INDICE

INTRODUCCION
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RESUMEN EJECUTIVO

HORIZONTAL NO ES LO MISMO QUE PLANA

Caractersticas distintivas de la organizacin horizontal

CONCLUSION

RECOMENDACIN

APRECIACION CRTICA

BIBLIOGRAFIA

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INTRODUCCION
El presente trabajo es una monografa que analiza varios temas ,se refiere a la forma de organizacin que transformar radicalmente el desempeo de las organizaciones del siglo XXI. Se advierte que la jerarqua vertical ha sido la forma de organizacin que ha funcionado para los negocios desde la Revolucin Industrial, no obstante, los recientes - y en ocasiones fracasos - de las principales corporaciones ante los mercados mundiales vertiginosamente cambiantes, constituyen una prueba fehaciente de que esta forma ya no funciona de manera eficaz como modelo universal. Asimismo, afirma, que muy a menudo el diseo vertical no garantiza ms que la existencia de tareas fragmentadas, exceso de especializacin, feudos, guerras territoriales y la tendencia a administrar desde los niveles superiores.

RESUMEN EJECUTIVO
Se presenta un anlisis de las caractersticas distintivas de la organizacin horizontal, estas caractersticas diferencia con claridad a la estructura horizontal de la vertical y por ello se presenta un resumen de unos puntos importantes de dichas organizaciones que son: el agrupamiento de los procesos centrales crea el marco de trabajo, Atraer a los clientes es prioritario y Una clase diferente de jerarqua.

HORIZONTAL NO ES LO MISMO QUE PLANA

Caractersticas distintivas de la organizacin horizontal
No hay dos estructuras horizontales que sean exactamente iguales, debido a que cada una se disea para producir una propuesta de valor distintiva, aunque determinadas caractersticas, que estn ausentes en una organizacin vertical, resultan comunes a toda organizacin estructurada en forma horizontal: Los grupos de los procesos centrales agrupan a los trabajadores de acuerdo con el conjunto de habilidades mltiples necesarias para cumplir con los objetivos basados en el proceso y entregar una propuesta de valor. Los equipos y no los individuos agrupados en- constituyen las unidades fundamentales de la organizacin y se les alienta a auto administrarse. Los titulares de los procesos, ya sean equipos o individuos, son responsables de dirigir y administrar los procesos centrales completos, de principios a fin. La atencin se enfoca en gran medida hacia el exterior, ms que hacia el interior, en el sentido de que cada departamento trata de cumplir con los objetivos de productividad que se ha asignado. En comparacin, la organizacin horizontal aspira a ofrecer a sus clientes una propuesta de valor atractiva.

Estas caractersticas diferencian con claridad a la estructura horizontal de la vertical, sin importar el ngulo desde el que se mire por los lados, desde arriba o desde abajo. El agrupamiento de los procesos centrales crea el marco de trabajo para todo lo dems ya que: Ofrece un sistema de supervisin comn Exige que los recursos se compartan. Genera mediciones comunes del desempeo. Alienta la adaptacin mutua entre los trabajadores.

El nuevo giro que el diseo horizontal da a las empresas modernas es la forma en que coordina el trabajo alrededor de los procesos centrales. En la disposicin tradicional, la divisin por departamentos gira tpicamente alrededor de las funciones o tareas llevadas a cabo, como manufactura, ingeniera, finanzas. Las personas que realizan la misma variedad de tareas y emplean un conjunto homogneo de habilidades se asignan al 4

