MARCO TEÓRICO

1.- ORIGEN.-

La reingeniería en los procesos de negocios surge a raíz de un ambiente de presión

creciente de intensa competencia, de recesión económica a nivel mundial y de búsqueda
de formas de aprovechar beneficios de las técnicas de la información después de las
depresiones de los años 70´S y 80´S.

2.- ANTECEDENTES HISTÓRICOS.-

En el cristianismo se habla mucho de las enseñanzas de Jesucristo, aquellas que diera

hace mas de 2 mil años, algunos atribuyen que muchas de esas predicadas por Jesús de
Nazaret se aplican cotidianamente, tal es el caso el mencionado en el evangelio de Juan,
capítulo 3 y versículo 3 que transcribe lo que Jesús dijo “te aseguro que el que no nace de
nuevo, no puede ver el reino de Dios” y existe toda una explicación espiritual en tanto a
dicha enseñanza, pero que se puede resumir que se requiere de un cambio radical de
nuestras actitudes, para poder ser nuevas criaturas bendecidas por el espíritu de Dios. Es
decir, que en esa época Jesucristo ya hablaba de la Reingeniería.

A lo largo de la historia de la revolución industrial, las empresas fueron las primeras en

aplicar el fundamento de la reingeniería sin que aun se encuentre definida como tal, pero
dada la evolución de la empresa se iba dando cambios importantes que requerían la
atención de nuevas herramientas de gestión para alcanzar el éxito deseado.

Definitivamente fue en el años 1994 con la publicación de Hammer y Champy que la

historia cambió para las empresas que buscaban de una herramienta que les permita
reinventar su acción frente al mercado objetivo, es decir, que culminaron evolucionando
con mejores ingresos, mejora en la atención al cliente, se volvieron más eficientes y
consolidaron un mayor posicionamiento en el mercado (expansión de mercado).

En la actualidad, las empresas están en constante cambio, buscando desarrollar

estrategias que les permita redimensionar sus operaciones, esto es, la utilización del
término gerencial como sinónimo de empresa; por tanto, en la medida que creen que
pueden lograrlo lo vienen llevando a cabo y con buenos resultados, especialmente es
países donde cuentan con todas las condiciones para implementar procesos de
reingeniería.
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3.- DEFINICIÓN.-

La Reingeniería es el replanteamiento fundamental y el rediseño radical de los procesos del

negocio para lograr mejoras dramáticas dentro de medidas críticas y contemporáneas
de desempeño, tales como costo, calidad, servicio y rapidez (Michael Hammer y James
Campy)

Es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada, además ordena la empresa alrededor de

los procesos. La reingeniería requiere que los procesos fundamentales de los negocios sean
observados desde una perspectiva transfuncional y en base a la satisfacción del cliente.

4.- PRINCIPIOS DE LA REINGENIERIA.-

Los autores Morris y Brandon, establecen un nuevo paradigma de la reingeniería aplicada a

los negocios basado en los siguientes principios:

a) Calidad: solamente se puede alcanzar a través de un proceso de mejoramiento continuo,

es poco probable alcanzar la perfección en un solo paso. Las iniciativas de calidad pueden
instaurarse, únicamente, construyéndolas dentro de la trama de cada proceso.

b) Cambio: el cambio mismo se debe mirar como un proceso continuo, una vez que ha
comenzado, la compañía nunca debe detener la evolución.

c) Modelos operacionales: los cambios propuestos deben evaluarse a través de modelos y

caracterizarse sólo como la diferencia entre la operación actual y un nuevo diseño
operacional. La técnica de modelamiento que se utiliza debe apoyar el modelamiento
dinámico; los modelos deben estar en capacidad de cambiar continuamente en una forma
controlada.

d) Procesos detallados: Los esfuerzos deben basarse en el entendimiento detallado de los

procesos de la compañía.

e) Eficiencia y reducción de costos: se logran a través de la reducción del despilfarro.

5.- VENTAJAS.-

Permite a la organización brindar un mejor nivel de competitividad, agilizar los procesos

y reducir costos, para mejora así, el desempeño de todos los elementos del sistema
organizacional y finalmente mejorar las ventas y la imagen de la empresa.

