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LOGSTICA: CIENCIA O ARTE?

Administracin es una doctrina en la que se puede insertar cualquier disciplina que haga uso del talento humano y de recursos materiales y financieros, para el logro de objetivos predeterminados. Una de estas disciplinas es la Logstica: Interna y Externa, dado que la misma planifica, organiza, ejecuta y controla programas orientados a crear y mantener intercambios tiles con el mercado, a fin de aumentar el rendimiento econmico de la organizacin. Eso es lo que tambin se puede denominar Administracin de Mercadeo, o Logstica Externa. A partir del planteamiento anterior se han suscitado y an se presentan discusiones cientficas sobre si stas son una ciencia o un arte. Los argumentos que se esgrimen estn basados en dos posiciones discrepantes y aparentemente irreconciliables entre s, hasta el punto de percibirse como un dilema, por la dificultad de hacer conciliar dos posiciones. Una corriente de pensamiento las considera una ciencia poco formal, en comparacin con el grado de formalizacin alcanzado por otras ciencias de tipo social. Ubica su objeto de estudio en el ser humano, en relacin con las motivaciones y comportamientos de compras, en el medio donde se desenvuelve; e indica que utiliza un conjunto de conocimientos sistemticos, racionales y verificables, referentes a la realidad observada. Se apoya en la experimentacin que se realiza en el proceso mercadotcnico para explicar las causas que produce un fenmeno y, posteriormente, predecir la aparicin de nuevos fenmenos que satisfagan los requerimientos de su objeto de estudio. La prueba de un producto en un mercado piloto, para predecir su xito en el mercado nacional o regional requerido, es uno de los experimento ms divulgados por este enfoque. Otra corriente de pensamiento considera a estas disciplinas orientadas a relacionar dinmicamente la organizacin con el mercado meta, a travs de polticas y prcticas que incrementan la efectividad de la planificacin y distribucin de los productos y servicios. Ubica su aplicacin en la identificacin de necesidades humanas en oportunidades comerciales, obteniendo como resultado la supervivencia y prosperidad econmica de la organizacin; e indica que se basa en conocimientos, mtodos y tcnicas de otras ciencias: Economa, Estadstica, Psicologa, Sociologa, etc. Se apoya en el cambio continuo y rpido del medio ambiente donde se desenvuelve el mercado meta. Esta inestabilidad no permite acumular el conocimiento de hechos y acontecimientos de un fenmeno para su utilizacin posterior, si se considera que las necesidades humanas varan en el tiempo. Esta variabilidad obliga el uso del arte, a recurrir a la habilidad y a la experiencia para tomar decisiones sobre la accin mercadotcnica a seguir, o, inclusive, cambiar la accin por otra que se considere ms efectiva. Expuestos alguno de los argumentos ms elocuentes, y muy lejos de pretender dilucidar el problema de si la Logstica y el Mercadeo son una ciencia o arte, se presenta una percepcin que, sin agotar el tema, busca encontrar un tiempo para la reflexin en torno de las dos posiciones encontradas. Si se considera ciencia como un cuerpo de conocimientos sistemticos, acumulados y aceptados con referencia a la comprensin de verdades generales, relativas a un fenmeno; y arte como la virtud de aplicar la experiencia, la

habilidad, la destreza y la creatividad para hacer o realizar algo, el Mercadeo rene caractersticas que hacen difcil encuadrarlo dentro de una de ellas, excluyendo totalmente la otra, dado que posee caractersticas de ambas. Las indagaciones que se realizan sobre los consumidores para detectar expectativas y necesidades, insatisfechas e intuir posteriormente los atributos, presentacin y manera de comunicar y llevar el producto / servicio hasta el consumidor final, es el testimonio que refuerza el planteamiento anterior. La concepcin y ejecucin de cada una de estas actividades exige la aplicacin del conocimiento cientfico, de la utilizacin de tcnicas que generen y produzcan informacin correcta y confiable para elaborar los pronsticos adecuados. Requiere adems, utilizar la experiencia, la habilidad, la destreza y la creatividad para lograr internalizar el bien en la mente del consumidos, en un tiempo y espacios determinados. Si bien es cierto que los hallazgos de la investigacin mercadolgica no permanecen constantes en el tiempo para su aplicacin futura, este carcter de verdad provisional es una caracterstica del conocimiento cientfico en general. La verdad cientfica es perfectible, se transforma en nuevos hallazgos o bien se sustituye por una nueva verdad, como consecuencia y efecto de investigaciones con el uso de mtodos y tcnicas ms avanzadas y refinadas. Basta con explorar la evolucin que ha tenido la ciencia para observar que el significado del pensamiento cientfico ha variado en el tiempo, como producto de los cnones cientficos establecidos en diferentes pocas, como el reemplazo de la teora de Ptolomeo por la de Coprnico, acerca del referido al movimiento planetario. Otros conocimientos cientficos, que han sido aceptados universalmente por la comunidad cientfica, en la solucin de problemas, pierden vigencia. La organizacin del trabajo como resultado de una accin cientfica, se ha centrado en el anlisis de tareas por casi cien aos. No obstante, la concepcin de organizar el trabajo en torno de los procesos bsicos del negocio y de los equipos que los ejecuta, es un conocimiento de reciente data que tiende a desplazar una verdad que pareca inmutable. En sntesis, la mxima: el conocimiento es poder, o ms an la informacin es poder, resume la presencia del arte de la Logstica y Mercadeo, la efectividad de su desarrollo e implantacin depende del arte de aplicar el conocimiento sustantivo o general, adecuado, necesario y oportuno. Muchos hombres y mujeres poseen conocimientos en abundancia, pero en realidad los utilizan poco, sin desarrollar el arte de aplicar de todo lo que saben, slo lo necesario en el momento oportuno, y de la manera ms adecuada. Aunque el arte es prctico y como tal requiere prctica para perfeccionarlo, la prctica aislada del conocimiento tambin es inviable, porque ofrece soluciones parciales. De la misma forma, la aplicacin del conocimiento solo, sin la disciplina de la prctica, tiende a resultar tambin en esfuerzos estriles. El saber elegir qu, cmo, cundo y dnde aplicar un conocimiento, califica a quin lo ejerza, hacer de la logstica y mercadeo una ciencia exitosa, pero tambin aquel que se destaque en su aplicacin, debe considerrsele un artista de la Logstica y el Mercadeo. EMPRESA Y ESTRATEGIAS

En un primer intento, podramos definir estrategia, como el arte para dirigir y conducir un asunto. A nivel de las organizaciones, se encuadra en el marco de referencia en que se basan las decisiones que establecen la naturaleza y la direccin de una empresa. Dichas decisiones se refieren a la serie de productos o servicios, mercados, crecimiento, rendimiento y asignacin de recursos.
Sintticamente, los objetivos de una empresa definen su finalidad. Por lo tanto, la empresa debe aclarar previamente cules son sus fines u objetivos y posteriormente podr tomar las decisiones que permitirn enmarcar el rumbo o camino que desea seguir. Por otra parte, la planificacin estratgica est relacionada en forma integral con el proceso completo de la direccin, razn por la cual todo directivo o gerente debe tener claro la naturaleza de las decisiones y su realizacin. Ahora bien, el aspecto bsico de la direccin estratgica est constituido por reas principales de la estrategia: Productos y / o Servicios ofrecidos; Necesidades de mercado; Tecnologa; Capacidad de produccin; Mtodos y Tcnicas de Ventas; Mecnica de Distribucin; Recursos naturales; Tamao y Crecimiento; Rendimiento y Utilidad.

Cada una de estas reas tiene definido un objetivo especfico, el cual influir en el logro de las metas de la organizacin. Sin embargo, la coherencia entre la estrategia corporativa y las estrategias de las unidades organizacionales ser la base para que una empresa llegue a resultados satisfactorios. Sin coherencia, la estrategia, los planes y la asignacin de recursos no estarn ordenados y las posibilidades de obtener resultados favorables se vern afectados.
La gran importancia de la aplicacin de estrategias dentro de una organizacin radica en el hecho que organiza las reas de decisin dentro de un marco de referencia estratgico, el cual es el concepto unificador de la estrategia de la organizacin. Es decir, la estrategia empresarial, como producto de un acto creador, innovador, lgico y aplicable, genera un conjunto de acciones coherentes de asignacin de recursos y decisiones tcticas. Dichas acciones irn encaminadas a lograr que la organizacin adopte una posicin competitiva y ventajosa en el entorno donde se desenvuelve y mejore la eficacia competitiva. La idea es que los puntos referenciados, puedan servir en gua a todas las personas involucradas de alguna u otra manera en la Direccin, Planificacin y Desarrollo Gerencial, a distintos niveles corporativos, simplemente a modo de ndice y de gua en el cumplimiento y consecucin sistemtica de sus actividades gerenciales y directivas, contribuyendo as a incrementar la efectividad de su unidad y como consecuencia sin dejar de mirar a la organizacin como un todo integrado.

ESTRATEGIA EMPRESARIA
Con la globalizacin tecnolgica, econmica y empresarial que se est dando, las organizaciones empresariales se han visto obligadas a definir estrategias de cambio, las cuales suelen denominar estrategia empresarial. La estrategia empresarial es el producto de un acto creador, innovador, lgico y aplicable que genera un conjunto de acciones coherentes de asignacin de recursos y decisiones tcticas. Estas acciones responden a lograr que la empresa adopte una posicin competitiva y ventajosa en el entorno donde se desenvuelve, as como mejorar la eficacia competitiva. Esta estrategia slo busca como fin manejar exitosamente la transicin entre una situacin presente y otra futura en la cual hay una promesa de mejorar y alcanzar su punto culminante cuando se logra el compromiso de las personas involucradas y

afectadas, y se internaliza la nueva situacin. Obviamente la estrategia empresarial est enmarcada dentro de un proyecto que tiene principio y fin, tiene un gerente responsable, as como unos resultados tangibles esperados en un tiempo dado. La primera funcin del proyecto consiste en establecer la visin, es decir, darle forma al futuro desde un punto de vista financiero, operacional y de negocios. Adicionalmente, debe lograr una visin compartida entre los impulsores del cambio y los sujetos del mismo. Para ello es necesario un contacto inicial orientado a difundir los objetivos a mediano plazo y los posibles resultados. La informacin debe ser continua y consistente para que la gente se involucre y tome conciencia clara del cambio que se est produciendo. Para estar seguros de que el sujeto ha comprendido el alcance del cambio, saber cules son los resultados esperados y en qu situacin quedar o puede quedar, hay que hacerle participar a lo largo del proyecto en actividades claras y contributivas. De la asimilacin y comprensin de la visin del proyecto que tenga el sujeto, saldr la primera reaccin importante sobre el futuro de la estrategia empresarial. Si es negativa, habr que revisar la validez de las premisas y el alcance, o bien mejorar su comprensin, ya que de otra manera el sujeto no lo apoyar, ni lo intentar. Si la reaccin es positiva, indicar que el proyecto va por buen camino. La segunda funcin del proyecto de estrategia de cambio consiste en la instalacin, es decir, la aplicacin de tcnicas que van desde sesiones de informacin, discusin y divulgacin, hasta pelculas y talleres de motivacin y autoestima. Si la reaccin del sujeto es positiva, entonces se pasa a la tercera funcin, de lo contrario habr que revisar y hacer los ajustes pertinentes en las instancias previas. La tercera funcin consiste en aplicar la fase de aceptacin, la cual tiene que ver con la instalacin de las nuevas formas de hacer las cosas. Es decir, la puesta en prctica de los nuevo sprocesos, los cuales deben ser revisados muy cuidadosamente para no dar un paso atrs en el proyecto de estrategia empresarial. Los pasos descriptos anteriormente indican un camino rumbo al xito de la aplicacin de la estrategia empresarial. Cada una de las fases por las que pasa un proyecto de este tipo es necesaria, la cual si no se da, si se omite, puede significar la prdida del control sobre su implantacin, elevando los niveles de riesgo y aumentando la incertidumbre. La experiencia ha demostrado que los cambios no se producen por decreto. Un cambio se logra slo cuando agrega valor y cuando las personas involucradas perciben ese valor. Por lo tanto, el xito o fracaso de la aplicacin de una estrategia empresarial quedar bajo la responsabilidad del gerente del proyecto, el cual manejar y distribuir informacin oportuna para que los verdaderos interesados tomen las decisiones apropiadas y oportunas.

