Tecnologia de Gestion Visite HTTP Bib Ciata Blogspot Com

CIATA BASE AEREA DE MORON MORON-BUENOS AIRES
Apuntes de Clase
REVISIN 6: AO 2010
CIATA
MORON
TECNOLOGIAS DE GESTION
Apuntes de clase Ing. CORTEZ
PAGINA 2 / 120
AO 2010
PRESENTACION
Este apunte fue realizado por el Ingeniero Aeronutico Eduardo Cortez durante el ao 2000 para cumplir con los contenidos de los ncleos temticos del programa de 2 aos Polimodal de la orientacin Aeronutica de la E.N.E.T. Nro. 4 Prof. Hctor Laguarde de El Palomar. Cumple la funcin de gua y apunte de clase, fue confeccionado para que los alumnos prescindieran de tomar notas y dictados con el objetivo de aprovechar al mximo el tiempo de clase. Se ha concentrando el contenido de diversas bibliografas cuyas referencias se detallan al final. Se intento cubrir todos los contenidos de los ncleos temticos de forma sencilla y practica, con la visin amplia a todas las organizaciones. En ningn momento se pretende dejar de lado la bibliografa existente sobre el tema, que es abundante y de mayor profundidad que este apunte. El alumno deber utilizarlo como gua de conceptos bsicos, que una vez obtenidos podr complementar con bibliografa, resultando luego ms fcil la comprensin de textos sobre el tema. Por las inquietudes manifestadas por los estudiantes ao a ao, la creciente experiencia como docente, el continuo cambio en las organizaciones, la globalizacin y los nuevos contenidos de la educacin Polimodal, este apunte ser modificado, actualizado, adaptado y corregido: se amplan y profundizan conceptos, se aclaran trminos, se incluyen actividades de ejercitacin, se mejoran las presentaciones de los temas, los esquemas, ejemplos y grficos. Queda abierta la invitacin a todos los lectores, colegas y alumnos, que quieran aportar ideas o criticas que permitan enriquecer el contenido de este apunte para beneficio de las futuras generaciones de estudiantes.
Ing. EDUARDO CORTEZ
CIATA
MORON
PAGINA 3 / 120
AO 2010
CONTENIDOS TEMATICOS CONTENIDOS DEL NUCLEO TEMATICO PRIMERO

Las Tecnologas de Gestin, concepto. Gestin: concepto.
CONTENIDOS DEL NUCLEO TEMATICO SEGUNDO

Las organizaciones: evolucin, concepto, clasificacin. La Empresa: concepto, clasificacin. Misin, Visin y Valores. Estrategias, Objetivos y Plan. Divisin del trabajo. Estructura Organizacional: Organigrama. La Administracin: concepto, funciones, las organizaciones como sistemas .Reingeniera.
CONTENIDOS DEL NUCLEO TEMATICO TERCERO

Relaciones Humanas. La Estructura Formal y La Estructura Humana. Caractersticas del ambiente Laboral. Comunicacin. Cultura organizacional. Cambio y Resistencia al Cambio.
CONTENIDOS DEL NUCLEO TEMATICO CUARTO

La economa, ejemplos. concepto. La economa como ciencia social, clasificacin. Los agentes econmicos. Factores de la produccin. El problema econmico .Retribucin de los factores. Mercados: Oferta y Demanda, precio. Teora del Valor. Costo: concepto, clasificacin,
CONTENIDOS DEL NUCLEO TEMATICO QUINTO

Las relaciones jurdicas: Contratos, Contratos Comerciales, Contratos laborales: caractersticas, clases, nuevas formas de contratacin, leyes laborales, Ley de riesgos del trabajo, Asignaciones familiares., obras sociales. Propiedad intelectual, Propiedad Industrial: marcas y patentes, Derecho del autor. Principios de Legislacin Aeronutica.
CONTENIDOS DEL NCLEO TEMTICO SEXTO

Mercadotecnia: Introduccin, marketing: Concepto, funciones, nombre, logotipo, imagen, promocin, publicidad, marcas, etiquetas, empaque, canales de distribucin.
CONTENIDOS DEL NCLEO TEMTICO SEPTIMO

Capacitacin en la Empresa. Concepto, caractersticas, herramientas. programacin. Informacin: concepto, importancia, Clasificacin, fuentes. Tecnologas utilizadas, procesamiento de la informacin. Trabajo prctico: Gua para micro emprendimientos. Conceptos, explicacin, lineamientos del trabajo. Herramientas, diagramas. Presentacin. Consultas y correcciones. Foro de presentacin de las ideas.
CONTENIDOS DEL NCLEO TEMTICO OCTAVO

Contabilidad Bsica: Antecedentes. Definicin, La Cuenta. Teora de la partida doble. Estados Financieros. Libros de contabilidad, Principales elementos de la Informacin Contable: .Activo, Pasivo, Patrimonio., capital, variaciones patrimoniales, Resultado del ejercicio, Recursos financieros. Balance.
CIATA
MORON
PAGINA 4 / 120
AO 2010
CONTENIDOS DEL NUCLEO TEMATICO PRIMERO

Las Tecnologas de Gestin, concepto. Gestin: concepto.
TECNOLOGAS DE GESTION
Comenzaremos el estudio de este curso definiendo el concepto contenido en el titulo de la materia. Como las tecnologias se relacionan con las ciencia, en primer lugar nos preguntaremos qu es lo que entendemos por ciencia? LA CIENCIA La ciencia es un metodo para responder preguntas teoricas, se ocupa de describir hechos y relaciones entre fenomenos observables, intenta hacer predicciones con base al comportamiento regular de las cosas y encontrar sus conexiones con otras, de establecer teorias que organizan y dan sentido a estos hechos y relaciones. Para que algo sea considerado cientifico debe cumplir con un riguroso proceso de analisis, observacion y ensayos, denominado el metodo cientifico. LA TECNOLOGIA La tecnologia, por otro lado, tiene que ver con herramientas, tecnicas y procedimientos para aplicar los descubrimientos de la ciencia. Es decir que la ciencia intenta explicar el comportamiento de las cosas: sus reglas, y la tecnologia utiliza ese conocimiento para aplicarlo en forma practica proyectando, creando y construyendo cosas destinadas al uso y disfrute de los seres humanos, en muchos casos para una vida mejor. Estamos rodeados de tecnologias en nuestra vida cotidiana, por ejemplo fue Kutta en 1902 el primero que se dedico al estudio cientifico del movimiento de objetos en un fluido. Estos conocimientos se aplicaron en la construccion de los primeros aeroplanos que comensaron a volar en 1903. Debieron pasa muchos aos para que diversas tecnologias provenientes de diferentes areas de la ciencia confluyeran en los modernos vehiculos que hoy vuelan sobre nuestras cabezas.
GESTIN
Es el conjunto de actuaciones integradas para el logro de objetivos a largo, mediano y corto plazo, incluye la accin y el efecto de conducir las actividades de manera tal que se realicen diligencias que conduzcan al fin preestablecido de las organizaciones. La gestin es la accin principal de la administracin, es el eslabn intermedio entre la planificacin y los objetivos que se pretenden alcanzar. En general la gestin abarca los siguientes aspectos: administrativos, gerenciales, de poltica de personal, marketing, relaciones humanas, jurdicas, econmicas, de planificacin, programacin, orientacin, evaluacin, etc. La gestin tiende a promover el mejoramiento de la calidad, lo que implica una accin interdisciplinaria (varias ciencias aportan) que abarca aspectos econmicos, polticos y sociales.
PLANIFICACIN
Las empresas estn incorporando nuevos conceptos en su gestin: Internet y las Nuevas Tecnologas, la gestin de recursos hum anos y del conocim iento, la globalizacin, el m ayor poder en el cliente, el cam bio constante, la gestin de la innovacin, etc. Estos elementos que se van integrando en la gestin empresarial, obligan al modelo de negocio tradicional a evolucionar hacia nuevos modelos de gestin mejorando as la competitividad y los resultados empresariales. Y estos conceptos pueden ser especialmente importantes en un momento como el actual en el que, ante el ms que probable enfriamiento econmico, la empresa ha de optimizar la gestin de sus recursos. Estos son los conceptos que ms afectan a la gestin empresarial:- La tecnologa bien gestionada puede y debe ser una ventaja de la empresa sobre sus competidores. Tecnologas emergentes como Internet, los sistemas de informacin, el comercio electrnico, dispositivos mviles, etc., aportan grandes posibilidades para el desarrollo de la empresa, siempre que se tengan en cuenta cules son los recursos y necesidades de cada organizacin. - Los recursos humanos son el mayor activo de las empresas y se han de gestionar como tales. Por ello, el liderazgo y la capacidad para atraer y retener a los mejores profesionales son elementos crticos.
- La globalizacin es un elemento de creciente importancia debido a que cada vez, los clientes, los competidores y los proveedores son ms globales. - El enfoque al cliente y la innovacin estn pasando de ser recomendables a ser indispensables. Estos elementos tienen que ser compartidos por todos los individuos de la organizacin e introducidos en la cultura empresarial. - Es ahora cuando hemos de preguntarnos, est la empresa preparada para incorporarlos a su actual modelo de gestin?
GESTION ADMINISTRATIVA GESTION DE LA CALIDAD GESTION GERENCIAL GESTION COMERCIAL GESTION JURDICA GESTION ECONOMICA GESTION DE VENTAS GESTION DE COBRANZAS
CIATA
MORON
PAGINA 5 / 120
AO 2010
TECNOLOGAS + GESTIN
La tecnologa se relaciona con las herramientas, tcnicas y procedimientos para aplicar los descubrimientos de la ciencia con el objetivo de solucionar los problemas prcticos. Es el conjunto de actuaciones integradas para el logro de objetivos a largo, mediano y corto plazo, incluye la accin y el efecto de administrar de manera tal que se realicen diligencias que conduzcan al fin preestablecido de las organizaciones.
Si unimos los conceptos anteriores podemos definir las tecnologas de gestin de la siguiente forma: Es la aplicacin prctica de los descubrimientos de la ciencia para asistir en la forma ms eficiente a la conduccin de las organizaciones para alcanzar sus objetivos. En las organizaciones actuales convergen variadas tecnologas de distintos campos de las ciencias, centradas en el hombre y su entorno. Continuamente se agregan mas, se actualizan, se modifican y se adaptan al complejo mundo en el que vivimos. El siguiente esquema muestra algunas de las tecnologas que se aplican a las organizaciones actuales, algunas de ellas trataremos en este curso, y otras se trataran en otros cursos.
PROCESOS PRODUCTIVOS COSTOS
INFORMACION VENTAS
ADMINISTRACION CAPACITACION
ESTRATEGIAS INVERSIONES
PLAN
ORGANIZACIONES
SELECCIN DE PERSONAL MERCADOS
OBJETIVO
ECONOMIA RELACIONES HUMANAS
SEGURIDAD E HIGIENE INDUSTRUAL
LEYES
CALIDAD
PUBLICIDAD
Las empresas estn incorporando nuevos conceptos en su gestin: Internet y las nuevas tecnologas de informacin, la gestin de recursos humanos y del conocimiento, la globalizacin, el mayor poder en el cliente, el cambio constante, la gestin de la innovacin, certificaciones de calidad, etc. Estos elementos que se van integrando en la gestin empresarial, obligan al modelo de negocio tradicional a evolucionar hacia nuevos modelos de gestin mejorando as la competitividad y los resultados empresariales.
CIATA
MORON
PAGINA 6 / 120
AO 2010
CONTENIDOS DEL NUCLEO TEMATICO SEGUNDO