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 Una gran orientación de las empresas hacia los clientes (internos y externos).
 Rediseña de una manera fundamental los procesos en la organización para una mejor
productividad y los tiempos de ciclo.
 Reorganización de la estructura organizativa, la cual típicamente rompe la jerarquía
funcional y la sustituye por equipos de procesos.
 Proporcionan nuevos sistemas de medición e información, los cuales usan lo último en
tecnología, para mejorar la distribución de información y la toma de decisiones.
6.- BENEFICIOS.-

 Varios oficios se combinan en uno: La característica más común y básica de los procesos
rediseñados es que desaparece el trabajo en serie. Es decir, muchos oficios o tareas que
antes eran distintos se comprimen en uno solo. Los beneficios de los procesos integrados
eliminan pases laterales, lo que significa disminuir errores, demoras y repeticiones; así
mismo, reducen costo indirectos de dado que los empleados encargados del proceso
asumen la responsabilidad de ver que los requisitos del cliente se satisfagan a tiempo y sin
defectos.
 Los trabajadores toman decisiones: La toma de decisiones se convierten en parte del
trabajo. Esto implica comprimir verticalmente la organización, de manera que, los
trabajadores ya no tengan que acudir a nivel jerárquico superior y tomen sus propias
decisiones, lo que repercute en menos demoras, costos indirectos más bajas, mejor
reacción con de la clientela y más facultades de los trabajadores.
 Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural: En los procesos rediseñados el trabajo
es secuenciado en función de lo que realmente es necesario hacerse antes o después.
 Los procesos tienen múltiples versiones que se adaptan según las necesidades: Esto se
conoce como el fin de la estandarización, significa terminar con los tradicionales procesos
únicos para todas las situaciones, las cuales son generalmente muy complejas, pues tienen
que incorporar procedimientos especiales y excepcionales para tomar en cuenta una gran
variedad de situaciones; en cambio, un proceso de múltiples versiones es claro y sencillo,
porque cada versión solo necesita aplicarse a las cosas para las cuales es apropiadas.
 El trabajo se realiza en el sitio más razonable: Gran parte del trabajo que se hace en las
empresas consiste en integrar partes de trabajo relacionadas entre si y realizadas por

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 unidades independientes. El cliente de un proceso puede ejecutar parte del proceso o todo,
a fin de eliminar los pasos laterales y los costos indirectos.
 Se reducen las verificaciones y los controles: Los procesos rediseñados hacen uso de
controles solamente hasta donde se justifican económicamente. Los procesos tradicionales
están repleto de pasos de verificación y control que no agregan valor, pero que se incluyen
para asegurar que nadie abuse el proceso.
7.- RIESGOS DE LA REINGENIERIA.-

 No todas las empresas tendrá éxito mediante la aplicación de Reingeniería de

Procesos a su empresa, entre el 50% y el 70% de las organizaciones que han
emprendido un esfuerzo de reingeniería no lograr los resultados espectaculares que
han destinado.
 La comparación de ajedrez y la ruleta se describe la situación de dichas empresas.
"La ruleta es un esfuerzo de alto riesgo, el ajedrez no es, a pesar de que un jugador
puede perder al ajedrez con tanta frecuencia como en la ruleta, La ruleta es un juego
puramente de una oportunidad una vez que el dinero se apuesta, los jugadores no
tienen ningún control sobre el resultado; en el ajedrez, el azar no interviene en el
resultado, el mejor jugador puede esperar ganar; los resultados son la pérdida de la
capacidad y la estrategia”.
 La misma teoría se puede aplicar para la Reingeniería de Procesos que significa que
los resultados siempre depende de los conocimientos y la capacidad, pero no en la
suerte. Esto puede ser consecuencia.

8.- RESISTENCIA AL CAMBIO.-

Sin duda habrá algo de resistencia al cambio necesario para la reingeniería, pero la
clave es esperar esta resistencia y desarrollar maneras de enfrentarla, ya que los
empleados estarán más preocupados por su estado de trabajo después de una
reingeniería.

9.- DESVENTAJAS DE REINGENIERÍA DE PROCESOS.-

 "La gente no se oponen inherentemente a cambiar, pero no le gustan sorpresas. Es

responsabilidad de un líder para la gente dar a conocer cuáles son los problemas."

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  "Sólo la comprensión de cómo rediseñar no garantiza el éxito. Cuando pensaba con
claridad y correcta aplicación, el proceso de reingeniería puede ser una muy buena
manera de mejorar el éxito de una empresa. Por desgracia, muchas empresas
implementan la reingeniería como una moda, olvidándose por completo de las
personas involucradas, las empresas que deseen hacer uso de reingeniería de
Procesos de Negocios deben determinar la mejor estrategia y seguir adelante con los
objetivos. No se tendra éxito si la empresa utiliza reingeniería una y otra vez el
proceso de reingeniería debe venir de arriba hacia abajo; los ejecutivos deben estar
comprometidos y dispuestos a promover los cambios como un ejemplo para el resto
de la compañía”.

