REINGIENERIA

1.-Introduccin:
En este trabajo se pretende dar a conocer cmo funciona y se aplica la reingeniera,
especialmente en los procesos de negocio, as tambin tener una visin acerca de cmo
ven y analizan las empresas hoy en da su postura frente a un tema que no pueden dejar
de lado, ya que de su aplicacin depende en gran medida la continuidad del negocio.
En los ltimos aos ha surgido una nueva tendencia en el desarrollo de las empresas y
que ha sido el resultado de los cambios cada vez ms rpido dentro del entorno de la
misma. La reingeniera viene a dar la pauta para nuevos cambios en la forma de operar
de las empresas. Es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para
alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento,
tales como costos, calidad, servicio y rapidez
El pensar en una nueva estructura organizacional nos hace ver una nueva serie de
perspectivas para la empresa y sus empleados.
La preparacin para el trabajo cambiar de entrenamientos para el mayor desempeo del
puesto a procesos reeducativos de fondo, se prev que los enfoques de medidas de
desempeo y compensaciones se desplazarn de reforzar las actividades a la
compensacin de los resultados, donde tambin cambiarn los criterios de ascenso
organizacional, dependiendo cada vez ms de que las personas a ascender en la
organizacin cuenten con habilidades para el puesto.
Existe una importante tendencia al cambio de los valores organizacionales y de actitudes
de tipo proteccionista a orientaciones productivas donde el papel de los Gerentes cambien
de supervisores a entrenadores de su gente, donde las estructuras organizacionales
sern planas desapareciendo las estructuras jerrquicas y la ambicin y las habilidades
de los ejecutivos cambien de "anotadores de tantos" a verdaderos directivos de
transformaciones.
Los Gerentes de las empresas del futuro debern apoyar a que el personal de los
diferentes niveles tomen decisiones y por lo tanto estn debidamente facultados para ello.
La reingeniera no solo es automatizar procesos existentes, sino presentar nuevos
procesos que rompan con los actuales, logrando mejorar la forma de hacer las cosas.
En la reingeniera se han tomado como referencia los siguientes aspectos: Varios oficios
se combinarn en uno, los trabajadores tomarn decisiones, los pasos del proceso se
ejecutarn en orden natural, los procesos tendrn mltiples versiones, el trabajo se
realizar en sitios razonables, se reducirn las verificaciones y los controles.


