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MSV: Optimizando la Comunicacin y Control Organizacional
2011

UNAS FIIS METODOLOGA DE SISTEMAS 2 Pg. 1
CONTENIDO

INTRODUCCIN .................................................................................................................................... 3
OBJETIVOS............................................................................................................................................. 4
Objetivos generales ........................................................................................................................... 4
Objetivos especficos ......................................................................................................................... 4
CAPTULO I. ESTUDIO DE LA ORGANIZACIN Y DEL SISTEMA ................................................................ 5
1. DESCRIPCIN DE LA ORGANIZACIN ................................................................................ 6
1.1. Denominacin de la Organizacin ................................................................................. 6
1.2. Infraestructura ...................................................................................................................... 6
1.3. Organigrama .......................................................................................................................... 6
1.4. Visin ....................................................................................................................................... 6
1.5. Misin....................................................................................................................................... 7
2. DEFINICIN DEL SISTEMA ....................................................................................................... 7
2.1. Nombre del Sistema en estudio ...................................................................................... 7
2.2. Lmite del Sistema y su Entorno..................................................................................... 7
2.3. Actividades involucradas ................................................................................................. 7
2.4. Funciones especficas de acuerdo al cargo ............................................................... 8
2.4.1. Comisin............................................................................................................................. 8
2.4.2. Gerencia .............................................................................................................................. 8
2.4.3. Secretara ........................................................................................................................... 9
2.4.4. Personal de Apoyo ........................................................................................................ 10
CAPTULO II. ANLISIS ESTRUCTURAL .................................................................................................... 11
1. FORMULACIN DE LAS ENTIDADES DE LA ORGANIZACIN (ANALISIS
TASCOI) ................................................................................................................................................. 12
2. CONSTRUCCIN DE MODELOS ESTRUCTURALES ..................................................... 13
Estructuras internas: ........................................................................................................................ 14
Estructuras externas: ....................................................................................................................... 14
3. DESDOBLAMIENTO DE LA COMPLEJIDAD ..................................................................... 15
4. MATRIZ DE RECURSION FUNCIN.................................................................................. 16
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CAPTULO III. MODELO DEL SISTEMA VIABLE ........................................................................................ 18
1. MODELO DEL SISTEMA VIABLE BSICO ..................................................................... 19
2. SUBSISTEMA UNO: IMPLEMENTACION ............................................................................ 19
3. SUBSISTEMA DOS: COORDINACION ................................................................................. 20
4. SUBSISTEMA TRES: SEGUIMIENTO Y CONTROL ......................................................... 21
5. SUBSISTEMA CUATRO: INTELIGENCIA ............................................................................ 21
6. SUBSISTEMA CINCO: POLITICA .......................................................................................... 22
7. MODELO DEL SISTEMA VIABLE GLOBAL .................................................................... 22
7.1. Subsistema de operacin ............................................................................................... 23
7.2. Subsistema de coordinacin. ........................................................................................ 23
7.3. Subsistema de control. ................................................................................................... 23
7.4. Subsistema de inteligencia. ........................................................................................... 23
7.5. Subsistema de poltica. ................................................................................................... 23
CONCLUSIONES ................................................................................................................................. 24
RECOMENDACIONES ....................................................................................................................... 24
BIBLIOGRAFA ..................................................................................................................................... 24

