecer las metas adecuadas,
motivarlos, recompensarlos, de esta manera los trabajadores se sentirn
comprometidos y as darn su mximo potencial al desarrollar sus actividades
dentro de la empresa.
Muchas empresas ante la imposibilidad operativa y financiera de contar con un
departamento de recursos humanos dejan en segundo plano esta funcin, lo cual
representa una desventaja ante la competitividad que se vive da a da entre las
empresas lo cual puede significar una disminucin en las utilidades por tener
problemas durante la productividad, lo que le costara que no sera una empresa
lder en el mercado, representara disminuciones en la calidad del producto, costos
extras, etc.
Una buena administracin del capital humano impulsa al rendimiento operativo
generando valor en toda la empresa y le ayuda a:
Hacer ms eficientes los sistemas y procesos de recursos humanos para
reducir costos.
Mejorar la productividad.
Alinear al personal con metas y objetivos para impulsar el rendimiento del
negocio.
Asegurar la posicin de la empresa en el mercado.








_____________________________
13. Nuevos desafos de la GTH recuperado por: http://google.over-blog.es/article-28524229.html

Pgina 31
12. LA MOTIVACIN
La motivacin es una de las tareas administrativas ms simples pero al mismo
tiempo de las ms complejas. Es simple porque las personas se sienten
bsicamente motivadas o impulsadas a comportarse en forma tal que se les
produzca recompensas. Por lo tanto, motivar a alguien debe ser fcil: simplemente
hay que encontrar lo que desea y colocarlo como una posible recompensa
(incentivo). Sin embargo, es all donde se presenta la complejidad de la
motivacin. Sucede que lo que una persona considera como una recompensa
importante, otra persona podra considerarlo como intil. De todas formas, sin
considerar las complejidades de la motivacin, no hay duda que el desempeo es
la base de la administracin. Los gerentes logran que las personas hagan cosas.
Por lo tanto, se debe aceptar la complejidad de la motivacin como un hecho de la
vida y analizar qu es lo que se sabe con respecto a motivar a los empleados.
12.1. Un Modelo De Expectativas Del Proceso De Motivacin
Para motivar a las personas no es suficiente ofrecerles algo para satisfacer sus
necesidades importantes. La razn para esto es que a fin de que se sientas
motivado, debern estar tambin razonablemente convencidos de que tiene la
capacidad para obtener la recompensa.
Vctor Vroom desarroll una teora de las expectativas para la motivacin que
toma en consideracin las expectativas de xito de la persona. Bsicamente
afirma que la motivacin ocurrir si suceden dos cosas:
Si la valencia o valor del resultado particular es muy elevado para la
persona
Si la persona siente que tiene oportunidades razonablemente buenas para
lograr el trabajo y obtener el resultado



Pgina 32
La teora de Vroom
Tiene mucho sentido, y aunque no todas las investigaciones la sustentan, muchas
si lo hacen.
En resumen, el modelo de expectativas de Vroom afirma que las personas estn
motivadas o impulsadas a comportarse en forma tal que sienten que les producir
recompensas. Sin embargo, en la motivacin es ms fcil hablar que hacer, ya
que no hay dos personas que tengan las mismas necesidades.

12.1. QU QUIEREN LAS PERSONAS?
Abraham Maslow y la jerarqua de las necesidades Abraham Maslow afirma que el
hombre tiene cinco categoras bsicas de necesidades: fisiolgicas, de seguridad,
sociales, de estima y autorrealizacin. Seala que estas necesidades forman una
jerarqua de necesidades o escalera y que cada una de ellas se activa solamente
cuando la necesidad del nivel inmediato inferior est razonablemente satisfecha.
a) Las necesidades fisiolgicas. El nivel ms bajo de la jerarqua de Maslow
contiene las necesidades fisiolgicas. Se trata de las necesidades ms
elementales que todos tenemos; por ejemplo, la necesidad de alimentos,
bebida, abrigo y descanso.
b) Las necesidades de seguridad. Cuando se satisfacen razonablemente las
necesidades fisiolgicas, entonces se activan las necesidades de
seguridad. Se convierten en las necesidades que la persona trata de
satisfacer, las necesidades que lo motivan. Son necesidades de proteccin
contra el peligro o la privacin.
c) Las necesidades sociales. Una vez que las necesidades fisiolgicas y de
seguridad de una persona estn satisfechas, de acuerdo con Maslow ya no
motivan la conducta. Ahora las necesidades sociales se convierten en los
motivadores activos de la conducta, necesidades como las de afiliacin, de
dar y recibir afecto y de amistad.