3.-Antecedentes de la Reingeniera:
El primer trmino conocido de Reingeniera fue el de Reingeniera Organizacional pero
hoy en da Reingeniera o Reingeniera de Procesos son trminos de reciente ingreso al
lxico empresarial.
La Reingeniera es una manera particular de utilizar la mente, de ponerla al servicio de las
Empresas y cualquiera la puede aprender. Es una forma de experimentalismo radical, de
invencin y reinvencin, constantemente frenada por las realidades de lo prctico. Se
pensaba que esta tendencia a experimentar era una caracterstica estadounidense, pero,
desde luego, no es as; ya la practicaban los hombres de virtud en la Italia del
Renacimiento. El filsofo ingles Francis Bacon escribi con elocuencia sobre el tema a
fines del siglo XVI. Individuos audaces de todo el mundo, del Oriente no menos que del
Occidente la han vivido.
El comienzo exacto de la Reingeniera es materia de discusin entre los profesionales de
la Industria. Algunos afirman que la Reingeniera comenz hace pocos aos, como una
mezcla de varias metodologas. Otros aseguran que la Reingeniera comenz en la
dcada de 19803, cuando la Industria Automotriz Estadounidense, golpeada por sus
rivales Japoneses, comenz a integrar el diseo del automvil con la automatizacin de la
lnea de ensamble. En esa poca, los fabricantes estadounidenses de automviles
abrazaron la idea de justo a tiempo (JIT), es decir, la entrega de insumos solo cuando la
fbrica lo requera en lugar de acumular inventarios; Y la administracin de la calidad
total, mejorar en forma contina la calidad de las operaciones y del servicio al cliente.
Las bases de la Reingeniera tienen una larga historia, no solo en los aos anteriores,
sino durante el ltimo siglo:
El diseo de procesos y el estudio cientfico del trabajo pueden rastrearse a los das de
Frederick Taylor (1856-1915). Las teoras de dinmica y estructura organizacionales
llevan hasta Henri Fayol (1841-1901), Alfred P. Sloan, Jr. (1875-1966) y Peter Drucker
(1909). Georg Siemens (1839-1901). Estudio los sistemas de medicin e informacin, por
ltimo, Robert E. Wood (1879-1969) estableci el nfasis en la orientacin hacia el cliente.
Para alcanzar el xito y poder sobrevivir en el mundo de los negocios, es necesario
realizar cambios fundamentales en la forma como se dirigen las Empresas. Se consider
que la automatizacin, por s sola, era la respuesta; sin embargo, a juzgar por las
prdidas que han sufrido algunas naciones en el cada vez ms competitivo mercado
global, es obvio que esa idea fuera evaluada.
Por qu? Porque comenzar por automatizar estructuras y procesos organizacionales
ineficientes equivale a colocar ventanillas elctricas a un automvil que necesita la
reparacin del motor.
El termino Reingeniera se deriva de la prctica del desarrollo de sistemas de informacin,
los profesionales de la tecnologa han sabido que la mejor manera de utilizar las
computadoras consiste en usarlos para facilitar nuevos y mejores procesos en las
Empresas antes que emplearlos para automatizar los antiguos procesos. Los encargados
de desarrollar los sistemas de informacin comenzaron a hacer progreso al implementar
la Reingeniera en los procesos de las Empresas cuando las necesidades de las mismas
se convertan en una prioridad.
La aplicacin de la Reingeniera no se basa necesariamente en la implantacin de un
nuevo sistema de tecnologa de informacin, el trmino Reingeniera puede ser errneo
porque implica que los procesos de las Empresas fueron producto del trabajo de
Ingeniera. Sin embargo la mayor parte de los procesos de las Empresas es producto de
una compleja serie de decisiones deliberadas y de evolucin informal. Estos no se han
visto relacionados con un proceso de Ingeniera en el sentido de ser un diseo creado por
profesionales y cuyo proceso haya estado determinado por las especificaciones del
diseo mismo.
La experiencia de la Industria con proyectos que aplican la Reingeniera en los procesos
de las Empresas, se ha fortalecido. De manera que la reputacin de la Reingeniera s
est difundiendo ampliamente, sin embargo, ningn alcance de la imaginacin podra
expresar que la Reingeniera es una prctica de negocios comn, plenamente
desarrollada.
En su actual etapa de desarrollo, la Reingeniera, para ser eficaz, implica un alcance
amplio y su implementacin exige mucha destreza, lo cual constituye su aspecto ms
problemtico. Los procesos de las Empresas cruzan lneas organizacionales y el cambiar
un proceso puede afectar a otros. La Reingeniera requiere expertos en trabajo de
Personal, Ingeniera Industrial y Economa, en Marketing, tecnologas de diferentes clases
y el trabajo especfico que se va a desarrollar. La Reingeniera abre una nueva puerta que
conduce a muchas otras.







4.-Planteamiento del Trabajo:
Propsito:
Despus de muchas investigaciones sobre la Reingeniera y su aplicacin en las
Empresas se ha demostrado que esta ofrece la manera de:
Construir un modelo actual de la Empresa, analizarlo y utilizarlo para disear nuevos
procesos y estructuras organizacionales.
Tomar en cuenta las diferentes necesidades de cada Departamento de la Empresa y
delinear sus roles en el Proceso de Reingeniera.
Posicionar la Empresa para reaccionar ante las condiciones y retos cambiantes del
mercado.
Crear una necesidad propia para el cambio continuo y hacer de este un amigo y no un
adversario tanto de la Gerencia como de los trabajadores.
Cultivar un ambiente que fomente y gratifique no solo la garanta de calidad sino la
iniciativa de calidad.
Implementar la nueva operacin de la Empresa y la estructura Organizacional para
minimizar, a la vez, cualquier aspecto de incertidumbre en el lugar de trabajo.
Modificar los sistemas tecnolgicos que apoyan la nueva estructura.
Reingeniera
Concepto:
La Reingeniera es un proceso concebido para redisear las operaciones de los negocios
con el objeto de lograr un incremento significativo del valor que se le agregue a un
servicio o producto, as como el replanteamiento profundo y rediseo radical de los
procesos de la organizacin para lograr mejoras significativas en los factores crticos del
desempeo, tales como: costos, servicio y rapidez
-Proceso por el que las Empresas se convierten en competidores de clase mundial al
rehacer sus sistemas de informacin y de organizacin, forma de trabajar en equipo y los
medios por los que dialogan entre s y los clientes
-Cambio revolucionario en las Empresas que dependen de redisear tanto los procesos
administrativos como los operativos.
-Proceso por medio del cual las empresas pueden mejorar su rendimiento a travs de sus
procesos operativos claves.
ELEMENTOS CLAVE DE LA REINGENIERA:
Identificacin de los procesos empresariales ms importantes, a cualquier nivel, con el
propsito de re conceptualizar.
Enfoque global, a fin de salvar conceptual y funcionalmente las fronteras que
establecen entre unidades que concurren en un mismo proceso.
Apoyo y compromiso de cambio por parte de la alta gerencia y de los trabajadores.
Uso de nueva tecnologa, como elemento sinrgico y dinamizador de los cambios