Las organizaciones: evolucin, concepto, clasificacin. La Empresa: concepto, clasificacin. Misin, Visin y Valores. Estrategias, Objetivos y Plan. Divisin del trabajo. Estructura Organizacional: Organigrama. La Administracin: concepto, funciones, las organizaciones como sistemas .Reingeniera.
LAS ORGANIZACIONES
Las organizaciones son sistemas sociales constituidos por individuos (o grupos), con un objetivo en comn, para cuyo logro desarrollan un sistema de actividades, utilizando recursos especficos y relacionndose con el entorno sobre el que influyen y por el que son influidos. Estas organizaciones la forman personas fsicas o jurdicas, que cooperan para satisfacer sus necesidades o deseos individuales o colectivos. La visin comn sobre las organizaciones es de una estructura esttica y rgida, sin embargo las organizaciones son dinmicas y en continua transformacin, con un complicado sistema de relaciones humanas, adaptable a los cambios. CLASIFICACION DE LAS ORGANIZACIONES El hecho de clasificar objetos establece de por si, el tener que determinar limites arbitrarios para diferenciar grupos de elementos que renen algn carcter comn de otros grupos, pertenecientes al universo de elementos en estudio, con el objetivo de determinar un orden. El mismo grupo de elementos puede clasificarse de infinitas maneras dependiendo de la informacin sobre el grupo de elementos que se desee obtener con la clasificacin. La siguiente clasificacin de las organizaciones es, por lo tanto, arbitraria. Otras clasificaciones se irn agregando a lo largo del curso. Segn la propiedad
PUBLICA: El capital pertenece al Estado que es el responsable de su conduccin. PRIVADA: Los capitales son privados y la conduccin es de particulares. MIXTA: El capital puede ser parte del Estado y parte privado, lo mismo que su conduccin. NACIONAL: La casa matriz se encuentra en el pas, al igual que su sede social (domicilio legal). Puede tener socios extranjeros, su capital puede ser nacional o extranjero, y esta inscripto en el Registro Nacional de Personas Jurdicas. EXTRANJERA: Esta instalada en el pas, pero su casa matriz esta en el exterior, los capitales provienen tambin del exterior. MULTINACIONAL: Son grupos de organizaciones ramificados en distintos lugares del mundo. ECONOMICOS: Su fin es el lucro (Empresas). NO ECONOMICO: No tiene por finalidad obtener ganancias. BIENES: Son las organizaciones que brindan productos tangibles. SERVICIOS: Son aquellas que brindan prestaciones, su producto es intangible. MIXTO: Son las organizaciones que brindan una combinacin de las anteriores.
Segn su nacionalidad
Segn su objetivo Segn el producto
CIATA
MORON
PAGINA 7 / 120
AO 2010
Estas son algunas de las formas en que se pueden clasificar las organizaciones, pero puede ser mas extensa. Esta clasificacin no es excluyente, es decir pueden ser organizaciones extranjeras con fines de lucro y proveedoras de servicios, los siguientes ejemplos ilustran sobre las gran diversidad de organizaciones: organizaciones industriales (fabricas, metalrgicas, cementeras), organizaciones comerciales (importadoras, empresas), organizaciones sindicales (mutuales, gremios), organizaciones educacionales (colegios, institutos, centros de capacitacin, universidades), organizaciones financieras (bancos), organizaciones culturales (teatros), organizaciones deportivas (clubes), organizaciones sociales (consorcios, sociedades de fomento barrial), organizaciones agrcolas (rural), organizaciones profesionales (colegio de abogados, colegios de ingenieros), organizaciones ambientales (grupos ecolgicos), organizaciones civiles (de seguridad vial, contra la droga, derechos humanos), organizaciones gubernamentales (ministerios, senado, municipalidades), organizaciones de beneficencia (hogares para menores). EMPRESA Estas organizaciones comienzan su desarrollo durante la revolucin industrial, modificndose gradualmente hasta la actualidad. En los principios el hombre dependa de la naturaleza y aprovechaba lo que la agricultura y la minera le brindaba, la forma de satisfacer las necesidades era el intercambio de productos (trueque) entre los distintos productores de una zona o regin pequea. La tierra y la mano de obra eran baratas (trabajada por esclavos). Durante los principios del desarrollo industrial el hombre comienza a modificar el medio dominando la naturaleza, aparecen los primeras tecnologas aplicados a la industria, la maquina de vapor que amplifica el trabajo del hombre y permite que los productos alcancen regiones distantes transportndose en ferrocarriles y barcos, la maquina de coser, telgrafo Morse, el calculo infinitesimal que permitir a las matemticas servir de soporte a las ciencias fsicas, aun la mano de obra era barata, ya no haban esclavos, pero los salarios eran bajos. A partir de la revolucin industrial se produjo una profunda transformacin en las formas de produccin que dieron origen a una nueva institucin contempornea, una de las ms importantes formas organizativas: la industria. En la poca actual, con el aporte de la electrnica y los avances de las comunicaciones, le dan al hombre su independencia de la naturaleza y a las organizaciones el acceso fcil a la informacin y una adquisicin de conocimientos menos costosa. En una poca en que las innovaciones tecnolgicas se suceden a ritmo vertiginoso, la manera de operar en las organizaciones debe ser adaptndose constantemente al medio. En la empresa esta es una nueva condicin indispensable para no perder el ritmo de crecimiento. Despus de la revolucin industrial, el desarrollo de las organizaciones plantea un nuevo problema, el de su organizacin y direccin, para poder continuar su desarrollo y competir contra las dems empresas .Estos resultados solo se pueden obtener logrando una alta eficiencia. DEFINICION Son organizaciones comerciales constituida por un conjunto de factores de produccin (Recursos Naturales, Capital y Trabajo) que se aplican a la produccin de bienes y servicios, partiendo de materias primas o de otros productos o insumos intermedios segn la tecnologa aplicada, dirigidos y controlados por el empresario, con el objetivo de obtener beneficios econmicos consistente en la diferencia entre el precio de costo y el de venta, mediante la satisfaccin de las necesidades del mercado donde acta . Una empresa, cuyo objeto es la produccin, tendr que elaborar sus productos para ofrecerlos al consumidor, ya sea directamente o haciendo uso de los distintos canales de distribucin.
CIATA
MORON
PAGINA 8 / 120
AO 2010
Cualquier empresa que oferte sus productos en el mercado lo har porque comprob la necesidad de los mismos y anticip los costos de los bienes que producen y sus ganancias. Esta necesidad se encontrar dada por la demanda. Las empresas que producen bienes destinados al consumo esperan la destruccin o consumicin de los mismos y como consecuencia de ello la reposicin. NACIMIENTO DE UNA EMPRESA La idea inicial de crear una empresa surge por diversas razones, que pueden ser: la posibilidad de un mercado interesante, el hallazgo de nuevas fuentes de riqueza, servicios nuevos, razones personales, deseo de independizarse, invertir un capital ahorrado u otras causas. Todos estos motivos se unen a un proyecto empresarial que requiere un perodo de tiempo hasta que madura la idea. El empresario deber realizar distintos esquemas organizativos, conseguir los capitales necesarios los que pueden ser propios o ajenos permitiendo su puesta en funcionamiento. El futuro empresario realizar la investigacin del mercado, siendo este un elemento fundamental del proyecto de su empresa. Adems, desarrollar los estudios necesarios para la puesta en marcha, determinar la forma jurdica y quienes sern sus colaboradores. A partir de este momento surge el lanzamiento de la empresa. CLASIFICACION De las mltiples clasificaciones que podemos encontrar de las empresas daremos solo algunos ejemplos. Considerando la clasificacin establecida por la Direccin de Asuntos Jurdicos del Ministerio de la Produccin, en la Resolucin Nro 24 del 15 de Febrero del 2001 de la ex Secretaria de la Pequea y Mediana Empresa del Ministerio de Economa, tendremos la siguiente clasificacin teniendo en cuenta el nivel mximo de las ventas totales anuales, consideradas en pesos argentinos, excluido el IVA, para los diferentes sectores de actividad de las empresas:
TAMAO/SECTOR MICRO EMPRESA PEQUEA EMPRESA MEDIANA EMPRESA AGROPECUARIO $ 270.000 $ 1.800.000 $ 10.800.000 INDUSTRIA Y MINERIA $ 9000.000 $ 5.400.000 $ 43.200.000 COMERCIO $ 1.800.000 $ 10.800.000 $ 86.400.000 SERVICIOS $ 450.000 $ 3.240.000 $ 21.600.000
Tambin podemos clasificarlas segn sean: Empresas Mayoristas: Son aquellas que adquieren los productos para su venta a otras empresas comprendidas en la cadena de distribucin para llegar a los minoristas. Empresa Minoristas: Son las que venden directamente al consumidor final. Teniendo en cuenta su tamao las podemos clasificar en:
MICROEMPRENDIMIENTOS: Son las empresas que tienen menos de cinco empleados. PyMEs: Son las pequeas y medianas empresas, en nuestro pas y segn el sector estn entre 100 y 300 empleados, y
GRANDES ORGANIZACIONES: Todas aquellas que superan los limites de la PyMEs.
VISION, MISION Y VALORES
CIATA
MORON
PAGINA 9 / 120
AO 2010
Cuando una organizacin ha definido su Visin, su Misin y sus Valores, tiene una tarjeta de presentacin que refleja su identidad: Lo que la Empresa es o quiere ser. Pero si no tiene, o no usa las herramientas para convertir en realidad su Visin y su Misin, stas se quedan solo en el terreno de las buenas intenciones. Desdoblar la complejidad de la Visin y la Misin, en reas Clave de Resultados, Objetivos concretos, Estrategias especficas e Indicadores de actuacin, es el primer paso para poner en movimiento a toda la Organizacin hacia el cumplimiento de su Misin y el logro de su Visin. Las empresas que deciden crear y proyectar su propio futuro inician con la preparacin y formulacin del Plan Estratgico de la Organizacin, que contesta algunas preguntas bsicas: Quines somos y cul es nuestro papel? Dnde estamos hoy y dnde queremos estar maana? Cmo lo vamos a lograr? VISION A los fundadores, creadores de empresas hoy grandes empresas al comienzo, se le llam visionarios o soadores, posiblemente con el matiz de ilusos o locos, pero cuando se les pregunta a estos visionarios y soadores cul fue la razn de su xito?, todos, sin excepcin, contestan que saban lo que queran, y con esto han definido lo que es VISION: saber lo que queremos ser. FORMULAR LA DECLARACIN DE LA VISION Quien va a liderar el proceso de construccin y desarrollo de una VISION debe comenzar con la formulacin de una primera declaracin de la Visin, en trminos claros, precisos, concisos e impactantes. Este paso es fundamental para la construccin del modelo de visin. Cuando la VISION est bien formulada, comunicada y compartida, se convierte en el norte magntico que alinea, orienta y atrae todas las energas de la gente en una sola direccin: "el logro de la Visin". La primera declaracin debe reflejar la aspiracin ms alta, como meta final, aunque, a primera vista, parezca inalcanzable: "ser el mejor en... ", "ser la ms grande de...", "ser los primeros en...", etc., siempre en trminos positivos y optimistas. La declaracin de la visin debe proporcionar inspiracin, motivacin y energa a la Organizacin, a las unidades funcionales y a las personas. Por ejemplo: Ser la lnea de transporte areo de mayor seguridad y cumplimiento en los pases donde opera o Queremos ser la mejor organizacin de servicio en el mundo (IBM). Sin embargo, las visiones tipo "slogan", impuestas desde lo alto, no funcionan. La gente las percibe como "sa es la visin de los de arriba, pero no es la ma" y no se comprometen con ella. Como afirma Peter Senge: "muchos lderes tienen visiones personales que nunca se traducen en visiones compartidas que galvanicen a una organizacin. Hemos estado careciendo de una disciplina para traducir la visin individual en una visin compartida". La Visin es una imagen del futuro deseado que buscamos crear. La declaracin de una Visin captura, en palabras, las ideas de las personas que conforman una organizacin acerca de qu se quiere lograr y dnde se quiere estar en el futuro. Debe ser suficientemente amplia, que rete a toda la Organizacin, y suficientemente detallada, que seale el camino a todos.
MISION
CIATA
MORON
120
PAGINA 10 /
AO 2010
Todo lo que existe en el universo tiene una finalidad, un propsito, una razn de ser, un motivo para existir. A eso se le llama MISION. Su definicin responde a la pregunta por qu y para qu estamos aqu? Aunque desde sus orgenes la palabra misin ha tenido connotaciones religiosas o militares, inmediatas Nuestra misin es tomar la colina (o morir en el intento!) su sentido de propsito y finalidad se mantiene en el contexto actual. De hecho, toda empresa y toda organizacin humana tiene una finalidad, tcita o explcita, sea que la conozcan todos o no. Aunque, la verdad es que muchas empresas, como muchas personas, nacen y mueren sin tener claridad de cul fue el propsito de su vida. DIFINIR LA MISION La importancia de definir con claridad y exactitud la misin, en el mundo de los negocios, surge en la dcada de los 70, con el auge de la planeacin estratgica, como la mejor (y nica?) herramienta de supervivencia y crecimiento, en mercados que se abran a la competencia mundial, cada vez ms feroz y agresiva, en la cual, se triunfa o se muere. No hay alternativa. En el proceso de formulacin del futuro, la misin compartida tiene importancia esencial. Esta se desprende necesariamente de la visin. Si la visin nos dice lo que queremos ser, la misin nos indica lo que debemos hacer para lograrlo. La declaracin de la MISION es la respuesta a las preguntas: En qu negocio estamos?, Por qu estamos en esto?, Para qu hacemos lo que hacemos?, Cul es nuestro propsito ms importante como Empresa, como rea Funcional, como Trabajadores?, Cul es nuestra razn de ser?, A qu estamos contribuyendo? La misin puede ser definida como la razn de ser o existir. Es la contribucin nica o distintiva que cada persona y cada grupo de la Empresa debe hacer para la consecucin de los resultados totales de la Organizacin, identificando: a qu contribuye; el sistema usuario; la naturaleza de las necesidades de ste y cmo contribuye. Un ejemplo: Nuestra misin es satisfacer las necesidades y expectativas del viajero frecuente y del turista con oportuno y excelente servicio, dentro de los parmetros de la ms alta seguridad. Ser la tarea y compromiso total de todos los miembros de AEROSUR, para lograr as la oportuna y adecuada retribucin a sus empleados, a sus accionistas y a la sociedad en general. VALORES Los valores son los principios fundamentales, los cimientos, sobre los cuales se construye la casa. La visin es lo que queremos construir y los valores son las bases. Los valores no estn en la organizacin, estn en la gente. Los valores que tiene la gente son los que conforman la Cultura de la Empresa y son los que imperan en el clima laboral. La visin, misin, los objetivos y las estrategias, deben ser compartidos y hay que alinearlos. Los valores impuestos desde arriba y divulgados como el credo organizacional no guan ni mueven a nadie, si no son compartidos por la gente. DEFINIR LOS VALORES QUE CONFORMAN LA CULTURA Cuando los valores constituyen la parte fundamental del proyecto de visin compartida, y se exponen a la vista de todos, se convierten en la gua de la conducta de la gente y que le ayuda a moverse en la direccin que le marcan la visin y la misin. Son guas de pensamiento y accin que enmarcan y determinan los comportamientos de las personas.
CIATA
MORON
120
PAGINA 11 /
AO 2010
Son las creencias, actitudes, formas de pensar e ideologas que dirigen la forma de hacer nuestro trabajo y de interactuar con los dems, y que crean la cultura organizacional. Un conjunto de valores rectores deber incluir: pautas de conducta recproca, apreciacin de la clientela, relaciones con la comunidad y los lmites que voluntariamente nos imponemos. Los Valores se definen preguntndonos y contestndonos: Cules son los valores institucionales que requieren la nueva Visin y Misin de la Compaa? Cules valores nos generaran ventajas competitivas? Cmo queremos que se sientan los clientes, los empleados, los proveedores y los accionistas en relacin con la Empresa? Las siguientes preguntas son especialmente tiles para que el grupo clarifique y defina sus valores fundamentales: Cmo tratamos a nuestros clientes? Cmo tratamos a nuestros colaboradores? Qu queremos decir con conducta tica? Cules valores fundamentales nos importan ms que las ganancias? Qu conductas reflejaran estos valores? Cmo queremos tratarnos mutuamente en el trabajo? Qu ofrecemos a nuestros colaboradores por su esfuerzo laboral? Qu actitudes y comportamientos de nuestros colaboradores queremos recompensar?
LA ESTRATEGIA Y EL OBJETIVO
INTRODUCCION La estrategia naci en el campo militar como la forma de ganar la guerra. En el mundo de los negocios la estrategia conserva idntico sentido: la guerra de las pizzas, la guerra de las cadenas de televisin. En nuestro contexto la estrategia o estrategias responden al COMO lograr lo que ya hemos formulado: Visin y Misin. Su definicin y formulacin son solo deseos. La estrategia es el proceso y la accin que los realiza. Los objetivos se concretan cuando se logran los resultados esperados. Los objetivos son el resultado de... Los objetivos bien formulados nos indican el punto exacto de llegada. La estrategia es el plan de vuelo que debe considerar los recursos que tenemos, cules son nuestros puntos fuertes (valores) y cules los dbiles (disvalores). En qu somos buenos y en qu no lo somos. Cules son las condiciones del medio ambiente (mercado y competencia). Qu condiciones estn a nuestro favor y cules son los peligros. En la adecuada combinacin y uso de estas variables est la clave para disear y ejecutar las estrategias ms adecuadas para el logro de objetivos y metas. Los objetivos estn en funcin de las estrategias. Alguien dijo que no existen objetivos inalcanzables, sino estrategias equivocadas. En la medida en que las estrategias estn bien diseadas y puestas en marcha, generalmente los objetivos se alcanzan y, con frecuencia, se superan. La Estrategias se construyen preguntando y contestando: Cules son los objetivos que queremos lograr? Cmo podemos lograrlos, al menor costo y con la mayor efectividad? Cules son nuestras reas ms fuertes en conocimientos, habilidades y recursos? Cules son nuestras reas ms dbiles? Cules son las condiciones de mercado que ms nos favorecen? Cules son los mayores peligros que nos amenazan?
CIATA
MORON
120
PAGINA 12 /
AO 2010
CONCEPTO Normalmente una organizacin esta en una situacin A, que se conoce por un diagnostico, esta empresa desea llegar en un determinado plazo (por ejemplo 3 anos) a la situacin B (objetivo) en funcin de las oportunidades que el medio presenta. Para establecer el punto B la empresa toma en cuenta, como orientacin, su destino final o su aspiracin final Z (visin) .Para pasar de A a B pueden existir varios caminos que habr que formular y evaluar. A estos caminos, rumbos o vas para alcanzar el objetivo se los llama ESTRATEGIAS. Elegido uno de los caminos, se ha determinado la estrategia para alcanzar el objetivo, es necesario precisar entonces las metas parciales entre A y B (plan). Al analizar los caminos alternativos algunos quedaran eliminados si no se quieren usar. La elaboracin de la estrategia es una funcin de la ADMINISTRACION. Este sencillo ejemplo puede aclararnos el concepto: Juan esta en una situacin A pobre y quiere llegar a ser rico (B) porque esto le permitir ser feliz (Z). Para pasar de pobre a rico tiene varias alternativas (estrategias): trabajar, ganarse la lotera, especular en la bolsa, casarse con una mujer rica, robar un banco, vender droga, etc. Por razones religiosas, legales y morales decide no robar ni hacer transacciones ilcitas (de los caminos posibles descarta aquellos que no quiere transitar, fija una poltica), evala las distintas alternativas, considera el riesgo de cada una de ellas y decide intentar hacerse rico abriendo un taller de reparaciones de aeronaves (estrategia). Se fija entonces metas parciales: crear una sociedad en 3 meses, abrir el taller en 9 meses, facturar 5000 pesos en un ao, etc.
VISION: Situacin a la que la organizacin mira como orientacin.
Z
Restricciones originadas por polticas de la empresa o estructura.
ESTRATEGIAS
B OBJETIVO: Situacin a la cual la organizacin quiere llegar en un determinado tiempo.
A Situacin actual de la organizacin aqu y ahora y la Misin.
Metas parciales
Como su capital es limitado tiene algunas restricciones. La decisin esta influenciada por sus conocimientos de aeronutica y porque un familiar le presta las instalaciones para armar su taller (valores y recursos). La ubicacin del taller le permitir brindar sus servicios a todos los poseedores de aeronaves pequeas de la zona norte. (Misin).
CIATA
MORON
120
PAGINA 13 /
AO 2010
PLANIFICACIN Y PLAN
La planificacin es la traduccin de un conjunto de actividades y operaciones temporizadas establecidas previamente, en una gua de procedimientos escrito llamada plan. Es un esfuerzo de resolucin de problemas y toma de decisiones que involucra pensar en el futuro, decidir sobre el futuro deseado (visin) y las acciones (gestin) para alcanzarlos, y establecer las metas parciales para alcanzar el objetivo establecido. Esta tambin una de las funciones de la administracin y esta ntimamente relacionada con las dems: organizacin, control y conduccin. Una vez establecida la visin, misin y el objetivo, y determinada la estrategia para alcanzar el objetivo, surge el plan general (ver las cualidades que debe reunir un plan en las funciones de la administracin), del cual surgirn los planes parciales que cada rea de la organizacin debern gestionar para aportar a la concrecin del plan general. Del plan general surgirn los presupuestos de recursos necesarios para llevarlo a trmino.
MISIN Y VISION ESTRATEGIA PLAN
PRESUPUESTO
COSTOS RECURSOS
OBJETIVO
Lectura recomendada
LAS ORGANIZACIONES INTELIGENTES

Los ingenieros dicen que se ha inventado una idea nueva cuando se demuestra que funciona en el laboratorio. La idea se transforma en innovacin slo cuando se puede reproducir sin contratiempos, en gran escala y a costos prcticos. En 1903, la frgil aeronave de Wilbur y Orville Wright demostr que era posible volar con mquinas de motor. As se invent el aeroplano, pero pasaron ms de treinta aos hasta que la aviacin comercial pudiera servir al pblico en general. Siguiendo este ejemplo, podemos decir que las organizaciones inteligentes ya se han inventado, pero an no se han innovado. En ingeniera, para que una idea pase de la invencin a la innovacin, confluyen diversas tecnologas de componentes. Estos componentes, nacidos de desarrollos aislados en diversas reas de la investigacin, configuran gradualmente un conjunto de tecnologas que son fundamentales para el mutuo xito. Mientras no se forme ese conjunto, la idea, aunque posible en el laboratorio, no alcanza su potencial en la prctica. En 1935, el DC-3 de McDonnell Douglas inaugur la era del viaje areo comercial, ya que fue el primer avin que se mantena no slo aerodinmicamente sino tambin econmicamente. Antes haban fracasado muchsimos experimentos con vuelos comerciales. Como los primeros experimentos con las organizaciones inteligentes, los primeros aviones no eran confiables ni tenan un costo efectivo en la escala apropiada. El DC-3, por primera vez, eslabon cinco tecnologas de componentes decisivas para formar un conjunto de xito. Se trataba de la hlice de inclinacin variable, el tren de aterrizaje retrctil, un tipo de construccin ligera llamada monocasco, el motor radial enfriado por aire y los alerones. El DC-3 necesitaba las cinco: cuatro no eran suficientes. Un ao antes se haba introducido el Boeing 247, que inclua todo esto salvo los alerones. La falta de alerones volva al Boeing inestable durante el despegue y el aterrizaje y los ingenieros tuvieron que reducir el tamao del motor. En la actualidad, nuevas tecnologas de componentes convergen para innovar las organizaciones inteligentes. Aunque se desarrollaron por separado, cada cual resulta decisiva para el xito de las dems, tal como ocurre con cualquier conjunto. Cada una de ellas brinda una dimensin vital para la construccin de organizaciones con autntica capacidad de aprendizaje, aptas para perfeccionar continuamente su habilidad y alcanzar sus mayores aspiraciones.
CIATA
MORON
120
PAGINA 14 /
AO 2010
Este articulo forma parte de la serie de contenidos dedicados al concepto: Organizaciones Scouts abiertas al aprendizaje. Para su mejor comprensin, recomendamos leer los fascculos editados por la Red de Desarrollo Institucional.
FEDERICO TAYLOR (1856-1915) Hoy se lo reconoce universalmente como el fundador de la ciencia de la organizacin del trabajo, dedico toda su vida a estudiar el trabajo del hombre aplicando el racionalismo cientfico. Una de las recomendaciones formuladas por Taylor es la siguiente: Distribuir la responsabilidad y el trabajo de acuerdo a las capacidades de los trabajadores.
CUESTIONARIO 1 Definir que son las organizaciones y quienes pueden integrarlas. Que tecnologas utilizan las organizaciones. Que tecnologas utilizan las organizaciones para publicitar sus productos? La conduccin de las organizaciones cientficamente sugiere la toma de decisiones racionales o emocionales? 5. Definir gestin. 6. Las organizaciones son cambiantes? Justificar la respuesta. 7. Mencione 3 ejemplos de organizaciones, segn la clasificacin dada. 8. Porque la gestin en las organizaciones es una accin interdisciplinaria? 9. Mencionar un ejemplo de Misin, Visin y Objetivo de una organizacin educacional. 10. Clasificar las siguientes ideas segn sean valores (V), disvalores (D) o recursos ( R):
1. 2. 3. 4.
certificacin ISO individualismo crecimiento personal basado en el mrito falta de liderazgo corrupcin responsabilidad conflictos de intereses capacitacin del personal honestidad empleo como subsidio trabajo en equipo valoracin solo de la antigedad y conocimientos operativos energa, mano de obra vehculos, materiales, muebles, herramientas estructura edilicia motivacin desmotivacin renombre organizacin fragmentada conocimiento organizacin introvertida maquinarias falta de inters por los dems confianza marcas y patentes concepto de usuario y publico en lugar de clientes tiempo personera jurdica
Se le ocurre otra forma de clasificar a las organizaciones? Que es una estrategia. Es valido definir a la estrategia como: el curso de accin para alcanzar el objetivo? Quien tiene la tarea de elaborar una estrategia? El personal de una empresa debe conocer la estrategia planeada? Por que? Cuando una estrategia puede cambiar? Debatir sobre lo siguiente: Aceptacin del riesgo: Como el futuro es incierto toda decisin estratgica involucra un riesgo importante. Sin embargo, el peor de los riesgos es no hacer nada, quedar paralizado mientras se analiza y analiza. Los que ganan son los que sabiendo que pueden cometer errores van hacia delante. 18. Un plan es una gua de procedimientos escritos que surge de la estrategia adoptada por la organizacin para alcanzar los objetivos propuestos. Quien tiene la funcin de confeccionarlo?
11. 12. 13. 14. 15. 16. 17.
CIATA
MORON
120
PAGINA 15 /
AO 2010
DIVISION DEL TRABAJO