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INTRODUCCIN
Casi todas las organizaciones del pasado y an la mayora de hoy siguen estructurando
sus empresas de manera jerrquica, centralizada en donde existe clara diferencia en los
roles de mando, adoptando con ello una estructura mecnica (organigramas o parecidos)
para sus empresas.
Claro est que esta adopcin es tiene ciertas ventajas pero las desventajas son an
mayores, en cambio se puede adoptar modelos mucho ms dinmicos, flexibles y viables
para nuestra organizacin. En este caso pretendemos hablar e implementar Modelos de
Sistemas Viables (MSV) de Stafford Beer.
Un Modelo de Sistema Viable o tambin conocido como Modelo Ciberntico de
Organizaciones tiene ventajas que claramente sobrepasan a los modelos mecnicos que
describen a la organizacin.
Un MSV es un modelo que refleja el comportamiento autopoitico de los Sistemas
Adaptativos Complejos y se basa en 6 funciones (algunos autores, los ms antiguos,
consideran 5) de control que garantizan la viabilidad (la supervivencia a corto, mediano y
largo plazo) de las organizaciones. Por tanto, un MSV a diferencia de un modelo
jerrquico clsico, es ms que una representacin esquemtica de las organizaciones, es
una herramienta viva que permitir incrementar sustancialmente las comunicaciones de
los diferentes elementos de su empresa, como por ejemplo sus procesos con el entorno y
con la administracin.
El MSV no es una moda, sino un desafo, y por qu no decirlo una necesidad de aquellas
organizaciones que saben que la competitividad y la efectividad no se basan en las
ganancias sino en las estrategias, porque son las estrategias las que traen las ganancias.
Es por esto motivo que hemos desarrollado un MSV para la Empresa de Transportes Las
Vegas de Tingo Mara, que esperamos puede ayudarlos a superar los obstculos que la
globalizacin viene imponiendo a las MyPEs y PyMEs.
La estructura de este proyecto consta de tan solo tres captulos. En el primer captulo se
mencione todo lo relativo a la organizacin en general, incluyendo el nombre formal de la
empresa, su infraestructura (inmueble edificios, tecnologas y procesos), el organigrama
(que es la forma ms clsica de descripcin de las empresas actuales), su visin y misin.
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Tambin en este mismo captulo se abarca el tema de la delimitacin del sistema de
estudio (aquella parte de la organizacin que ser el objeto de estudio) as como las
actividades comunes que se dan en este sistema. Se mencionarn a los involucrados y
sus funciones respectivas para terminar este captulo.
En el captulo dos se habla de las actividades necesarias y previas que se tienen que
llevar a cabo para poder desarrollar el MSV para la organizacin. Estas actividades van
desde la formulacin de la organizacin a travs del anlisis TASCOI, luego se construir
el modelo estructural que servir para definir a la organizacin con su entorno. Se hablar
tambin del Desdoblamiento de la Complejidad o tambin denominado Recursividad
Organizacional. Por ltimo se ver la Matriz de Recursin Funcin para tener una idea
de que cmo estn distribuidos los recursos y las funciones de la organizacin.
En el captulo 3 se mencionar al Modelo Bsico de la Organizacin que viene a ser el
modelo de partida sobre el cul se ir detallando los 5 subsistemas (o sistemas) del MSV.
Luego se presentar El MSV General que viene a ser la integracin de los subsistemas
mencionados antes. Por ltimo se hace un anlisis del MSV General como complemento
para detectar mejoras o detectar defectos de la misma.
OBJETIVOS
Objetivos generales
Disear un Modelo de Sistemas Viables en la Empresa de Transportes Las
Vegas de Tingo Mara para mejorar la administracin de la misma.
Objetivos especficos
Optimizar el flujo de informacin de la Empresa de Transportes Las Vegas.
Incrementar la efectividad de los mecanismos de control en la empresa.
Identificar los 3 niveles cibernticos de la empresa; La Administracin, Los
Procesos y el Entorno Relevante.
Diagnosticar los procesos, administracin as como el entorno relevante con el
cual se relaciona la empresa.

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1. DESCRIPCIN DE LA ORGANIZACIN
1.1. Denominacin de la Organizacin
La Empresa de Transportes Las Vegas es una organizacin que a la fecha viene
operando de forma normal en la ciudad de Tingo Mara, provincia Leoncio Prado, J r.
Cayumba N 426 bajo la gerencia del Sr. J eremas Pin.
1.2. Infraestructura
La organizacin cuenta con un local alquilado de 3 plantas de las cuales son la
primera planta es consumible y por la cual se paga. Esta planta sirve de atencin al
cliente como tambin para el paradero de los autos (choferes comisionistas). La
atencin al cliente se hace desde una oficina alojada en la parte interna a la
izquierda que es la Secretara.
La empresa cuenta con 23 autos Station Wagon en su mayora del ao 98. Estos
autos tienen una salida controlada por un horario rgido establecido en consenso con
la Gerencia y la Comisin.
1.3. Organigrama