OBJETIVOS DE LA REINGENIERA DE PROCESOS
La Reingeniera de procesos de negocio persigue definir criterios de simplificacin y
optimizacin que permiten alcanzar las metas del cambio:
Racionalizar las operaciones
Reducir los costos
Mejorar la calidad
Aumentar los ingresos
Mejorar la orientacin hacia los clientes basndose en:

Definir responsabilidades funcionales
Distribucin de carga de trabajos
Reduccin de tiempo y papeleo
Apoyo computacional
Apoyo de otras reas
Evitar duplicidad e inconsistencia
Orientacin al servicio al cliente

PRINCIPIOS ACTUALES DE LA REINGENIERA DE PROCESOS
Comenzar sobre una base limpia
Cuando una paradigma cambia, todo vuelve a comenzar. Cuando se presenta una
modificacin trascendental, quienes toman la oportunidad y ventaja del cambio
sobrepasan a quienes no lo hacen. Las oportunidades que presentan los cambios son
limitadas, pues ofrecen una base limpia (nueva) para la aplicacin creativa de nuevas
tcnicas, materiales y procesos
Organizar con base en resultados, no en tareas
Este principio sugiere que una persona ejecute todos los pasos de un proceso. Disear el
trabajo de esa persona con base en objetivo o resultados en vez de una sola tarea.
Unir actividades paralelas en lugar de integrar sus resultados
Este principio llama a crear nexos entre funciones paralelas y a coordinarlas durante el
proceso en si, no despus de que el mismo haya terminado. (Las redes de comunicacin
bases de datos compartidas y la teleconferencia pueden unir a los grupos independientes
para que la coordinacin sea progresiva.
El centro de la toma de decisiones debe estar en donde se ejecuta el trabajo, y debe
crearse un control dentro del proceso de negocio
Sugiere que la misma gente que realiza el trabajo debe ser responsable de tomar sus
propias decisiones y que el proceso en si puede poseer controles.
Cultura Corporativa
Los proyectos de cambio, pueden adoptar como meta el cambio de la cultura corporativa,
cuando se intenta muchos cambios. Pero al mismo tiempo prevalece o se impone sobre
estos la cultura, se generan problemas de resistencia a los cambios organizacionales y
problemas con el personal. Si se identifica el problema, la cultura corporativa o
institucional podra cambiarse, pero con mucha dificultad y/o con ayuda experta.