10.- FASES PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UNA REINGENIERIA.-

10.1.- ETAPA 1: Razones para mejorar.

El primer paso en cualquier esfuerzo de mejora es identificar las razones para mejorar
(fallas, desviaciones, objetivos, antecedentes de esfuerzos anteriores, como se ve
afectado el cliente). En seguida, en función de tipo de problema y los objetivos se eligen,
la ruta de mejor que se concederé la más adecuada: rediseño del problema o solución del
problema. Pretendiendo crear un nuevo proceso.

10.2.- ETAPA 2: Análisis del proceso actual.

Antes de proceder a rediseñar el proceso, el equipo debe de entender el proceso actual.

Para ello debe hacer un análisis de que una visión general sobre lo que hace el proceso y
la manera como lo hace. Como el objetivo es mejorar el proceso, no es necesario un
análisis minucioso, más bien se requiere un análisis general que detecte los aspectos
críticos que demuestren las acusas de las deficiencias del proceso actual. En lugar de
estudiar a detalle los hechos o fallas particulares, es mejor enfocarse en la estructura
general del proceso que causa el problema, dando repuesta a las preguntas como, ¿ Por
que hacemos lo que estamos haciendo? Y ¿ Por que lo hacemos de esta forma?

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10.3.- ETAPA 3: Investigar los nuevos paradigmas.

En esta etapa es preciso desechar los viejos esquemas de pensamientos acerca de cómo
debe ser un proceso, y de generar nuevas formas de operación y nuevas posibilidades que
modifiquen de fondo el proceso actual. Una manera de romper las viejas creencias y
pensamientos acerca de cómo debe de funcionar un proceso, es por medio de lo que se
conoce como benchmarking, el cual permite estudiar la manera en que las organizaciones
lideres hacen las cosas, y de esta manera abandonar las viejas ideas acerca de cómo debe
de ser un proceso y así generar nuevas. ( La Reingeniería, no pretende computarizar los
procesos actuales para hacerlos más rápidos, más bien busca crear un nuevo proceso ágil
que sea capaz de satisfacer las necesidades el cliente interno-externo.)

10.4.- ETAPA 4: Diseñar el proceso.

Basándose en las dos etapas anteriores, seleccionar un tipo de proceso básico y continuar
el trabajo de diseño del nuevo proceso, aplicando los principios básicos de Reingeniería,
teniendo como meta eliminar de las tareas que no agregan valor al producto o al servicio,
los procesos deficientes de retroalimentación, las demoras y pasos laterales, etc. Es decir,
reducir las tareas que no agregan valor a los productos

10.5.- ETAPA 5: Construir un nuevo proceso.

En esta fase, se crea el nuevo proceso, tomando en cuenta los resultados de las fases
anteriores. La creación final del nuevo proceso se completa con los siguientes cuatros
pasos:

 PASO 1 -
Con base en los resultado de la investigación de los nuevos paradigmas y

en el conocimiento de los tipo de procediendo, seleccionar un proceso básico.
 PASO 2 -
Usando las regla de oro y los mandamientos, diseñar la organización del
proceso, flujo de trabajo y las actividades.
 PASO 3 -
Documentar el diseño con diagramas de flujo, gráficas, procedimientos y
gráficas de control de procesos.
 PASO 4 -
Realizar una prueba piloto del nuevo proceso, si es posible.

10.6.- ETAPA 6: Aplicación

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 En la puesta en práctica de los nuevos procesos se deben involucrar ampliamente a todas
las partes afectadas; como proveedores, trabajadores y clientes; explicándoles y
comunicándoles las razones del cambio, convenciéndolos de las bondades del nuevo
proceso, haciéndoles participes de la puesta en práctica. La dirección de la empresa debe
saber claramente que se requiere una gran voluntad para aplicar la Reingeniería, pues
tiene que saber que los resultados de la Reingeniería se refleja en cambios de los flujos
de trabajos, combinación de etapas, modificación de responsabilidades y eliminación de
tareas en que los empleados tienen nuevas tareas y responsabilidades.

11.- CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES DE LOS PROCESOS REDISEÑADOS A

TRAVÉS DE LA REINGENIERÍA.-

 Varios oficios o tareas son combinados en uno.