En las pequeas organizaciones todas las tareas que se deben realizar en la organizacin se encuentran a cargo del dueo y algn colaborador o familiar pero cuando las organizaciones comienzan a desarrollarse y crecer se tornan mas complejas y las tareas se encuentran distribuidas entre mayor cantidad de personal, surgen la necesidad de definir las responsabilidades y funciones de las personas o grupos que realizan tareas determinadas. La divisin del trabajo consiste en asignar las diferentes tareas que se deben realizar en las organizaciones a grupos o personas acorde a su aptitud y capacidad. Esta divisin de las tareas dar origen a la estructura organizacional que veremos mas adelante, en el cual se representa esta divisin de tareas grficamente por el organigrama, en ella se ve como se dividen las tareas asignadas a diferentes personas o grupos. LA ORGANIZACIN Y SUS ORGANOS Si dividiramos las tareas que se deben ejecutar en todas las organizaciones segn su afinidad, obtendramos un conjunto definido de tareas a realizar en cada rea, por ejemplo el rea contable tendra a cargo las tareas de registrar los movimientos de entrada y salida de dinero, balance general, inventarios, manejo de las cuentas bancarias, etc, el reas de personal tendra las tareas de registrar las inasistencias y llegadas tarde del personal, registro de antecedentes y sanciones disciplinarias en los legajos, elaboracin de los contratos laborales, determinacin de las licencias de vacaciones, actualizar la informacin sobre salarios familiares, etc. En el rea de comercializacin tendremos las tareas de publicidad, relaciones publicas, encuestas. En el rea de produccin las tareas se dividen en tantas partes como se requiera segn las operaciones a realizar, y de esta forma en todas las organizaciones habr grupos que realicen las diferentes tareas. Cuando las tareas a realizar, ordenadas por reas, son designadas a un grupo de personas, estos grupos de personas forman los rganos ejecutores de esas tareas, de esta forma se tendra un rgano ejecutor de las tareas contables, un rgano ejecutor de las tareas de personal, un rgano ejecutor de las tareas administrativas, un rgano ejecutor de las tareas legales, etc. El siguiente grafico representara la divisin de las tareas, segn los rganos, en una organizacin: ORGANIZACIN
TRABAJO ORGANO CONTABLE ORGANO DE CAPACITACION ORGANO FINANCIERO
CAPITAL
ORGANO LEGAL
ORGANO DE PRODUCCION
ORGANO DE CALIDAD
PRODUCTO
RECURSOS
ORGANO COMERCIAL
ORGANO ADMINISTRATIVO
ORGANO DE PERSONAL
La organizacin recibe trabajo, capital y recursos del entorno para elaborar su producto, la organizacin los distribuye a los diferentes rganos para que realicen sus tareas especficas, el
CIATA
MORON
120
PAGINA 16 /
AO 2010
resultado de estas tareas ser el producto que brinde cada rgano a la organizacin. Si analizramos grficamente uno de estos rganos, por ejemplo la administracin, el producto que brinda seria el planeamiento, la organizacin, el mando, la coordinacin y el control y vigilancia, es decir las funciones que tienen a cargo que veremos mas adelante.
TRABAJO CAPITAL RECURSO
ADMINISTRACION
PRODUCTO A LA ORGANIZACION
En las grandes organizaciones puede ser necesario dividir las tareas que debe realizar cada rgano y asignarla a grupos determinados de personas, que tambin recibirn trabajo, capital y recursos de la organizacin para brindar su producto a la organizacin, que ser el resultado de la tarea que se le asign. Siguiendo con el ejemplo anterior tendramos:
TRABAJO CAPITAL RECURSO
CONTROL Y VIGILANCIA
PRODUCTO A LA
Esta divisin de las tareas se da de la misma manera en las diferentes reas. En el cuadro siguiente se mencionan algunas de las diferentes tareas que se realizan en una organizacin y como estas se agrupan segn el rea afn.
CONTABLES BALANCES REGISTROS CONTABLES PAGO DE IMPUESTOS ELABORACION DE RESUPUESTOS LIQUIDACIN DE SUELDOS CONTROL DE GASTOS COMPRAS CONTROL DE COSTOS ETC FINANCIERAS BSQUEDA DE INVERSIN ASIGNACIN DE LAS GANACIAS ASIGNACIN DE RECURSOS BSQUEDA DE SOCIOS POLTICAS FINANCIERAS ETC PRODUCCION ABASTECIMIENTO DEL MATERIAL ELABORACIN DEL PRODUCTO DEPOSITOS ALMACENES ENVASADO TRANSPORTE ETC COMERCIALES BSQUEDA DE MERCADOS BSQUEDA DE CLIENTES PUBLICIDAD VENTAS DISTRIBUCIN DE PRODUCTOS RELACIONES PUBLICAS ETC ADMINISTRACION ELABORACIN DEL PLAN DESIGNACIN DE JERARQUIAS DETERMINACIN DE ESTRATEGIAS CONTROL DEL PLAN ORGANIZACIN ASIGNACIN DE RECURSOS COORDINACIN ETC GENERALES MANTENIMIENTO EDILICIO MANTENIMIENTO DE VEHCULOS PROVISIN DE INSUMOS HIGIENE SEGURIDAD MANTENIMIENTO DE MAQUINARIAS Y EQUIPOS ETC PERSONAL SELECCIN
LEGALES CONTRATOS
DE SOPORTE INFORMATICA
CIATA
120
PAGINA 17 /
ASESORAMIENTOS JUICIOS DESPIDOS ETC
MORON
ARCHIVOS REGISTROS ASISTENCIA MEDICA SEGUROS ETC
AO
2010
CONTRATACION CAPACITACION CONTROL DE AUSENTISMO REGISTROS CATEGORIZACIN ASIGNACIONES ETC
Una de las reas mas populares asociada a la actividad de los Tcnicos Aeronuticos en las compaas areas es la de Produccin en el cual, dependiendo de la organizacin, este rgano tendrn la funcin de mantener el material aeronutico en condiciones para prestar los servicios que la organizacin brinda. En las organizaciones de reparaciones aeronuticas, por ejemplo, observamos como se reparten a diferentes grupos especializados las tareas de mantenimiento: El personal especializados en equipos electrnicos de abordo, son los encargados de las reparaciones de los equipos de avionica. Por ultimo podemos mencionar que los rganos pertenecientes a una organizacin no se encuentran necesariamente en el mismo lugar fsico, por ejemplo AEROLNEAS ARGENTINAS tiene su rgano de administracin en la calle Buchard en Capital Federal, su rgano de ventas en la calle Peru tambin de capital, su rgano de capacitacin en Ezeiza y su rgano de produccin en Ezeiza y Aeroparque. Otras organizaciones pueden tener su rgano de administracin en el extranjero. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA DIVISIN DEL TRABAJO
VENTAJAS DESVENTAJAS
Permite asignar las tareas a cada trabajador o grupo segn sus condiciones en las actividades en que puede rendir mejor. Permite al trabajador o grupo desarrollar mayor destreza, lo que mejora la produccin y calidad. Ahorra el tiempo que normalmente se desperdicia al pasar a un trabajador o grupo de una tarea a otra. Permite al trabajador o grupo profundizar en la tarea y les da la oportunidad de descubrir mtodos para perfeccionarla. Concentra esfuerzos y energa en una actividad determinada.
En las organizaciones grandes que tienen una gran divisin de tareas: al realizar siempre la misma tarea, disminuye la gimnasia mental del empleado o grupo y su evolucin (no hay aprendizaje). Dificulta al empleado o grupo el lograr obtener otros trabajos por estar capacitado en una tarea parcial solamente. Genera estrs por trabajo de repeticin. Dificultades para organizar y compatibilizar los diferentes trabajos. Se requieren mayores interrelaciones personales. Fuerte dependencia de trabajos
intermedios. LIMITACIONES A LA DIVISION DEL TRABAJO
Limitacin Material: Hay trabajos que no pueden subdividirse indefinidamente. La naturaleza misma de las tareas no son divisibles, por ejemplo un empleado de cargas de una empresa area no se podra encargar solamente de acomodar cajas de 20x30 cm. en la bodega de una aeronave. Limitacin de Costos: Los gastos de coordinacin de tareas demasiado subdivididas puede ser improductiva, sumado al tiempo ocioso del empleado. Por ejemplo un empleado capacitado en una porcin pequea de un trabajo, lo mantendra ocioso hasta que se produzca su intervencin nuevamente.
CIATA
120
PAGINA 18 /
AO 2010
MORON
Limitacin de Personal: La divisin excesiva provoca una dependencia operacional sobre ciertos grupos o empleados. Si un empleado que tiene una responsabilidad no la cumpliera, todos los trabajos encadenados a sus tareas sufriran la demora, piense en un gerente que tiene a cargo el anlisis de un contrato de alquiler de aeronaves para reforzar la flota durante la poca de mayor demanda turstica.
LA BUROCRACIA
La burocracia es una estructura formal constituida racionalmente. Se concibe a la burocracia en su estado ideal, como aquella organizacin que tiene una jerarqua claramente definida, posee una cadena de mandos donde unos mandan y otros obedecen, el reclutamiento y ascensos se deben a la capacidad tcnica de sus miembros y todas las conductas estn regidas por mtodos y procedimientos explcitos.
QUE ES UN SISTEMA? LAS ORGANIZACIONES SON SISTEMAS? En su concepcin mas simple sistema es un conjunto de elementos vinculados entre si, de manera tal que un cambio en cualquiera de sus elementos afecta de alguna manera a los dems. Si pensamos desde este punto de vista en las organizaciones, la divisin del trabajo de por si creara grupos de trabajadores que tendrn una funcin, encadenada con otros grupos de trabajadores, si consideramos a estos grupos como elementos (administracin, planificacin, personal, departamentos de ventas, etc.) todos estarn relacionados para obtener el objetivo final. Pero este sistema es mas que un conjunto de elementos vinculados entre si, tambin dentro de estos elementos estn incluidos los procedimientos, mtodos, estructura organizacional, promocin del producto, rutas de ventas, imagen, estrategias, edificios, sueldos, incentivos, etc. mas bien los elementos constituyen un mecanismo que absorbe productos del exterior, los transforma y produce otros productos. Se dice que un sistema es abierto si interacta con el entorno, por lo tanto una organizacin es abierta ya que ninguna organizacin trabaja para si misma, intercambian con el medio en el aprovisionamiento de su materia prima por una parte y en la colocacin de su producto en el mercado por otra. Por ejemplo una planta industrial esta formada por elementos relacionados entre si: departamentos, puestos de trabajo y tecnologa; la planta recibe insumos del exterior, mano de obra, materia prima, ordenes de produccin y los transforma en productos.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
LA ESTRUCTURA FORMAL Cada organizacin, dependiendo de su magnitud y la mayor o menor autonoma que tengan construirn su propia estructura formal, su diseo y confeccin es una de las tareas de la administracin. PRINCIPIOS ORGANICOS Esta construccin de la estructura formal se basa en los principios orgnicos que establecen los requisitos que deberan cumplirse para establecer adecuadas relaciones entre los rganos integrantes, los factores fsicos, las funciones, y el personal, definiendo claramente la persona encargada de ejercer la autoridad sobre el personal, las atribuciones y responsabilidades de cada uno de los integrantes de la organizacin, para cumplir con el plan convenido con el mximo de economa y eficiencia. PRINCIPIO DE LA UNIDAD DE MANDO: Una sola persona debe dirigir las actividades a realizar por cada rgano. Este principio surge del hecho de que una orden puede cumplirse
CIATA
MORON
120
PAGINA 19 /
AO 2010
siempre que no vaya seguida de una contraorden, lo que exige que no exista ms de una persona que pueda darla y adems que una vez dada no sea desautorizada abiertamente por otra persona. PRINCIPIO DE LA EXTENCION DE CONTROL: La extensin del control se encuentra limitada por los siguientes tres factores fundamentales: La cantidad de personal: una persona puede controlar eficientemente a un nmero comprendido entre 3 y 7 personas, esto no limita a que pueda tener a cargo un nmero mayor, pero implicara la prdida de eficiencia en el control. Distancia: hay una distancia optima entre la ubicacin de la persona encargada del control del personal y la del personal controlado de tal forma que impida la falta de control o reduzca el sobre control, esta distancia no es fsica necesariamente. Tiempo: toda persona encargada del control debe asignar a sus tareas un tiempo proporcional a la importancia relativa de cada una. PRINCIPIO DE LA ASIGNACION HOMOGENEA DE FUNCIONES: La distribucin de tareas debe clasificarse segn su naturaleza, teniendo en cuenta las que tienen semejanzas importantes para formar grupos homogneo de tareas, y luego asignar los grupos a los sectores. PRINCIPIO DE LA DELEGACION DE AUTORIDAD: Si la delegacin de autoridad es: excesiva: el empleado tiene excesiva libertad de accin acta sin consultar pero como no es responsable de los actos que le competen al superior, este ltimo arriesga su propia responsabilidad. escasa: el empleado traslada todos los problemas al superior sin intentar resolverlos, con lo cual el superior se encuentra sobrecargado sin obtener un buen rendimiento del empleado. normal: el empleado tiene la libertad de accin e iniciativa en la esfera de sus responsabilidades en cuanto al superior aprovecha al mximo su propia capacidad y la de sus empleados, esta es la relacin ideal a la que debe orientarse la delegacin.
ORGANIGRAMA
Este organigrama muestra la divisin de una organizacin en sus rganos componentes y la relacin entre estas unidades entre si, nos indica la modalidad seguida en la distribucin de autoridad, la utilizacin de especialistas, el grado de centralizacin o descentralizacin. No da indicacin de las responsabilidades y funciones que deben cumplir cada una de las unidades componentes. Es la representacin grfica de la estructura orgnica de una empresa, que indica los rganos que la conforman y su dependencia y las relaciones jerrquicas que los vinculan. Si bien se considera muchas veces que el organigrama es la representacin grfica mas clara de la estructura y del modo de funcionamiento de la organizacin, en realidad, expresa la estructura formal, en la que no quedan explicitados ni los valores ni las formas reales de conexin con el medio ni las reglas implcitas en la comunicacin entre los miembros, por lo tanto, la informacin que brinda es parcial, no es un reflejo de la organizacin en funcionamiento. REPRESENTACION El organigrama se representa con cuadros y lneas, los recuadros o casillas representan rganos componentes de la empresa. Las lneas que la vinculan, llamadas lneas de relacin representan, si son verticales, la cadena de mando o autoridad de unos sobre otros, y horizontales vinculan organismos del mismo nivel y tambin a los rganos asesores, se suelen utilizar colores o diferentes grosores para estas lneas pero ocasionan confusin.
CIATA
MORON
120
PAGINA 20 /
AO 2010
No existe una nomenclatura normalizada para designar la categora jerrquica de cada organismo, cada organizacin la determina en funcin de sus necesidades, las tareas que tengan a cargo y la importancia que el rgano tiene dentro de la organizacin, por ejemplo en una organizacin pequea el rgano de produccin podra designarse como Sector de Produccin, en cambio en una organizacin grande este mismo rgano podra designarse como Gerencia de Produccin, el cuadro muestra algunas designaciones utilizadas por organismos, en forma descendente de jerarquas :
ORGANISMOS DE GOBIERNO PRESIDENCIA MINISTERIOS SECRETARIAS SUBSECRETARIAS ORGANISMOS OFICIALES DIRECCIONES DEPARTAMENTOS DIVISIONES SECCIONES ORGANISMOS MILITARES JEFATURAS SUBJEFATURAS DIVISONES SECCIONES ORGANISMOS UNIVERSITARIOS RECTORADOS DECANATOS VICEDECANATOS DEPARTAMENTOS ORGANISMOS PRIVADOS PRESIDENCIAS GERENCIAS SUBGERENCIAS SUPERVISORES
Las responsabilidades, funciones, atribuciones y autoridades son detalladas en el libro orgnico de la organizacin que puede adoptar diferentes nombres o designaciones dependiendo de la organizacin en particular.
EJEMPLOS DE ESTRUCTURAS ORGANICAS
La estructura lineal o llamada tambin militar es la ms adecuada para organizaciones pequeas, quedan bien definidas las autoridades y tienen la capacidad de transmisiones rpidas de rdenes, pero la organizacin tiene una fuerte dependencia funcional de los rganos intermedios. La organizacin lineal y conjunta es una variante de la anterior a la que se le ha agregado un rgano asesor que tiene la facultad de aconsejar a la autoridad en la toma de decisiones pero no tiene responsabilidad. La organizacin combinada es la ms utilizada por las organizaciones actuales, no tiene una dependencia funcional tan limitante como la lineal o militar, pero requiere una mejor organizacin de las tareas y una buena comunicacin entre los rganos.
LINEAL O MILITAR
LINEAL Y CONJUNTA
COMBINADA
Las estructuras tipo grupo comercial o autnomo son adecuadas para las organizaciones comerciales pequeas, presentan las mejores caractersticas de respuesta con el objetivo de satisfacer al cliente, las estructuras en forma de equipos de trabajo son adecuadas para pequeas organizaciones con culturas de trabajo en equipo, los rganos que funcionan altamente integrados, la atmsfera de trabajo es estable, debe gobernar la franqueza, la cooperacin y la confianza, un solo directivo es elegido como coordinador para dirigir al equipo.
GRUPO O AUTONOMO AERONAUTICAS ORGANIGRAMA DE COMERCIAL ORGANIZACIONES EQUIPOS
CIATA
MORON
120
PAGINA 21 /
AO 2010
En la actividad aeronutica, las organizaciones deben cumplir con regulaciones que establecen ciertos condicionamientos en la constitucin de su organigrama para ser aprobado , como tambin el personal propuesto para ocupar los cargos directivos (RAAC 121 para transporte aerocomercial regular , RAAC 135 para empresas de transporte aerocomerciales no regulares y RAAC 145 para organizaciones de mantenimiento aeronutico), la estructura orgnica, las funciones, atribuciones y responsabilidades quedan definidas en el Manual General de la Empresa que es aceptado por la Autoridad Aeronutica. Este condicionamiento se refiere solamente a los rganos que realizan tareas tcnicas, de modo que los rganos que tienen a cargo la supervisin de las tareas realizadas sobre el material aeronutico sean independientes y se encuentren por sobre los rganos controlados para asegurar una correcta supervisin. Por ejemplo: el siguiente organigrama parcial que podra corresponder al rea tcnica de una empresa area:
GERENCIA GENERAL GERENCIA DE PRODUCCION
CONTROL DE CALIDAD
SUBGERENCIA DE MANTENIMIENTO
SUBGERENCIA DE ABASTECIMIENTO
DIVISION MOTORES Y ESTRUCUTRAS
DIVISION AVIONICA Y ELECTRONICA
DIVISION SISTEMAS Y CONFIGURACION
DIVISIN SOPORTE TECNICO
Las organizaciones disean su estructura formal de manera de ser eficientes y funcionales, continuamente modifican su estructura adaptndola a los requerimientos de su actividad, los cambios en las estrategias y objetivos, redefiniendo las responsabilidades, funciones, reasignando tareas, creando nuevas divisiones, tercerizando otras y esta actividad continua a lo largo de la vida de las organizaciones.
ADMINISTRACIN
INTRODUCCIN Las organizaciones necesitan ser administradas y estas tareas son encargadas a una persona en las pequeas organizaciones, o grupo de personas en las grandes organizaciones cuando el volumen y la complejidad de las funciones que realizan alcanzan cierto desarrollo. CONCEPTO La administracin es la conduccin racional de las actividades de una organizacin, con o sin nimo de lucro. En una organizacin plenamente racionalizada y funcionando perfectamente todas las contingencias normales estaran prevista y las decisiones se tomaran automticamente, esta seria la situacin ideal de una organizacin. Una organizacin se considera tanto mejor organizada cuanto mas se le aproxime.
CIATA
MORON
120
PAGINA 22 /
AO 2010
El termino administracin se puede tomar en dos sentidos, como actividad y como ciencia. Considerando a la administracin como actividad, es el conjunto de tareas asignadas a una persona (o grupo de personas) con la finalidad de determinar los objetivos generales, organizar, mandar, dirigir, coordinar, controlar, crear el plan de direccin y organizar la estructura de la organizacin. En cambio si lo consideramos como ciencia constituye un conjunto de saberes, conocimientos y reglas necesarias para gestionar actividades de negocios, servicios, etc. La administracin es imprescindible para la existencia, la supervivencia y el xito de las organizaciones. Sin ella, las organizaciones jams encontraran condiciones para existir y crecer. La administracin de las instituciones tiende a mejorar la calidad de las organizaciones y el funcionamiento de las mismas. La Teora General de la Administracin (TGA) es el campo del conocimiento humano que se ocupa del estudio de la administracin en general, independientemente de si sta se aplica en organizaciones con fin de lucro (empresas) o en aquellas que no lo tienen. ACLARACIN: En la bibliografa anglosajona los conceptos de organizacin y administracin son opuestos a los utilizados en nuestro pas, por ejemplo la National Aeronautics and Space Administration (NASA) es la organizacin que se ocupa de las actividades espaciales en los EEUU, aqu el termino administracin es utilizado como sinnimo de organizacin. FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIN Planeamiento: Es la accin y efecto de prever los factores que incidirn en las actividades, por medio de una gua de procedimientos llamada plan. Un plan se considera ptimo cuando rene las siguientes cualidades: Unidad: deber responder a un solo objetivo. Continuidad: el logro del fin propuesto debe lograrse en un lapso definido. Flexibilidad: El plan debe poder adaptarse a cambios previsibles sin variar el objetivo. Precisin: Sus resultados deben obtenerse con la mxima precisin compatible con el futuro previsto. Practicabilidad: Debe ser materialmente posible su realizacin, en tiempos y costos compatibles. Organizacin: Se establece definiendo claramente la autoridad, las atribuciones, responsabilidades y funciones de cada rgano, mediante la confeccin de la estructura orgnica y del manual orgnico, a fin de poner en ejecucin el plan convenido con el mximo de economa. Mando: El mando se ejerce mediante pronunciamiento de ordenes que pueden ser verbales o escritas en forma de directivas, instrucciones, o de cualquier otro tipo que la organizacin considere adecuado. El mando se ejercita eficientemente cuando se aseguran las siguientes condiciones: 1. Ordenes claras: Quien ordena debe asegurarse que las ordenes fueron bien interpretadas y que son posibles de realizarse con los medios disponibles. 2. Disciplina: Se mantiene respetando la lnea de mando, dando el ejemplo, controlando el cumplimiento de las directivas y sancionando las faltas de cumplimiento. 3. Reconocimiento: Se basa en el reconocimiento del personal ms capaz, la recepcin de iniciativas, aseguramiento de la continuidad de las actividades, recordar los objetivos de la empresa y la contribucin que cada uno aporta al mismo. 4. Autoridad: Para ejercerlo se debe tener las siguientes cualidades: competencia, energa, inteligencia, responsabilidad y dinamismo.
CIATA
MORON
120
PAGINA 23 /
AO 2010
5. Eficacia: Debe ser accesible al personal, no ocasionar perdidas de tiempo. Coordinacin: Es el proceso o accin de crear y mantener relaciones adecuadas entre las funciones, los factores fsicos y el personal, se debe promover y asegurar la unidad del esfuerzo para cumplir con el objetivo impuesto. Control y Vigilancia: Esta funcin tiende a comprobar los resultados reales obtenidos en las actividades con lo previsto a fin de tomar las decisiones necesarias para rectificar lo que se aparte del plan. El control se pone en prctica vigilando los siguientes elementos: Del personal se controla su eficiencia y tiempos. Del equipo se controla sus cualidades, cantidades, su empleo y mantenimiento, De las actividades se controla para eliminar las tareas intiles y modificar los procedimientos para asegurar la productividad y la economa, mediante la comprobacin con los presupuestos determinados. CUESTIONARIO 2 1. Que es la divisin del Trabajo? 2. Que limitaciones tiene la divisin del trabajo? 3. Organigrama : qu es? que nos muestra? quin lo confecciona? puede variar en el tiempo? 4. Los principios orgnicos dan recomendaciones o reglas? 5. Que establece el principio de la delegacin de autoridad. 6. Cuales es las ventajas de una estructura orgnica lineal o militar? 7. Ordenar los siguientes rganos de acuerdo a su jerarqua, asignndoles nmeros de 1 a 4.
DIRECION SECCION DIVISION DEPARTAMENTO
8. Cuales son las cualidades que debera tener un plan? Quin establece el plan? quin establece el objetivo de la organizacin? 9. Cuando el mando se ejercita eficientemente? 10. Porque las organizaciones se consideran como sistemas? 11. Cuales son las funciones de la administracin ?
ACTIVIDAD Una empresa de transporte areo informa sobre la estructura orgnica a redisear en la compaa a fin de mejorar la eficiencia de su accionar, con miras a contrarrestar la fuerte competencia del mercado, las funciones que se desempean en la empresa son :
Planificacin Mantenimiento de aviones control de calidad Administracin de material Inspeccin y control Plantas de poder Montaje Electricidad del avin Mecnica Control de costos Liquidacin de Sueldos y Jornales Biblioteca tcnica Capacitacin del personal Balance contable Radiocomunicaciones Marketing Traducciones Impuestos Seguridad edilicia Mantenimiento edilicio Almacenes Depsitos Asuntos legales Obtencin de capital Cuentas Instrumental del avin Inversiones ventas
Para elaborar el organigrama con las funciones enumeradas, se siguen los siguientes pasos:
CIATA
120
PAGINA 24 /
AO 2010
1. 2. 3. 4.
MORON
Clasificar las funciones segn su clase (A si son administrativas,C contables, Ttcnicas, Ffinancieras, Ppersonal). Dentro de cada clase, se establece la jerarqua de los rganos componentes de las funciones a realizar.( direccin, departamento, divisin, seccin) En borrador se elabora tentativamente un primer organigrama. Se combinan todos los organigramas realizados en el curso.
REINGENIERA
INTRODUCCIN Para sobrevivir, para ser rentables, hay empresas que necesitan revertir su declinacin y fracaso mediante un esfuerzo que las haga recuperar y volver a ser exitosas. Hay empresas que deben adaptarse a cambios del entorno, que ahora se dan cuenta, sern permanentes. Hay otras, que en nuestros das, deben preparase para un contexto diferente de mayor competencia, apertura de la economa, desregulacin de mercados, cambios de costumbres, etc. El proceso viene realizndose silenciosamente desde los aos 70 u 80, compaas que se cierran, fusionan, cambian de orientacin o tamao, cada empresa lo realiza de la mejor manera posible y es usual que se cometan errores (este tipo de transformaciones no se realiza todos los das). En nuestro pas, el contexto complicado econmico ha obligado a ms de una empresa y organismos del gobierno a hacer una reestructuracin. En los pases desarrollados se han producido fenmenos parecidos, a veces, por otras razones, competencia internacional, evolucin del precio de la energa, avance tecnolgico, la mayor competencia mundial y los cambios tecnolgicos han sido algunas de las razones por las cuales empresas, grandes y chicas, se estn reestructurando. Restaurar no es eliminar personal y tomar medidas de austeridad, es mucho ms: una revisin critica de la situacin y la toma de medidas . Bajo diferentes palabras, Restructuring, Downsizing, Turnaround, Reingeniera, el proceso va siempre acompaado por una revisin critica de la estrategia empresaria, realizndose los cambios estructurales y estratgicos para volver a ser una empresa sana y rentable, evitndose el deterioro en el tiempo que obligue a efectuar lo mismo aos mas tarde. LAS SENALES EXTERNAS E INTERNAS El indicador ultimo que seala la necesidad de una reestructuracin es, quizs, los resultados de la empresa en relacin a la competencia (su competitividad) .Sin embargo, el tema no es simple. La evaluacin de las ventas, participacin en el mercado, rentabilidad, punto de equilibrio, y costo financiero pueden ser indicadores que llamen a la reflexin. Pero tambin hay seales internas: tomas de decisiones lentas, excesivo control, demasiadas reuniones, burocracia (procedimientos engorrosos y con demasiados pasos). RELACION ESTRUCTURA ESTRATEGIA Los investigadores notaron hace tiempo que la estrategia tiene influencia en la estructura de las organizaciones, el concepto de estructura tratado en este capitulo es mas abarcativo que los estudiados anteriormente, en la bibliografa de administracin de empresas la palabra estructura esta muy asociada con la de estructura organizacional. Ms de una persona se imagina la representacin grafica de un organigrama cuando la escucha. Aqu se intentara usar un concepto
CIATA
MORON
120
PAGINA 25 /
AO 2010
mas amplio, se concebir a la estructura de la empresa como aquellos aspectos fsicos, administrativos, humanos, financieros y legales cuyo cambio demanda cierto tiempo. En el cuadro puede verse un enfoque ms amplio de los aspectos que integran el concepto de estructura de una empresa:
ASPECTOS VARIABLES
Tamao, localizacin y uso del espacio, instalaciones, inventarios, FISICOS tecnologa, integracin vertical, red de distribucin, red de proveedores. Organizacin, alcance del control, cantidad de niveles, tipo de tareas realizadas, integracin entre reas, grado de centralizacin de ADMINISTRATIVOS decisiones, sentido del flujo de informacin, etapa de crecimiento, procedimientos y mtodos . Cultura, base de poder, comportamiento, capacitacin y desarrollo, recompensas y castigos, relaciones obreros-patronales, grado de HUMANOS compromiso con la empresa, direccin y gerencia, estilo de liderazgo, grado de delegacin, tipo de control ejercido, destrezas gerenciales, rol de supervisin de primera lnea, personalidades de los trabajadores. FINANCIEROS Composicin del activo y pasivo. LEGALES Tipo de sociedad.
ES NECESARIO REESTRUCTURAR? Aceptado el concepto amplio de estructura, la pregunta inmediata es por que hay que reestructurar? (es decir cambiar la estructura). Cuando se habla de procesos de reestructuracin no se piensa en modificaciones menores de estructura por adaptacin al entorno, sino en los esfuerzos importantes de las empresas para cambiar significativamente la estructura existente La respuesta involucra varios aspectos: a) Determinados por cambios importantes en el entorno, por ejemplo: aparece una novedad tecnolgica importante en el mercado, el consumidor cambia de gusto, caen las protecciones aduaneras, se modifican los precios internacionales. b) Determinados por razones internas, por ejemplo: la empresa debe recuperar rentabilidad, la empresa quiere mayor flexibilidad para encarar una estrategia diferente, la empresa cambia de propietario. CUANTO ES EL TIEMPO DISPONIBLE? El tiempo disponible para reestructurar es muy limitado y obliga a tomar medidas drsticas y de rpido efecto. El tiempo disponible determina el enfoque de la reestructuracin, la posibilidad de hacer estudios detallados posteriores, el tipo de medidas a adoptar y la naturaleza del proceso de cambio. En general el tiempo depender de la gravedad de la crisis, pero se disponen de meses para las primeras etapas. LA FINANCIACION DE LA REESTRUCTURACION Se necesitan recursos para encarar una reestructuracin, encarar una nueva accin comercial, modernizar una lnea de produccin, computarizar un sistema de cobranzas, tecnificar la produccin, hacer estudios y anlisis de las estrategias, etc. requieren dinero. Muchas veces la empresa ha llegado a una situacin tan difcil que en que ni siquiera tiene capital suficiente, lo que origina un crculo vicioso. Se deben estudiar todas las posibilidades como adquirir nuevos socios, financiacin externa de bancos, ventas de activos. EL SENTIDO DE UNA REESTRUCTURACION
CIATA
MORON
120
PAGINA 26 /
AO 2010
Una reestructuracin no se hace todos los das y no se puede hacer frecuentemente en el sentido que aqu se presenta. Bsicamente consiste en un cambio significativo de algunas o todas las variables estructurales que se realiza en un periodo de tiempo limitado (meses) para sanear la empresa. Si la reestructuracin es adecuada , la empresa tendr las bases para ser eficiente y rentable. Por ejemplo las variables a reestructurar pueden ser: a) aspecto fsico :se pueden reducir las cantidades de oficinas, crear oficinas de ventas en otros pases, vender o alquilar espacio no utilizado, vender o alquilar activos no utilizados, no utilizar tecnologa obsoleta o ultramoderna, disminuir los recorridos de las redes de distribucin, mejorar las relaciones con los proveedores. b) aspectos administrativos: reestablecer el orden y la disciplina, reducir la cantidad de niveles, automatizar algunas funciones, fomentar la interaccin entre reas, incentivar premiando el buen desempeo, mejorar los mtodos y procedimientos, el control. c) aspectos humanos: mejorar la cultura de una organizacin, transformar el ambiente de apata, faltas de inters, resignacin, temor por el futuro, en un clima de optimismo realista, perseverancia, confianza, y espritu de equipo. d) aspecto financiero: cambios de plazos en crditos, ventas y alquileres de activos no utilizados, aumento del capital de trabajo. e) aspectos legales : transformar las SRL en SA, dividir la empresa en varias empresas legalmente diferentes. EL PERSONAL Y LA CULTURA En los ltimos aos se han observado ciertas tendencias en las caractersticas de la estructura humana y la cultura del personal, solo como ejemplo se listan a continuacin algunas de las caractersticas buscadas en estos cambios: - Base de poder: centrado en el conocimiento y no por la posicin. - Comportamiento adaptativo. - El nfasis en la capacitacin y el desarrollo de personal. - Recompensas grupales basadas en la innovacin y los resultados generales de la empresa. - Madurez en las relaciones obrero-patronales. - Mayor participacin y poder al personal. - Obsesin por el mejoramiento continuo de la empresa y el mantenimiento del liderazgo . - Compromiso con la empresa. - Creatividad. - Gerentes con estilos de liderazgo ms participativo. - Reemplazo del control por el autocontrol. ALGUNOS EJEMPLOS DE REESTRUCTURACION DE EMPRESAS
HUGHES AIRCRAFT Parte de la GM Hughes Electronics, deseaba mejorar la fabricacin de satlites, el vicepresidente de operaciones creo grupos multidisciplinarios para revisar todo el proceso. Se llego a que haba 131 temas en donde se podan hacer mejoras importantes y que 30 de ellos eran los ms urgentes. Haciendo una serie de cambios aparentemente pequeos (como mover una agujero de de pulgada para que un inspector pudiese insertar mas fcilmente un equipo de testeo), Hughes disminuyo el tiempo para construir el control de proceso de un satlite (la mente del satlite) de 45 a 22 semanas, ahorrando millones de dlares.
INNOVACIONES Y CAMBIOS ESTRATGICOS LUCIANO BENNETTON era el mejor ejemplo de innovacin y xito empresarial en Italia .Empez casi desde la nada y construyo el emporio de la moda de 5000 negocios con 1200 millones de dlares en ventas en 80 pases. Un intento de diversificacin en servicios financieros termino mal en febrero de 1990 lo que redujo sus mrgenes. Los nuevos mercados en Polonia, Hungra y Checoslovaquia han comenzado bien. ANGELO COSTA fue uno de los primeros en comprar buques Liberty americanos, excedentes de la Segunda Guerra
CIATA
MORON
120
PAGINA 27 /
AO 2010
K0DAK Ha estado luchando por varios aos para reducir sus costos, con resultados cuestionables. Desinversiones, cierres de plantas, consolidaciones, despidos masivos. Luego de varias reestructuraciones, la empresa tuvo en 1989, una pequea utilidad operativa, entre 1989 y 1990 unas 5000 personas abandonaron la empresa. En ese proceso de mejora, no del todo exitoso, una revolucin se ha generado en la divisin que manufactura componentes de precisin. Los operarios de la lnea de ensamble que hacen los cassettes de rayos X y componentes para el film Kodak, deciden ahora su horario, controlan su productividad y arreglan sus maquinas. Hace tres aos uno de los operarios tenia la tarea de operar una maquina por ocho horas diarias, ahora coordina con sus compaeros el control estadstico del proceso, se rene con proveedores, entrevista a los candidatos interesados a ingresar a la empresa y ayuda en la implementacin del Just-in-time. El mejor uso de la mano de obra ha permitido que este sector haga en un turno lo que antes requera tres. Movilizaron el recurso ms fantstico que tiene la empresa: la gente. COLGATE PALMOLIVE Intento reducciones masivas de personal en los aos 80 cuando deseaba bajar costos en la divisin tecnolgica .El vicepresidente ejecutivo y mximo responsable del rea tecnolgica explico que esas reducciones no fueron permanente, la empresa agrego posteriormente lo que se necesitaba. Se hizo un relevamiento de cmo los gerentes y empleados distribuan su tiempo. Los resultados fueron sorprendentes: en lugar de preocuparse sobre como podran convertir a los dientes en mas blancos o la ropa en mas limpia, dedicaban mucha energa en supervisar e informar. Tambin estaban preocupados por el diseo de nuevas fabricas, tarea que tenia poco que ver con la responsabilidad principal de inventar y mejorar productos. Despus del relevamiento, se eliminaron dos niveles de supervisin y se contrato externamente el diseo de fbricas. Para liberar a los cientficos de las tareas de compras o presupuestos se incremento el personal de apoyo. Se cerraron dos de los cuatro laboratorios importantes en el mundo y se redujo en 40% el nmero de proyectos de investigacin. Para mejorar la eficiencia del personal se cambio el agrupamiento funcional. Se eliminaron las viejas divisiones de investigacin bsica, procesos y empaques, y se agrupo al personal en grupos por conjunto de productos. El grupo as conformado ha generado un flujo continuo de nuevos productos y Colgate calcula que ha ahorrado 40 millones de dlares en los ltimos tres aos.
CUESTIONARIO 3 1. Cual es el concepto de Estructura que se ha utilizado? 2. Cual es la magnitud de los cambios que involucra un proceso de reestructuracin ? 3. Que motiva a una empresa a reestructurarse ? 4. Teniendo en cuenta el objetivo que se desea obtener pueden considerarse sinnimos los trminos reestructuracin y aumento de eficiencia ? 5. A que se llama integracin vertical ? 6. Que tendencias en el aspecto humano de una empresa buscan las empresas modernas ? 7. Quien realiza la reestructuracin en una empresa ? 8. Que medidas se toman para reducir personal ? 9. Que indicadores determinan la necesidad de la reestructuracin de una empresa ? 10. Como se determina la situacin actual de una empresa ? 11. Cuales son las consecuencias inmediatas de una reestructuracin ?
CIATA
MORON
120
PAGINA 28 /
AO 2010
CONTENIDOS DEL NUCLEO TEMATICO TERCERO