LA PLANIFICACIN Hoy ms que nunca con la globalizacin y a veces como si fuera un requisito- los gerentes se ven compelidos a actuar bajo condiciones altamente dinmicas, de modo que los cambios ya no son como antes la excepcin sino la regla de sus actividades. Crecer incluso implica cambiar. Y los cambios de cualquier manera que sean- se manejan con la planificacin. Un gerente planificador acopla los recursos necesarios de la empresa y los aplica para dar respuesta a la problemtica de los cambios. La planificacin en realidad forma los cimientos del gerenciamiento. Usted o la junta de la empresa fijan los objetivos: ser la planificacin la que permitir establecer la forma de alcanzarlos por medio de sus funciones como gerente.
Podemos definir la planificacin como el proceso de seleccionar y relacionar hechos en un entorno que puede incluir pronsticos o suposiciones con el objeto de formular un escenario futuro de situaciones conforme ciertos resultados deseados. Es como estar hoy y suponer cmo estaremos en un futuro determinado. Es tener claro cmo se est hoy, qu cambios o agregados se pueden introducir y extrapolar al futuro en cuestin. Esta visin directa es un proceso deductivo, con esto existente y lo otro a disponer llegaremos a cierto lugar. Pero

tambin puede ser un proceso inductivo, queremos llegar a cierto lugar a partir de la situacin actual, y debemos determinar qu iremos a necesitar para cumplir el objetivo propuesto. Planificar es una funcin bsica y absolutamente necesaria en cualquier empresa que crece o que simplemente cambia. Se trata de estimar cmo lograr ciertos objetivos empresariales teniendo a la mano toda la informacin de recursos posibles y haciendo la mejor prospeccin y proyeccin hacia el futuro. No es saludable ni dejar de planificar, ni hacerlo impulsado por las emociones. En estos tiempos actuales, incurrir en la permanente improvisacin, y no clarificar los objetivos o metas de cualquier emprendimiento, por ms intrascendente que ste pudiera llegar a ser, es muy probable que los resultados sean catastrficos, dado que las dimensiones y la diversidad de riesgos, o variables de entorno se han multiplicado, y los tiempos para resolver y corregir son cada vez ms reducidos y con muy poco margen de error, ante el cual y una vez producido es muy difcil remontar las situaciones adversas, en cuestiones de costo y tiempo, factor que se ha convertido en uno de los recursos ms escasos, en donde la alta competitividad y la eficiencia estrecha los mrgenes para desperdiciarlo en intentos o ensayos sin una direccin determinada. La planificacin se debe basar en informacin, situaciones, hechos lo ms precisos posibles. Planificar es una labor intelectual. Hay que adelantarse a los hechos anticipando variantes que pudieran producirse, as como la forma de encarar los imprevistos. Hay que estipular un esquema de actividades y sus secuencias. En la planificacin no debiera haber lugar para emociones o simples deseos. La informacin, situaciones y hechos, deben analizarse en base a los conocimientos y experiencia del gerente. De todos ellos hay que extraer lo relevante y dejar lo accesorio o complementario. Todo esto ayuda enormemente a visualizar el proceso que haya que llevar a cabo para concluir con xito los objetivos. Un recurso clave es el tiempo, que hay que utilizarlo en gran medida para planificar. Incluso planifique cosas que parecen simples. Esta instancia y hbito de planificacin ser muy til para cuando en una contingencia e incluso imprevisto que surja, se tenga que diagramar en inferioridad de condiciones por tiempo u otros recursos. Si a veces, se incurre en pensar que no siempre se planifica, esto es cierto, sobre todo en nuestras sociedades latinoamericanas donde es bastante raro este hbito de prever y planificar. Muchos gerentes sostienen que en realidad la planificacin es propia de ambientes especficas como los de fabricacin, y no as de reas ms comerciales. As tambin son los resultados al final de su gestin. En otros casos parece que la improvisacin, y la imprevisin estuviera justificada. Esto es porque el entorno es similar, o a veces peor. Pero con la mentada globalizacin,, ahora si que es muy probable que el entorno no sea tan malo, y seguramente desearamos estar en la cresta de la ola.

PLANIFICACIN ESTRATEGICA La planificacin estratgica, definida como el conjunto de actividades formales dirigidas a producir una formulacin estratgica, conforma los mecanismos formales de obligado cumplimiento en un plazo previamente fijado. La planificacin estratgica aporta una metodologa al proceso de diseo estratgico, ya que permite establecer una serie de pasos que guan a la direccin de la tarea de disear la estrategia.

La Planificacin Estratgica es algo fundamental: precisamente por definicin, lo estratgico nunca es urgente ya que hace referencia al largo plazo.
De hecho, se tiene como experiencia de que lo no urgente, por muy importante que sea, tiende a verse relegado permanentemente. Y como consecuencia, sin algn mecanismo formal de planificacin estratgica, es muy difcil que el directivo de una organizacin dedique el tiempo suficiente a los problemas de este tipo. La Planificacin Estratgica no es slo una herramienta clave para el directivo de una organizacin. Es decir, todo sistema de planificacin estratgica implica, necesariamente un proceso iterativo top-down y bottomup (de arriba hacia abajo y viceversa); la direccin general marca metas generales para la empresa y establece prioridades; las unidades inferiores determinan planes y presupuestos para el perodo siguiente: dichos presupuestos son consolidados y corregidos por las unidades superiores, que vuelven a enviarlos hacia abajo en donde son nuevamente retocados. Como consecuencia, el establecimiento de un sistema formal de planificacin estratgica hace descender la preocupacin estratgica a todos los niveles de la organizacin.

El punto anterior es fundamental porque, por un lado no puede hablarse de un plan estratgico real si no se ha comunicado a cada unidad de la organizacin qu es lo que debe hacer exactamente para que dicho plan se cumpla, o sea concretamente, cul es su participacin activa dentro del plan; y por otra parte es muy difcil obtener de las unidades inferiores de la empresa, que son las que en definitiva hacen las cosas, un grado de compromiso suficiente con la estrategia si consideran que no han sido tomadas en cuenta a la hora de la formulacin del plan. En sntesis, aunque el diseo del plan estratgico es la tarea fundamental de la direccin general y su puesta en prctica, su mxima responsabilidad, no tiene ningn sentido el hacerlo desde arriba, ni se debe ignorar el potencial de inteligencia de la organizacin, ni se puede obtener la necesaria motivacin sin involucrarla. En definitiva, la Planificacin Estratgica aparece como el ltimo elemento necesario para la elaboracin y puesta en prctica de la estrategia en una situacin determinado. Sin embargo, con la aparicin de empresas de consultora especializadas en disear e instalar sistemas de planificacin estratgica, se facilit la rpida implantacin e implementacin de los mismos. Como consecuencia de todo ello, en pocos aos la mayora de las empresas de cierto tamao aplicaron distintos sistemas formales de planificacin estratgica.

DIRECCIN ESTRATEGICA Todo personal directivo de una organizacin necesita comprender los elementos bsicos que constituyen una estrategia empresarial para as poder desempear su funcin satisfactoriamente. La direccin estratgica es una parte fundamental de la estrategia empresarial, dado que a partir de ella se lleva adelante la conduccin del proyecto.
La direccin estratgica tiene como finalidad definir un conjunto de acciones que determinarn el camino o ruta a seguir por una organizacin para el logro de sus objetivos. Por supuesto, el conjunto de acciones a seguir estar determinado por el tipo de organizacin, las caractersticas estructurales de los distintos sectores econmicos y la posicin competitiva de la organizacin en el mercado actual. Para establecer la direccin estratgica de una empresa debe considerarse adicionalmente tanto la habilidad en la puesta en prctica de una estrategia concreta, como l adecuada determinacin de la misma. Ser responsabilidad del gerente o directivo, encaminar su empresa en la direccin deseada. Por otra parte, el gerente o directivo de una organizacin, debe valorar el tiempo cuando defina su direccin estratgica, debido a que los procesos estratgicos no son inmediatos. De all que, primero, defina cuidadosamente una estrategia concreta, para luego evaluar los diversos mecanismos mediante los cuales la empresa podr avanzar en la consecucin de sus metas estratgicas.

En la direccin estratgica especfica, intervienen los siguientes elementos fundamentales:


El Planeamiento: Este factor debe contemplar los siguientes objetivos: Aclarar, ampliar y determinar los objetivos organizacionales; Definir las previsiones; Establecer las condiciones y suposiciones, bajo las cuales deben desarrollarse las actividades; Seleccionar e indicar las tareas para el logro de los objetivos; Establecer un plan de logros; Fijar las polticas; Planear estndares y mtodos para cumplirlos; Anticipar los problemas futuros. La Organizacin: debe responder a los siguientes objetivos: Subdividir el trabajo en distintas obligaciones operativas; Establecer los deberes operativos del grupo en posiciones operativas; Reunir las posiciones entre unidades relacionadas y administrables;

Definir los requisitos de cada puesto; Seleccionar y asignar al personal conveniente de acuerdo al puesto adecuado; Delegar la debida autoridad en cada miembro de la organizacin; Proporcionar las instalaciones y los recursos que correspondan al personal de acuerdo a sus puestos y tareas; Revisar la organizacin en base a los resultados del control.

La Ejecucin o Implementacin: que tendr en cuenta los siguientes tpicos: Comunicar y explicar los objetivos al personal de los niveles inferiores; Conducir y comprometer a todos los sectores para que pongan el mejor empeo en las tareas y funciones asignadas; Desarrollar y capacitar a potenciales integrantes del proyecto; Recompensar y reconocer el trabajo bien hecho; Revisar la ejecucin en base a los resultados del control. La Supervisin y Control: debe conformar los siguientes objetivos; Comparar los resultados con los planes en general; Evaluar los resultados contra normas de funcionamiento; Idear medios efectivos para la medicin de las operaciones; Implementar las acciones convenientes para que los medios y tcnicas de medicin sean conocidas; Transferir los datos detallados en formas que posibiliten las comparaciones, y puedan observarse las variaciones producidas a fin de facilitar las tareas de seguimientos y efectuar las debidas correcciones; Sugerir oportunamente las acciones correctivas, si son necesarias; Informar a los miembros responsables de los niveles superiores sobre las interpretaciones de las mediciones realizadas.

EL GERENTE Y LAS POLTICAS DE EMPRESA Toda organizacin tiene fijada una serie de normas o polticas que contribuirn con el logro de los objetivos de la empresa. De hecho, el cumplimiento de dichas normas o polticas recaern siempre sobre el gerente. En la persona del gerente est asignada la responsabilidad de hacer cumplir dichas normas. No importa el nivel, dentro de la estructura organizacional de la empresa, en donde est ubicado; su responsabilidad principal es hacer cumplir dichas normas y as lograr alcanzar los objetivos organizacionales o por lo menos una parte de ellos.
Para llevar adelante esta gestin, como gerente se trata de mantener una relacin artificial con las personas, es decir, dentro de una empresa o una unidad departamental, le agrade o no como persona a los trabajadores que estn bajo su responsabilidad, ellos tienen que aceptarlo como su gerente. Ahora bien, como gerente se puede tratar de mantener una relacin social con los trabajadores, pero sta slo funcionar si se mantiene bien separada la relacin social de la relacin laboral. Esto significa que no debe mezclarse las distintas relaciones que generalmente se plantean. El gerente desempea un papel administrativo para obtener resultados, y la relacin se basa en la lgica y no en la emocin. Adems el gerente debe tener en clara, cules son sus obligaciones y as sabr cundo y cmo resolver un conflicto de opiniones. Para ello debe saber de quines son los intereses que representa y las metas por cuyo cumplimiento se le remunera. Tambin se enfrentar a exigencias competitivas, esfuerzo y lealtad. Probablemente sus trabajadores desearn que tome alguna decisin, y a su vez su superior inmediato, preferir que haga otra cosa. Si el gerente es una persona debidamente informada sobre cules son las obligaciones y las polticas de la empresa, estar en capacidad plena para tomar una decisin conveniente, independientemente de que su superior est o no de acuerdo. Igualmente, podr considerar qu es lo mejor para la organizacin, previa discusin con los niveles superiores e inferiores de la empresa. El saber manejar con sensatez y equidad estas variables, le facilitar el desempeo de su funcin como tal sin afectar las normas y las polticas de la empresa. Finalmente, en algn momento puede llegar a necesitar la ayuda de otras personas fuera de la empresa para cumplir con los

objetivos fijados. Para ello deber saber establecer las alianzas y contactos estratgicos, pudiendo convertirse as en alguien muy valioso para la empresa como as tambin en el medio ambiente en donde opera.

LA COMUNICACIN Una de las principales cualidades que debe reunir un gerente es su capacidad de comunicarse efectivamente. Una comunicacin efectiva es la base de la aceptacin de sus polticas, que sus indicaciones sean entendidas con claridad y produzcan un incremento en el rendimiento del personal. Si un gerente no sabe comunicarse con su personal no lograr que sus subalternos hagan bien su trabajo y, a su vez, si esas personas no pueden comunicarse libremente con el gerente, se perder la informacin de feedback necesaria para una buena gerenciacin e incidentalmente podr producir antagonismo. Comunicarse es algo ms que decir o escribir porque requiere el entendimiento de las cosas. Hay veces que se crea la ilusin de una comunicacin efectiva cuando en realidad no incluye la mutua comprensin de las partes; no puede suponerse que el sentido de lo transmitido sea comn al que genera un mensaje y a quien lo recibe. Hay muchos motivos de las fallas de comunicacin. A veces no se exponen directamente no plantendose el verdadero problema; otras veces es por la influencia del conocimiento y personalidad del receptor del mensaje, o directamente por lo que dicho receptor espera o cree que se le dice. Estos condicionamientos siempre existen como todos sabemos, no slo en las relaciones laborales, creando un vaco de comunicacin. Un gerente debe reducir ese vaco produciendo el clima de confianza y claridad necesarios para que las comunicaciones se realicen en forma especfica y simple. Un mensaje debe referirse preferiblemente a un nico tema, y debe producirse en el momento oportuno sin anticipos que provoquen divagaciones ni retardos que produzcan impaciencia. Las comunicaciones escritas en algunos casos bajo la forma de reportes pueden aportar un mejor entendimiento de las cosas. Para ello deben reunir las caractersticas conocidas como las cuatro C: Completo, Claro, Conciso y Correcto. Los mensajes no deben ser extensos limitando el grado de detalle de modo que el intercambio quede librado al pase de mayor informacin si es necesario. Cuando los mensajes van bajando por la escala jerrquica casi siempre estn sujetos a mayor o menor deformacin por parte de cada receptor. Por su parte, las reuniones formales generalmente son ms beneficiosas cuando las discusiones se conducen con la mente abierta y no con un enfoque fijo y predeterminado. Bsicamente la comunicacin se realiza para influir en el comportamiento de otros. Pero debe tenerse presente que mientras un mensaje viene de afuera, el significado se produce dentro de cada persona. Lo que se transmite son los mensajes, no el significado. Ortega y Gasset deca que las palabras son el logaritmo de las ideas, y todos hemos visto esas grfica pero que con esa representacin en realidad indican nmeros muy diferentes. Pues as pueden resultar de diferentes las ideas y las palabras. Por ltimo, no hay que olvidar que las comunicaciones implican consideraciones no slo fcticas, sino tambin emocionales incluyendo todas las facetas de personalidad de una persona que se ponen precisamente en juego durante el tiempo que dura una comunicacin. COMUNICACIN EFICIENTE