Figura 1: Organigrama de empresa de transportes Las Vegas
1.4. Visin
Llegar a ser una empresa slida, organizada y planificada, que cubra rutas a nivel
urbano, interprovincial e interdepartamental.
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1.5. Misin
Venimos trabajando sirviendo a nuestra comunidad a travs del trasporte de
pasajeros desde nuestra sede en Tingo Mara a las diferentes rutas como pueden
ser Aguaytia, Tocache, Pumahuasi, Topa y muchas otras ms, y todo esto con
honestidad, respeto al hombre y la naturaleza.
2. DEFINICIN DEL SISTEMA
2.1. Nombre del Sistema en estudio
Debido a la sencillez funcional de la empresa de transportes Las Vegas, se ha
optado por modelar en su totalidad a la organizacin, es decir, la Comisin, la
Gerencia, La Secretara y el Personal de Apoyo. En este sentido el sistema en
estudio sera toda la organizacin.
2.2. Lmite del Sistema y su Entorno
Debido a lo mencionado en el punto anterior, el lmite ser del sistema en estudio
ser toda la organizacin y su relacin con los clientes, la municipalidad y la
competencia.
2.3. Actividades involucradas
En la empresa de transportes Las Vegas existen las siguientes actividades:
Servicio de transporte de pasajeros
Registro de transporte de cargas
Registro de envi de encomiendas
Registro de envi de paquetes
Registro de envi de giros
Servicio de recojo al pasajero
Servicio de espera al pasajero
Servicio de traslado de paquete
Servicio de llamado de pasajeros
Servicio de Aviso a los conductores
Entre otros.

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2.4. Funciones especficas de acuerdo al cargo
2.4.1. Comisin
La Comisin es un grupo de personas en las cuales cada uno adquiriere la
denominacin de Comi si oni sta.

Es importante recalcar que la persona comisionista puede adoptar el papel de
Chofer o Conductor (no en todos los casos).

Segn el organigrama es la Comisin la mayor fuerza autoritaria de la
organizacin. Sin embargo, debido a la juventud de la organizacin, es la Gerencia
la que gua a la organizacin, por tanto ser la Gerencia la que tome el papel del
subsistema 5 (Definicin de Polticas) en el MSV.

La persona en el rol de conductor o chofer es el miembro que mantiene ms
relacin con el cliente ya que es el que transporta a los pasajeros y estar con
ellos todo el tiempo que dure el tramo o ruta.

Funciones del cargo Comisionista Conductor:
Se encarga del transporte de pasajeros.
Se encarga de la entrega de las encomiendas y equipajes de los pasajeros.
Se encarga de la entrega de los giros, cartas y otros documentos a sus
respectivos destinatarios.
Se encarga del traslado de las cargas (si las hubiera).
Se encarga del recojo de los pasajeros (si este lo solicita).
Pagar el aporte por el derecha de salida con la suma de S/. 2.50 nuevos soles.

2.4.2. Gerencia
La Gerencia es un cargo rotativo y puede ser sugerido su replanteamiento por la
propia Gerencia o la Comisin. El cargo en la actualidad recae en el Sr. J eremas
Pin.

La denominacin del cargo es: Gerente.

Funciones del cargo:
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Gestionar sobre los gastos mensuales (pagos tributarios, pagos de salario y
otros) de la organizacin.
Controlar aportes de los comisionistas que forman parte de la organizacin.
Supervisar las actividades de la Secretara.
Supervisar las actividades del Personal de Apoyo
Gestionar sobre los ingresos mensuales y distribucin entre los comisionistas.
Desarrollar planes y estrategias que orienten la consecucin de la visin de la
organizacin.
Gestionar el arqueo de caja.