organizacional. Cambio y Resistencia al Cambio.
Relaciones Humanas. La Estructura Formal y La Estructura Humana. Caractersticas del ambiente Laboral. Comunicacin. Cultura
RELACIONES HUMANAS
INTRODUCCION Las relaciones humanas es una tcnica social en el sentido preciso de ciencia social aplicada. Como ciencia habr que juzgarla por la solidez de los datos cientficos en que se apoya, como aplicacin por los fines a los que se orienta. La ciencia en la que se apoya son las la psicologa y la sociologa. Debieron pasar muchos aos para que ambas confluyesen en el estudio de la conducta del hombre en el medio laboral. Uno de los problemas fundamentales de la psicologa de las relaciones humanas es el que se refiere a los procedimientos necesarios para mantener la paz con nuestros semejantes y evitar toda clase de conflictos que puedan surgir en el trato diario. Por eso es preciso que aquellas personas que ocupan puestos de autoridad, cuyas acciones y decisiones puedan afectar (para bien o para mal) a la organizacin, comprendan el significado y la naturaleza intima de estas. Que sepan ver las facetas humanas, que no se limiten a los procesos tcnicos y econmicos, que se den cuenta de la importancia de su papel, la trascendencia de sus decisiones y que prevean las consecuencias de sus acciones. En las organizaciones no solo hay que tomar decisiones sobre problemas tcnicos y econmicos, sino tambin humanos, y mas precisamente no hay problemas nicamente tcnicos o econmicos o humanos todas las decisiones involucran estos tres aspectos, y mas todava cualquier decisin tendr consecuencias tcnicas, econmicas y humanas. DEFINICION Una definicin relativamente rigurosa del objetivo de la teora de las relaciones humanas dice que procura conseguir una organizacin que no solo sea eficiente desde el punto de vista tcnico y econmico sino al mismo tiempo satisfactoria para los individuos y los grupos que la forman. Dicho de otra forma, es una teora cientfica de la organizacin del trabajo en sus aspectos humanos, pero este aporte de las relaciones humanas no se limita a mejorar solo el estado de los trabajadores o la organizacin, es adems una ayuda para conseguir el tipo de sociedad que todos deseamos, forjando organizaciones satisfactorias, no solo en trminos de produccin, sino tambin en cuanto a las aspiraciones y modos de vida de los trabajadores. LA ORGANIZACIN LA ESTRUCTURA FORMAL Y LA ESTRUCTURA HUMANA Las organizaciones estn formadas por un grupo de personas que colaboran de algn modo para alcanzar el objetivo establecido por la organizacin. Esto implica la existencia de una autoridad y la divisin de funciones, de aqu se deriva la estructura orgnica estudiada anteriormente, que coordina la actividad de los diferentes miembros. Esta estructura que llamamos formal se traduce en las jerarquas y la divisin del trabajo representadas grficamente con el organigrama, los reglamentos y las normas de actuaciones, circulacin de materiales, mano de obra, ordenes de trabajo, mtodos de inspeccin, es la que se escribe en papel y se define por formulas. Pero toda organizacin tiene una segunda estructura que, para diferenciarla de la anterior, la llamaremos informal.
CIATA
MORON
120
PAGINA 29 /
AO 2010
Las organizaciones estn formadas por hombres y esto tiene al menos dos consecuencias importantes : En primer lugar suponiendo que se pueda medir, en cada uno de los integrantes de la organizacin, sus conocimientos, sus aptitudes, y sus capacidades, ello no nos informa sobre la medida en que se pondrn en juego estas capacidades, sobre su inters y entusiasmo en el trabajo. Claro que podemos suponer que con una cantidad adecuada de estimulo econmico, compensada con cierta dosis de amenazas (poltica de la zanahoria y el palo) el trabajador - o el directivo para el caso es lo mismo- rindan todo su esfuerzo. Pero esto es un modealizacin simplista y burda del comportamiento del hombre en el mbito laboral, que la realidad se encarga de desmentir. Cada hombre tiene sus propios motivos, concientes o inconscientes, para actuar como lo hace, y estos motivos solo en parte son econmicos. En segundo lugar el hombre no trabaja solo sino junto con otros, formando grupos con ellos. El organigrama y los reglamentos indican el contenido y las formas de estas relaciones :A pasar el material a B, C inspecciona lo que B ha mecanizado, D informa a la direccin sobre lo producido y etc. Pero la realidad es mucho mas complicada . A conversa con B, lo respeta y lo ayuda en su trabajo, mientras que le disgusta el aire de superioridad de C y hace todo lo posible por obstaculizar su funcin .D informa a la direccin, pero redacta su informe con la vista fija en la opinin del jefe de departamento y como lo comparar con el que reciba de E. Los lugares de trabajo no son solamente grupos de personas unidas por relaciones funcionales y jerrquicas, es un grupo humano con simpatas y antipatas, rencores y amistades, usos y costumbres, con actitudes y normas de conducta aceptadas por todos los miembros. De esta forma aparece la nueva cara de la organizacin, la estructura informal o espontnea calificada como estructura humana. Esta cara de la organizacin integradas por grupos de personas con distintos modos de vida, cultura, intereses, necesidades y aspiraciones diversas, subordinados a otras personas, enemigos o amigos, de contacto diario, este reino de sentimientos y emociones, encontronazos y rumores, camarillas, bromas y chistes de toilettes representa la faceta humana de todas las organizaciones. Si queremos definirla con cierta precisin diremos que: la estructura informal es la resultante de las relaciones humanas individuales y colectivas entre los integrantes de la organizacin, a la situacin en que los coloca la estructura formal. EL AMBIENTE LABORAL LA ORGANIZACIN PERFECTA La organizacin perfecta no existe, pero que condiciones debera reunir en el aspecto humano para que sea satisfactoria para los trabajadores? Debera ser aquella que tenga algn significado personal para cada uno de los miembros de la organizacin. Esto equivale a que la tarea asignada a cada uno, ocupe la mayor parte posible de sus capacidades, incluida su iniciativa, creatividad y su sentido de responsabilidad de modo que no solo conozca los resultados de su labor, sino tambin se espere su colaboracin en el objetivo comn. Que su trabajo sea reconocido dentro y fuera de la organizacin y que este trabajo constituya un aporte valioso para el objetivo de la organizacin.
CIATA
MORON
120
PAGINA 30 /
AO 2010
Por otra parte, a travs de su trabajo, cada individuo ansa poder concretar sus fines personales, fines econmicos en relacin con su nivel de vida como tambin en los dems ordenes en los que el trabajo se pueda satisfacer como la seguridad, confianza, prestigio, progreso, comodidad, conocimiento, desafo, etc. No menos importante lo constituye el entorno del trabajador: un ambiente de trabajo enmarcado en valores, cooperacin, confianza, colaboracin y respeto.
ORGANIZACIN PERFECTA
REALIZACI N PERSONAL
REALIZACI N ECONOMICA
AMBIENTE AGRADABLE
En los ltimos aos, los estudios sobre relaciones humanas, se han orientado hacia este fin prctico. Su objetivo inmediato se ha convertido en mejorar la eficiencia y productividad de las organizaciones en un concepto amplio que incluya el aspecto humano y fomentando entre los trabajadores una actitud positiva hacia la situacin laboral. LA COOPERACIN Las relaciones que se dan entre automovilistas que manejan en una autopista son cooperativas. Los conductores se mantienen en sus carriles y cuando superan a otro automovilista lo hacen por la izquierda. Cooperar significa co-operar, es decir operar con otros. Las leyes de transito permiten que los automovilista puedan cooperar, o tambin operar con otros automovilistas, con el propsito de circular en forma segura, las leyes establecen explcitamente las regla de cooperacin entre automovilistas. Pero como se relaciona este concepto en el mbito laboral?. Durante la jornada laboral cooperamos con las personas que nos relacionamos y nos relacionamos con las personas con las que cooperamos. Cuando un jefe asigna un trabajo para realizar a un empleado, esta solicitando una operacin al empleado, es decir que el empleado ejecute ciertas acciones, (acomodar mercadera en un depsito, llenar los depsitos del sistema hidrulico de una aeronave, planificar las tareas de mantenimiento de una empresa area, etc), el empleado coopera con el jefe en la tarea designada. A su vez para realizar las acciones requeridas por el jefe, el empleado debe cooperar con otros empleados (para el ejemplo del llenado de los depsitos del sistema hidrulico requerir la cooperacin de quien provee los envases de liquido hidrulico, de quienes proveen los andamios, de otros empleados que estn trabajando en la aeronave, de quienes asientan en los registros la carga de liquido hidrulico, etc), los empleados operan en conjunto para realizar la accin solicitado por el jefe. Todos los trabajos establecen de por si la cooperacin, debido a que no existen trabajos que no estn vinculados a la cooperacin de otras personas. Un piloto de una aeronave comercial en vuelo coopera con otros pilotos de aeronaves, el controlador de trfico areo, el personal de cabina y el copiloto, para realizar su trabajo. En este momento es necesario hacer una distincin: no son sinnimos la cooperacin y la colaboracin. La colaboracin es la ayuda brindada en la ejecucin de una tarea, y la cooperacin
CIATA
MORON
120
PAGINA 31 /
AO 2010
es la ejecucin de una tarea entrelazada con la tarea de otras personas. En la autopista cooperamos con otros conductores pero no necesariamente colaboramos. Los trabajos que requieren una gran participacin de los trabajos de otras personas, exigen un gran esfuerzo de coordinacin y comunicacin, este esfuerzo se incrementa si adems los intervinientes hablan diferentes idiomas o profesiones diferentes o se encuentran distanciados. Por ultimo se puede comentar que las organizaciones, para brindar un producto, deben cooperan con otras organizaciones o personas externas a la organizacin, por ejemplo una empresa area coopera con la organizacin que le provee el catering, se coordinan los horarios, el tipo de servicio, el tipo de alimento, las cantidades, los lugares de entrega, etc. con el fin de operar en conjunto. LA DIVISIN DEL TRABAJO La excesiva divisin del trabajo, como el hacer por un lado y el pensar y decidir por el otro lado, la monotona y el aburrimiento de trabajos demasiado especializados, ha llegado a ser un smbolo del trabajo racionalizado en la actualidad, no esta directamente relacionados con la repeticin en si misma, sino con la falta de significado del trabajo para el individuo. Esta insatisfaccin en el trabajo influye sobre la moral laboral y sobre el rendimiento. Para contrarrestar estos efectos se ha desarrollado una reaccin conocida como ampliacin de las tareas, que pretende enfrentar al trabajador con tareas mas complejas y mas responsables, otorgndosele cierto poder de decisin, con la esperanza de que las tareas resulten satisfactorias y significativas. EL GRUPO DE TRABAJO Cada trabajador tiene amistades y aversiones particulares, personas a las que se siente prximo, cuyos sentimientos y valores respeta y otros a quienes es indiferente, de estas relaciones nacen los grupos, los jefes espontneos y sus seguidores, los grupos que se oponen entre si y aquellos que permanecen acordes en opiniones que varan, desde si debe abrirse o cerrase una ventana hasta si debe o no hacerse huelga. El grupo de trabajo se define como el conjunto de personas interdependientes y constituye verdaderamente un cuerpo y no un conglomerado o coleccin de individuos. En el seno de ese grupo se desarrolla un sistema de tensiones positivas o negativas, correspondientes al juego de los deseos y de las defensas, la conducta del grupo consiste en un conjunto de operaciones tendientes a resolver esas tensiones y a restablecer un equilibrio ms o menos estable. Estas tensiones tendientes a unir o romper los enlaces pueden ser muy variadas ( socio-afectivos, cohesin, jerrquicas, operativos-funcionales, conformismo). La cohesin en el seno del grupo siempre se refuerza frente a amenazas externas. El comportamiento laboral de cada individuo esta condicionado por su pertenencia al grupo, basta con modificar el grupo en el que esta incluido para modificar sensiblemente su comportamiento. EL EQUIPO DE TRABAJO El grupo tiene un jefe jerrquico designado por la organizacin, cuya misin es hacer aceptar al grupo los objetivos de la organizacin. Organizado un grupo de trabajo y designado un jefe, se deben respetar ciertas pautas de comportamiento interpersonal para que el grupo trabaje como equipo altamente integrado y alcance los objetivos de su formacin, todos los miembros del equipo deben ajustarse a este cdigo de conducta. Las siguientes pautas son algunos ejemplos, tngase en cuenta que representan la generalidad debido a los diferentes grupos que podemos encontrar en el mbito laboral:
CIATA
MORON
120
PAGINA 32 /
AO 2010
Asegrese de haber comprendido el enunciado del problema a resolver y que todos los integrantes tambin lo han comprendido. Critique ideas y no a las personas. Respete los tiempos de cada uno. La nica pregunta tonta es la que no se hace. Enfocarse en el objetivo de creacin del grupo. Todos los miembros del equipo son responsables del progreso del trabajo. Evite el liderazgo directivo. Vea las diferencias de opiniones como un aporte, ms que como un obstculo. Controle sus sentimientos. El silencio es a menudo tomado como aceptacin. Las reuniones deben conducirse ordenadamente. El jefe debe evitar emitir opinin hasta que todos hayan sido escuchados. No cambie su forma de pensar solo para lograr un acuerdo y evitar conflictos. Utilice la realimentacin como confirmacin de haber entendido la idea del otro.
CONFLICTOS En la vida laboral (como tambin en la vida en sociedad) hay relaciones cooperativas pero tambin conflictivas. Los conflictos consisten en los enfrentamientos abiertos entre personas o grupos de personas que desean prevalecer sobre otros individuos o grupos de individuos en pos de un objetivo excluyente. En nuestro contexto nos referimos a los conflictos que surgen entre jefes y subordinados, empresas y obreros, entre empleados de secciones, la gerencia de calidad de una organizacin con los auditados, seccin de ventas con produccin, etc. Una de las caractersticas de los conflictos es favorecer el sentido de identidad de los grupos, es decir, las personas se hacen ms concientes de su pertenencia al grupo cuando se enfrentan a otro. En el transcurso de un conflicto los integrantes del grupo aumentan el compromiso emocional que los une y al mismo tiempo se acrecienta la diferencia con el grupo contrincante, hasta es posible que crezca la solidaridad entre los integrantes. Otra de las caractersticas del conflicto es resolver las contradicciones que suelen darse entre los grupos. Las acciones producidas en un conflicto por un grupo, recibirn como contrapartida la reaccin del otro grupo y as la reaccin del grupo ser tomada como desafi y generara una nueva accin, y este proceso de realimentacin crecer en espiral En el caso de que un conflicto no se resuelva en un plazo corto, es posible que adquieran un carcter violento. Una de las caractersticas exigidas a las personas que tienen a cargo la conduccin del personal es su capacidad para resolver conflictos, y lograr la cooperacin entre los grupos para alcanzar los objetivos impuestos por la organizacin. INCENTIVO Y MOTIVACIONES La mayor parte de los autores, al hablar de los incentivos no hacen una diferenciacin entre stos y las motivaciones, no obstante de tratarse de conceptos distintos. Para aclarar tales conceptos debemos partir del principio de que todo trabajo obedece a un motivo que es el motor afectivo que impele a la accin. Pero como existe un motivo para la actividad, puede haber otro para la inactividad o la ociosidad, tambin de orden afectivo, que inhiba toda accin. Esto nos muestra que el factor afectivo o emocional desempea un papel preponderante en la conducta humana. La motivacin tiene una raz subjetiva porque yacen en el fondo de la naturaleza del sujeto mismo, dependen de su constitucin fsica y psquica, de sus aptitudes y capacidades, de sus aspiraciones
CIATA
MORON
120
PAGINA 33 /
AO 2010
y anhelos, de sus esperanzas y ambiciones, de sus ideas y de sus semejantes. Todos esos factores subjetivos influyen directamente sobre las relaciones recprocas entre los hombres, ya sea condicionando la armona y la paz, as como repercuten sobre el rendimiento del trabajo. Los incentivos en cambio son los estmulos objetivos concedidos por la organizacin con la finalidad de obtener por parte de los empleados la buena voluntad para el trabajo. Estos incentivos pueden agruparse en: Los incentivos econmicos o monetarios como el sueldo, aguinaldos, premios, participacin en las ganancias, pagos por productividad, ventas, comisiones, etc. Los incentivos materiales como la vivienda, vehculo, transporte, comodidades, vestimenta, etc Los incentivos sociales como la cobertura medica, seguros, jubilacin, licencias especiales, etc. POSICIN Esta caracterstica en el mbito de trabajo trata sobre la posicin social en la que un individuo se sita dentro de la estructura social de la organizacin. Existen dos clases de relaciones de posicin, una es la establecida por la estructura orgnica, compuesta por el subordinado y su jefe quien tiene derecho a dar ordenes, a su vez este jefe tiene otro jefe quien le da ordenes, y as hasta alcanzar la cima en donde se encuentra aquel raro y prcticamente sagrado individuo, el presidente, el propietario, el inmenso hombre que no tiene jefe. Esta relacin comprende la lnea de mando establecida por la estructura formal. El otro tipo de relacin no comprende el derecho a dar rdenes, expresa meramente un concepto de posiciones relativas de quien sobrepasa a quien, y por lo tanto es subjetiva. Por ejemplo solemos creer que un ejecutivo de clase elevada es superior a un pescador, el primero recibir toda clase de deferencias, mientras que el pescador ser ignorado, pero el ejecutivo no tiene derecho a darle ordenes. La idea de posicin relativa, de quien sobrepasa a quien, es un ingrediente bsico en nuestra sociedad. Ms aun, este no es un concepto que pueda ser fcilmente eliminado o ignorado. En nuestro hogar vemos que los padres son superiores a los hijos, y los hijos mayores son superiores a los menores, los nios desean parecerse a los adultos, y los mas jvenes ser como los mas grandes. Esto mismo lo observamos en cualquier organizacin, hay algunos que en virtud de su posicin dentro de la estructura formal, de su capacidad, nacimiento, propiedades o suerte son considerados superiores, por encima de los otros. Lo mismo que las lneas de autoridad en la estructura formal, convergen hacia el vrtice, las lneas de inters y atencin de la estructura informal, tambin los hacen, todos parecen concentrarse en las personas que estn por encima de ellos, y especialmente sobre su jefe, en consecuencia el jefe tiende a considerar a sus subordinados de forma totalmente distinta, rara vez se inquieta por la imagen que sus subordinados tengan de el, es indiferente y es probable que se moleste si le reclaman una porcin de tiempo. La posicin o prestigio dentro de la estructura formal o informal, no termina con los rangos o jerarquas sino que introduce toda suerte de situaciones de modos innumerables. Las posiciones relativas en la estructura informal, estn afectadas por las tareas que se realizan diferenciando a las personas entre los de taller y los de oficina. La magnitud de la paga es naturalmente otro importante origen de diferencias de posicin, sucede as porque en todas las organizaciones todo se valoriza en trminos de dinero, as cuanto mas alta es la paga, mas elevada es la posicin de cada tarea individual, la diferencia surge tambin entre aquellos que cobran a diario, semanal o mensual. La antigedad forma la base de otras diferencias de posicin en las que los ms antiguos
CIATA
MORON
120
PAGINA 34 /
AO 2010
creen que son, en cierto modo, superiores a los jvenes y a los recin llegados. Esta diferenciacin social se evidencia con los smbolos de posicin reinantes en todas las organizaciones. SMBOLOS DE POSICION Vinculado a la posicin que los individuos ocupan dentro de las organizaciones, existe tambin todo un sistema simblico de jerarquas (smbolos de posicin) creados para que cada individuo sea correctamente situado. Tambin coexisten dos sistemas de smbolos de posicin: Por una parte, aquellos que la organizacin establece por su estructura formal como las jerarquas, remuneracin, funciones, por ejemplo los diferentes colores de indumentaria segn el sector en que un enfermero trabaja en un hospital, los rangos en las organizaciones militares, la antigedad, la capacitacin. Y por otra parte, un sistema de posicin no establecido por la organizacin, siguiendo con la denominacin utilizada podramos llamarla smbolos de posicin informal. Estos smbolos no son evidentes como los establecidos por la organizacin en su estructura formal, sino mucho mas sutiles e indirectos como por ejemplo: el escritorio o mesa en la que trabaja, quienes usan los relojes marcadores, el piso de un edificio en el que se trabaja, la maquina en la que se opera, los sillones o sillas, los que tienen telfonos celulares otorgados por la organizacin, los que trabajan en oficinas con ventanas al exterior o con aire acondicionado o revestimientos en madera, alfombras, lavados, etc. De hecho estos smbolos son frecuentemente tan indirectos y subjetivos que un extrao al lugar no se da cuenta de tal simbologa. Estos smbolos de posicin son fuente de conflictos y ansiedad constantes. Cada cual vigila a sus iguales para que no adquieran smbolos que a el le faltan, frecuentemente todos valoran su tarea por los smbolos que la acompaan. Lectura Recomendada DIARIO CLARN viernes 18.11.2005 TENDENCIA: ENCUESTA A 18.000 ARGENTINOS La mayor fuente de insatisfaccin laboral es la falta de reconocimiento Otras causas de malestar son la mala remuneracin y la imposibilidad de crecer. El 36% de los consultados se mostr feliz con el trabajo. En la otra punta, el 20% dijo estar poco o nada conforme. El desempleo parece ser una mancha negra que tapa cualquier posibilidad de cuestionar la situacin laboral en cada escritorio o puesto de Argentina. Pero frente a la pantalla de la computadora, a solas, los empleados relatan otra cosa. Una encuesta realizada a 18.700 personas marca una tendencia: 2 de cada 10 estn poco o nada conformes con su trabajo. El estudio lo realiz la consultora D'Alessio IROL en empresas de toda la Argentina. De las respuestas se desprende que la disconformidad laboral est determinada por tres tipos de insatisfacciones: la falta de reconocimiento; la mala remuneracin y la imposibilidad de crecimiento. Y los empleados "ms felices" quines son? El 36% contest que est muy conforme con su trabajo porque ve satisfechas dos condiciones: las posibilidades de crecimiento (47 %) y un buen sueldo (46 %). Para el 8 % "realizar trabajos interesantes" es una fuente de satisfaccin laboral; para el 20 % de los consultados los compaeros son los que les provocan las ganas de trabajar y para el 18% restante, la capacitacin. En Europa, el fenmeno del aburrimiento y la falta de estmulo en el trabajo est en plena expansin y son muchos los especialistas que ya comienzan a hablar de "la autoestima laboral". En Espaa, por ejemplo, 2 de cada 10 empleados reconocieron en una encuesta del Ministerio de Trabajo que se aburren y el 30 % acept que "a veces" su labor les resultaba tediosa. La mitad de los italianos segn un
CIATA
MORON
120
PAGINA 35 /
AO 2010