TIPOS DE EMPRESAS QUE REQUIEREN DE LA REINGENIERA
Segn Hammer & Champy existen tres tipos de empresas donde puede aplicarse la
Reingeniera de tres maneras distintas y alcanzar xito, siempre y cuando estas se
atrevan a afrontar el reto.
En primer lugar estn aquellas empresas que se encuentran en graves dificultades, es
decir, no tienen mas remedio. Por ejemplo: si en este tipo de empresas los costos se
encuentran sumamente elevados, si el servicio a los clientes es sumamente defectuoso y
esto viven quejndose, si la competencia se encuentra un 500% mas arriba que dicha
empresa definitivamente son requeridas mejoras inmensas, vale decir Reingeniera.
En segundo lugar estn las compaas que todava no se encuentran con ningn
problema de importancia, pero tienen la capacidad de avisarlos. En dichas compaas, los
resultados financieros podran ser satisfactorios, pero pueden ser detectadas calamidades
como las siguientes: competidores, requisitos cambiantes de la clientela, cambios
econmicos drsticos, etc. para que este tipo de compaas siga por el buen camino
por el que estn acostumbradas a transitar, es necesario que se rediseen antes de caer
en la adversidad.
En tercer y ltimo lugar, tenemos a las compaas que se encuentran en optimas
condiciones y emprenden la Reingeniera como una oportunidad de ampliar su ventaja
ante los competidores levantando mas aun la barrera que han logrado imponer durante
mucho tiempo. El sello de una empresa de verdadero xito es la voluntad de dejar de lado
la formula que le ha dado dicho xito, con la esperanza y la firme conviccin de salir con
algo mejor.

CUNDO APLICAR LA REINGENIERA DE PROCESOS?
La RP no debe constituir una moda. En realidad, debe aplicarse por necesidad, esto es,
cuando literalmente la empresa se encuentra al borde de la crisis y no halla alternativas
mejores para lograr su supervivencia. Las reestructuraciones slo mudan los problemas,
los transfieren a otras reas haciendo que al final permanezcan los mismos vicios
organizacionales que mantienen a la empresa en un estado de incapacidad gerencial para
responder de una manera gil y oportuna a las exigencias de los mercados globalizados,
altamente competitivos y caracterizados por la incertidumbre y el riesgo.
Independientemente de esto, la empresa tiene que analizar seriamente la opcin de la
RP. Se trata de una decisin de alta gerencia, que requiere anlisis serios y maduros
puesto que las implicaciones de la RP son de tal magnitud, que implican costos laborales
y humanos impresionantes, pues recordemos que la RP provoca cambios fundamentales,
radicales, dramticos y definitivos. Por ello, la empresa debe decidir si efectivamente
necesita o no la RP y, sobre todo, si est realmente comprometida con los cambios que
implica.
Algunos de los signos externos que pueden orillar a la empresa a considerar la RP son,
entre otros, los siguientes:
Intensificacin de la competencia
Cambios en los patrones de consumo de nuestros clientes
Decremento de las utilidades
Aparicin de nuevas condiciones de competencia en los mercados internos y
externos
Modificacin de los escenarios econmicos, tecnolgicos, financieros, laborales,
demogrficos, legislativos y polticos que, producto de la apertura y de la globalizacin de
los mercados, alteran, modifican o cambian radicalmente los patrones de produccin,
distribucin y consumo de las economas
Ante tales cambios en los entornos, la necesidad de acudir a la RP est determinada
porque las empresas:
1. Sienten mucha presin y perciben que para sobrevivir tienen que hacer algo
inmediatamente. En este caso, las empresas necesitan realizar rpidos y drsticos
cambios en sus estructuras, ya que es probablemente la nica manera en que puedan
sobrevivir o bien sortear los grandes obstculos que se les presenta.

2. Los administradores de las empresas sienten temor y tiene que hacer algo
pronto, pues a pesar de que en este momento se consideran as mismas buenas en su
ramo, vislumbran que en un futuro cercano sino realizan ciertos cambios en su estructura,
no podrn seguir manteniendo su nivel competitivo.

3. Las empresas se muestran ambiciosas y pretenden usar todos los medios a su
alcance para lograr lo que quieren. En este caso, las empresas quieren ser las pioneras
en su giro para oponerse a sus competidoras y as, tener el camino libre para ampliar sus
mercados. Es el momento para acudir a la RP, consideran.