Si existe un propsito preestablecido para la comunicacin y una posible respuesta, el comunicador aspira a que su comunicacin sea inequvoca, es decir, logre lo que l desea. Entre otras cosas, uno de los requisitos necesarios para la comunicacin humana es que exista un vnculo interdependiente entre el codificador y el decodificador. Se entiende esta relacin como un concepto didico, esto es, que cada uno requiere del otro hasta para su definicin y existencia. La relacin acta como un mecanismo que, entre otras cosas, permite al codificador transmitir estmulos o informaciones para modificar el comportamiento de otros o bien para que existan y se desarrollen lazos interpersonales. La interdependencia supone una secuencia de accin-reaccin, en la que se suceden intervenciones y respuestas y en el que la respuesta o ms bien la calidad de la respuesta constituye la va ms expeditiva para determinar si se ha logrado el efecto deseado. Esto es as y no a la inversa. Adems del codificador y del o de los decodificadores, tambin subsisten en este proceso de comunicacin el cdigo utilizado y el canal. Sin dejar de vincular todos los factores fundamentales que intervienen en este proceso, nos centramos en el anlisis del codificador y el decodificador. Anlisis que por lo dems, nunca ser ni podr ser exhaustivo. Conviene insistir aqu que cuando hablamos de proceso, lo hacemos con un sentido de interaccin constante en el que consideramos los acontecimientos y las relaciones en un permanente devenir y en el que la dinmica est determinada por la frecuencia, la calidad y fidelidad de esas relaciones. Aqu, de lo que se trata es de pensar en voz alta acerca de ese mecanismo de comunicacin y hacer un intento porque se comprenda que la eficiencia en la comunicacin constituye un factor definitivo en este proceso. Por esa razn, para que una comunicacin sea eficiente, hay que considerar adems, aspectos como quin, por qu y con quin nos estamos comunicando, esto supone tener claro tambin, otros aspectos como: formas de conducta en la comunicacin, es decir, las informaciones que se producen, el estilo de esas producciones, los medios de que se vale el comunicador para hacer llegar esas informaciones y el contexto en el que ellas se originan. De acuerdo con esto, se puede sealar que para ser un codificador de alta fidelidad, ste tiene que expresar de forma apropiada y adecuada el contenido de la informacin. No es suficiente con estructurar internamente el mensaje, sino que tambin hay que tomar en cuenta la realidad sociocultural en el que est enmarcado el acto comunicativo, decidir acerca del contenido y la estructura del mensaje, para proceder a codificarlo y determinar luego, la forma lingstica que finalmente lo conducir al establecimiento de la comunicacin. Asimismo, el codificador debe ser competente, lo cual quiere decir, que debe disponer de una competencia lingstica y de una competencia comunicativa que se corresponda con su rol de codificador. La competencia lingstica, supone poseer una base fnica y gramatical de su sistema lingstico, conocer un nmero racional de vocablos, y conocer y dominar las reglas que rigen el funcionamiento de la lengua. La competencia comunicativa, significa que el comunicador debe poseer habilidades para el empleo adecuado de la lengua; hacer uso racional de su competencia lingstica y comprender que las realizaciones lingsticas deben

ajustarse a la situacin o al seleccionar y a emplear el registro ms conveniente y adecuado a la circunstancia; a aplicar estrategias para seleccionar las formas lingsticas; a tomar en cuenta la intencionalidad de la comunicacin; a conocer el tema y, por sobre todo, a conocer al decodificador; sus reacciones, caractersticas generales, conocimiento y dominio del tema, entre otros aspectos. Por su parte, ser decodificador de alta fidelidad supone interpretar el mensaje con una gran precisin, lo cual significa que debe ser competente en la lengua y en las normas sociolingsticas que la rigen. Esto es, tener la suficiente habilidad para captar la informacin en toda su dimensin, pero al mismo tiempo ser activo en el procesamiento de la misma, ser capaz de traducirla, de asignarle una significacin, de interpretar las intenciones del codificador, utilizar su competencia comunicativa para extraer la mayor informacin: captar y comprender las claves lingsticas, reconocer los ncleos semnticos, reconstruir el significado subyacente, hacer inferencias, aplicar su capacidad deductiva y de sntesis, as como recurrir a sus marcos conceptuales para reacomodar o recrear la informacin. Este esbozo nos sirve de marco para precisar las caractersticas que, a nuestro juicio, debe poseer tanto el codificador, como el decodificador de alta fidelidad. En la medida en que cada uno de ellos cumpla cabalmente con las funciones que les son inherentes, en esa misma medida tendremos una comunicacin eficiente, o lo que es lo mismo, el propsito inicial se habr alcanzado: lograr lo que se desea a la vez que es obtener una respuesta que se corresponda con lo comunicado. Todo esto viene a colacin, porque siempre hemos considerado que en una organizacin, la gerencia debera actuar en concordancia con la funciones que rigen para el codificador, porque en esencia acta como tal. En tanto que quienes laboran con ella y a su alrededor o mantienen relaciones con ella, se deberan desempear como decodificadores. Estamos conscientes de que la comunicacin es un proceso intercambiable, pero que en todo caso, en este marco, siempre se aspira a que las actuaciones d uno o de otro sean conformes a las caractersticas definidas para cada uno. Lo que equivale a decir, en tros trminos, que la gerencia emulando al codificador, decide, planifica, dirige, define estrategias, orienta el proceso. En tanto que a sus colaboradores les corresponde, con base en las directrices y de algn modo operar sobre el proceso, hacer que el nivel de abstraccin se haga accesible y funcional e implementarlo. REINGENIERA La reingeniera de negocios significa volver a empezar, arrancar de cero. Significa olvidarse de cmo se realizaba el trabajo en otros tiempos y decidir cmo se puede mejorar ahora. Lo que importa es cmo se quiere organizar hoy el trabajo, dadas las exigencias de los mercados de hoy en da y el potencial de las tecnologas actuales. Cmo se hacan las cosas y los recursos que se requeran no tienen importancia para el rediseador de negocios. La reingeniera no pretende modificar el comportamiento del personal en todos sus niveles, sino todo lo contrario, aprovecha sus disposiciones y experiencias dando rienda suelta a sus ingenios y sus competencias. Segn Hammer & Champy: Reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras

espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. Para ello se necesita abandonar las viejas ideas acerca de cmo se deba organizar y dirigir un negocio. Se tienen que abandonar los principios y procedimientos organizacionales y operativos que se utilizan en la actualidad y crear otros enteramente nuevos. Es importante no confundir reingeniera con los siguiente aspectos: A pesar del destacado papel de la informtica en la reingeniera, este ltimo no es lo mismo que automatizacin. Automatizar los procesos existentes es trabajar sobre bases que podran estar fuera de las exigencias del mercado; lo ideal es precisamente hacerle reingeniera a dichos procesos y sobre stos automatizar o no segn lo indique su factibilidad; La reingeniera de procesos o negocios es diferente a la llamada reingeniera de software, que significa construir sistemas obsoletas de informacin con tecnologa ms moderna; Redisear una organizacin no es lo mismo que reorganizarla, reducir el nmero de niveles o hacerla ms plana. Aunque la reingeniera s podra originar una organizacin ms plana, como tambin podra resultar una ms horizontal, todo depende de lo que se requiere para la produccin. La reingeniera no es lo mismo que gestin de calidad ni de ninguna otra manifestacin contempornea relacionada con Calidad Total. No obstante, los problemas de calidad y la reingeniera comparte ciertos temas comunes, por lo que terminan vinculndose, una como un camino para lograr la otra, o sea la reingeniera para obtener calidad. Ambos reconocen la importancia de los procesos, y ambos empiezan con las necesidades del cliente, y ambos trabajan revisando las instancias hacia atrs.

Reconstruccin de Procesos Para hacer frente a las demandas contemporneas de calidad, servicio, flexibilidad y bajo costo, los procesos deben ser sencillos. De esta manera se facilita el diseo de los procesos y las formas a darle a las organizaciones. Un proceso de reingeniera puede originar lo siguiente: Que varios procesos se combinen en uno; Trabajadores que antes no tomaban decisiones, ahora s las tomen; Los pasos de los procesos se ejecuten de forma secuencial; Las actividades se realicen en el sitio ideal; Se minimicen las verificaciones, conciliaciones y controles; Que el gerente ofrezca un nico punto de contacto, en forma abierta y sin barreras; Que se produzcan operaciones centralizadas, descentralizadas o hbridas.

Si bien se empieza por redisear los procesos, no se termina en ese punto. Los cambios fundamentales en los procesos afectan a muchos otros aspectos de una organizacin. Una compaa que se rehusa a cambiar su estructura de informtica no puede ser rediseada. De la misma forma que una compaa que piense que tecnologa es lo mismo que automatizacin no se puede redisear. La informtica juega un papel importante en la reingeniera de procesos, pero tambin es frecuente que se la haya utilizado en forma incorrecta. La informtica es la herramienta ms importante en la reingeniera, a pesar de que existe reingeniera sin tecnologa informtica, hoy en da es casi imposible no relacionarlas. Por eso el mal uso de la informtica en el proceso de reingeniera podra ser ms peligroso que el seguir trabajando como se vena haciendo, y es donde cabe aquella frase que reza: peor es el remedio que la enfermedad. Las experiencias de los grandes expertos de la reingeniera an no ha creado un modelo estndar para la aplicacin de un proceso establecido. No obstante, existen experiencias de empresas que han suministrado informacin sobre sus resultados, que han sido aplicados y hasta mejorados en organizaciones del mismo ramo o tamao- En otras oportunidades, los expertos en reingeniera han documentado experiencias que sirven de gran utilidad para los empresarios decididos a cambiar totalmente sus mtodos de trabajo. Porqu las Organizaciones recurren a la Reingeniera? El motivo por el cual las organizaciones estn recurriendo a la Reingeniera actualmente est fundamentalmente basado en su deseo de ANTICIPACIN, si algo puede anticipar del futuro en relacin con la poca actual es la necesidad de disponer de la capacidad de innovacin. Los cambios estn ocurriendo a una velocidad tal, que las acciones y estrategias exitosas en un pasado caracterizado por cambios evolutivos, no bastan como fundamento de Competitividad en el mercado nacional y mucho menos en el internacional. Las grandes organizaciones estn dadas a las transformaciones de sus procesos y al cambio profundo de sus procedimientos conscientes de la importancia que tiene hoy en da la Calidad del Servicios, basada en los tiempos de respuesta y en la atencin directa al cliente, acciones directas que permitirn incrementar la fortaleza competitiva en el futuro. REINGENIERA EN POS DEL XITO Hoy en da son muchas las organizaciones que estn en bsqueda de la excelencia, y estn haciendo fuertes inversiones en la implantacin de Metodologas de Calidad, Ingeniera de la Informacin, Tecnologa y Reingeniera. Reingeniera, como trmino de moda ofrece innovacin y rediseo de los procesos centrales de una organizacin. Es la bsqueda e implantacin de un cambio radical en los procesos empresariales para alcanzar resultados decisivos. El problema a resolver es como aplicarla, para lo cual no existe una receta o un modelo determinado. Segn Michael Hammer, el xito de la Reingeniera radica en la formacin de equipos de trabajo, eliminando sustancialmente esas barreas de resistencia al cambio, formando recursos humanos altamente especializados, y con altos niveles de autoestima. El objetivo es minimizar y eliminar las tareas que no le agregan valor al proceso y ganar eficiencia.

Si bajo la responsabilidad de un ejecutivo, est el rediseo de los procesos su mejor herramienta es una hoja de papel en blanco: Lo primero que hay que hacer es, repensar la manera de cmo ejecutar un negocio o u proceso. Lo segundo es evolucionar hacia los procesos, olvidndose de las funciones, e integrando las reas funcionales hacia un objetivo comn, eliminando los niveles de burocracia, o sea tareas que no agregan valor, controles y firmas, siempre con la mente apuntada al cliente final. Tercero, si se desea una organizacin nueva, plantear cul sera la nueva visin o perspectiva que se le quiere dar. En general las razones para todo este replanteo de la visin, y la alternativa de un cambio estn relacionadas con Querer ser el mejor en el segmento y Tener la premisa que su organizacin existe para satisfacer las necesidades de los clientes. Ahora cmo poder incrementar las oportunidades xito?. La idea gira en torno a analizar cuidadosamente que tipo de negocio se desea tener y como se quiere hacer dinero y ser competitivo a la vez: CALIDAD DE PRODUCTO / CALIDAD DE SERVICIO.