estudio de la International Survey Research estn desmotivados en su tarea y el 87% de los britnicos reconocen que se aburren en el trabajo. Sinceridad brutal de por medio: a usted, qu le sucede? Segn Martha Alles, directora de la consultora laboral que lleva su nombre, este fenmeno no se da en Argentina. "Ms all de que hayas personas insatisfechas, no se puede hablar de una tendencia en el pas explica. No hemos llegado a los standars europeos. All se est pensando en lograr el equilibrio de la familia y trabajo y ac es difcil alcanzar la productividad. La gente buena est ocupada". Eduardo Press consultor organizacional y autor de "Psicologa de las organizaciones" no coincide con esta postura. Asegura que la insatisfaccin existe y, adems de relacionarla con el maltrato, le ve sntomas que se pueden ligar al aburrimiento. "Hay gente que est sobrecapacitada para la tarea, lo que genera desidia o desinters. Y los que estn subcapacitados se desinteresan porque saben que no podrn lograr el objetivo", seala. Mara Laura que por razones ms que comprensibles no quiere identificarse con su apellido preanuncia que a ella, a los 37 aos y con una carrera que muchos calificaran de exitosa, va caer vctima de "una embolia laboral", una broma que invent para describir una supuesta nueva patologa que deriva del embole en su trabajo. Por qu gente as asegura que "se le quema el cerebro"? Los psiclogos consultados describen el aburrimiento en el trabajo como un estado de insatisfaccin emocional que no est solo relacionado con el tipo de tarea que se hace sino tambin con la percepcin que se tiene del trabajo y la satisfaccin que produce hacerlo. "El aburrimiento nace muchas veces de la sensacin de estar estancados, de perder el tiempo en algo que no nos interesa o en lo que no creemos" pero a lo que se est atado para pagar las facturas a principio de mes. Jorge Hambra tiene como parte de su profesin luchar contra esta tendencia. Es psiclogo y director de la consultora Joh Psicotecnia. "Creo que en las empresas argentinas hay agotamiento y hay aburrimiento", asegura. Para este consultor el factor clave es la falta de liderazgo de los mandos de muchas compaas. "En las empresas cuando falla el liderazgo, falla un relato interno que sea suficientemente efectivo y de tal contundencia que provoque cohesin entre las personas. Que las entusiasme, que le d dignidad y sentido a la tarea que se realiza" a diario. Para Hamas, el aburrimiento no pasa por tener o no mucho trabajo sino por el sentido que se le da a la tarea hecha. "'No s para qu hago esto' es el cuestionamiento ms desmotivador que existe", asegura. En la lista de causas de la insatisfaccin laboral tambin aparecen las rdenes contradictorias, los problemas para compatibilizar aspectos prioritarios de la vida del empleado con el trabajo y la diferencia entre las expectativas que se tena del trabajo y las que realmente ofrece. Adems, actualmente, comienza a pesar tambin los valores ticos de la empresa. Si no se comparten se puede sentir ajeno a todo lo que pasa alrededor. Por eso, en ese punto, Hamas insiste en que el liderazgo efectivo es el que trasmite valores. "El lder tiene que corporizar cierto valores y transmitirlos. Pero su actitud y accin tienen que ser crebles sino tiene un efecto peor".
EL PODER El poder es la capacidad de influir a otra persona o grupo para que acepte nuestras propias ideas y planes. Esencialmente el poder permite hacer que otros hagan lo que uno quiere. Conocer y manejar el poder es complejo. Este poder se ejerce en las organizaciones en tres direcciones: -hacia abajo; influencia del superior sobre el subordinado.
CIATA
MORON
120
PAGINA 36 /
AO 2010
-hacia arriba; influencia del subordinado sobre el superior. -lateral; influencia hacia otras personas que no son superiores ni subordinados. El poder esta en todos lados y es usado naturalmente por aquellos que desean alcanzar objetivos relacionados con el trabajo. El poder surge de diferentes fuentes: el poder que se basa en la posicin ttulos, responsabilidades, jerarqua, contactos o relaciones, recompensas, acceso poltico, coercin, tiene un efecto limitado y es til en la relacin subordinado superior. Otra fuente de poder mas extensas y duraderas es la individual, y son las que surgen del conocimiento, la experiencia laboral, educacin, informacin, personalidad, carisma, reputacin, credibilidad profesional, apoyo del personal. LA AUTORIDAD Aun cuando suelen estar asociados el concepto de poder y autoridad constituyen conceptos diferentes. El poder, como se vio, puede tener como base la autoridad, pero no es una condicin necesaria. La autoridad, en cambio, es un atributo personal, se legitima por variables subjetivas, tales como la tica, el conocimiento, la experiencia (teniendo en cuenta que no es lo mismo 20 aos de experiencia que un ao de experiencia repetido 20 aos). En las organizaciones, la autoridad ha de merecerse por su competencia antes de que se ejerza. SIETE DIFERENCIAS El poder es material, la autoridad es moral. El poder se consigue, la autoridad se gana. El poder se ostenta, la autoridad se ejerce. El poder es el envase sin contenido, la autoridad es el contenido que no siempre necesita envase. El poder se impone con la presin, la autoridad persuade con la razn. El poder reina con la fuerza y la injusticia, la autoridad gobierna con la razn y la justicia. El poder se asienta en la fuerza y se disfraza de autoridad, la autoridad se asienta en la responsabilidad y ejerce el poder. EL CONDUCTOR DE LAS TAREAS Las organizaciones encomiendan la conduccin y direccin de las tareas a un grupo de trabajadores a los que les otorgan la autoridad y el poder para conducir a otros grupos de trabajadores que estarn a su cargo (subordinados). Debemos aclarar sobre la amplitud del trmino CONDUCTOR DE TAREAS entendindose como la persona que tiene a cargo la conduccin del trabajo de otras personas en una actividad. Comnmente los identificamos por el tipo de trabajo que ejecuta como jefe, encargado, gerentes, supervisor, director, etc. Por lo que debe entenderse que el CONDUCTOR DE LAS TAREAS puede ser un gerente que tiene a cargo a un grupo de subgerentes, el presidente de una empresa que tiene a cargo la conduccin de un grupo de gerentes, el director de un organismo estatal que tiene a cargo la conduccin de un grupo formado por los jefes de departamentos, el encargado de la seccin que tiene a cargo a grupo de tcnicos, el comisario que tiene a cargo la conduccin de agentes de polica, directores tcnicos que tienen a cargo planteles de ftbol, etc. Por lo tanto, el trmino conductor de las tareas, se refiere al aspecto amplio, de la persona designada por la administracin, que tiene la funcin de dirigir las actividades de un grupo en cualquier rgano de la estructura orgnica.
CIATA
MORON
120
PAGINA 37 /
AO 2010
No es posible establecer las capacidades que deberan reunir los conductores de la tareas en forma simple debido a la gran variedad de funciones y trabajos en los que se desarrolla el ser humano, las capacidades requeridas dependern de la responsabilidad, el grupo de trabajo, la tarea encomendada, el tipo de organizacin, la posicin dentro de la estructura de la organizacin, la actividad, el tipo de organizacin, la disciplina, el estilo de conduccin, la cantidad de personal, el producto, etc, y este perfil requerido lo establecer la organizacin para seleccionar los candidatos a los diferentes puestos. Podemos si, mencionar cualidades deseables en forma general como por ejemplo la de motivar a los dems, resolver problemas, ser autocrtico si hace falta, evitar la desconfianza y la indiferencia, auto comprensin y comprensin de los dems, buena comunicacin interpersonal, hacer tiempo para escuchar, fomentar el desarrollo de los subordinados, tomar la iniciativa, delegacin de responsabilidades eficaz, toma de decisiones participativas, buena gestin de los conflictos, pensamiento creativo, buena gestin del tiempo y del estrs, gestionar el cambio y motivar a otros, energa, a veces, temeridad ,valor y coraje para asumir responsabilidad, sentido del deber, preocupacin por el bienestar del personal, cultura general, capacidad administrativa y de organizacin y dominio de los trabajos de la empresa, crear un clima democrtico, delegar concientemente, evitar que el lugar de trabajo se transforme en el lugar de resolucin de sus propios problemas psicolgicos, operar con economa y buena administracin de los recursos disponibles, luchar contra el conformismo, destruir normas y estndares establecidos y sustituirlos por otros mejores, lograr informacin, adecuarse personalmente y funcionalmente a los cambios. EL JEFE Es la autoridad designada por la organizacin para conducir las tareas del grupo de trabajo, en sintona con el objetivo establecido para la organizacin. Esto solo puede conseguirlo si se convierte de algn modo en el jefe espontneo (aceptado) del grupo y hace de sus subordinados cooperadores. Entonces el grupo funcionar como un equipo de trabajo. El jefe que voluntaria o involuntariamente se ha convertido en un repetidor de rdenes no puede esperar un trabajo grupal eficiente. LA DICIPLINA En toda organizacin, cualquiera que sea su naturaleza, industrial, comercial, educativa, deportiva, militar, etc. es el jefe quien ejerce el mando y los subordinados los que deben obedecer las rdenes que reciben, de la mejor forma posible, sin contradiccin alguna poniendo en ella toda su buena voluntad, con la mayor economa y eficiencia. Este proceso trata dos conceptos correlativos. La orden y la Obediencia. Saber dar las rdenes y obtener la obediencia sin oposicin es lo que constituye la disciplina. Es algo poderoso y frgil a la vez, algo que hay que preparar crendole un medio favorable. Hay que obrar con mano suave y hbil en todo lo que se refiere a la accin sobre las personas. Las relaciones humanas aportan los recursos mediante los cuales es posible influir sobre el ser humano, o sobre un grupo de hombres, para inducirlos a que realicen las tareas que se desea que hagan sin provocar resistencia u hostilidad. EL LIDER Las investigaciones han puesto de relieve que los grupos se organizan por lo comn, en torno de un individuo que se ha hecho popular, ya sea por su cordialidad, por su compaerismo y especialmente por su solidaridad con el grupo cuyos intereses y aspiraciones defiende, el Lder. El lder es el individuo ms apreciado del grupo y que ms atraccin ejerce sobre sus compaeros, es el lder del grupo su gua y conductor. Como se vio anteriormente al tratar el grupo de trabajo, los
CIATA
MORON
120
PAGINA 38 /
AO 2010
lideres tienen poder efectivo dentro del grupo. El liderazgo no esta impuesto por la empresa. El lder surge espontneamente de la estructura informal, es elegido libremente por sus compaeros de grupo. Se pueden identificar diferentes lideres emergentes de los grupos, como por ejemplo el llamado lder tecnolgico que es la persona de mayor conocimiento y experiencia al cual todos acuden (incluso los jefes) para informarse, su opinin es tenida en cuenta. Otro pude ser el lder gremial, es el representante de las necesidades del grupo (la voz del grupo) quien reclama las mejoras en el mbito de trabajo. Tambin esta el lder centralizador de informacin, quien sabe todo, recibe informacin de diferentes canales y la administra. En algunas organizaciones se encuentra a lideres llamados maestros el maestro es un lder virtuoso, el rasgo mas importante que aporta a las organizaciones son sus altos estndares, este rol es de establecer altos estndares, de esta forma el grupo refleja lo que el lder espera. Si el lder es irresponsable tambin lo ser el grupo. Los estndares no son lo que el lder dice sino lo que el lder hace y lo que el lder impone, estos lderes son especialista en poner a trabajar los grupos, la gente trabaja distinto alrededor de ellos, son ms cuidadosos y esperan el reconocimiento. Otros lderes son el lder deportivo, el lder carismtico, el lder organizador, el lder social, el lder sociolgico, etc. Lo optimo seria que el Jefe sea tambin el lder del grupo, auque esto no es comn. Las organizaciones se encuentran a menudo con el inconveniente de conciliar en una misma persona al jefe con el lder tecnolgico, que es la persona en el grupo que tiene mayores conocimientos sobre el trabajo, experiencia, o antigedad. Pero dado las condiciones particulares que deberan reunir las personas que tienen a cargo la conduccin, las diferentes motivaciones e incentivos que se encuentran en la actividad laboral, razones polticas, amistades, preferencias, intereses personales, responsabilidad, complican la unificacin. Algunas organizaciones brindan capacitacin a los lderes tecnolgicos para la conduccin de personal, y otras organizaciones optan por entrenar previamente en el trabajo al personal que tiene las mejores condiciones de conduccin, como una forma de conciliar en una persona ambos aspectos deseables. ESTILOS DE CONDUCCION Las organizaciones difieren en la calidad del comportamiento organizacional que desarrollan. Estas diferencias se producen sustancialmente en virtud de los diferentes modelos de comportamiento organizacional que predomina en las mentes de los directivos de cada organizacin. El modelo que un gerente sustenta, generalmente esta formado por ciertas suposiciones que tiene acerca de las personas y por ciertas interpretaciones que hace de las situaciones. Estas suposiciones e interpretaciones dan origen a diferentes teoras de conduccin que se podran resumir de la siguiente forma:
LA TEORIA X
Es un conjunto tradicional de suposiciones sobre las personas. Se basa en la hiptesis que a la mayora de los individuos les disgusta el trabajo y trataran de evitarlo si es posible, tienen poca ambicin y evitaran la responsabilidad si pueden. Considera a los trabajadores centrados en si mismos, indiferentes a las necesidades organizacionales, indisciplinados, incapaces de ejercer autocontrol y resistentes al cambio. Las recompensas comunes que otorgan las organizaciones no son suficientes para superar el rechazo al trabajo, as que la nica manera que la gerencia puede asegurar un alto desempeo de los empleados es mediante la coercin, represin, el control, las amenazas y los castigos.
LA TEORIA Y
CIATA
MORON
120
PAGINA 39 /
AO 2010
Mas evolucionada que la anterior comprende un enfoque mas humano y de apoyo hacia la administracin de las personas. Supone que los hombres no son naturalmente holgazanes, cualquier apreciacin que se tenga de que son as es el resultado de sus experiencias con las organizaciones, pero si la gerencia proporciona el medio adecuado para liberar su potencial, el trabajo resultara tan natural como el juego y el descanso. El individuo tratara de madurar en el trabajo y es capaz de hacerlo en el sentido de tener cierta autonoma e independencia. Ejercern la auto direccin y el autocontrol para cumplir con los objetivos establecidos.
LA COMUNICACIN
EL PROCESO DE LA COMUNICACIN Se puede afirmar que la comunicacin no es un acto, en el sentido de que se trata de algo simple, sino que es un proceso complejo, que posee varias etapas o pasos. Efectivamente, supongamos una comunicacin simple: preguntando al que esta frente a m: Cmo te llamas? Antes de formular esta pregunta tuvimos que formarnos en la mente la idea de lo que queramos decir. Luego, hallar los vocablos que expresaron nuestro pensamiento. Despus pronunciarlos o escribirlos, llegar a la vista o al odo de nuestro vecino, pasar de sus sentidos a la mente, descodificar el grfico o sonido que le lleg, y, por ltimo, captar o no nuestro mensaje, segn que entendiera o no nuestro idioma.
PENSAMIENTO
PENSAMIENTO
CODIFICACION
TRANSMISION 30 % VERBAL 70 % NO VERBAL
DECODIFICACION
Desarrollar una idea es el paso ms importante y el primero para entablar una comunicacin. Codificar consiste en cifrar el mensaje en palabras, grficos, u otros smbolos adecuados para el canal a utilizar. Transmisin, una vez desarrollado el mensaje se transmite con el mtodo elegido, el emisor selecciona el canal de comunicacin y el momento oportuno para entablar la comunicacin. Debe cuidar que el canal elegido no tenga barreras ni interferencias, teniendo as mayores posibilidades de llegar al receptor y captar su atencin. Recepcin: Si el receptor no recibe en tiempo y forma el mensaje este se pierde. Descodificacin: El mensaje es descifrado para ser entendido. No basta con dar una orden o decir algo para que se efecte la comunicacin ya que esta no se establece si el receptor no entiende el mensaje. Es el receptor quien decide si comprende o no el mensaje. Aceptacin: Una vez que el receptor a recibido y decodificado el mensaje, tiene la oportunidad de aceptarlo o rechazarlo. La aceptacin depende de una decisin personal y admite grados, de manera tal que el receptor tiene mucho control sobre la aceptacin de todo el mensaje o solo en algunas partes. Algunos factores que influyen sobre la decisin giran en torno a las percepciones de la exactitud del mensaje, la autoridad del emisor, y las implicaciones que tiene en el comportamiento del receptor.
CIATA
MORON
120
PAGINA 40 /
AO 2010
Uso: El receptor puede rechazar la informacin, efectuar la tarea siguiendo las instrucciones, guardarla para el futuro u optar por otra alternativa. Se trata de un paso decisivo de accin, y en gran medida el receptor puede determinar que hacer con el. Retroalimentacin: Cuando el receptor reconoce el mensaje y responde al emisor, o acciona, la retroalimentacin ha tenido lugar y esto cierra el lazo de comunicacin, esta etapa tiene gran importancia para que el emisor establezca si la el mensaje fue entendido correctamente.
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. CODIFICACION TRANSMISION RECEPCION DECODIFICACION ACEPTACION USO RETROALIMENTACION DESARROLLAR UNA IDEA
ACTIVIDAD Lea la siguiente conversacin y responda el cuestionario que le sigue: A: Autorizado descenso para 2-5 hasta 300 metros, notifique para final. B: Descenso para 2-5 hasta 300, notificare final. Me informa el QNH local. A: Presin 1012 milibares, viento de los 120 a 30 Km. por hora, visibilidad buena. B: (dos sonidos cortos) ......................... A: Para final de 2-5. B: Autorizado final, y aterrizaje, notifique aterrizado. A: Notificare aterrizado. Responder: 1-Entre quienes se realiza la comunicacin? 2-Que canal de comunicacin utilizan? 3- Entiende el cdigo utilizado? 4-Que se estn comunicando? 5-Hay retroalimentacin?
CLASIFICACION Las comunicaciones, en general, pueden ser clasificadas en: Graficas: son todos los tipos de comunicacin en el que se utiliza smbolos grficos como el alfabeto o smbolos. Dentro de este grupo tenemos la publicidad, los peridicos, manuales,
CIATA
MORON
120
PAGINA 41 /
AO 2010
textos, cartas, memorando, e-mail, mensajes de texto, carteles, recetas, los carteles de transito, la publicidad grafica, el cdigo Morse, sistema de banderas utilizado en navegacin, etc.
Verbales: Son todos los tipos de comunicacin en el que el mensaje es transmitido mediante sonidos verbales, dentro de este grupo encontramos, los discursos, las clases, las conversaciones, las reuniones, las canciones, la radio, etc. Corporales: Son todos los tipos de comunicacin en el que el mensaje es transmitido mediante movimientos corporales como el lenguaje de los sordomudos, danzas, sistema de seales entre los sealeros de una empresa area con los pilotos de aeronaves durante las maniobras de estacionamiento, etc. Tambin podemos clasificar las comunicaciones segn sean: Intencionales: Que son aquellas, como su nombre lo indica, que se hacen intencionalmente, sean ellas escritas, verbales, por seales u otros medios, y No intencionales: Son las que, tambin como su nombre lo sugiere, no se tuvo la intencin de transmitir, pero, que sin embargo, se emiten. Por ejemplo: la vestimenta, el rubor, el temblor de las manos, el color tostado de la piel, etc. Muchas veces estas comunicaciones no intencionales no se las desea hacer, se las trata de ocultar, pero, a un observador perspicaz no se le pueden escapar y le sirven para obtener datos de su interlocutor confirmando o negando lo que intencionalmente ste le est comunicando. De ah su utilidad en la actividad profesional como aseverativas o negativas de lo que se nos comunica intencionalmente. INTERFERENCIAS EN LA COMUNICACIN Son hechos o acciones que actan como barreras y dificultan la comunicacin o que impiden por completo su recepcin. Se las puede clasificar en dos categoras. Interferencias fsicas: Son las originadas en el mundo externo que nos rodea, por ejemplo: el ruido, el corte de energa elctrica, la descompostura del aparato emisor o receptor, etc. Interferencias psquicas: Son denominadas as porque acontecen en el mundo interno, en la psiquis del individuo, por ejemplo: la antipata que siente el receptor hacia quien emite; desigualdad de interpretacin de la simbologa utilizada en el mensaje, distracciones, la falta de inters de ste en el tema, interpretacin mas que comprensin y otras que se encuentran en la figura siguiente.
DISTRACCION MENTE CERRADA INTERRUPCIONES SALTAR A LAS CONCLUSIONES PREJUICIOS
EMISOR
RECEPTOR
COMUNICACIN EFICIENTE
CODIGO EN COMUN MARCO DE REFERENCIA DEL OTRO INCONDICIONAL ATENCION AL OTRO NO INTERRUMPIR HASTA FINALIZAR LA IDEA SINCRONIZAR LOS TIEMPOS
CIATA
MORON
120
PAGINA 42 /
AO 2010
CONCENTRACION LIBERTAD DE EXPRESION EVITAR DISTRACCIONES EVITAR LAS INTERFERENCIAS EN EL CANAL
COMUNICACIN EN LAS ORGANIZACIONES Por la lnea de mando, en forma ascendente se transmite informacin al superior que de esta forma se entera del progreso del trabajo y de los sucesos ms significativos. Sin embargo, esta lnea no es el conducto de comunicacin sencillo y directo que con frecuencia se supone. Existen ciertas peculiaridades que afectan la calidad, velocidad y exactitud de la transmisin de informacin en forma verbal. En las comunicaciones hacia abajo, de superiores a subalternos, a causa de la extrema sensibilidad hacia el superior, los subalternos intentan constantemente anticiparse a los deseos del jefe procurando interpretar cada uno de los gestos y palabras de este, el jefe no necesita expresar con palabras sus ideas o lo que espera de la tarea, esto ocasiona interpretaciones errneas y confusiones. En las comunicaciones hacia arriba los subalternos siempre dicen lo que los jefes quieren escuchar y censuran y falsean la informacin de las tareas que han salido mal o no han sido hechas. Se dan por supuestas que cada uno cumple con su tarea y no se tienen que notificar malas noticias, hay que dar la impresin que se esta ejecutando correctamente las tareas, en consecuencia no conviene comentarle al jefe que el trabajo sali mal, esto genera en los jefes desinformacin e imprecisiones sobre lo que ocurre en el avance del trabajo, lo que se transmite con las mismas censuras en forma ascendente a lo largo de cada escaln jerrquico, cada individuo situado en la lnea de comunicacin acta como un filtro hasta el jefe supremo quien recibe algunos indicios de lo que ocurre luego de transcurridos algn tiempo desde el hecho. El medio de comunicacin escrito se transmite en forma de cartas, memorandums, informes, fichas, instrucciones, notas, ordenes de trabajo, o cualquier nombre que se disponga. Por lo comn las organizaciones establecen el formato, estilo de redaccin, tamao de papel, tipo de letra, logotipos, encabezados, etc, de estas comunicaciones escritas, y desempean una funcin importante en el proceso total. Cada organizacin determina que clase de comunicaciones deben ser escrita y cuales pueden realizarse en forma verbal, la comunicacin escrita tiene la ventaja de quedar registrada y puede ser consultada, tambin constituye un registro legal exigido en ciertas organizaciones, como las que realizan actividades aeronuticas, judiciales, medicas, etc. que por su actividad pueden ser utilizados como probatorios de las responsabilidades, en general, casi todas las comunicaciones en forma descendente es escrita, pero la comunicacin se hace lenta y exige demasiado tiempo comparado con la comunicacin verbal. Dentro de toda organizacin hay tambin una gran cantidad de la que puede ser llamada comunicacin irregular o informal, que no siguen los canales administrativos, ni ninguno de los patrones formales prescriptos, que fundamentalmente se refiere a las relaciones humanas en la situacin del trabajo y que sirve a las necesidades de la gente mas bien que a las del trabajo. Esta informacin se llama comnmente rumores, habladillas o chismes, deducciones, especulaciones, y constituyen en la mayora de la organizacin un aspecto aceptado, tienen una gran velocidad de transmisin, poca preescisin, y se distorsiona cada vez que se transmite.
LA ORGANIZACIN NO PUEDE EXISTIR SIN LA COMUNICACIN