2.4.3. Secretara
La secretara es la primera seccin de encuentro del cliente con la empresa. Por
ello es una unidad fundamental de coordinacin y soporte del cliente con la
organizacin.

Denominacin del cargo: Secretaria.

Gestin, Control y Recepcin de los paquetes, giros, cartas y encomiendas.
Registro, Control y Recepcin de guas de remisin, tickets de salida y otros
documentos.
Supervisin y Control de caja.
Supervisin y Control de las diferentes capitales de la empresa como pueden
ser el escritorio, lapiceros, cuadernos, calculadora, pizarra de anotaciones, etc.
Dar soporte al cliente referente a sus dudas como pueden ser precios, salidas,
horarios, etc.
Mantener el orden y limpieza de su unidad de trabajo (Secretara).
Colaborar con el conductor y el personal de apoyo para diferentes diligencias
que podran surgir tales.
Colaborar en la coleccin de pasajeros.
Dar parte a la gerencia de cualquier anomala, carencia, necesidad o
problemas que ocurriesen en la organizacin, por ejemplo conductor en estado
de ebriedad o clientes faltosos, etc.

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2.4.4. Personal de Apoyo
Es una unidad de la organizacin clave para el desempeo de la empresa.
Denominacin del cargo: Cargador.
Se encarga de coleccionar a los clientes pasajeros.
Se encarga del traslado de los equipajes.
Apoyar a la secretara en diversas situaciones.
Mantener orden en el local.

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1. FORMULACIN DE LAS ENTIDADES DE LA ORGANIZACIN (ANALISIS
TASCOI)
Recordando
El Anlisis TASCOI (Transformacin, Actores, Sistema, Suministradores o
Proveedores, Clientes o Usuarios, Owners o Dueos e Intervinientes) nos permite
detectar las unidades organizacionales. Estas unidades pudieran ser elementos
internos de la organizacin y externos provenientes del entorno.
Mediante la tcnica del TASCOI el equipo auditor establece la identidad en uso de la
organizacin, con el propsito de determinar Qu hace la entidad?, Cmo lo
hace?, Para qu lo hace?, Quines son sus propietarios? y Cules sus clientes?
Trabajando
La organizacin de transportes Las Vegas trata de mantenerse operativo con
sus reas y procesos diarios de atencin hacia los pasajeros, con una efectiva
administracin de sus unidades mviles y un control efectivo sobre las tareas
que tengan cada integrante de la organizacin.
Fuente: La informacin para su construccin fue obtenida a travs de entrevistas con
la Gerencia y Comisin de la organizacin, as como La Secretara y el Personal de
Apoyo.
La estructura de la herramienta TASCOI es la siguiente:
T: Excelencia en el servicio de transporte, certificacin de estndares de seguridad y
mejores relaciones hacia los clientes a travs de autos Station Wagon de reciente
tecnologa. Todo ello aprovechando al mximo los recursos de la organizacin, con
efectividad en la comunicacin y el control a todos los niveles de la empresa.
A: La Gerencia, La Secretara, Personal de Apoyo, Conductores, Comisin.
S: Municipalidad de Leoncio Prado y La Competencia.
C: Cualquier persona que quiera trasladarse en nuestras rutas establecidas
(organismos, instituciones turismo, etc.).
O: La Gerencia y La Comisin.
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I: Ministerio de transportes.

Figura 2: Esquema simplificado del anlisis TASCOI
2. CONSTRUCCIN DE MODELOS ESTRUCTURALES
La objetivo fundamental de la organizacin es el de dar servicio de transporte tanto de
pasajeros y objetos, generndose con ello la generacin de utilidades para los
conductores (que pueden ser comisionistas).
Sin embargo, la empresa genera sus ingresos a travs de la recaudacin de los
derechos de salida que pagan los conductores ms una aportacin obligatoria por
parte de los mismos (si fueran comisionistas, claro est.). Otras fuentes de ingreso de
la organizacin es el de la recaudacin por parte de los cobros por el servicio de
entrega de giros, encomiendas, cartas, paquetes y otros. Todas estas actividades
necesitan ser gestionadas con habilidad y debieran ser controladas con alta
efectividad.
A continuacin se muestran las estructuras que se pueden detectar en la organizacin
y fuera de la organizacin.
Excelencia en
Servicios,
estndares de
seguridad y
comunicaciones y
controles
efectivos en la
organizacin.
Administrar y
mejorar el control
de los recursos de
la organizacin con
ayuda del MSV y
una buena
organizacin y
desempeos ms
ptimos en los
elementos de la
empresa.
Todas las carencias
estn satisfechas con
el nuevo modelo
organizacional y se
efecta una mejor
administracin de los
procesos y recursos.