QUINES PARTICIPN EN LA REINGENIERIA EN PROCESOS DE NEGOCIO Y
CUALES SON SUS CUALIDADES?
Lder: un alto ejecutivo que autoriza y motiva el esfuerzo total de Reingeniera
Duelo del proceso: un gerente que es responsable de un proceso especifico y del
esfuerzo de Reingeniera enfocado a el.
Equipo de Reingeniera: un grupo de individuos dedicados a redisear un proceso de
negocio especifico, que diagnostican el proceso y supervisan su Reingeniera y su
ejecucin.
Comit ejecutivo: un cuerpo formulador de polticas, compuesto de altos
administradores que desarrollan la estrategia global de la organizacin y supervisin.
Zar de Reingeniera: un individuo responsable de desarrollar tcnicas e instrumentos de
Reingeniera y de lograr sinergia entre los distintos proyectos de Reingeniera de la
compaa.
CUALIDADES
Orientacin al proceso de negocio: analizando un proceso total que cruza las fronteras
organizacionales
Ambicin: mejoras pequeas NO; se trata de avances trascendentales.
Infraccin de reglas: romper con alguna vieja tradicin al resear los procesos de
negocio. Los supuestos de especializacin, las secuencias ordenadas y los tiempos se
abandonan deliberadamente.
Uso creativo de la informacin: un agente que capacita a las compaas para romper
las viejas reglas y crear nuevos modelos de procesos de negocio es la informtica. Esta
trabaja como un agente capacitador que permite a las empresas hacer el trabajo en una
manera radicalmente diferente.

BASES PARA QUE LA REINGENIERIA DE PROCESOS ALCANCE EL XITO.
Un firme compromiso a largo plazo
La compresin del proceso y del flujo de trabajo de la compaa, junto con la
identificacin de las relaciones entre los departamentos
Informacin relacionada con los procesos de negocios que responda los 6
interrogantes bsicos: quin, que, cuando, como y porque?
La comprensin de la estrategia corporativa.
La comprensin de las responsabilidades de cada departamento.
La definicin de los problemas operacionales y de produccin.
El empleo de los modelos fluidos para las operaciones.
Un entendimiento del cambio y como utilizarlo en calidad de aliado.
La comprensin de la tecnologa actual.
La comprensin de la cultura corporativa.
La comprensin del efecto de onda del cambio y habilidad para predecir el impacto
de todos los cambios.

Importancia de la Reingeniera:
La Reingeniera tiene un propsito doble: simplificar un tema complejo y confuso, y
presentar un conjunto especfico de tcnicas cuya aplicacin sea posible en la propia
organizacin. Es de mucha ayuda para el responsable (quien hace las cosas) que debe
redisear, modernizar una organizacin, haciendo que responda mejor a los clientes y, en
ltimo trmino, que sea ms rentable.
La Reingeniera es de mucha importancia para el empresario ya que debe generar un
plan para el cambio, que otras personas habrn de seguir en la organizacin. Sin
embargo, son esos otros quienes deben dirigir el cambio. As, la Reingeniera dar
tambin a los otros los antecedentes necesarios para llevar a cabo el cambio. Por
ejemplo, ayudar al ejecutivo responsable de mejorar la eficiencia de una organizacin, a
comprender y aplicar la Reingeniera organizacional. Adems, permitir a los gerentes
funcionales, responsables de reas especficas de trabajo y que implantan el cambio.

MODELO PARA LA APLICACIN DE LA REINGENIRIA DE PROCESOS
UNA METODOLOGIA QUE FUNCIONA
Las primeras tentativas en el campo de la Reingeniera, tanto las que funcionaron como
las que fracasaron, carecan de metodologas sistemticas.
El objetivo primario es presentar mtodos sistemticos para la generalidad de la
administracin del cambio en los negocios, desde el comienzo del reposicionamiento
hasta el control del cambio posterior a la Reingeniera.
El mtodo completo aparece en la figura, y se expone brevemente a continuacin.
Comienza con la determinacin de los cambios que ayudarn a alcanzar ventaja
competitiva y contina a travs de las diferentes actividades que conducen a cambios
reales en los negocios. Sin embargo, el enfoque presentado no es el plan de un proyecto
nico; su mejor aplicacin se plantea en trminos de un proceso de negocios permanente,
utilizado con la frecuencia necesaria, y que se convertir en un proyecto propiamente
dicho cada vez que se proponga un cambio importante.
Analizando los modelos propuestos por Hammer & Champy, Harbour, MacDonald, Brando
y Johannson (autores consultados) tenemos que el modelo ideal para la realizacin de un
proyecto de Reingeniera es el que se propone a continuacin:
FASE I: Preparacin del proyecto
Definicin de los objetivos
Definir las necesidades estratgicas del negocio
Definir las necesidades del cliente
Capacitar al equipo (el personal de la empresa que va a participar en el proyecto)
Trazar un mapa global del modelo del negocio / mapeo sub-procesos
Discernir limites
Aprobacin del comit directivo
Definir, por parte del lder, los objetivos del diseo
Elaborar el plan del proyecto.
Preparar organizaciones para el cambio
FASE II: Innovacin
Establecer la misin/visin de la empresa
Promover la invocacin
Diseo futuro
Anlisis de los beneficios
Hacer la planificacin de la instrumentacin
FASE III: Implantacin
Definir la funcin de la tecnologa de informacin
Pruebas de implantacin
Pruebas piloto
Mediciones
Trabajo en equipo
Educacin y capacitacin del personal
Comunicacin
FASE IV: Evaluacin
Reconocer el cambio
Administracin de la empresa en la que se aplicara Reingeniera
Administracin del aspecto humano