BRINDA CONFIANZA AUMENTA LA INFORMACION PERMITE LA PARTICIPACION
COMUNICACION TOP-DOWN Y DOWN-TOP
CIATA
MORON
120
PAGINA 43 /
AO 2010
AYUDA A LA INTEGRACION AUMENTA EL PODER DE DECISION EVITA RUMORES FACILITA LA INTERVENCION DE TODOS ACOTA LA INCERTIDUMBRE
ADVERTENCIA
v NO SE PUEDE ESCUCHAR SI SE ESTA HABLANDO v UNA PERSONA IRRITADA SIEMPRE DA UN SIGNIFICADO ERRONEO A LAS PALABRAS v LA SUSPICACIA Y LA FALTA DE ACEPTACION AL EMISOR DIFICULTA LA COMUNICACION v NO PRESTAR ANTENCION AL HABLANTE ES UNA FALTA DE EDUCACIN HACIA EL EMISOR v ESTABLECER CONJETURAS O PREJUICIOS CONTAMINA EL MENSAJE v NO DISPONER DEL TIEMPO NECESARIO PARA ESCUCHAR FRACTURA EL MENSAJE v NO DISPONER DEL ESPACIO ADECUADO MUTILA LA ACOMUNICACION v LA FALTA DE CONCENTRACIN PIERDE TRAMOS DEL MENSAJE v FALTA DE DISPOSICION DE UN CODIGO COMUN GENERA MALAS INTERPRETACIONES v HABLAR MUCHO Y ESCUCHAR POCO O NADA ES UN MONOLOGO v EL TRATO CON ALTIVEZ SENSURA AL INTERLOCUTOR v FALTA Y/O AUSENCIA DE ALGUN ELEMENTO DE COMUNICACIN HACE FRACASAR LA COMUNICACION
Lectura recomendada LOS FACTORES HUMANOS Y LA CALIDAD DEL MANTENIMIENTO AERONUTICO En la actividad aeronutica, el factor humano tiene un rol decisivo en la generacin de los incidentes y accidentes de aviacin. Se estima que todos los accidentes en la industria de la aviacin son causados, en un 20% por la maquinaria, (mala manufactura de una parte o pieza de un equipo), y en un 80% por factores humanos. Como expresa Clif Stroud, Editor de la prestigiosa revista Aviation Maintenance en su edicin de febrero de 1997: "Uno de los tpicos ms candentes de discusin en el mbito de mantenimiento, en este preciso momento, es el factor humano". "El comn denominador en todos los incidentes y accidentes, es el ser humano -la parte falible del proceso de toma de decisiones". "Y toda la atencin que por aos haba estado focalizada sobre los Pilotos y como ellos tomaban las decisiones, est finalmente empezando a desplazarse hacia los Tcnicos; y era hora". Esto mismo es ratificado, por John Goglia, un Tcnico de Mantenimiento de Aeronaves -ex USAir-, reconocido experto internacional, y actualmente designado Presidente del Comit Directivo de la National Transportation Safety Board (NTSB) de USA, en el mismo nmero de la mencionada revista: "Los Pilotos tienen 25 aos o ms de ventaja en investigacin sobre factores humanos. Me han dicho que para los tripulantes comenz en 1940. Y aqu estamos en Mantenimiento, en los '90s, y recin comenzamos". Por su parte John F. Gorsuch, Editor Asociado de Aviation Maintenance, opina: "Los componentes de las aeronaves y los mtodos de trabajo, han mejorado constantemente por la experiencia y la nueva tecnologa; pero el factor de error humano se ha incrementado significativamente. Mediante fuertes esfuerzos cooperativos, estas reas de problemas estn siendo rpidamente identificadas y tratadas de solucionar a travs de la investigacin. La NTSB, trabajando conjuntamente con las aerolneas y los sindicatos, est progresando en la causa de los factores humanos en el mbito de Mantenimiento. Los resultados han sido buenos." Los factores humanos ms comunes que contribuyen a que se produzcan errores son los siguientes: falta de comunicacin interna entre los mismos integrantes del grupo tcnico; desidia; falta de capacitacin; stress; distraccin; mal desarrollo del trabajo en equipo; fatiga por excesiva cantidad de horas de trabajo; y por ltimo, falta de conciencia por parte de las empresas y del
CIATA
MORON
120
PAGINA 44 /
AO 2010
personal, sobre la variedad de factores humanos que inciden en la calidad del trabajo de mantenimiento, y que a su vez afectan la seguridad en vuelo. Por eso es indispensable, un entrenamiento apropiado para el personal tcnico aeronutico en factores humanos. Sobre esa serie de errores -tambin conocida como cadena de eventos-, cuya existencia previa es la que posibilita que un accidente areo suceda. Este es un extracto del articulo Los Factores Humanos y la Calidad del Mantenimiento Aeronutico escrito por William Johnson, PhD de la FAA, escrito en la revista Aviation Maintenance (04/97).
LA CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura de las organizaciones implica una filosofa que incluye valores, creencias, principios motivaciones, actitudes, deseos, historia, objetivos, tradiciones, suposiciones, xitos, fracasos, experiencias, miedos, que son compartidos por todos los miembros por tener un significado comn para ellos, esta cultura dar origen a la personalidad de la organizacin, al igual que forma la personalidad de los individuos. La Cultura Organizacional es el modo de pensar colectivo de una Organizacin basado en un conjunto de valores, creencia, objetivos, etc, compartidos por los integrantes de la Organizacin. Existen organizaciones ricas en tradiciones, valores y creencias, con lo que se logran la solidez de la empresa. Los fundadores de las empresas cumplen un rol preponderante en este sostenimiento, son los iniciadores de un sistema cultural. A lo largo de los aos la personalidad de los fundadores otorga su propio sello a las empresas. Tambin ocurre en las empresas familiares medianas en donde el dueo o el gerente, con personalidad fuerte, impone ciertas caractersticas particulares a la cultura de la organizacin. Existe una relacin entre la personalidad de los que ejercen el gobierno, la estructura, la cultura de la organizacin y la estrategia seguida. Cada organizacin se distingue de las dems por su cultura as como una sociedad se distingue por poseer una determinada cultura que la compone, hay varios elementos que se combinan para dar origen a una cultura y en la medida que estos elementos se combinen surgirn las diferentes caractersticas de las organizaciones. Estos elementos son: LA GENTE Cada organizacin incorpora gente de distintas fuentes, la gente es diversa, llegan a la organizacin con diversas creencias acerca de cmo se hacen las cosas y diversos hbitos de pensamiento. LA HISTORIA Cada organizacin tiene su historia y esta historia esta llena de fracasos y xitos, Cada xito o fracaso deja una huella, un trazo distintivo, un hbito, una institucin, una creencia. EL LIDERAZGO El liderazgo es crtico, en aviacin particularmente, es el nivel superior el que fija las reglas en el rea de seguridad. EL ENTORNO Los entornos son muy diversos, para una aerolnea por ejemplo, incluye la meteorologa, la macroeconoma, polticas gubernamentales, tipos de pasajeros que transporta, tecnologa utilizada. Dependiendo como se pongan en juego estos elementos obtendremos las diferentes culturas organizacionales, pueden ser mas o menos flexibles, innovadoras o conservadoras, atentas a las
CIATA
MORON
120
PAGINA 45 /
AO 2010
necesidades de sus miembros o de los clientes reales y potenciales o cerradas a las demandas, tolerantes al conflicto, con identidad, autnoma, con valoracin de la tarea del personal. En el cuadro siguiente se muestra cinco caractersticas de las culturas organizaciones. Para que una organizacin sea saludable debera tener una mezcla de los diferentes tipos de personalidades:
ORGANIZACION CULTURA CARACTERISTICA La empresa esta plagada de sospechas, desconfianza, bsqueda de enemigos en PARANOICA PARANOICA el entorno, baja motivacin, percepciones uniformes pero distorsionadas, uso de la informacin como fuente de poder. DEPRESIVA EVASIVA La empresa no tiene iniciativa, los gerentes no estn motivados, demoras y fobias a tomar decisiones, pasividad. La cultura organizacional esta caracterizada por subordinados dependientes que DRAMATICA CARISMATICA idealizan al lder, lo creen infalible y nunca lo cuestionan, hay una entusiasta adhesin a las creencias y objetivos del Nro. 1 COMPULSIVA EZQUIZOIDE BUROCRATICA POLITIZADA Organizacin burocrtica, jerrquica, rgida, orientadas a reglas, centralizada y orientada hacia adentro, abundan los procedimientos rutinarios. El vaco de liderazgo es llenado por jugadores politizados que compiten por poder y posicin. Se descuida la cooperacin y coordinacin.
CAMBIO Y RESISTENCIA AL CAMBIO