La reingeniera se encarga de los procesos y de las actividades que le agregan valor al producto. La estrategia determina la prioridad del negocio. La reingeniera es una tcnica top-down, es decir debe ser y estar dirigida por personas con autoridad, dado que es interfuncional. Con reingeniera se detectarn los factores crticos y surgirn las propuestas de las ideas radicales para solucionarlos. Es aqu donde surge la resistencia al cambio y un sin fin de justificaciones el porque las nuevas ideas no darn los resultados esperados, la estrategia

reside en contar con un equipo de trabajo y designar: Dueos de procesos conscientes de la necesidad de cambio y la urgencia de competir para ser mejores. La Reingeniera disea de afuera hacia adentro, y su poder y liderazgo arranca desde la hoja de papel en blanco donde se inicia el rediseo del proceso. Para llenarla se ha de empezar por los clientes haciendo la pregunta clave: Cmo quieren ellos hacer negocios con nosotros?, o bien pensado Qu es ms importante para nosotros si furamos clientes?. La Calidad del producto La Calidad del servicio El tiempo de Respuesta Todo lo anterior Recurrir a los especialistas. Busque asesores en el rea del negocio y vislumbre con ellos el impacto de la implantacin de los nuevos procesos y hgalos permanentes. Tener presente siempre que en la continuidad de la gestin est la clave del xito. Combinar las iniciativas, involucrando a todas las partes de la organizacin. Para ello se debe pensar en: La Estructura de la organizacin, hacindola ms plana; Integrando lo ms posible todos sus procesos;

Preservar la gente y su cultura, pensando desde su especializacin hasta multidisciplina; Utilizar como aliados indispensables en la incorporacin de Tecnologas y Sistemas de Informacin.

la

El motivo por el cual las organizaciones exitosas estn recurriendo a la Reingeniera actualmente esta basado en su deseo de ANTICIPACIN si algo pueden anticipar del futuro en relacin con la poca actual es la necesidad permanente de disponer de la capacidad de innovacin. Los cambios estn ocurriendo a una velocidad tal, que las acciones y estrategias exitosas en un pasado caracterizado por cambios evolutivos, no bastan como fundamento de Competitividad en el mercado nacional e internacional. Las grandes organizaciones estn dadas a las Transformaciones de sus procesos y al cambio profundo de sus procedimientos conscientes de la importancia que tiene hoy en da la Calidad del Servicio, basado en los tiempos de respuesta y en la atencin directa del cliente, acciones directas que permitirn incrementar la fortaleza competitiva en el futuro. Las nuevas estrategias hoy pasan por: Conocer ms y mejor al cliente: Acortar las distancias que separan los lugares en donde se elaboran los productos y quienes consumen dicha produccin, dado que a veces las ofertas no constituyen en realidad una satisfaccin total a quienes utilizan dichos productos, sencillamente porque muchas veces existe un divorcio cultural entre ambas partes, y el cliente termina conformndose con lo que se aproxima a su necesidad, pero esto constituye un peligro potencial, dado que ya no existen clientes cautivos, y los mismos toman otra opcin ante una alternativa que mejore la existente ante las necesidades planteadas del cliente. Este acercamiento exige por parte de una empresa escuchar atentamente las motivaciones y sugerencias de un mercado actual y potencial de consumo para mejorar o ampliar la oferta de productos. Mayor flexibilidad y amplitud que permiten opciones mltiples del negocio: Las organizaciones exitosas tienen una actitud orientadas permanentemente hacia el aprendizaje, para lo que han destinado muchos recursos a la globalizacin de sus economas, a la expansin de sus mercados y a la prontitud en su toma de decisiones. La diferencia est en la capacidad de respuesta de la organizacin ante las exigencias y embates del entorno, y desde luego en un futuro no muy lejano en una nueva cultura gerencial, como tal engloba el concepto de continuidad, desde la evaluacin del negocio existente a la luz de la visin actual y futura, hasta la implantacin de nuevos procesos. Actualmente son muchas las organizaciones a nivel mundial que estn en la bsqueda de la estrategia que les permita disear la plataforma y condiciones necesarias para potenciar sus recursos humanos, dirigidos a implantar esquemas giles y flexibles que hagan posible dar repuestas a las exigencias del entorno. Es por ello que el nuevo liderazgo sabe que loa transformacin slo se logra conscientes de la realidad, visualizando el futuro e iniciando desde ya su construccin. Estas organizaciones estn conscientes que la Reingeniera no se limita simplemente al cambio de diseo o la simplificacin y mejora de los procesos, ella implica una actitud mental diferente y un cuestionamiento profundo de los paradigmas de la

organizacin, en tal sentido es una especie de punto de partida organizacional, donde se cuestiona el rol Gerencial, o ms an su propia existencia. La reingeniera propone cambios radicales que van desde el rediseo de los procesos hasta los cambios organizacionales. Por lo general sucede que las organizaciones son burocrticas, lentas, rgidas y de administraciones de latos costos, con estructuras jerrquicas. La Reingeniera fortalece la formacin de equipos de trabajo en vez de departamentos, rediseando radicalmente las formas de cmo estamos haciendo el trabajo, determinando el Qu, Quin, Cundo, Cmo y Dnde, unificando tareas en un proceso y estructuras, convirtiendo la organizacin jerrquica en una organizacin ms plana, orientada a mejorar la atencin y el servicio a los clientes en una forma ms gil, innovadora, directa y de costos menores, identificando los dueos de los procesos, sin perder la visin global del proceso desde el principio al fin, para as poder generar los cambios continuos de mejoramiento. Es importante destacar que el factor clave del xito de un proceso de transformacin radica en el hecho de comprender que el cambio slo lo puede lograr la gente, pues son ellos quienes visualizan el futuro y realizan y promueven esos cambios. Apoyarse en Reingeniera es un buen punto de partida para afianzar el progreso y el mejoramiento integral de los procesos, sin olvidar que ms all de la metodologa, Reingeniera, Calidad Total, Tecnologa y de la Ingeniera de la Informacin est en la gente. La Tecnologa de la Informacin particularmente como facilitadora esencial de la oportunidad. Por eso conviene precisar que la Reingeniera no es fuerza bruta de automatizacin, tampoco es reestructuracin, es la implantacin de nuevos procesos basados en el diseo ideal de los procesos con la mente puesta en el negocio, proponiendo a los gerentes pensar en grande, dejando de lado toda la sabidura convencional. REINGENIERA EXITOSA Ya sabemos que la concepcin ms lineal de REINGENIERA es CAMBIO. El primer paso hacia el cambio, y el ms difcil, es definir el objetivo, ya que antes de que usted defina cmo quiere cambiar, debe identificar el resultado especfico que desea lograr. Un enfoque vlido y probado para cualquier empresa puede ser evaluar utilizando reingeniera- el Servicio al Cliente, la gente, los procesos, la tecnologa, la infraestructura, los proveedores y lo ms importante, el nivel de satisfaccin de los clientes. El fin debe ser lograr la integracin del negocio, es decir, donde todos los componentes estn engranados para maximizar el valor del negocio y prestar un mejor servicio. Completar un esfuerzo de Reingeniera exitosamente es difcil, sino se involucra a todos los miembros de la organizacin en el cambio, y si no se preparan para l, pero se reconoce el xito cuando se ha logrado, Los Clientes lo identifican en la calidad del servicio y el de los productos, los empleados lo siente con una visin compartida y con el trabajo en equipo, y la gerencia en la ptima administracin de sus recursos y en la calificada gerencia de sus talentos. Pensando en grande: la Reingeniera es un gran esfuerzo que exige cambios en muchas reas de la organizacin. El grado de estos cambios nos lleva a considerar un factor de suma importancia para el xito de la Reingeniera. Un liderazgo ejecutivo con una visin

clara de la realidad, El Debe Ser y la identificacin de sus empleados con la integracin en equipos de trabajos orientados a la calidad de servicio y al mejoramiento integral de los procesos. Principios de la Reingeniera Organizar en base a resultados y no en funcin de tareas. Este principio sugiere que una persona ejecute todos los pasos de un proceso. Disear el trabajo de esa persona en base a objetivos o resultados y n en cuanto a la automatizacin de tareas. Evaluacin de productos. Ahora que la informacin por computadora est disponible, los departamentos, unidades e individuos pueden ayudarse ms. Con Reingeniera y con la optimizacin de la utilizacin de la tecnologa de informacin, las personas que necesitan obtener un resultado puedan hacerlo por ellas mismas sin tener que esperar que lo procesen otras. Por ejemplo, utilizando bases de datos y los sistemas de informacin puede ser accedida y procesada a conveniencia por cada uno de los niveles de la organizacin sean estos: operativo, administrativo y gerencial; optimizando los tiempos de respuesta y eliminando tareas intermedias que no le agregan valor al proceso. Incluir el trabajo de procesamiento de informacin en el trabajo real que produce la informacin. Este principio sugiere mover el trabajo de una persona o departamento a otro. Entonces la idea es que la misma organizacin que genera y produce la informacin, tambin pueda procesarla. En el pasado, la gente no tena el tiempo suficiente o no se les tena la confianza, para realizar ambas tareas. Esto hoy en da no debera ser as, pues insinuara que la gente es incapaz de utilizar la informacin que ellos mismos generan, ms an cuando estamos en presencia de mayor cantidad de personas con alto grado de calificacin y formacin partiendo desde los niveles inferiores. Utilizar los recursos geogrficamente dispersos como si estuvieran centralizados. Utilizar bases de datos, redes de telecomunicaciones y sistemas de procesamiento estandarizados, para lograr los beneficios de escala y coordinacin (centralizacin), mientras se mantienen los beneficios de la flexibilidad y el servicio (descentralizado). Unir actividades paralelas en lugar de integrar sus resultados. Este principio llama a crear nexos entre funciones paralelas y coordinarlas durante el proceso en s, n despus de que el mismo haya terminado. Las redes de comunicacin, bases de datos compartidas y la teleconferencia, pueden unir a los grupos independientes para que la coordinacin sea progresiva. El centro de la Toma de Decisiones debe estar en donde se ejecuta el trabajo, y debe crearse un control dentro del proceso. Registrar informacin directamente donde se origina y almacenarla en bases de datos que se encuentren en lnea, para que puedan ser utilizadas por todos aquellos que la necesiten. REINGENIERA, TECNOLOGA Y RECURSOS HUMANOS La profunda crisis y los intensos cambios que enfrenta la empresa hoy, fue anunciada y caracterizada por Alvin Toffler hace ya ms de una dcada en su libro La Tercera Ola:

agotamiento de las empresas basadas en principios electromecnicos esencialmente sencillos, con elevada utilizacin de energa, con cantidad considerable de desperdicios y polucin; caracterizada por controles fuertemente centralizados, largas series de produccin, productos uniformados, bajo nivel de especializacin de mano de obra y actividades montonas y repetitivas. Desde que Toffler hizo su pronstico, los especialistas y estudiosos de la organizacin han producido teoras y modelos orientados, entre otros aspectos, a modificar la cultura organizacional, flexibilizar la estructura administrativa, mejorar el sistema de produccin, agilizar los sistemas de informacin, e introducir nuevas tcnicas de trabajo. La literatura especializada reporta numerosos casos de empresas que no slo lo han introducido, adoptado y aplicado las teoras y modelos propuestos, sino adems, los fracasos estruendosos que han tenido: unas veces en la introduccin del cambio y otras en su adopcin y/o aplicacin. Como causas se indican preferentemente, el enfoque y tratamiento aislados que le han dado a los elementos que integran la organizacin y la resistencia al cambio que manifiestan los trabajadores. Reingeniera prescribe una simbiosis entre la tecnologa de la informacin y la transformacin de la estructura administrativa, a partir del rediseo total de los procesos bsicos del negocio de la empresa: al cambiarse el ncleo de competencia de la empresa se desencadenan efectos paralelos; afecta la actitud y valores e los trabajadores hacia la competencia, se incrementa la productividad, se gana ventaja competitiva en el mercado y gua las acciones y el comportamiento gerencial. Con Reingeniera se rompe el conjunto de preceptos y convicciones acerca de la organizacin del trabajo, establecidos hasta ahora por los especialistas y estudiosos del rea, lo que algunas autores conceptualizan como el cambio de paradigma. El modelo de Reingeniera busca el xito de la empresa desde su interior a travs de la interaccin de dos factores: satisfaccin total del cliente y procesos de trabajos efectivos y eficientes. El modelo exige reorganizacin de flujos de trabajo, combinacin de pasos de procesos y eliminacin de tareas repetitivas, en funcin del conocimiento e las necesidades de los clientes. Demanda adems, una alta transformacin tecnolgica que va ms all de la automatizacin de procesos o de construccin de sistemas: requiere informacin nueva, y sistemas a medida, utilizando lo ms novedoso en tecnologa para maneja la distribucin de datos y la toma de decisiones. Reingeniera cambia radicalmente la secuencia del trabajo y las relaciones dentro de la organizacin. A manera de ilustracin: un trabajador, acostumbrado a ejecutar actividades rutinarias aisladamente, con el nuevo esquema, tendr que ejecutar tareas mltiples, con responsabilidades en la toma de decisiones; un director o Supervisor podr quedar sin personal a quien dirigir o supervisar, unidades funcionales podrn desaparecer de la estructura administrativa y con ellas, surgirn despidos de personal. Reingeniera significa un cambio estructural, y los cambios estructurales producen resistencia manifiesta de los trabajadores. De all surge la pregunta: Cmo introducir, adoptar y aplicar Reingeniera en la organizacin con xito y de manera efectiva?