5.-Resultados
BENEFICIOS DE LA REINGENIERA
La Reingeniera como tcnica aplicada para alcanzar mejoras substanciales dentro de las
empresas, tambin debe generar beneficios para las mismas, de lo contrario carecera de
sentido su aplicacin.
Los beneficios que otorga una Reingeniera de procesos de negocio bien aplicada
serian:
Se obtienen en el corto plazo en elementos tales como costos, rapidez y servicios
Se reduce el tiempo de procesamiento y minimiza el costo del mismo
La autocapacitacin del personal involucrado en los procesos aumenta su
productividad
El conocimiento integral de los procesos administrativos de la reas elimina la
recaptura innecesaria de datos
Mejora la calidad de bienes y servicios que se les da a los clientes.
En las empresas que aunque siendo rentables aplicaron una Reingeniera
satisfactoria, ampliaran ms la brecha en el mercado con respecto a sus
competidoras.




Caso: Oficina de Grados y Ttulos de la Facultad de Ingeniera Industrial y
Sistemas (FIIS)
ndice:
Presentacin de la FIIS
Objetivo General
Proceso Actual
Factores Crticos
Objetivos Especficos
Proceso Propuesto
Logros Obtenidos
Presentacin de la FIIS:
Jefe de la Oficina de Grados y Ttulos
Mg. Enrique Pereyra Zelada

Secretaria de la Oficina de Grados y Ttulos
Sra. Elizabeth Yolanda Rivera Huamn

La Oficina de Grados y Ttulos, es la encargada de realizar los trmites conducentes para
la obtencin y expedicin de los Grados Acadmicos y Ttulos Profesionales que otorga la
Facultad, controlando y verificando la autenticidad de los documentos, de acuerdo a lo
sealado en el Estatuto y el Reglamento de Organizacin y Funciones de la UNFV.
Las funciones de la Oficina de Grados y Ttulos, son:
1. Elaborar y remitir a la Oficina de Planeamiento el Plan de Anual de Trabajo y Presupuesto
de la Oficina de Grados y Ttulos;
2. Organizar, dirigir, ejecutar y controlar los procedimientos administrativos para la obtencin
de Grados Acadmicos y Ttulos Profesionales en todas sus modalidades, incluyendo los
Cursos de Actualizacin; Elaborar y proponer al Decano el Reglamento de Grados y
Ttulos para su aprobacin por el Consejo de Facultad;
3. Elaborar el Calendario de exmenes de Grados y Ttulo Profesional;
4. Administrar y registrar el Directorio de graduados;
5. Coordinar la ejecucin de actividades acadmicas, culturales y sociales para los
graduados con la Oficina de Comunicacin e Imagen Institucional;
6. Organizar y coordinar el asesoramiento para la obtencin de Ttulos Profesionales por las
diferentes modalidades;
7. Orientar a los estudiantes para el otorgamiento de los temas;
8. Designar a profesores asesores para el desarrollo de los temas sorteados para el Ttulo
Profesional;
9. Elaborar y presentar al Decano la Memoria Anual de la Oficina a su cargo;
10. Realizar las dems funciones inherentes al nivel y la naturaleza de la oficina.
Objetivo General:
Contar con un proceso eficiente y eficaz que facilite al egresando la obtencin de
constancia de egresado, grado de bachiller, resolucin de expedito y ttulo profesional.
Proceso Actual: Requisitos
Para la obtencin de la constancia de egresado, diploma de bachiller, ttulo profesional, es
necesario que se cumpla con algunos requisitos como la constancia de no endeudamiento
a la biblioteca de la universidad, constancia de no adeudar equipos deportivos, etc.
Estos trmites resultan muy tedioso para cualquier persona, ya que el egresando tiene
que dirigirse a cada oficina respectiva que emite estos requisitos, con el fin de solicitar
dicho documento.
Y esto no es todo, para conocer el estado de trmite de cada requisito, el egresando
tiene que dirigirse a cada oficina, obteniendo respuestas similares: esta en mesa de
parte, falta la firma del jefe.