 Los trabajadores toman decisiones como parte de su trabajo.
 Los procesos se ejecutan en orden natural.
 Los trabajos tienen múltiples versiones, las cuales son aplicadas de acuerdo a las
circunstancias.
 El trabajo se lleva a cabo en el sitio razonable Los controles y verificaciones son
reducidos.
 La coalición se minimiza.
 Un gerente de caso ofrece un solo punto de contacto.
 Prevalecen las operaciones híbridas centralizadas – descentralizadas.

12.- CONSECUENCIAS DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL REDISEÑO DE LOS

PROCESOS DE UNA EMPRESA.-

 Las unidades de trabajo pasan de ser departamentos funcionales a equipos de

proceso.
 Los oficios dejan de ser tareas simples para convertirse en trabajo multidimensional
 Al trabajador se le otorgan las facultades necesarias para llevar a cabo su trabajo sin
necesidad de ser supervisado.
 La preparación para el oficio cambia de entrenamiento a educación

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  Las medidas de desempeño y compensación son los resultados sustituyendo a las
actividades
 Los ascensos son otorgados en base a las habilidades, en vez de rendimiento
 Se dejan a un lado los valores proteccionistas, implantando valores productivos
 Los gerentes toman el rol de entrenadores en vez de supervisores
 Las estructuras organizacionales se aplanan, formando organizaciones menos
complejas y con flexibilidad para adaptarse a los requerimientos cambiantes del
ambiente
 Los ejecutivos dejan a un lado su búsqueda por el reconocimiento individual par
asumir un papel de líder y motivador de los trabajadores del equipo.

13.- EMPRESAS QUE IMPLEMENTARON LA REINGENIERIA EN EL MUNDO.-

13.1.- CASO PEPSI

En el año 2008, en el contexto de la gran crisis económica mundial originada en los Estados
Unidos, Pepsi presenta una gran caída de las ventas.

A diferencia de otras empresas, Pepsi decide arriesgarse y apostar por la innovación, en

lugar de permanecer en cautela hasta que pase la crisis. Para ello, realiza un proceso de
reingeniería que incluye:

 Cambios en el diseño de sus envases.

 Un nuevo logo. Este tenía la forma de una sonrisa, que se identificaba más con los jóvenes alegres y
activos:
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 Mayor y mejor publicidad, incluyendo videos en los que se mostraba la historia de Pepsi, y se incluían
animaciones realizadas con computadora.

Su principal enfoque estuvo puesto en la juventud y en crear un lazo de fidelidad con los
consumidores, a los cuales hizo partícipes, permitiéndoles colaborar y proponer nuevos
diseños.

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Efectos en los empleados y en la cultura organizacional:

 Efecto en los empleados:

 Adaptación a una nueva plataforma y cultura más juvenil.

 Nuevas formas de pensar en el producto y el cliente.

 Eliminar actividades no productivas dentro de la empresa y agregar nuevas actividades, como
aquellas relacionadas a las redes sociales.

 Efecto en la cultura organizacional:

 Mejorías en la comunicación entre trabajadores y departamentos, tomando como prioridad que los
procesos permitan alcanzar los deseos del cliente.

Los riesgos que enfrentaba este proceso de reingeniería eran los siguientes:

 Alta inversión: Según el CEO de Pepsi, Dave Burwick, esta reingeniería en la publicidad y difusión
de Pepsi costó algunos millones de dólares.
 Contexto de crisis mundial: Este proceso llamó la atención de todas las empresas, ya que la mayoría
prefería esperar a que pase la crisis en lugar de realizar inversiones de tal magnitud.

Pepsi logró superar todos los riesgos asociados y logró posicionarse como la segunda marca
de bebidas a nivel mundial, y primera en los Estados Unidos.

Hablando en números, entre el 2008 y el 2013 Pepsi logró crecer un 5%, superando al
crecimiento de su principal rival, Coca-Cola.

13.2.- CASO FORD MOTOR.-

FORD en 1980 se encontraba en la necesidad de reducir sus costos internos y
administrativos, al analizar los diversos departamentos encontraron que el área de cuentas
por pagar contaba con 500 personas operando un proceso basado en el pago de la factura
una vez que fue cotejada con la orden de compra y el recibo.

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 En una vista a la compañía MAZDA en la cual FORD adquirió el 25% de la empresa se
percataron que su departamento de cuentas por pagar tan solo operaba con 5 personas, esto
los llevo a sentarse a la mesa y repensar todo el proceso ya que aun con su plan original de
la automatización de algunas funciones del departamento de cuentas por pagar no lograrían
ni siquiera acercarse al número de empleados que MAZDA utilizaba en su departamento.
Como operó FORD al aplicar la reingeniería:

- Utilizó tecnología para compartir datos entre compras y el personal del muelle que
recibía la mercancía.