El cambio estructural, a diferencia del cambio cclico, es difcil, pero no imposible. El mismo no puede presentarse precipitadamente, ni tampoco obstaculizando la produccin de la empresa. Debe ser programado con suficiente anticipacin, buscando el equilibrio organizacional. En primer lugar, el esfuerzo del cambio debe comenzar desde los niveles superiores de la organizacin y ser conducido hacia abajo, o sea los niveles operativos. Existe la conviccin arraigada de que las necesidades de cambio de la organizacin slo deben ser comunicadas a los trabajadores, con una exposicin de motivos. Se les explica en detalle las competencias del trabajo que se requieren de ellos, y se le acompaan con las instrucciones para trabajar de acuerdo con el nuevo modelo. Contrariamente, el proceso de cambio debe fundamentarse en la creacin de un clima propicio para fomentar el cambio, sin insistir en soluciones especficas. Se sabe que las empresas estn conformadas por diferentes tipos de recursos, tales como los financieros, tecnolgicos y humanos. En estos tiempos moderno, se acentuado enormemente que de todos los recursos mencionados, el ms importante es el recurso humano, ya que ninguna empresa puede funcionar sin personas que la administren, ensamblen y operen. Se puede tener mucho capital para la inversin, mucha tecnologa para la produccin, muchos edificios y oficinas para operar con la empresa, pero sin las competencias humanas, todo lo dems no se podra vincular. Actualmente la tecnologa est desplazando al ser humano, en las tareas montonas y repetitivas, con los consiguientes beneficios que esto devenga, pero nunca va ha poder sustituir en su totalidad; logrando s en el primer caso realizar procesos de manera ms eficientes, reduciendo los costos por mano de obra entre otras ventajas. En tal sentido, las empresas deben afrontar esta realidad para poder subsistir en el mercado, aprovechar la mano de obra en actividades ms analticas, por el simple hecho de que las tecnologas asumirn los trabajos operativos, dejando, por ejemplo, en un proceso de fabricacin de determinado producto un mnimo nmero de personas para controlar las maquinarias, equipos u herramientas. Esto hace entender que los recursos humanos deben prepararse para ejecutar trabajos que requieren de mayores procesos intelectuales como anlisis, toma de decisiones, elaboracin de ideas nuevas entre otros. Aunque parezca duro, los empresarios adquirirn mejores tecnologas trayendo como consecuencia reduccin de personal, pero aquel que permanezca en la organizacin deber entrenarse para que pueda asumir los nuevos desafos que se le presente. A su vez, las organizaciones deben poseer los recursos necesarios para poder entrenar al personal ya sea con sus propios entrenadores o a travs de otros entes u organismos externos, especializados en formar al trabajador en los diferentes campos laborales, segn las nuevas tendencias, administrativas y tecnolgicas. Un factor que hay que tomar en consideracin para incentivar al personal, es la remuneracin y los beneficios que la organizacin le pueda ofrecer, ms an cuando los recursos humanos se esfuerzan cada da ms para prepararse acadmicamente hacindolos ms valiosos y expertos en distintas especialidades del campo laboral. Dentro de este marco, hay que resaltar que la implantacin de nuevas tecnologas no debe ser capricho de los empresarios, sino ms bien algo que se asuma por una necesidad

de las organizaciones para mejorar sus procesos y as reducir los gastos, no queriendo decir que esto sea algo que origine obligatoriamente la simplificacin de las nminas, aunque de ser requerido hay que hacerlo, porque no se justifica la mno de obra ociosa. Previamente a la adquisicin de una nueva tecnologa, hay que hacer un estudio de los procesos de la organizacin, con el fin de verificar si en realidad se requiere, precisando el tipo exacto que se necesite, sin permitir errores, debido a que una inversin de esta envergadura representa un desembolso elevado de dinero. Adems, se debe estudiar su impacto en la organizacin, determinando los aspectos positivos y negativos, para poder controlarlos con mayor facilidad, a travs de un plan bien definido de implantacin que involucre en forma activa y directa a los recursos humanos de la misma. Concluyendo, es casi imposible no mencionar la resistencia al cambio que inevitablemente se originar con la adquisicin de nuevas tecnologas, ms an cuando stas, vayan a simplificar directamente las tareas y procesos manuales. Este hecho har que los trabajadores se sientan incmodos al entender que en un futuro puedan no ser parte de la organizacin. Por lo tanto, para minimizar un poco la resistencia se recomienda, como se dijo anteriormente, involucrar al personal en el cambio, no siendo solamente partcipes, sino responsables del mismo. REINGENIERA E INFORMACIN La posicin competitiva de una organizacin se ve afectada negativamente por varios factores. La literatura especializada, a pesar de que reporta un gran nmero de ellos, coincide en indicar a la informacin como el factor ms relevante. El control que se logre sobre la informacin garantiza la posicin de la organizacin en el mercado y, por ende, la obtencin de mayores beneficios econmicos. Bajo esta premisa, algunos estudiosos han combinado el producto de sus esfuerzos intelectuales con el desarrollo tecnolgico, innovando la automatizacin de la informacin en la transformacin de los procesos bsicos y esenciales de la organizacin. Esta corriente de pensamiento es de reciente data. Algunas referencias la sitan a principios de la dcada de los aos 80 en el mundo industrial occidental. Su divulgacin ha sido lenta hacia los pases escasamente industrializados y su aplicacin ha sido casi nula: la preocupacin de estos pases se ha orientado hacia la automatizacin de los sistemas de informacin, con el propsito de eliminar o simplificar aquellas tareas administrativas, cuya realizacin implica un gran consumo de horas de trabajos manuales. Los sistemas de informacin han producido modificaciones de cierta importancia en las organizaciones, que pueden ser agrupadas en cuatro categoras: trabajo con ms inteligencia, concepto global de la organizacin, dominio de la fuerza del trabajo, y prominencia de la informacin. En base a estas modificaciones, los sistemas de informacin automatizados han cumplido la funcin de producir informacin que minimiza el margen de error, con un ahorro evidente en los gastos administrativos. Se puede asumir, en consecuencia que los sistemas de informacin automatizados han incidido satisfactoriamente en el logro de los objetivos organizacionales, lo que significa que se los ha alcanzado con eficiencia.

Se asume, asimismo, que las organizaciones de los pases poco industrializados no le han dado un uso eficiente a la tecnologa de la informacin. Son escasas las organizaciones que han demostrado habilidad para obtener plena ventaja de los adelantos de la tecnologa. Esto se debe a la incapacidad de relacionar, en forma directa, el apoyo tecnolgico con las actividades que constituyen los procesos bsicos y esenciales del negocio de la organizacin. La mayora de los ejecutivos y gerentes resuelven los problemas organizacionales, desarrollando el esquema del mtodo deductivo. No han sido capaces de utilizar el mtodo inductivo para resolverlos. La rutina les conduce a pensar en mejorar los procesos existentes, y la pregunta que surge es: Cmo podemos utilizar esta nueva tecnologa para dinamizar lo que estamos haciendo?, cuando en realidad la pregunta ms oportuna debiera ser: Cmo podemos aprovechar la tecnologa para hacer las cosas que no estamos haciendo?. La teleconferencia, para emplear una ilustracin muy divulgada, en organizaciones multinacionales con sucursales en distintas partes del mundo, se concibi para reducir gastos de viajes de sus principales ejecutivos y gerentes. Esta tecnologa permite que estos altos funcionarios puedan trabajar juntos, en espacios previamente acondicionados, permaneciendo en sus lugares de trabajo an distantes y remotos. Bajo esta concepcin , la teleconferencia ha resultado, en forma general, en un fracaso: de todos modos los ejecutivos y gerentes continan viajando por muchas razones. En consecuencia, el efecto de reducir gastos puede ser considerado como un supuesto negado. Sin embargo, la teleconferencia puede utilizarse como un habilitador para redisear el proceso del ciclo de desarrollo de un producto, en una empresa que tenga dos sedes en diferentes ciudades: el personal de marketing puede hacer seguimiento del producto y discutirlo con el personal de nivel inferior que est comprometido con el proyecto. Estas actividades concentradas reducen el tiempo de desarrollo del producto y por ende los costos, lo cual se traduce en una ventaja estratgica de competitividad para esa organizacin. La tecnologa de la informacin desempea un papel esencial en la transformacin de los procesos y del negocio. Cu aporte ms relevante est en el hecho de que permite hacer cambios significativos en el trabajo, los que tienden a aumentar la competitividad de la organizacin: la propuesta se presenta como una combinacin de la tecnologa de la informacin con la transformacin organizativa, para producir nuevos esquemas de ejecucin de los procesos de trabajo, y se concibe bajo la denominacin de Reingeniera. La Reingeniera desarrolla el paradigma considerando un marco referencial de cinco concepciones doctrinarias e indica, como supuesto bsico, que la tecnologa de la informacin debe aplicarse conjuntamente con la innovacin de los procesos, como manera de alcanzar ventajas de competitividad. Alcanzar la sinergia entre los actores, procesos y tecnologa que se complementan en el contexto de la actividad, con el propsito de eliminar las islas operativas dentro de la organizacin y dar cabida a la accin conjunto y coordinada en pro del propsito y objetivo que define a la organizacin como negocio. Para el rediseo de un proceso se requiere de una mente imaginativa. Capaz de detectar el potencial de una tecnologa de informacin apta para comprimir o integrar varias tareas en una sola, que disminuya las demoras y reduzca los costos indirectos. Capaz de

comprender esa integracin para definir la facultad de decisiones del trabajador responsable de ejecutar la tarea comprimida. Capaz de conceptuar los usos potenciales de la tecnologa, como manera de provocar el desencadenamiento de reacciones favorables de los clientes. Pero sobre todo, capz de convencer al personal de la organizacin, de las ventajas y beneficios del rediseo: toda innovacin produce resistencias manifestadas, generalmente, por reacciones llenas de prejuicios contra la innovacin. REINGENIERA: NUEVO PARADIGMA PARA LA GERENCIA EFICIENTE Gerencia eficiente y xito empresarial son consideradas como correlacin positiva por la literatura especializada, mientras ms aumenta la eficiencia de la gerencia, mayor es el xito de la empresa. Esta correlacin que a simple vista parece sencilla, no es fcil de alcanzar: muchas empresas han desaparecido del mercado tras su bsqueda, mientras que otras apenas han logrado la sobrevivencia y muy pocas alcanzan la correlacin. Porqu se dificulta tanto alcanzarla? La gerencia se encuentra esparcidamente por toda la estructura administrativa. Cada gerente tiene un rea especfica bajo su responsabilidad que debe atender y responder por su buen funcionamiento, por el trabajo que en ella se desarrolla y por el aporte de su rea al resultado global de la empresa. El gerente debe adems integrarse colateralmente con otras reas que utilizan el trabajo que l realiza, en procesos propios de la empresa en los cuales no ejerce ni autoridad ni control administrativo. En el proceso de desarrollo de un nuevo producto, por ejemplo, intervienen varias gerencias, como la gerencia de administracin y de mercadeo en el desarrollo del producto, la gerencia de compras, la de compras y la de produccin en la elaboracin del mismo, la de publicidad y la de ventas en la implementacin de la mercadotecnia del mismo, etc. El aporte oportuno de cada una de ellas, es fundamental para el xito del proceso. Por el contrario, cualquier demora que presente una o ms gerencias en cuanto al momento en que debe intervenir, incide negativamente en el proceso: captar el mercado meta antes de la competencia. Esta demora se traduce, en un mercado competitivo, en fracaso de la empresa y, por ende, en ineficiencia gerencial. Cmo evitarlo? La Reingeniera es una de las novedosas corrientes e pensamiento, orientadas hacia la organizacin del trabajo en cuanto a la forma de hacer el trabajo mejor. Su aplicacin se concentra en el rediseo total de los procesos bsicos del negocio de la empresa. Utiliza un enfoque integral al examinar los procesos, tanto por unidades funcionales de cada gerencia, como por las relaciones y flujo de trabajo entre ellas. Una vez rediseados los procesos de trabajo, se hace evidente la forma de la estructura administrativa necesaria para ejecutarlos. Reingeniera implica cambios radicales en las reas de la empresa, tanto en los sistemas de informacin, en los de evaluacin y recompensas al personal, como en la estructura administrativa y sus cargos en general. Representa la desaparicin de algunas unidades funcionales, los procesos se comprimen horizontalmente, se asignan mltiples tareas a los trabajos, con la respectiva delegacin en la toma de decisiones, convirtindose esta actividad como parte del trabajo. Es crear los procesos del trabajo abandonando los establecidos. Es organizar el trabajo en torno a los procesos y a los equipos que los

ejecutan. Es innovar e incrementar el valor y la calidad del servicio o producto al cliente, haciendo ms rentable y eficiente a la empresa. Es hacer ms eficiente la gerencia: al asumir la responsabilidad de completar un proceso total y no slo una parte pequea de l, el gerente logra resultados con productividad a travs de la conduccin del equipo de trabajo. Se disminuyen los costos indirectos, se reducen las demoras, se produce una reaccin favorable de los cliente y, sobre todo, se aumenta la identificacin del trabajador con el trabajo que realiza y la compaa u organizacin a la que pertenece. ORGANIZACION y SISTEMAS Los diccionarios de la literatura definen organizacin como la accin y efecto de organizar, o sea, dar a las partes de un todo la disposicin necesaria para que puedan funcionar. Si llevamos esta definicin a trminos empresariales, las partes seran los recursos humanos, materiales, financieros, tecnolgicos, etc. Con que cuenta la organizacin, y el todo sera la empresa en s siempre buscando, claro est, la forma ideal de engranar todos estos elementos con el fin di que funcionen correcta y eficientemente. A su vez, sistema es el conjunto de unidades fijadas para poder expresar o formar una fusin de manera sencilla y racional. El conjunto de unidades que indica la definicin, seran las tareas y pasos requeridos para lograr la fusin de las normas y de los procedimientos, en funcin de lograr los objetivos de la empresa de forma simple y sistemtica. La explicacin de estas dos definiciones se hace para resaltar la importancia que tienen en una empresa; es a que en muchas organizaciones se ha creado un departamento encargado de realizar el estudio organizativo y de los sistemas con el propsito de lograr una mayor racionalidad en stos. A dicho departamento se le ha dado diferentes definiciones tales como: Organizacin y Sistemas, Organizacin y Mtodos, Sistemas y Procedimientos, Anlisis Administrativos o Racionalizacin Administrativa, entre otras. Tanto fue la importancia que tom esta rea, que en los Institutos Universitarios y en las Universidades, se cre en la carrera de Administracin la mencin de Organizacin y Sistemas para preparar especialistas capaces de realizar las siguientes funciones:

Estudio de la estructura organizativa de una empresa; Anlisis de funciones; Definiciones de polticas, normas y procedimientos; Diseo de formularios; Redaccin de manuales; Ordenamiento y estructuracin de oficinas; Anlisis y Diseo de los sistemas informativos; Anlisis de mtodos de trabajo, fuerza laboral, clima organizacional; Auditora Administrativa; Planificacin y control de proyectos.