Proceso Actual: Diploma de Bachiller
Factores Crticos:
Los Factores Crticos fueron Identificados en base a:
-Encuestas
-Entrevistas
-Observacin
Estuvieron dirigidos a:
-Personal del rea (actual)
-Ex Personal Administrativo
-Profesionales Titulados



Objetivos Especficos
-Agilizar los procesos para la obtencin de constancia de egresado, grado de bachiller,
resolucin de expedito y ttulo profesional.
-Alentar una integracin entre las diferentes reas.
-Mantener informado a los usuarios de sta oficina de los trmites que estn realizando.
-Aprovechar los recursos con los que cuenta la universidad, y as poder reducir costos del
proyecto.
-Mejorar el desempeo del personal que se encuentra laborando en la oficina de grados y
ttulo profesional
PROCESO PROPUESTO:
SOLICITUD DE REQUISITOS DESDE LA OGYT
Se plantea Implementacin un servicio que permite realizar todos los trmites de los
documentos que son requisitos para la obtencin de la constancia de egresado, diploma
de bachiller, ttulo profesional, etc, desde la oficina de OGYT.
SISTEMA DE COMUNICACIN MEDIANTE CORREO ELECTRNICO CON LOS
GRADUANDOS
Proceso Recomendado: Puntos
OGYT: Comunicacin fluida entre OGYT y graduando mediante correo
Comunicacin mediante correos electrnicos
PERSONAL A CARGO:
Personal con conocimiento en internet, Email
Se recomienda que sea un practicante de la FIIS o de facultad de administracin.
ADMINISTRACIN DE LOS CORREOS ELECTRONICOS:
1ro. Se Crear carpetas por Ao de ingreso
2do. Dentro se crear carpetas por cada escuela
3ro. Se almacenarn los correos en base al cdigo de Matrcula del egresando
EVALUACION, REENTRENAMIENTO Y REUBICACION EL PERSONAL
Factores a evaluar
- conocimiento del trabajo
- calidad del trabajo
- relaciones con las personas
- capacidad analtica

OBJETIVOS DE LA EVALUACIN DE DESEMPEO
Los objetivos por los que generalmente se realiza una evaluacin de desempeo
son:

Para detectar necesidades de adiestramiento y capacitacin. El desempeo
insuficiente puede indicar la necesidad de volver a capacitar. Un desempeo
superior puede indicar la presencia de un potencial mal aprovechado.
Para detectar el potencial de desarrollo de los empleados - Decisiones de
ubicacin (promociones y ascensos). Las promociones, transferencias y
separaciones se basan por lo comn en el desempeo anterior o en el previsto.
Las promociones son con frecuencia un reconocimiento por el desempeo
anterior.
Para mejorar la comunicacin entre jefes y empleados.





















REENTRENAMIENTO Y REUBICACION

A travs del reentrenamiento y reubicacin del personal se podrn establecer incrementos
en los niveles de trabajo, implementar formas de reduccin de costos, infundir espritu de
trabajo de equipo, infundir mayor entusiasmo, compromiso y elevar la confianza, para
implementar planes especiales de planeacin estratgica, aseguramiento de calidad,
mejoramiento de procesos, etc.
La tcnica que se utilizar para el reentrenamiento ser la Tcnica Mixta la cual consiste
no solo en transmitir informacin, sino tambin en el cambio de actitudes y
comportamientos del empleado. Se destacan:
Conferencias
Instruccin directa en el cargo (entrenamiento de orientacin, de iniciacin, rotacin de
cargos, etc.)