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Muncipalidad
Leoncio Prado
Las Vegas
Comisin
Gerencia Secretara
Personal
Apoyo
Competencia
Otra
Gerencia
Estructuras internas:
La Comisin : Adopta polticas.
La Gerencia : Desarrolla polticas y estrategias.
La Secretara : Sigue patrones de comportamiento.
Personal de Apoyo : Sigue patrones de comportamiento.
Estructuras externas:
Municipal idad Leoncio Prado : Establece polticas de transportes.
Competencia : Establece planes y estrategias de
competitividad.

Figura 3: Mapa de estructuras internas y externas
En este mapa de estructuras se puede observar que la Municipalidad de Leoncio
Prado es la estructura externa ms influyente en relacin con la empresa Las Vegas.
Esto refleja la gran influencia que esta estructura tiene sobre la organizacin.
Otra estructura externa no menos importante es la Competencia del cual se puede
observar como a travs de sus estrategias elaborado por Otra Gerencia constituyen
una amenaza para la organizacin o podra constituir una alianza positiva.
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Por ltimo cabe destacar las unidades (estructuras) internas de la empresa formado
por la Comisin, la Gerencia, Secretara y Personal de Apoyo. Estas estructuras son
las generadoras del comportamiento organizacional y por tanto es siempre importante
buscar la forma de establecer comunicaciones fluidas entre ellas as como mecanismo
de control efectivo.
3. DESDOBLAMIENTO DE LA COMPLEJIDAD
A continuacin presentamos un mapa que permite visualizar las diferentes actividades
primarias que desarrolla la entidad en su da a da para lograr su propsito.

Figura 4: Desdoblamiento de actividades primarias de la organizacin
En la figura se puede visualizar que la organizacin de transporte cuenta con 4 reas
o unidades bien definidas; La Comisin, La Gerencia, La Secretara y el Personal de
Apoyo.
Tambin se observa como dichas unidades desarrollan cada una ciertas actividades
productivas.
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4. MATRIZ DE RECURSION FUNCIN
Recordando
La matriz de Recursin - Funcin cruzar la informacin relevante de los procesos misionales (primarias) con los procesos de
apoyo de la empresa.
El propsito del anlisis es estudiar la forma en que se distribuyen los recursos y las funciones de la organizacin.
Funciones
Recursos
1.1 Aportes 1.2 Salidas
2.1
Estrategias
2.2
Polticas
2.3
Supervisin
3.1
Gestin
Control
Caja
3.2
Registro
Control
Docs
3.3
Atencin
Cliente
4.1
Coleccin
Cliente
Vehculos
(autos Station
Wagon)
X X X X
Documentos
(guas de
remisin,
tickets, boletos
contables)
X X X
Local (primer
piso)
X X
Personal de
Apoyo
X X X X X
La Secretara X X X X X X
La Gerencia X X X X X X X
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La Comisin X X X X X X X
Tabla 1: Matriz de Recursin Funcin de la empresa de transportes Las Vegas
Como se ya se mencion, esta matriz refleja la relacin entre los distintos recursos que son aprovechados cada uno por las
diferentes funciones o actividades que existen en la organizacin.

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1. MODELO DEL SISTEMA VIABLE BSICO
A continuacin mostramos los tres elementos del MSV de Stafford Beer; Entorno,
Operacin y Administracin. Para nuestro caso el Entorno viene a estar constituido
por el Cliente, la Municipalidad de Leoncio Prado y la Competencia. La Administracin
est compuesta por la Gerencia y Comisin de la organizacin. Por ltimo la
Operacin viene a estar definida por las diferentes actividades o procesos que existen
en el seno de la empresa.