Pgina 33
d) Las necesidades de estima. A continuacin en la jerarqua estn las
necesidades de estima, que Douglas McGregor interpret de la siguiente
manera:

Las necesidades que se relacionan con la autoestima; necesidades
de autoconfianza, de independencia, de logro de confianza, de
conocimiento;
Las necesidades que se relacionan con la reputacin de la persona;
necesidades de status, de reconocimiento, de aprecio,
del respeto ganado ante los compaeros.
Una de las grandes diferencias entre las necesidades de estima y las fisiolgicas,
de seguridad y sociales es que las primeras pocas veces quedan satisfechas. Por
lo tanto, de acuerdo con Maslow, las personas tienen un apetito constante por un
mayor logro, mayor conocimiento y ms reconocimiento. Sin embargo, como las
otras necesidades, las de estima solamente motivan el comportamiento una vez
que las necesidades de nivel ms bajo han quedado razonablemente satisfechas.
e) Necesidades de autorrealizacin. Finalmente, existe una ltima
necesidad, necesidad que solamente empieza a dominar el comportamiento
de la persona una vez que las necesidades de nivel ms bajo estn
razonablemente satisfechas. Esta es la necesidad de autorrealizacin o
satisfaccin, la necesidad que tenemos todos de convertirnos en la persona
que creemos podemos llegar a ser.
Frederick Herzberg y la teora de la motivacin de los factores motivadores-
higinicos
Frederick Herzberg divide la jerarqua de Maslow en un nivel de necesidades
inferior (fisiolgico, seguridad, social) y uno superior (estima, autorrealizacin), y
afirma que la mejor manera de motivar a alguien es ofrecer la satisfaccin de las
necesidades de nivel superior. Herzberg afirma que ofrecer a una persona un
aumento o mejores condiciones de trabajo, no es la manera de motivarlo, ya que

Pgina 34
las necesidades de nivel bajo quedan satisfechas rpidamente, y una vez que
estn satisfechas, la nica manera de motivarla es ofrecerle todava ms dinero o
condiciones de trabajo an mejores en un proceso interminable.
Segn Herzberg, la manera correcta de motivar a alguien es estructurar el puesto
en forma tal que la persona tenga una sensacin de logro al realizarlo.
Posteriormente, al desempear el puesto, la persona estar motivada a seguir
tratando de satisfacer su infinito apetito por satisfacer necesidades de orden
superior para elementos como el logro y el reconocimiento.
Higinicos y motivadores. Con base en sus estudios, Herzberg cree que los
factores (a los que llama factores de higiene) que pueden satisfacer las
necesidades de nivel bajo son diferentes de aquellos (que conoce como
motivadores) que pueden satisfacer las necesidades de nivel superior de la
persona. Afirma que si los factores de higiene (como mejores condiciones de
trabajo, salario y supervisin) son inadecuados, los empleados se sentirn
insatisfechos. Sin embargo, y esto es extremadamente importante, aadir ms de
estos factores de higiene al puesto es una manera equivocada de tratar de motivar
a alguien, ya que las necesidades de nivel inferior quedan satisfechas
rpidamente, y una vez satisfechas, se tendr que aumentar la oferta para motivar
ms a esa persona.
Por otra parte, de acuerdo con Herzberg, el contenido del puesto o factores
motivadores (como las oportunidades de logro, reconocimiento, responsabilidad y
empleos con ms retos) pueden motivar a los empleados. Eso se logra debido a
que se apela a las necesidades de nivel superior de los empleados para obtener el
logro y la autoestima. Se trata de necesidades que nunca quedan completamente
satisfechas y por las que la mayora de las personas tienen un apetito infinito
14
.