Por medio de la reubicacin se lograr:

Mejoramiento de los niveles de comunicacin.
Identificacin de los problemas en las diversas reas.
Resolucin de conflictos.
Estimular a los jefes para que evalen y desarrollen a sus subordinados.
Preparacin de los empleados, ejecutivos para promociones futuras.
ELABORACIN DE UN MANUAL EN EL CUAL SE DESCRIBA TODOS LOS
PROCEDIMIENTOS QUE EL GRADUANDO DEBE REALIZAR
Presentacin: en formato digital y fsico (priorizando el formato digital a modo de ahorrar
costos y en el caso de cambios estos son mucho ms fciles de realizar.)
Etapas:
Recopilacin de la informacin (Requisitos para los trmites de la OGYT
Armar la estructura y el diseo del manual
Ya con el manual armado, este debe ser publicado en la pgina Web de la universidad
para su difusin.




Proceso Recomendado: Diploma de Bachiller

Logros obtenidos
Formulacin de una estrategia para el desarrollo, la adquisicin y la aplicacin del
conocimiento teniendo en cuenta los obstculos de la organizacin para alcanzar
los objetivos estratgicos y minimizar los requisitos para el trmite de Bachiller.
La mejora de los procesos del trmite por medio de flujos mostrando el proceso
actual y el proceso recomendado para Bachiller, mostrando el entorno adecuado
para la generacin y utilizacin del conocimiento.
Control y evaluacin de las consecuencias y resultados obtenidos en la
organizacin gracias a la correcta gestin del conocimiento y el correcto uso de los
diagramas de causa y efecto.
Reduccin de los tiempos de ciclos en el trmite, as como la cantidad de viajes
realizados por el trmite, considerando la aplicacin de soluciones para los
problemas que surjan.
Reduccin de los costes asociados a la repeticin de errores.
Relaciones eficientes entre las diferentes reas que para prestar un servicio
integrado al egresado.
Eficiencia en la Gestin de los recursos humanos.













Conclusiones
La reingeniera es una herramienta para organizar, aplicar y evaluar los cambios. Su
aplicacin requiere una serie de pasos que se deben cumplir y no manejar al azar, es un
compromiso que abarca a todos los miembros de la organizacin.
En una poca, en donde la competitividad resulta ser fundamental, es necesario estar
constantemente mejorando los sistemas de produccin, a fin de reducir costos y aumentar
la productividad. Teniendo en cuenta lo anterior, vemos que resulta importante estar
constantemente haciendo Reingeniera.
La Reingeniera por representar un cambio global, requiere del completo anlisis de los
distintos departamentos que componen una empresa, como administracin, finanzas,
contabilidad, adquisiciones, etc., ya que existe un alto grado de interdependencia entre
ellos. Es por esto que deben participar todos los departamentos de la empresa y, junto
con ello, para obtener una visin ms objetiva y experimentada, se necesita contar con
profesionales experimentados en el tema de la Reingeniera.
El hecho de que una empresa implemente la Reingeniera obligar a mejorar la
comunicacin entre los departamentos, ya que se impone el trabajar en equipo para
determinar las falencias que existen y los objetivos que se quieren lograr como empresa y
departamento.

Recomendaciones
Una vez establecidos e implementados los planes de accin se sugiere realizar
revisiones frecuentes de las actividades que realiza la Oficina de Grados y Ttulos.
Evaluar constantemente el resultado de las estrategias implementadas, ya que el
entorno tanto externo como interno es muy cambiante.
Implementar las estrategias de contingencia, cuando se considere necesario.








Bibliografia
http://www.unfv.edu.pe/facultades/FIIS/oficinas/grados-y-titulos/presentacion#
http://www.monografias.com/trabajos28/reingenieria/reingenieria.shtml
http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/estrategia/como-evaluar-el-
desempeno-laboral.htm
http://html.rincondelvago.com/reingenieria_diseno-del-proceso-de-negocio.html
http://eusebia42.blogspot.com/2011/05/ejemplo-de-matriz-de-evaluacion-del.html
http://ri.biblioteca.udo.edu.ve