Figura 5: MSV bsico de la empresa Las Vegas
Tanto Amp. 1 y Amp. 2 son los amplificadores de variedad. Los atenuadores seran
Ate. 1 y Ate. 2 respectivamente.
Los atenuadores y amplificadores son los mecanismos de los seres vivos que les sirve
para poder interrelacionar con el entorno complejo.
2. SUBSISTEMA UNO: IMPLEMENTACION
Como ya se dijo en el anterior punto, la implantacin est involucrando todas las
actividades de la organizacin. Sin embargo estas actividades debern ser de las
unidades de Comisin, Secretara y Personal de Apoyo.
Cabe destacar que las actividades de las reas restantes se modelarn en otro
subsistema por su misma naturaleza, ya que estn relacionadas con el control,
monitoreo, direccin, inteligencia y polticas.

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Figura 6: Actividades relacionadas con el cliente
3. SUBSISTEMA DOS: COORDINACION

Figura 7: Actividades relacionadas con la Coordinacin
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Actividad 1
Actividad 2
Actividad n
...
...
S3
S2
S3
4. SUBSISTEMA TRES: SEGUIMIENTO Y CONTROL

Figura 8: Actividades relacionadas con el Seguimiento y Control

5. SUBSISTEMA CUATRO: INTELIGENCIA

Figura 9: Actividades relacionadas con la Inteligencia de la MSV
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6. SUBSISTEMA CINCO: POLITICA

Figura 10: Actividades relacionadas con las polticas del MSV
7. MODELO DEL SISTEMA VIABLE GLOBAL

Figura 11: MSV Global de la organizacin
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S1: Operacin.
S2: Coordinacin.
S3: Control.
S4: Inteligencia.
S5: Poltica.
7.1. Subsistema de operacin
Captar la mayor cantidad de cliente para el transporte personal y/o
encomiendas.
Cumplir con las normas que estn establecidas por el ministerio de transporte.
Transportar en forma segura y confiable a los pasajeros.
7.2. Subsistema de coordinacin.
Cumplir con el cronograma de salidas y llegada de vehculos.
7.3. Subsistema de control.
La gerencia lleva el control de transporte las vegas apoyado por la secretaria.
Supervisin del personal y vehculos.
7.4. Subsistema de inteligencia.
Establecer una estrategia de publicidad, promocin para captar ms cliente
7.5. Subsistema de poltica.
Establecer normas internas adecuadas para mejorar y crecer como institucin.

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CONCLUSIONES
En el transcurso de la realizacin del presente proyecto, hemos podido apreciar las
deficiencias (centralizado, flujo de informacin limitado, etc.) de una estructura
organizacional basadas en el modelo mecnico as como las ventajas claras (alto flujo de
informacin y comunicacin, elementos de la organizacin bien definidas e
interdependientes, etc.) de un Modelo del Sistema Viable.
RECOMENDACIONES
Dada las ventajas de un Modelo de Sistemas Viables (MSV) es bastante
recomendable que las organizaciones, empresas e instituciones de cualquier
envergadura (en el MSV no importa la envergadura de la organizacin) traten de
implantar un MSV.
Tambin cabe recalcar que si bien el MSV promete flujos de informacin continuas
y elementos (operaciones, administracin y entorno) con realimentacin y
supervisiones orientadas a mejorar el comportamiento organizacional, la MSV no
es el panacea a todos los males de la organizacin, es ms un mecanismo de
apoyo a las mximas autoridades, en nuestro caso una herramienta que permitir
al gerente tener una perspectiva ms orgnica (organismo vivo) de su empresa.
BIBLIOGRAFA
The Viable System Model - A briefing About Organisational Structure, Ral Espejo
CYBERSIN - Cristina Lpez Gonzles
Stafford Beer y el Modelo de Sistema Viable, M.C. Oscar Alvarado Ros

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