____________________________
14. motivacin recuperado por: http://www.monografias.com/trabajos16/talento-humano/talento-
humano.shtml#SELECCIN_Y_DISEO_DE_LOS_PROGRAMAS_DE_FOR

Pgina 35
13. CASO PRCTICO
Interbank
13.1. Visin
Ser el mejor Banco a partir de las mejores personas.
13.2. Misin
Mejorar la calidad de vida de nuestros clientes, brindando un excelente servicio
en todo momento y todo lugar.
Tanto la visin como la misin expresan la estrategia del Banco Interbank, ser una
empresa reconocida a travs de la calidad de servicio de sus colaboradores
brindando una atencin personalizada al cliente, dentro de un proceso de
innovacin permanente como una forma de otorgarte mayor valor agregado a sus
clientes.
13.3. Valores
Trabajo en Equipo: La bsqueda de un ideal comn nos une. Con
esfuerzo y dedicacin buscamos alcanzar nuestras metas
Sentido del Humor: An en tiempos difciles el sentido del humor ilumina a
quienes lo reflejan, contagiando de esperanza y bienestar a los que nos
rodean.
Vocacin de Servicio: La Vocacin de servicio refleja la humildad, el
inters y la entrega para servir a los dems sin esperar nada a cambio
Creatividad e Innovacin: Valor por el que estamos en una constante
bsqueda de mejoras para el xito de nuestra institucin
Espritu de Superacin: A quien demuestra su constante lucha y afn por
asumir los retos, sin importar los obstculos que se le presenten en el
camino.

Pgina 36
Transparencia: Tener la virtud de expresarse con sinceridad siempre,
guiado por slidos principios que defenderemos ante cualquier
circunstancia.
Departamento De Gestin Del Talento Humano
El departamento RRHH en Interbank, el Clima laboral es genial, siempre se
preocupan por el bienestar del colaborador y parte de los beneficios que ofrece la
gerencia de RRHH son:
Cada colaborador recibe una cuponera de vigencia semestral los cuales
pueden servir para tomarte medio da libre para que puedas hacer algn
trmite personal; o vales para tomarte un caf o pisco sour en la terraza de
la torre principal; si vas hacer pap te dan 1 da adicional libre (total 5)
comparado con lo que tienes por ley (4 das); en tu cumpleaos te puedes ir
al medio da.
Todos tienen acceso al club del banco
Todos reciben descuento para comprar en cualquier empresa del grupo
Intercorp.
Interbank tiene su universidad interna llamada UCIK donde todos los
colaboradores obligatoria mente tiene que llevar al menos 2 cursos en el
ao.
Cada divisin tiene su da de integracin donde ese da laboral compartes
un almuerzo con todos lo de tu divisin.
En la fiesta del banco todos tienen que ir disfrazados hasta el dueo del
banco se disfraza.
Cubre EPS hasta el 80%
Todo colaborador tiene que llevar su programa Graceland, q es un
programa que dura una semana donde te renes con colaboradores de
otras reas (pueden ser jefes, gerentes, ejecutivos, representante
financieros, etc) con quienes convives esos das y participas de charlas,
juegos, concursos y retos. Es una linda experiencia.

Pgina 37
Graceland: es un programa que dura 10 das donde todo colaborador tiene que
asistir obligatoriamente. Este evento se realiza por grupos de 15 a 30 personas. La
eleccin de los integrantes es al azar y en el grupo puedes encontrarte hasta con
gerentes de otra divisin. En ese grupo no hay jerarquas todos son Interbak. En el
banco Interbank se lleva un organigrama horizontal donde puedes conversar con
un gerente libremente sin denominaciones de Sr., o gerente", todos se llaman por
su nombre.
Graceland tiene como fin inculcar en los colaboradores los valores, misin y visin
del banco para que cada uno luego pueda desempear sus funciones de forma
ptima. En esos 10 das tienes que armar un skech, recibes capacitacin y/o
cursos personales y laborales, realizas labor social.