Todas las funciones del especialista en Organizacin y Sistemas, estn sustentadas por modelos administrativos bsicos y por las nuevas tendencias que existen hoy en da, tales como: la calidad total, el anlisis estructurado, la redefinicin de procesos y la reingeniera entre otros. Adems, las funciones se guan a travs de mtodos cientficos y sistemticos de investigacin que contemplan el levantamiento de informacin, anlisis, diseo, implantacin y seguimientos de las propuestas. No existe un patrn para definir ni la estructura ni la magnitud de un departamento de Organizacin y Sistemas, sino que depende de la complejidad y cantidad de actividades de una empresa o del tamao de la misma; mientras ms grande sea la organizacin, dicho departamento tendr un nmero razonable de especialistas. En teora debiera existir un especialista por cada 200 a 500 trabajadores de una empresa, pero un criterio mas general y objetivo establece que el nmero depende de: El estado de la administracin: mientras ms reformas sean necesarias, ms personal se requerir para el anlisis. La intensidad con que se requieren los servicios de la Organizacin y Sistemas; La aplicacin de nuevas tendencias administrativas: calidad total, reingeniera, etc. El cambio de sistemas computarizados entre otros aspectos.

Al tener claro la cantidad de personas requeridas, se recomienda que este departamento se organice en forma de grupos de trabajo para atacar proyectos especficos donde exista un lder que planifique, organice y controle. Adems, es importante involucrar directamente en los grupos de proyectos, a las otras unidades asesoras y al propio usuario, tanto en el anlisis como en la implantacin de los resultados. La finalidad es obtener una informacin ms precisa y evitar en un buen porcentaje la resistencia al cambio, que siempre se origina por los nuevos mtodos de trabajo. Organizacin y Sistemas es un departamento que trabaja estrechamente y ayuda a toda las otras unidades en los problemas de organizacin y sistemas, conforme se le solicite o se detecte. Por eso debe estar ntimamente relacionado y coordinado con otras unidades asesoras de la empresa como: Presupuesto, Informtica, Recursos Humanos, Logstica, etc. Las unidades involucradas deben seguir un fin comn, sin desviarse de los objetivos de la organizacin, evitando as que vayan por distintos caminos. A pesar de las importancia de este departamento y su evolucin en las organizaciones, la misma no ha recibido una adecuada atencin por parte de las directivas y unidades de lnea. Con mucha frecuencia se hace caso omiso a los buenos mtodos administrativos porque se requiere atencin a los detalles de los procedimientos. Muchas veces se considera que no vale la pena tal esfuerzo, pero cuando empeoran los servicios, cuando surgen crticas, cuando no se realizan los programas, es cuando los dirigentes se dan cuenta que los mtodos eficaces con tan indispensables para la buena administracin como lo son los efectivos sistemas informticos. SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS

Los Sistemas y Procedimientos se disean tomando en consideracin las necesidades administrativas (actividades manuales) o, por el contrario, considerando las necesidades de cambios que impone la implantacin de Sistemas de Informacin Automatizados. Sin embargo, las prcticas procedimentales sobreviven demasiado tiempo despus de haber cumplido con su objetivo, lo que provoca, inevitablemente, desperdicios o ineficiencias que no justifican su costo en trminos econmicos. La prctica para determinar el valor de los Sistemas y Procedimientos, es una tcnica que identifica el valor real de un Sistema o Procedimiento, para luego encontrar una forma menos costosa de lograr el objetivo con la mxima eficiencia. Si el objetivo es proporcionar a la compaa el mximo valor por su dinero, entonces veamos algunas pautas sobre las cuales se basa el anlisis del valor del sistema.

Usted obtiene el valor del Sistema cuando se lleva a cabo la accin requerida de una manera confiable al costo ms bajo. Por el contrario, cuando paga mayor cantidad de dinero que el costo ms bajo posible por una accin confiable, usted est desperdiciando dinero; El desperdicio tambin existe cuando la calidad de la produccin o el resultado final de un sistema es ms alto que el requerido por el usuario; No se est recibiendo el valor cuando un subsistema est operando a un nivel de precisin, tiempo, calidad o cantidad que no puede ser sostenido por el resto del sistema.

Poner en funcionamiento el concepto del valor del sistema consiste bsicamente en definir y analizar el objetivo de un Sistema o Procedimiento y luego encontrar la forma menos costosa para realizarlo. Normalmente esto se apoya en cuatro importantes pasos: Determinar el objetivo: en qu consiste el sistema? Qu se supone que realice? Qu es realmente lo que est haciendo? Cules son las especificaciones en trminos de calidad, precisin, confiabilidad y flexibilidad? Cules son los objetivos secundarios? Son vlidos an estos objetivos? Determinar el Costo: Cunto cuesta el sistema? Qu costo se necesita para lograr o realizar el objetivo principal? Cunto cuesta alcanzar cada uno de los objetivos secundarios? Qu porcentaje del costo total representa cada objetivo? Cul es el modelo de costo para cada objetivo? Cules son los costos totales del personal, maquinaria y materiales? Cules son los costos adicionales que se presenta a medida que se procesa la entrada hasta el punto de salida? Cul es el precio por unidad de produccin? Buscar la mejor forma para realizar el objetivo primario y cualesquier de los objetivos secundarios que todava se consideren necesarios: Qu otros sistemas conocidos se estn utilizando para hacer el mismo trabajo?. Cuando se trate de innovar ser til adaptar ideas de sistemas utilizados para hacer otros trabajos o pensar en trminos de eliminar, combinar, simplificar o sustituir pasos o procedimientos;

Determinar la idea ms valiosa del sistema: Cul es el valor estimado de cada una de las ideas sujetas a considerar en trminos de costos para cumplir confiablemente con el objetivo? las partes ms costosas, aquellas que realizan objetivos secundarios, pueden eliminarse o reducirse?. Si una idea parece ser especialmente prometedora desde el punto de vista de valor, pero tiene ciertas caractersticas no satisfactorias, cmo pueden eliminarse stas?

An cuando este procedimiento representa el anlisis de valor del sistema en su forma ms sencilla, debe ayudar a los Gerentes a eliminar el desperdicio y a producir ahorros sustanciales en sus operaciones. Puede corregir un sistema en el cual una parte del ciclo opere ms rpidamente que otra. Por ejemplo, el valor no se est recibiendo cuando los documentos que se reciben se procesan dentro de las dos horas siguientes despus de que se reciben (a un costo extraordinario considerable por el manejo rpido) y despus circulan lentamente a travs de canales sobrecargados para su procesamiento posterior, con un promedio de tiempo de trnsito y de espera de una semana hasta que comience la segunda etapa del procesamiento. El anlisis del valor har que el jefe del departamento est consciente de este desperdicio innecesario. Puede mostrar a los Gerentes cmo utilizar en todo o en parte los procedimientos existentes para realizar un nuevo objetivo del sistema, ms que construir un sistema duplicado y potencialmente intil. Puede reducir la superficie ideal. Esto ocurre, por ejemplo, cuando una empresa que establece estndares de exactitud para medir la confiabilidad de la informacin suministrada por los sistemas de informacin, determina que una confiabilidad adecuada es aquella que posee un exactitud igual a mayor a un 5%. Sin embargo, al medirla se encuentra un gasto innecesario para producir informacin con el 0.5% de exactitud. Lo que demuestra, evidentemente, que no se est usando o aprovechando el sistema en un 100% de su utilidad. Esto tambin se presenta cuando la produccin del procesamiento de datos se entrega rpidamente cada mes al usuario quien inmediatamente lo archiva y se olvida de ella. Est claro, entonces, que aquellas empresas que deseen obtener el mximo beneficio por la inversin en sus Sistemas y Procedimientos deben revisar, innovar, combinar, eliminar y hacer cambios profundos que permitan la adaptacin de la organizacin a las nuevas condiciones imperantes en el mercado tanto local como mundial, reenfocando a la empresa hacia el sistema operativo de la organizacin. ORGANIZACIONES vs. SISTEMAS DE INFORMACIN En la mayora de los pases del mundo, las organizaciones han experimentado una evolucin en los mecanismos de produccin, impulsndolas a buscar la excelencia de sus productos por la alta competencia, que hoy en da no slo existe internamente en determinado pas, ya que por el conocido libre comercio, los intercambios de un continente a otro o de una regin a otra, obligan a que el producto final de una empresa sea de buena calidad y de costos beneficiosos. Dentro de esta evolucin que han tenido las organizaciones, los sistemas computarizados no escapan de la misma, ya que los empresarios en busca de una efectiva

herramienta para el desempeo de sus actividades, han empleado computadoras con software bajo dos criterios fundamentales a nivel de estructuracin de sus sistemas de informacin: Sistema Distribuido: El mismo est conformado por mdulos aislados sin ningn tipo de enlace y con archivos que actan independientemente; Sistema Integrado: Que est conformado con mdulos unidos entre s, y adems, con los archivos en una misma base de datos y con redes interconectadas de un departamento a otro o de una localidad a otra.

Los especialistas en sistemas de computacin recomiendan el sistema integrado como el ideal para implantarse en las empresas, por el hecho de ser eficiente y confiable al momento de procesarse los datos requeridos en los diferentes niveles de la organizacin para una mejor toma de decisiones, ya que dicha conformacin exige que en una misma base de datos se tenga la informacin en forma inmediata y en cualquier dependencia interconectada con la misma. A su vez, el sistema integrado, segn experiencias originadas en organizaciones que la han asumido en sus operaciones, ha tenido una repercusin en sus estructuras, debido a que existe una transicin de actividades manuales a automatizadas; adems, elimina el procesamiento de datos duplicados, reduce los errores causados por la imputacin en la redundancia de datos, que se utilizarn para distintos fines; simplifica y descarta las tareas rutinarias, aumenta luego la eficiencia y rendimiento de los procesos, entre otras ventajas respecto del sistema distribuido. Todos estos hechos hacen que los niveles operativos se disminuyan, debido a que el sistema asume sus actividades. Por otro lado, las decisiones anteriormente se tomaban en los niveles estratgicos, por estar la informacin concentrada en estas dependencias. Con el sistema integrado, cualquier nivel en especial el tctico, puede tener acceso a dicha informacin de una forma ms directa, permitindole tomar decisiones importantes. Por supuesto, en este sentido, la organizacin pasa de ser una estructura piramidal a ser una organizacin ms plana, lo que conlleva a que a sus integrantes se les exija un mayor nivel de desarrollo de sus competencias, sobre todo en las concernientes a las de anlisis situacional y a ser ms expeditivos en la toma de decisiones, con el menor margen de error posible, dado que las mismas deben tener un sustento en un slido sistema de informacin, como principal apoyo logstico interno. Como se trata de mostrar muy superficialmente tanto la organizacin del sistema, como el flujo de informacin exacta y oportuna en cuanto a su disponibilidad, tiene repercusiones estratgicas dentro de la empresa, sobre todo en aquellas reas llamadas clave, en donde los avances o retrocesos dentro de las mismas, tienen implicancia en el avance o retroceso de la organizacin toda. PLAN ESTRATGICO SOBRE LA IMPLANTACIN DE UN SISTEMA DE INFORMACIN En primer lugar se hace necesario un Rediseo de la Estructura con que cuenta la organizacin, con el propsito de preparar y adecuar las bases ante los cambios que producir la implantacin del sistema integrado. Para ello hay que reorientar las funciones hacia los nuevos retos y exigencias que se originen.

Una vez definida la estructura, es importante Establecer polticas y Reglas que guen el comportamiento a nivel individual y grupal del personal de la empresa, involucrndolos siempre en cualquier cambio y hacindolos parte de ellos, con el propsito de que la resistencia al cambio sea menor. Estos dos factores, tanto el rediseo de la estructura como la fijacin de polticas y reglas, crea un ambiente ideal para el estudio detallado de los procedimientos y el rediseo de formularios, buscando siempre adaptarlos a las caractersticas y funcionamiento del sistema integrado de computacin, ya que este ltimo es una herramienta importante para el logro efectivo de las actividades que se realicen en los procesos administrativos. Conjuntamente con el anlisis procedimental se puede realizar un Estudio de los Archivos, para as tener la seguridad sobre cules documentos sern los que podrn eliminarse o desincorporarse total o parcialmente, ya que las dependencias podrn consultar la base de datos del sistema integrado, sin tener que recurrir a documentos manuales, A su vez, se puede crear una red de actividades interdepartamentales, con el fin de establecer las relaciones en el intercambio de datos e informacin, aprovechando la integracin del sistema. Otro factor importante a ser analizado es el Establecimiento de Reglas de Decisin, que marcarn las pautas para la toma de decisiones programadas, las cuales podrn ser asumidas por el sistema integrado, dejando para la capacidad y certeza de los directivos y gerentes, aquellas decisiones que no pueden ser programadas, por ser stas de poca frecuencia y de difcil fijacin de reglas. Tanto para los trabajos de rutina como para la toma de decisiones programadas que asumir el sistema integrado, hay que fijar un Plan de Entrenamiento, el cual debe ejecutarse una vez que se hayan seleccionados los responsables y usuarios de los mdulos, para lograr que sean utilizados correctamente y que los procedimientos se cumplan segn lo fijado por la organizacin. Es importante sealar que si no se ejecuta un buen entrenamiento se podra perder el esfuerzo humano, tecnolgico y econmico que representa la adquisicin de un hardware o de un software. Por ltimo, se tiene la Reorientacin de Tiempo y Esfuerzo, una vez definidos claramente los diferentes funcionamientos de la organizacin e implantado el sistema integrado, se estar en capacidad de reorientar los recursos humanos, eliminando la mano de obra ociosa, reubicando funciones, unificando cargos, entre otros aspectos. REINGENIERA Y LOS SIZING: DOWNSIZING RIGHTSIZING ANTECEDENTES HISTORICOS 1973 Primera crisis del Petrleo. Durante 1974 y 1975, la crisis petrolera gener resultados muy desfavorables en las organizaciones a nivel mundial, originando cambios para algunas de ellas. Uno de estos cambios fue reducir al mximo los costos de operacin para poder mantenerse en el mercado.