El termino cambio, referido a lo organizacional, se refiere a cualquier alteracin que ocurre en el ambiente de trabajo, en la estructura orgnica, las funciones, producto elaborado, horarios, salarios, ubicacin de la planta, direccin, procesos de produccin, misin, nuevas maquinarias, reingenieras, etc. Estas son algunas de las expresiones verbales ms comunes que se encuentran y que sirven de alerta cuando estamos frente a la resistencia al cambio. De que problema me hablan? Aqu las cosas se arreglan solas. Hay que darle tiempo al tiempo y todo se pondr en su lugar Aqu no hay ningn problema, son inventos de los jefes para justificar el cargo Siempre lo hicimos as Hay gente que tiene la mana de buscarle la quinta pata al gato .Encuentran problemas donde no los hay Esto no va a funcionar Antes era mas fcil. La introduccin de cambios, y aun de simples proyectos de innovacin, provoca al comienzo resistencia, ello se produce cuando se trata de modificar ciertos hbitos cotidianos o de promover nuevos mtodos de trabajos o de organizacin. La transicin resulta siempre difcil. Todo el sistema social de una organizacin tiende a mantenerse en estado de equilibrio hasta que la presin de cambios inevitables obliga a una readaptacin. Es decir, en cuanto un grupo de trabajadores de una empresa ha conseguido adoptar un patrn de comportamiento ms o menos afortunado respecto a las relaciones mutuas y el ajuste al trabajo, tienden a resistirse a cualquier cambio que pueda modificarlo. Esto tiene su contrapartida en la personalidad individual. Cada individuo tiende a manifestar un tipo de conducta constante, que constituye lo que llamamos su personalidad, y perdura mas o menos invariable a lo largo de toda su vida, puede sufrir influencias, si se ve obligado a ello, pero siempre adaptndolas previamente al esquema establecido.
CIATA
MORON
120
PAGINA 46 /
AO 2010
Tambin los sistemas sociales aceptan con dificultad los cambios, si son demasiado radicales, el grupo social no puede asimilarlos a su patrn de conducta y actitudes, y experimenta una profunda sensacin de inseguridad, ansiedad e incluso hostilidad, que se traduce en sentimientos de frustracin y desmoralizacin. Nuestra vida cotidiana esta regida por un conjunto de costumbres, hbitos, modelos, de esta forma la resistencia al cambio puede provenir: Del carcter coercitivo que con frecuencia estos tienen (no nos consultaron o informaron). Estados de fatiga y la edad influyen en la respuesta al cambio. El temor al fracaso o al bajo rendimiento o la prdida de prestigio. De la necesidad de seguridad traducido como la preferencia por lo conocido antes que lo desconocido. De los intereses particulares que podran verse amenazados. De la falta de visin y claridad respecto a los eventuales beneficios del cambio. De la inercia que hace preferible mantener un mismo ritmo antes que hacer un esfuerzo adicional por cambiarlo. De interpretaciones contradictorias respecto al cambio, sus alcances, objetivos, etc. De la falta de recursos, que pueden hacer difcil o imposible mantener una innovacin. De envidias y malas disposiciones internas que hacen que personas y reas de una organizacin se opongan a innovaciones provenientes de otras personas o reas.
Se han descubierto importantes factores psicosociales de la resistencia al cambio y ciertos medios de reducirla. En muchos casos el reforzamiento de la informacin y la proposicin de ciertas formas de participacin en el cambio encuentran adhesin, pero no siempre es as. Hay dos postulados en relacin al comportamiento de los grupos: Todos los hombres tienen siempre deseo de participar si los dueos de la autoridad adoptan mtodos ms cooperativos y permisivos, los subordinados responden siempre. Por ejemplo los cambios son pocas veces propuestos en forma espontnea e incondicional por los dueos de la informacin y del poder, quienes deben abandonar una especie de zona reservada, susceptible de transformar en mayor o menor medida al propio sistema del poder. (Los trabajadores invitados a colaborar pueden poner en duda tanto los mtodos de trabajo como la poltica de la empresa y los subordinados temen que si ceden pueden perder cierta autonoma respecto a la direccin). FORMAS DE RESISTENCIA AL CAMBIO Se consideran como formas de resistencia Todas aquellas expresiones visibles u observables, indirectas, concientes o inconscientes de resistencia, que esconden una causa verdadera no expresada por los individuos de una organizacin ante un cambio, por una auto imposicin, por la falta de mecanismos que permitan la libre expresin de los miembros de una organizacin, por imposicin expresa de la organizacin. El cuadro muestra las diferentes formas de resistencia:
ACEPTACIN ENTUSIASMO
INDIFERENCIA APATA
RESISTENCIA PASIVA RESISTENCIA AL APREDIZAJE
RESISTENCIA ACTIVA TRABAJO A RITMO LENTO
CIATA
MORON COOPERACIN COOPERACIN BAJO PRESION DE LA DIRECCIN RESIGNACIN PASIVA INDIFERENCIA
120
PAGINA 47 /
AO 2010
PERDIDA DE INTERES EN EL TRABAJO OBEDIENCIA SOLO A LAS INSTRUCCIONES CONDUCTA REGRESIVA
PROTESTAS RESPETO DESMEDIDO AL PROCEDIMIENTO TRABAJO EN SU MINIMA EXPRESIN
AUSENCIA NO PARTICIPACIN ERRORES REITERADOS SABOTAJE DELIBERADO
Esto muestra que la resistencia puede ser tan sutil como la resignacin pasiva y tan potente como el sabotaje deliberado. Los jefes deben ser capaces de reconocer las formas de resistencia al cambio tanto en si mismos como en los dems, si pretenden ser eficientes en generar y apoyar el cambio. Lectura Recomendada
LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Es relevante hablar de cultura organizacional, slo si pensamos en la organizacin como un sistemaentorno. Cualquier sistema es dependiente o codependiente de un entorno que en una sntesis mayor configura otro sistema. Se debe sealar que en toda relacin entre un sistema y su entorno existe una coherencia bsica, por cuanto el primero extrae gran parte de sus caractersticas del segundo, concretamente la cultura organizacional extrae parte importante de sus premisas de la sociedad en la que la organizacin se encuentra. La cultura organizacional se refiere a las presunciones y creencias bsicas compartidas por los miembros de la organizacin (Edgar Shein). Estas creencias operan de manera inconsciente definiendo la visin que los miembros de la organizacin tienen de ella y de sus relaciones con el entorno; y han sido aprendidas como respuestas a los problemas de subsistencia en el entorno y a los propios de la integracin interna de la organizacin. Es as que la cultura organizacional es el conjunto de premisas bsicas sobre las que se construye el decidir organizacional. Como la cultura organizacional permanece invisible para los miembros de una organizacin (no son conscientes), dejan de ser vistas en su carcter contingente (de la vida cotidiana) y permiten configurar el mundo de tal manera que visto a travs de ellas y con su ayuda- el mundo aparece como si fuera de un cierto modo, sin percatarse o darnos cuenta que es la cultura la que lo est haciendo perfilarse as. Cuando abandonamos la ilusin de que el mundo est compuesto por fuerzas separadas, desconectadas y que actan con total independencia, podemos comenzar a construir organizaciones que aprenden (Peter M Senge, La Quinta Disciplina) Uno ve lo que dibuja y dibuja lo que ve, no otra cosa. Los seres humanos y las organizaciones que describimos son sistema autorreferentes, es decir, todo aquello que utilizan del entorno tiene relacin con supervivencia y adopcin bsica del sistema que la recibe y por otro lado, la capacidad de percibir seales del entorno no depende del entorno, sino con el sistema que percibe con lo cual de nuevo la referencia vuelve al sistema u organizacin desde el cual se genera la necesidad. Nunca una organizacin se encuentra desadaptada de su entorno, pues en ese momento muere. Lo que ocurre es que este funcionamiento en los niveles umbrales de supervivencia que muestran una cierta estabilidad, pero no necesariamente un desarrollo. De esta manera las premisas que conducen los destinos de una organizacin se establecen y rigidizan, sin necesariamente ser fruto de una decisin consciente. Las organizaciones son como son y los miembros de la organizacin difcilmente pueden imaginar que pudieran ser o haber sido de otra manera o forma. Es comprensible entonces que el intento de cambio de una cultura determinada no es asunto de implantar un nuevo modelo cultural, sino conducirlo a travs de un proceso de cambio planificado. De esta manera, se vuelve relevante la perspectiva de la organizacin que aprende. La era actual, considerada la era del conocimiento, impondr un cambio continuo sobre las organizaciones en orden a que stas mejoran la conformidad de la calidad del producto-servicio.
CIATA
MORON
120
PAGINA 48 /
AO 2010
Este articulo forma parte de la serie de contenidos dedicados al concepto: Organizaciones Scouts abiertas al aprendizaje. Para su mejor comprensin, recomendamos leer los fascculos editados por la Red de Desarrollo Institucional
CUESTIONARIO 4 1. Que son las relaciones humanas? En que ciencias se apoya? Qu objetivo persigue? 2. Cual es el nuevo concepto de estructura tratado en esta parte? 3. Como se definen a los grupos? 4. Cuales son las fuentes de autoridad informales dentro del grupo? 5. Cuales son las ventajas de las comunicaciones escritas frente a las verbales? 6. Cuales son los smbolos de posicin en las estructuras informales? Mencionar ejemplos. 7. Que condicin debera reunir una organizacin laboral para que sea satisfactoria? 8. Como se clasifican las interferencias en la comunicacin? 9. Como se establece la posicin informal de un individuo en una organizacin? 10. Que es el poder? y Cuales son sus bases? 11. Cuales son las barreras de la comunicacin? 12. Por que se produce resistencia a los cambios? 13. La participacin puede reducir la resistencia al cambio? 14. Quienes son ms resistentes al cambio los jvenes o los adultos? 15. Por que hay que cambiar? 16. Cuales son los factores que impulsan los cambios?
CIATA
MORON
120
PAGINA 49 /
AO 2010
CONTENIDOS DEL NUCLEO TEMATICO CUARTO