Seleccin del personal: un primer filtro es tercerizado por empresas consultoras.
Luego el candidato es entrevistado por colaboradores encargados del
departamento de RRHH pudiendo llegar hasta entrevistarse con los gerentes de la
divisin.














Pgina 38
14. Conclusiones
Hoy en da la gestin del talento humano nos muestra que cada persona
cuenta con talentos en la cual muestran sus habilidades con el fin de
demostrar que son aptos para cualquier actividad en la cual puedan
desarrollarse.
La naturaleza compleja de las personas depende de factores internos y
externos por lo que es muy importante contar con
una motivacin continua y dinmica.
La gestin del talento Humano es un eje fundamental del xito de las
empresas son las personas, pero no las personas por s solas, sino que
con el apoyo y gestin de una buena direccin del rea de Recursos
Humanos. Dicha rea debe estar integrada en la organizacin como un
pilar fundamental, la cual aportar a todas las dems reas con
herramientas para una eficiente gestin de los Recursos Humanos.
En este ciclo las personas para que desarrollen una buena funcin en
sus labores va a depender del buen clima laboral que les va a ofrecer la
organizacin en donde se encuentran, ya que contando con un buen
clima laboral el personal se va a sentir comprometido con los objetivos
de la empresa.
El administrador del talento humano debe ser una persona que
promueva y facilite la creatividad, innovacin, trabajo en equipo,
efectividad y sobre todo apoyo a la capacitacin de su personal en
forma permanente.








Pgina 39
15. Bibliografa
Libros
Idalberto Chiavenato, 2003 Gestin del Talento Humano
Libros virtuales
Historia-recuperado por:
http://es.wikipedia.org/wiki/Gesti%C3%B3n_del_talento#La_gesti.C3.B3n_d
el_capital_humano
Historia-recuperado por el libro Gestin del Talento Humano Chiavenato
Pg. 13-16
Evolucin-recupero por:
http://tesis.uson.mx/digital/tesis/docs/19064/Capitulo3.pdf
Conceptos recupero por:
http://tesis.uson.mx/digital/tesis/docs/19064/Capitulo3.pdf
concepto recuperado por:
http://es.wikipedia.org/wiki/Gesti%C3%B3n_del_talento
concepto recuperado por: http://www.gerencie.com/gestion-del-talento-
humano.html
Definiciones de recursos y talento humano por:
http://www.monografias.com/trabajos16/gestion-del-talento/gestion-del-
talento.shtml
Objetivos recuperados por: http://psicologiayempresa.com/objetivos-y-
actividades-de-la-gestion-del-talento-humano.htm
Objetivos recuperados por: http://psicologiayempresa.com/objetivos-y-
actividades-de-la-gestion-del-talento-humano.html y el libro Gestin del
talento humano - Chiavenato pg.6-7
Importancia recuperado por: http://www.slideshare.net/lolisgutierez/gestion-
de-talento-humano-11893631

Pgina 40
Importancia recuperado por:
http://blog.pucp.edu.pe/item/115621/importancia-de-la-gestion-del-talento-
humano
Estructura del rgano de la GTH recuperado por:
http://unesrrhh5d.blogspot.com/2009/03/trabajo-final-1-gestion-del-
capital.html
ARH como responsabilidad recuperado por el libro Gestin del Talento
Humano Chiavenato pg. 10
Nuevos desafos de la GTH recuperado por: http://equipo4-rrhh-unesr.over-
blog.es/pages/Equipo_I_Gestion_del_Talento_Humano-1486246.html
Nuevos desafos de la GTH recuperado por: http://google.over-
blog.es/article-28524229.html
motivacin recuperado por: http://www.monografias.com/trabajos16/talento-
humano/talento-
humano.shtml#SELECCIN_Y_DISEO_DE_LOS_PROGRAMAS_DE_FOR