1978 El enfoque de Miles y Snow. Demuestra la relacin que existe entre la situacin del entorno, la estrategia adoptada y la estructura de una empresa. Igualmente comenta la ignorancia que tenan los gerentes en la empresa de cmo funcionaba esta relacin. 1979 Nuevas Plantas Industriales. Comienzan a difundirse las caractersticas de nuevas plantas industriales diseadas y operadas de diferente forma, lo que implica un cambio en la seleccin de personal, diseo y programacin de tareas, estructura organizativa, etc. 1979 Segunda crisis del Petrleo. Esta crisis termin de convencer a las empresas de que el mundo haba cambiado; se haba transformado en impredecible con energa de costos elevados. Para varias empresas que ya tenan problemas no resueltos, fue el golpe de gracia que les provoc un sismo, o las catapult definitivamente. 1981 a 1985 El Superdlar y la Deuda Externa. En los pases desarrollados el dlar fuerte provoc cambios importantes debido a que empresas de Estados Unidos, dejaron de fabricar en el pas y a que empresas de todas partes del mundo queran vender en Estados Unidos. En pases como Venezuela, acabados los crditos fciles que producan los ingresos por concepto de petrleo, la deuda externa oblig a tomar medidas macroeconmicas que generaron un entorno difcil a las empresas. Muchas reaccionaron ajustndose a la nueva situacin. 1986 a 1989 Recesin, Inflacin y Concentracin de Empresas. Las empresas viven un proceso de transformacin no demasiado difundido ni estudiado, mercados en donde la oferta se concentra, reducciones de tamao, esfuerzos de austeridad, empresas que se venden, empresas que se van del pas, fusiones de empresas, grandes reducciones de personal. 1987 a 1989 Downsizing. Su traduccin literal es redimensionamiento o reduccin de tamao, aunque en la prctica sus medidas son ms abarcativas. 1988 Reestructuracin. En 1988 se celebra en Tokio (Japn), una reunin de empresarios para debatir las experiencias de reestructuracin en las empresas japonesas. El avance tecnolgico, el yen revaluado y la competencia mundial son algunos de los factores que obligan a las empresas a cambiar. El Outplacement Reubicacin del Personal. Surge como una iniciativa para amortiguar las reducciones e personal. Aparece como un nuevo servicio de asistencia especializada para ayudar a los gerentes a reubicarse. En los niveles ms bajos de la organizacin se denomina reentrenamiento, que consiste en una capacitacin al personal en temas en los cuales hay una mayor demanda laboral. Turnaround Management Dar vuelta la Empresa. La preocupacin central es corregir una situacin en que los egresos de la empresa superan los ingresos. Las medidas apropiadas pueden ser estratgicas y/o estructurales.

Rightsizing El downsizing fu concebido en muchas empresas solamente como una reduccin de personal e instalaciones. Este concepto tan estrecho caus problemas y es as como se empez a hablar de rightsizing. Resumiendo, se puede decir que la primera generacin de downsizing comenz al inicio de la dcada del 80, cuando grandes empresas se dieron cuenta de la posibilidad de mover costosas aplicaciones de los sistemas de informacin de mainframes a plataformas mucho ms econmicas y verstiles, como las computadoras personales, que por entonces se haban empezado a expandir para dominar el mercado de escritorio. El resultado de esta evolucin nos lleva al Rightsizing, que busca mejorar y corregir los errores del downsizing. TERMINOLOGIA
CLIENTE / SERVIDOR: Es una arquitectura de software entre dos mdulos que se vinculan entre s en una relacin de requisicin y servicio. DOWNSIZING: Proceso de mover una aplicacin o parte de ella, desde un mainframe a una plataforma ms econmica. HARDWARE: Soporte fsico de un sistema de computacin, referente a todos los componentes y dispositivos tangibles del sistema: Procesadores, dispositivos de almacenamiento, plaquetas, etc. INTEROPERATIVIDAD: Integracin total y transparente de las diferentes plataformas de un sistema de cmputacin.

MAINFRAME: Computadora de gran porte, que incluye el CPU, memorias y las interfaces de los perisfricos. PORTABILIDAD: Factibilidad de migrar aplicaciones e informacin de un sistema de cmputo a otro. RIGHTSIZING: Consiste en la eleccin de la plataforma ms conveniente para las actividades informticas de una organizacin o empresa. RED: Conjunto de computadoras interconectados por cables, y que utilizan un software especfico de conexin y administracin de red. Arquitectura soporte adecuada para las aplicaciones CLIENTE / SERVIDOR. REESTRUCTURACION: Proceso que consiste en redisear la estructura de una organizacin, afectando a todos los elementos que la conforman. REINGENIERA: Revisin fundamental y rediseo radical de los procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. SERVIDORES: Computadoras en donde residen el software administrativo y de conexin a red, y que posee los recursos a compartir en el sistema, en particular las bases de datos.

SISTEMAS ABIERTOS: Constituyen plataformas informticas, basadas en estndares, cuya tecnologa es independiente de un proveedor propiamente dicho. SOFTWARE: Soporte lgico de un sistema de informtico, constituda por un conjunto de rdenes que organizan y coordinan el funcionamiento del hardware. CONCEPTOS DE DOWNSIZING Y RIGTHSIZING El Downsizing aparece a principios de los aos 80, y luego, como resultado de esta primera generacin aparece el Rightsizing en los 90. Una filosofa complementaria conocida como Downsizing-Rightsizing se apoya en la arquitectura de Sistemas Abiertos para posibilitar la interoperatibilidad de distintos sistemas y en la arquitectura Cliente / Servidor. Esto es el resultado de una enorme presin por reducir costos de informtica, as como de una gran demanda de aplicaciones, por parte de los usuarios de diferentes plataformas de computacin. RIGHTSIZING De Right = adecuado, correcto; Sizing = tamao, se entiende como la migracin desplazamiento de las aplicaciones de grandes mainframes a un esquema de computacin distribuida en el cual se integran sistemas de menor rango. Es el ajuste que se hace para aprovechar al mximo las caractersticas del sistema, tomando en cuenta los requerimientos de los usuarios y el volumen de informacin que manejan de acuerdo a ciertas tendencias de crecimiento y patrn de implementacin de nuevos sistemas y/o usuarios. Se define como el lenguaje eficiente entre los requerimientos de la aplicacin y los recursos disponibles, para alcanzar beneficios que se pueden medir y verificar. Consiste en la eleccin de la plataforma ms conveniente para las actividades informticas de una empresa. DOWNSIZING De Down = bajar, disminuir; Sizing = tamao, se entiende como la sustitucin, total o parcial, del centro de cmputo centralizado de una organizacin, por una red de computadoras entrelazadas ejecutando procesos en paralelo. Es el proceso de mover una aplicacin o parte de ella de un mainframe a una plataforma menos costosa. Consiste en la reduccin de rango de computacin, es decir, la reduccin de la plataforma soporte, concretamente al movimiento de sistemas de computacin grandes a sistemas de computacin ms pequeos, econmicos y verstiles. DOWNSIZING RIGHTSIZING Este trmino se utiliza en computacin para indicar un cambio de nivel de sistema. En el pasado, los centros de cmputo dependan exclusivamente de grandes computadoras conocidas como mainframes, donde residan todas las aplicaciones y todos los usuarios dependan del mismo.

Ahora se trata de hacer una divisin de las necesidades reales de los usuarios y donde se fragmentan varias herramientas que en una etapa inicial estaban agrupadas. Formalmente este concepto involucra dos trminos: hardware-downsizing y software-downsizing. El hardwaredownsizing es el proceso por medio del cual se separan servicios que eran prestados inicialmente por un computador nico, para que puedan ser utilizados en computadores ms pequeos. El software-downsizing, por su parte, es el proceso por el cual se hace que las funciones de un programa sean ejecutadas de manera autnoma. Se implementan mdulos que hacen algunas de las funciones que realiza la aplicacin principal. VENTAJAS

No hay dependencia de una sola computadora; Portabilidad; Interoperabilidad entre distintos sistemas; Reduccin considerable de costos operativos y costos de adquisicin y/o actualizacin como en mantenimiento de plataformas informticas; Optimizacin en la utilizacin del hardware y software existente y alta disponibilidad de la informacin; Incremento en la productividad; Flexibilidad; Reduccin de espacio fsico.

DESVENTAJAS

Problemas de funcionalidad cuando su implantacin no est suficientemente proyectada y planificada; Los usuarios tienen que manejar con mayor responsabilidad e independencia sus recursos informticos, los que les exige mayores competencias en sta rea; Gran variedad de recursos en mquinas, equipamiento y aplicaciones; Incremento de costos de adiestramiento y actualizacin.

ARQUITECTURA CLIENTE-SERVIDOR Cliente-Servidor es un modelo de alto valor estratgico en los negocios. Permite reestructurar a la empresa con el objetivo de que: La informacin vital est al alcance de la gerencia; Los tiempos de desarrollo de las aplicaciones crticas se reduzcan; Los recursos de informtica sean utilizados con la finalidad de mejorar la productividad de los empleados. El elemento Cliente sustituye la perspectiva del usuario final. Lo que implica que debe ser lo suficientemente flexible a los requerimientos del mismo. El Cliente es entonces el responsable de la

interfaz con el usuario, o sea a travs de la cual se manejar la informacin, y est representada por lo general por el computador personal. El elemento Servidor lo conforma la plataforma que ejecuta las tareas solicitadas por el usuario a travs del cliente. Es as como el servidor representa la plataforma en la cual se maneja informacin especfica. La integracin entre los mltiples Clientes y Servidores de la organizacin se logra a travs de una infraestructura en red. Los modernos anlisis de requerimientos y necesidades en sistemas contemplan un cierto margen de holgura en la seleccin de los equipos, teniendo en consideracin vida til y el tiempo de obsolescencia del mismo. Ser la proyeccin realizada por el cliente, conjuntamente con el analista y de acuerdo al equipo seleccionado lo que determine el tamao del equipo. ARQUITECTURA DE SISTEMAS ABIERTOS Uno de los elementos que ha hecho posible que hoy en da se hable de proyectos Rightsizing ha sido el cambio del mercado informtico de sistemas propietarios a sistemas abiertos. Estos sistemas se han convertido en el tema central en la industria de la tecnologa de la informtica y constituyen plataformas de cmputo basadas en estndares cuya tecnologa es independiente de un proveedor propiamente dicho. Esta definicin involucra dos palabras clave en la jerga: Portabilidad e Interoperatividad. La portabilidad, implica la factibilidad de migrar aplicaciones e informacin de un sistema informtico a otro. Ello garantiza a la empresa no slo el refuerzo de la inversin efectuada en el desarrollo y / o adquisicin de las soluciones, sino tambin la proteccin de las habilidades adquiridas por los empleados de la empresa, tanto las pertenecientes al rea de informtica como los usuarios finales que han desarrollado capacidades especficas en el manejo y utilizacin de la informacin en sus funciones y actividades diarias.

La interoperatividad permite la integracin total de las diferentes plataformas, gracias a lo cual es totalmente posible compartir entre ellos recursos, informacin y aplicaciones, evitando que se originen islas de informacin en la organizacin, principal escollo en aplicaciones de logstica, que precisamente exige fundamentalmente el trabajo y el manejo de informacin integrada y perfectamente coordinada, para la sincronizacin precisa de las tareas. Los sistemas abiertos estn permitiendo a las organizaciones reducir los cosos de informtica. Igualmente proveen beneficios de valor agregado, tales como reduccin de riesgos, fcil integracin de nuevas tecnologas y mayor disponibilidad y variedad de soluciones. RAZONES PARA APLICAR DOWNSIZING Y RIGHTSIZING

Existen cuatro poderosas razones para que las empresas apliquen Downsizing-Rightsizing de un sistema informtico basado en un mainframe, hacia un sistema basado en red o sistema abierto. Ahorro de dinero Hay varios argumentos que las organizaciones toman en cuenta: lo ms importantes son: a) Altos costos de mantenimiento mensual de computadoras. Los mainframes requieren costosos acuerdos de mantenimiento que se hacen con el proveedor, que normalmente tiene el servicio tcnico autorizado; en cambio, los servidores de redes se compran por lo general sin estos acuerdos de mantenimiento. Cuando una parte de estos servidores se daa o no funciona, las piezas o partes defectuosas simplemente se adquieren en un negocio del ramo, y se reemplazan en la propia empresa. b) Altos costos de los programas y desarrollo para los mainframes. Hay pocos programas disponibles para mainframes comparados con la abundancia de los que existen para los sistemas abiertos. Uno de los ahorros ms importantes se produce cuando se requiere incrementar las capacidades del sistema, y el mainframe que requiere la asignacin de un presupuesto especial termina con ms mquinas de las que se necesitan; bajo las nuevas arquitecturas, en cambio, este aumento de capacidades se realiza poco a poco en base a necesidades reales y actuales de la empresa. c) Los servidores de red no requieren de dispositivos especiales. Para poder funcionar, estos sistemas no requieren en general de dispositivos especiales, habitaciones especialmente acondicionadas en materia de temperatura, humedad, construcciones especiales, etc. Servidores con mas poder que los mainframes a) La suma del poder de las PCs y sistemas departamentales es mayor que los mainframes. A partir de 1990 y sistemas departamentales, en la gran mayora de las empresas, es 10 veces mayor que el de los mainframes y si se comparan los costos de estos ltimos versus los costos de los servidores de oficina de alto rendimiento, se entienden perfectamente las razones econmicas que estn detrs de este fenmeno. Por otra parte, estos servidores de oficina, hoy en da, tienen ms poder de cmputo. b) Mejor utilizacin de hardware. En este sentido el downsizing-rightsizing con lleva a una mejor utilizacin del hardware existente. c) Alta disponibilidad de la informacin por parte de los usuario. Estandarizacin de los servidores Los servidores son fabricados tpicamente con componentes estndares, que estn generalmente disponibles en varias fbricas. Esto es el resultado de la existencia de una constante competencia y mejoramiento de la calidad en las caractersticas de los servidores. Flexibilidad de los servidores Los servidores son las herramientas ms flexibles para disear las redes de trabajo. Se puede comenzar con una pequea red, que tiene un solo servidor y varias estaciones de trabajo e ir creciendo hasta alcanzar una enorme y compleja red que contenga cientos de estaciones de trabajo, docena de servidores y con posibilidades de seguir creciendo.