mismo departamento funcional. Una de las principales ventajas de las funciones tradicionales es el fomento de la pericia tcnica. Los grupos de los procesos centrales tienen objetivos externos, impulsados por el cliente, que se basan entregar las propuestas de valor, y no en las preocupaciones interna que a menudo tiene precedencia dentro de una estructura vertical. As que en vez de quedar mal con el cliente, la agrupacin por procesos centrales facilita una alineacin estricta con lo que el cliente quiere y necesita en realidad. La organizacin horizontal es el vehculo perfecto, ya que desde el comienzo aspira a llevar a cabo un trabajo superior para ofrecer valor al cliente y, en consecuencia, mide su desempeo. En otras palabras, la medicin de los logros se basa en cumplir las expectativas del cliente y el grado de satisfaccin de este con el producto o servicio. La organizacin horizontal trata de satisfacer a los clientes internos y externos. En efecto, elimina gran parte de la oposicin entre estos dos grupos. Si los clientes internos cumplen las metas de desempeo, pueden fijarse como objetivo principal la satisfaccin total de los clientes externos y tener la seguridad de que al entregar la propuesta de valor garantizarn el xito en la rentabilidad de la empresa. Los equipos pueden tener de dos a 25 miembros, pero el equipo tpico est compuesto por 15 o 20 integrantes. Sin embargo el simple hecho de llamar equipo a un grupo no significa que en efecto lo sea. El verdadero equipo rene gente que posee habilidades complementarias, comprometida con un propsito comn no slo con una asignacin comn-y que tiene metas de desempeo especficas y mensurables, por las cuales comparten la responsabilidad. La seleccin de las personas que conforman los equipos y, en ltima instancia, el grupo del proceso central, se basa en su capacidad para desempear las tareas y en que posean o adquieran las habilidades necesarias para llevar a cabo el trabajo de los procesos rediseados con el objeto de perfeccionar la propuesta de valor. Una distincin importante que debe hacerse cuando se describe la organizacin horizontal es que resulta ms plana, pero no es plana. Ciertamente, existen menos niveles de jerarqua, sin embargo la organizacin no ser ni deber ser- por completo plana. La responsabilidad y la jerarqua que agrega valor y contribuye de manera directa a alcanzar las metas de desempeo siempre ser patente en cualquier organizacin estructurada alrededor de los procesos centrales. Aunque los gerentes conservan el control, el inters se desplaza a dirigir a los equipos, capacitar a los trabajadores y facilitar las relaciones entre clientes, proveedores y la organizacin. Asignan el tiempo de manera distinta de cmo lo hacan antes, para desarrollar las capacidades de otros, descubrir nuevos recursos, mejorar los procesos, eliminar obstculos y buscar formas 5

innovadoras de producir valor. Adems, s esos gerentes se convierten en titulares de los procesos, evalan situaciones, toman decisiones y distribuyen los recursos con el propsito de lograr el mejoramiento continuo del desempeo. Todas las habilidades y actitudes de los miembros del equipo tienen un efecto estimulante sobre los trabajadores que contrarrestan la alineacin generada por la especializacin que domina en la organizacin vertical. Se pueden citar cinco dimensiones centrales del trabajo especficas que modifican el estado psicolgico de los trabajadores y, por consiguiente, promueven una mayor satisfaccin laboral: Variedad de habilidades o amplitud, que se refiere al nmero de actividades diferentes que se necesitan para llevar a cabo el trabajo. (Programacin de citas, mantenimiento de registros, procesamiento de textos, etc.) Identidad de tareas, o profundidad, con lo cual se hace referencia al grado de responsabilidad de principio a fin implcito. (se encarga a un trabajador la realizacin de todo un artculo o se le pide que complete todo un proceso desde el inicio hasta el final). Importancia de la tarea, o el efecto percibido que el trabajo tiene en los dems. Autonoma o la delegacin de autoridad en las personas para planear y llevar a cabo sus propias actividades. Retroalimentacin o la informacin que se comparte con los trabajadores respecto a su eficacia en la ejecucin de las tareas.

La utilizacin de sistemas de trabajo con un alto grado de compromiso, trabajadores con poder de decisin reunidos en equipos, la retroalimentacin justo a tiempo y prcticas de capacitacin multidimensionales, permiten que el diseo horizontal cree un ambiente de trabajo ms humanitario y aporte un nuevo significado al trabajo mismo. La organizacin horizontal maximiza los beneficios de muchos de estos mecanismos, como la utilizacin avanzada de la tecnologa de la informacin a fin de proporcionar coordinacin y comunicacin con base en las computadoras, el control del inventario justa a tiempo, y cosas similares. La organizacin horizontal descansa en bases amplias de conceptos como reingeniera, los equipos con funcionalidad interrelacionada y los sistemas de trabajo con alto grado de compromisos.

CONCLUSIONES
Una organizacin Horizontal es la adopcin de un modo de proceder en el que el valor principal es el conocimiento y por consiguiente el mejor y mayor capital que tiene son las personas que conforman la organizacin , siendo todos indispensables para mantener la buena salud de la organizacin en el que cada individuo motivado tiene mucho que aportar en el desarrollo de esta, por ello es necesario el derecho de la persona en poder expresar sus ideas y contribuir en el bien comn de la organizacin con el respeto hacia los dems para validar la participacin y enriquecimiento de la organizacin.

RECOMENDACIONES
Que las organizaciones deben adaptarse a este cambio ya que las organizaciones de ahora para lograr la excelencia tienen que ser

organizaciones horizontales y preocuparse ms por las personas.

APRECIACION CRTICA
Estoy de acuerdo con lo expresado en esta monografa ya que nos permite ver hacia donde van las organizaciones hoy en da, ya que se deja de utilizar el modelo de organizacin vertical y pasar a ser una organizacin horizontal para lograr la excelencia en la organizacin.

BIBLIOGRAFIA
La organizacin horizontal Frank Ostroff http://www.slideshare.net/alemor84/organizacion-horizontal-cap-3 http://www.buenastareas.com/ensayos/Organizacion-Horizontal/5637237.html

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