- El operador en el muelle cotejaba que la mercancía recibida coincidiera con la orden de

compras.
- Si la orden coincidía el operador del muelle presionaba una opción para que se emitiera
el pago.
- Si no conocida se devolvía al proveedor la mercancía.

13.3.- CASO MACDONALD`S.-

Una de las compañías que aplico con mayor éxito la reingeniería en los procesos de
negocios fue Mcdonald`s ; quien después de tener aproximadamente unos 45 platos para
ofrecer los redujo a 10, facilitando la estandarización del servicio ; cosa que es muy difícil
en una empresa prestadora de servicios.

13.4.- CASO KODAK.-

Kodak para hacer frente al monstruo de la competencia tuvo que tomar una decisión
arriesgada y dejar sus viejas formas de diseñar y producir. Gracias a la integración de la
tecnología el proceso se volvió transparente para todo el equipo ya que día con día podían
ver los avances que se producían y continuar el plan en base a ellos o corregir. Qué difícil
es tomar una decisión de transformación radical cuando la razón de ser de tu negocio se ve
severamente amenazada; tal vez lo más lógico es pedirle al personal que doble turno o

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contratar nuevos ingenieros, fabricar un producto rápido para minimizar el daño de la
competencia o simplemente cruzarse de brazos. Sin embargo en tiempos de paz o de guerra
es necesario revisar constantemente los procesos aplicados diariamente y cuando algo no
funciona tener el valor de aplicar una reingeniería que pueda voltear las circunstancias a tu
favor.

14.- EMPRESAS QUE IMPLEMENTARON LA REINGENIERIA EN BOLIVIA.-

14.1.- CASO FARMACORP

Farmacorp hizo una reingeniería de sus plataformas digitales y puso a disposición el

comercio electrónico más completo y práctico del país. Ahora, fiel a su filosofía de
escuchar, entender y atender las necesidades de sus clientes, dispone de más de 15 mil
productos para comercializarlos con un solo “clic” y con unidades de entrega donde el
cliente lo requiera.

Con este lanzamiento, Farmacorp tiene abiertos todos los canales para virtualmente todas
las familias bolivianas, con acceso a la plataforma digital más completa del rubro. El
servicio ya está disponible en todo el país.

Farmacorp Digital prevé además incrementar paulatinamente la cantidad de productos que

tiene a disposición en su plataforma on line. Solamente, los medicamentos de venta
controlada están excluidos del catálogo digital, ello en cumplimiento de la legislación
vigente.

Los productos que se compren a través de la plataforma de comercio electrónico de

Farmacorp serán enviados a domicilio a través de su sistema “Farmamóvil”. El pago se
puede realizar a través de tarjetas de crédito, débito o efectivo en el momento de entrega del
producto. El servicio está disponible las 24 horas, los 365 días del año y los pedidos que
lleguen después de las 24:00 se entregarán a partir de las 7:00 del día siguiente.

14.2.- CASO YPFB

El presidente ejecutivo de Yacimientos Petrolíferos Fiscales Bolivianos (YPFB), Oscar

Barriga, dijo anteriormente que la petrolera iniciará una reingeniería para adecuarse al
contexto internacional, tras el impacto en los ingresos por la caída del precio del petróleo.

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"A partir del 2015 hemos tenido a nivel mundial una caída en el precio del petróleo, que ha
impactado de alguna forma en los ingresos por la venta de nuestro gas, pero tenemos que
tener la capacidad de reestructurarnos, reorganizarnos y hacer una reingeniería", afirmó.

Barriga sostuvo que el ajuste será para que los resultados financieros y operativos sean
como hace cualquier empresa en el mundo.

Manifestó que la petrolera estatal debe tener la capacidad de adecuarse a lo que sucede en
el contexto mundial debido a la dinámica del sector de hidrocarburos.

Comentó que las empresas que forman parte de la estatal gozan de buena salud: "Nuestras
dos refinerías (Gualberto Villarroel de Cochabamba y Guillermo Elder Bell de Santa Cruz)
han incrementado su capacidad a 68.000 barriles por día".

"El objetivo que tenemos, es que en algún momento seamos auto sustentables en el tema de
hidrocarburos líquidos", aseveró, además de referirse al tema del gas.

Dijo que la meta de la petrolera es llegar a 800.000 instalaciones para diciembre de este
año, con beneficio para más de 3 millones de bolivianos, frente a las 48.000 instalaciones
de gas a domicilio que había en el país en 2005.

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