OUTSOURCING: Una herramienta importante en el mundo empresarial Sus siglas en ingls traducidas al espaol, nos sugiere que se trata del trabajo con Recursos Externos. Ilustramos de la siguiente manera: Identifiquemos cules son las actividades operativas inherentes al objetivo y misin de nuestra empresa, es decir aquellos que en realidad reportan el dinero o las ganancias a la empresa y que consumen nuestro trabajo diario. Asimismo debemos identificar aquellas actividades que no son indispensables o que no colaboran directamente en la consecucin del objetivo o del lucro de la empresa, luego de lo cual nos debemos hacer las siguientes preguntas: Estn estas actividades realmente delegadas en personal experto y especializado? Estamos slo tomando decisiones en estas actividades y no enfrentamos los problemas cotidianos de dichas actividades? Precisamente el outsourcing permite tomar la decisin de hacer en las empresas nicamente aquellas actividades que en verdad saben y les gusta hacer. Es muy sencillo y se asemeja al concepto en economa de la explotacin de la abundancia, el cual especifica que las naciones deben especializarse en la explotacin de aquellos recursos en los cuales ellas posen abundancia. Una empresa se crea con recursos (financieros, materiales y humanos), adems de dotar a la empresa con una serie de normas, polticas, visin y misin que persiguen un objetivo comn que es el de obtener ganancias. Despus de esta primera etapa y si la empresa tiene un buen desempeo se forman o surgen interesantes efectos que cambian lasa caractersticas y necesidades iniciales (los recursos). La organizacin se someter a nuevas exigencias que le imponen el mercado y la competencia y tendr que adptarse y evolucionar hasta llegar a alcanzar un nivel de solidez que le garantice la generacin de los beneficios que se esperan. Esta adaptacin nos obliga a estar atentos y a la vanguardia, con respecto a todas aquellas innovaciones y herramientas de la organizacin que nos permitirn llegar y permancecer de una manera ptima y eficiente a las postrimeras del siglo XX, es pos eso que debemos enfocar y ver con atencin lo que se denomina como outsourcing. Una definicin ac ms concreta acerca de lo que es outsourcing: Es una herramienta a travs de la cual las empresas trasladan sus centros de costos a otras empresas donde stos son centros de beneficios. Aclaremos que una empresa est conformada por centros de beneficios o responsabilidad y centros de costos. En una empresa comercializadora de productos de consumo masivo, los centros de responsabilidad o beneficios los podemos identificar en aquellas reas como Mercadeo, Ventas innovacin de productos, etc., es decir aquellas funciones que apuntan directamente al logro del objetivo vender y obtener ganancias, mientras que los centros de costos los podemos identificar como las reas de administracin, recursos humanos, logstica y suministro, etc., es decir, aquellas funciones que son accesorias o que colaboran indirectamente al logro del objetivo o actividad principal de la organizacin.

De acuerdo al tipo de empresa, por ejemplo, la comercializadora de productos de consumo masivo generar ms beneficios, en la medida en que puedan colocar ms productos innovativos y de alta calidad y los centros de costos colaborarn en gran medida a que se logre lo antes dicho. Por lo antes expuesto, se puede concluir que lo que es vital para una empresa es lo que sta debe saber hacer mejor. Si para una empresa lo vital es fabricar computadoras, entonces los mayores esfuerzos sern para lograr fabricar computadoras con los mayores estndares de calidad. De igual manera, si una empresa de servicios se dedica a proveer a los clientes de servicios de telecomunicaciones, entonces ser el rea donde debe especializarse y centrar todos sus esfuerzos. Existen actualmente en el mercado grandes empresas de outsourcing que se dedican a ofrecer una gran cantidad de mano de obra especializada y experta en las diferentes reas de la organizacin que van desde la administracin, contabilidad, recursos humanos, impuestos, logstica, etc. As las empresas pueden prescindir de los problemas cotidianos inherentes a estas actividades y centrarse a pensar y tomar decisiones acerca de los problemas y estrategias tpicas del negocio y su actividad principal. En la medida en que los esfuerzos y los recursos de la organizacin estn ms y ms concentrados en sus reas de beneficios, stas sern an ms eficientes y exitosas; y de eso depender la fortaleza de toda la organizacin. Entre las principales ventajas del outsourcing podemos mencionar: Le permite disponer de ms tiempo para analizar, pensar y tomar decisiones de aspectos relativos a la esencia del negocio; Le permite hacer ms inversiones (recursos financieros) en las actividades inherentes al logro de los objetivo; Abarata el costo el personal al no tener que comprometerse con todos aquellos pagos que, como patrono directo, debe pagar al estado y al empleado (seguros, utilidades, prestaciones, caja de ahorro, etc). ARMA MORTAL El peso de los sistemas de informacin en la estrategia de negocios Los antiguos sistemas de procesamiento de datos vivan apaciblemente. Operaban en centros de cmputos aislados del resto de la compaa, masticando los nmeros que sta necesitaba para mantenerse operativa. Cuando se descubri que en medio del carbn de los datos se podan encontrar unos cuantos diamantes de informacin, la dirigencia de las empresas prest ms atencin a esas reas olvidadas. Se las denominaron IS (Information Systems) y les pidieron que elaboren una estrategia lineada con la del resto de la empresa. Fue as como surgi el rol del CIO (Chief Information Officer); como los sistemas de gestin se convirtieron en ERP (Enterprice Resource Planning), las piezas de hardware se volvieron elementos crticos, las bases de datos dieron forma a los data warehouses de la actualidad ya sus herramientas de data mining, y en los niveles de decisin de la empresa como se empez a hablar seriamente de estrategia de IS. El rol de los Information Systems adquiri un peso decisivo dentro de la estrategia de negocios de la corporacin. Histricamente, los sistemas de informacin jugaron un rol netamente operativo: realizar las transacciones de la empresa. El registro de las compras, las ventas, el stock, los clientes, las

cobranzas, los pagos a proveedores, el ingreso de cheques y los movimientos bancarios, entre otras cosas de tenor similar, daban vida - y todava dan en muchas organizaciones a los sistemas de informacin. Todos estos datos se guardaban en un repositorio y la informacin que se obtena estaba asociada a sus combinaciones matemticas: total facturado en un perodo de tiempo, ganancias obtenidas, composiciones de saldos, estado de las cuentas corrientes deudoras y acreedoras, conciliacin bancaria. Niveles de decisin. Se definen dos tipos de decisiones en las organizaciones: las programadas toma de pedidos, aceptacin o rechazo de un cliente, cobro de una venta-, cuya repetitividad y estructuracin permite que niveles operativos de la empresa sin mucha especializacin puedan tomarlas a diario, Los destinos de la empresa, sin embargo, se rigen por decisiones no estructuradas: abrir nuevos puntos de venta, lanzar o discontinuar productos y comprar una empresa competidora o complementaria, son algunos ejemplos vlidos. Estas corresponden a los niveles ejecutivos de la empresa: la gerencia del rea en la que debe tomarse la decisin o, directamente, la presidencia si involucra a la organizacin en su conjunto. La tecnologa evolucion a extremos tales que la alta dirigencia de las empresas comenz a preguntarse por qu las infinitas sumas de dinero que se volcaban hacia la compra de equipamiento, software y elementos de comunicaciones para armar los sistemas de informacin, les resultaban costos y no inversiones. Si bien los sistemas transaccionales permitieron perfeccionar los procesos administrativos y dotarlos de velocidad, prolijidad y eficiencia cuando se hicieron los anlisis correctos, en otros casos sucedi todo lo contrario -, no jugaban ningn rol en el negocio de la empresa. Por lo tanto, todo el dinero que se dedicaba a ello serva para hacer mejor las cosas. Sin embargo, se sabe, a quienes ganan o pierden con las actividades de una empresa no les importa cmo se hagan las cosas, siempre y cuando el saldo de las operaciones en un perodo sea positivo. Nunca me vers como me vieras. Los repositorios de datos comenzaron a ser exprimidos: bases de datos multidimensionales, data mining, data warehousing, no se trataba de ver cunto se vendi sino por qu se vendi, a quin, que posibilidades existen de que vuelva a comprar. Se dot de inteligencia a los sistemas, de forma tal que no slo se limitaran a hacer cuentas con los datos que tenan guardados, sino que tambin analizaran su composicin. Detectar que en determinado perodo del ao se vende ms de un determinado tipo de producto a un pblico en particular y en slo una de las sucursales, permite tener una nocin de qu lanzamientos puede realizarse en esas fechas sin arriesgar demasiado el pellejo y qu campaas promocionales tendrn mayor efectividad adems del lugar en el que deben hacerse. Notemos que el ejemplo maneja la informacin en varios planos dimensionales: cruza los datos del tiempo en que se realizaron las ventas, con el del producto que fue comprado, con el del perfil del cliente, y con el lugar de las operaciones. La cultura del software de gestin, aquel que, como su nombre lo indica, apoya la realizacin de la gestin empresaria y controla de la marcha de las operaciones, est siendo reemplazada por la del software de planeamiento de recursos de la empresa, conocidos como ERP y representados por empresas como SAP, Peoplesoft o Baan. Este nuevo tipo de sistemas de informacin no deja de lado la gestin, permite controlar las cuentas corrientes, pero agrega una potencia de

procesamiento de datos que apoya a la toma de decisiones gerenciales y al planeamiento estratgico. Negocios electrnicos. La Web es un punto de inflexin en donde negocios y sistemas de informacin unen sus caminos. Vender en Internet es, antes que nada, una estrategia comerciales. Sin embargo, el apoyo tecnolgico que requiere, ms el rediseo de sistemas de informacin que debe lograr la empresa para atender clientes de todo el mundo, hacen que ambas reas deban ir de la mano. Estrategia del IS (Information Systems). Los sistemas de informacin, dejaron su perfil operativo y tomaron uno estratgico. Por lo tanto, quien toma la decisin de cules sern instalados en la empresa tambin debe estar al tanto del negocio. El rol de CIO (Chief Information Officer) nacio para acompaar el cambio en los sistemas: ya no se trata de tener un gerente de sistemas que tenga un amplio conocimiento en tecnologa, dado que sta cambia permanentemente, y precisamente es imposible estar actualizado con el ltimo grito en esta materia; sino que se necesita una persona que pueda asociar la tecnologa con el negocio de la empresa, comportndose de manera proactiva respecto de qu sistemas debe implementar sin esperar a que surjan los requerimientos. De esta forma, nacen las estrategias de IS o, mejor dicho, las estrategias particulares para cada uno de los componentes de un sistema de informacin: una para el hardware, a travs de la cual se establecer si se realiza una compra o un leasing, considerando que la evolucin tecnolgica es muy veloz y, pensando adems en las necesidades de procesamiento de la empresa: una para los sistemas operativos donde se evaluar cul es la mejor para soportar aplicaciones crticas, cul es el elegido del mercado y por qu; una para las bases de datos, estimando cul se comporta mejor con el sistema operativo y con el hardware elegidos (adems de evaluar los niveles de seguridad que aporta, entre otros factores) una para las aplicaciones, que incluir un anlisis de procesos y de los productos del mercado; una para las comunicaciones, en la que se compararn los tipos de enlace y se estudiarn las proporciones de la relacin costo/beneficio, entre la capacidad y disponibilidad de los medios contra los precios de stos; una para nuevas tecnologas: qu hacer con Internet, y cualquier otro desafo que se presente y que no tenga un background importante de casos resueltos como para ver qu hizo el mercado y tomar la decisin a partir de all. Los sistemas de informacin se convirtieron en pieza fundamental para el crecimiento de los negocios. La informacin obtenida en tiempo y forma permite decisiones ms atinadas y precisas. En este contexto, una buena o mala estrategia de sistemas de informacin es determinante para el xito o el fracaso de los negocios de una empresa. Hardware, software y comunicaciones son hoy herramientas imprescindibles para los negocios. Incluirlas dentro de un plan de sistemas adecuado es vital para las compaas globalizadas. BIBLIOGRAFA CONSULTADA LAN & WAN Seccin Tech Exec Administracin Publicacin Mensual Editorial Canaima.

COMPUMAGAZINE Tecnologa y Negocios Publicacin Mensual Editorial MP Ediciones S.A. BIG NETWORK COMPUTACIN Computacin y Negocios: Informtica para Empresas y Profesionales Publicacin Mensual Prince Cooke y Asoc.S.A. BOLETN INFORMATIVO MENSUAL Auditora Costos Impuestos Sistemas Estudio Miguel Angel Monti y Asoc. Contadores Pblicos. MARTN CHRISTOPHER Logstica y Aprovisionamiento Editorial Folio S.A.- 1994. PETER F. DRUCKER Escritos Fundamentales Tomo 2 El Management Editorial Sudamericana 2002. PETER F. DRUCKER La Administracin en una poca de Grandes Cambios Editorial Sudamericana 1995. MICHAEL CROSS Estructura Empresarial Cmo adaptarla a los cambios Serie Empresarial - Editorial LEGIS S.A.- 1991. MARYANN SLLER - Choque - Serie Business Class Editorial Vergara. PARIKINSON RUSTOMIJI SAPRE Peter Drucker Un Comentario Crtico sobre su Filosofa Gerencial Editorial Diana 1994. JORGE BORIA Ingeniera de Software Editorial Kapelusz . 1987. ELIYAHU M. GOLDRATT y JEFF COX La Meta: Un Proceso de Mejora Continua Ediciones Castillo 1996 2da. Edicin.

LOGSTICA 1: CIENCIA O ARTE? Aportado por: Carlos Luis Leporati - Ingeniera Industrial - Facultad de Ingeniera y Cs. Econmico Sociales clleporati@arnet.com.ar