ejemplos, Anlisis de Mercado.
La economa, concepto . La economa como ciencia social, clasificacin. Los agentes econmicos. Factores de la produccin. El problema econmico .Retribucin de los factores. Mercados: Oferta y Demanda, precio. Teora del Valor. Costo: concepto, clasificacin,
ECONOMIA
INTRODUCCIN La Economa se ocupa de las cuestiones que surgen en relacin con la satisfaccin de las necesidades de los individuos y de la sociedad. La satisfaccin de las necesidades materiales (alimentos, vestido, o vivienda) y no materiales (educacin, diversin) de una sociedad obliga a sus miembros a llevar a cabo determinadas actividades productivas. Mediante estas actividades se obtienen los bienes y servicios que necesita la sociedad. La economa se preocupa de la manera en que se administran recursos escasos, con objeto de producir diversos bienes y distribuirlos para su consumo entre los miembros de la sociedad. Frente a todos los problemas que se plantean a los individuos y a las organizaciones, lo que pretende la Economa es ofrecer un mtodo para ordenar y establecer las prioridades a la hora de tomar decisiones sobre las necesidades individuales o colectivas que se desean satisfacer, debido a que los recursos para satisfacer las necesidades son limitados. La ciencia econmica no pretende ofrecer recetas exactas para resolver los problemas econmicos, pues siempre habr elementos arbitrarios en el comportamiento de los individuos . LA ECONOMIA COMO CIENCIA La comprensin del funcionamiento de la economa exige contar con teoras que expliquen el funcionamiento de los fenmenos econmicos. La teora econmica provee una estructura lgica para organizar y analizar datos econmicos, poner en orden las observaciones de los hechos econmicos, con el fin de explicar de qu manera estn relacionados. Para simplificar el anlisis se utilizan modelos econmicos, que son aproximaciones a la realidad, a travs de supuestos, argumentos y conclusiones que explican una determinada proposicin o un aspecto de un fenmeno ms amplio. El objeto principal de estudio de los modelos es el hombre, y este es libre y no esta sujeto a leyes inflexibles. Este hecho no solo dificulta la investigacin en Economa, sino tambin la modelizacin de los fenmenos econmicos. Afortunadamente las predicciones con xito del comportamiento de los grupos humanos son factibles gracias a la denominada La Ley de los Grandes Nmeros, que establece que una gran mayora de individuos tiene un comportamiento predecible con gran certeza, y que los que no lo tienen se compensas anulndose sus efectos. CONCEPTO Economa es la ciencia que estudia la asignacin mas conveniente de los recursos escasos de una sociedad para la obtencin de un conjunto ordenado de objetivos. La economa no estudia un rea o un campo de la actividad humana, sino un aspecto de esta: el aspecto de toda actividad humana que, en el intento de satisfacer las necesidades materiales, implica la necesidad de elegir.
CIATA
MORON
120
PAGINA 50 /
AO 2010
MACROECONOMA Y MICROECONOMA El anlisis econmico tiene lugar bajo dos enfoques diferentes: La macroeconoma busca la imagen que muestre el funcionamiento de la economa en su conjunto. Su propsito es obtener una visin simplificada del funcionamiento de la economa, pero que al mismo tiempo permita conocer y actuar sobre el nivel de la actividad econmica de un pas determinado o de un conjunto de pases. Cuando se trata de agregados, o sea, cuerpos compuestos (un sector productivo, una regin geogrfica, la economa de un pas, etc.) el tema se enfoca desde el punto de vista macroeconmico, por ejemplo la inflacin. Cuando el objeto de anlisis se ubica en el nivel de las unidades econmicas (empresas, familias, mercado de un bien especfico), el tema se encuadra dentro de la ptica microeconmica. La Microeconoma estudia los comportamientos bsicos de los agentes econmicos individuales. Como ejemplo pertenece a este campo los mecanismos de formacin de los precios. Mientras en el campo de la microeconoma se trabaja con elementos relativamente homogneos, en el mbito de la macroeconoma coexisten partes homogneas y heterogneas, producto de la sumatoria de diversas unidades que observa ciertos elementos comunes. La macroeconoma suministra un contexto de referencia a la microeconoma. Ejemplo: para establecer la poltica salarial de una empresa metalrgica, deber tenerse en cuenta la estructura de ingresos del factor trabajo en ese sector; el estudio del costo de combustibles de una empresa no puede desligarse de la estructura energtica de la regin donde se encuentra. Se debe remarcar que se trata de diferentes enfoques de estudio, un mismo elemento econmico puede ser estudiado desde ambos puntos de vista. LA POLTICA MACROECONOMICA Est integrada por el conjunto de medidas gubernamentales destinadas a influir sobre la marcha de la economa en su conjunto. Los objetivos ltimos de la poltica macroeconmica suelen ser: La inflacin. El desempleo El crecimiento. La distribucin. La estabilidad econmica. Junto a estos grandes objetivos, las autoridades administrativas tambin prestan especial atencin al presupuesto pblico (dficit presupuestario) y a las cuentas con el sector exterior (balanza de pagos). LAS NECESIDADES Es la sensacin de carencia de algo unida al deseo de satisfacerla. Precisamente, esa sensacin de carencia (necesidad), junto con las cosas o elementos (bienes y servicios) que utilizamos para satisfacerla y el esfuerzo que realizamos para obtenerlos (trabajo) constituyen los elementos bsicos de la actividad econmica. Desde el punto de vista de la economa, estas necesidades se pueden clasificar de la siguiente forma:
Naturales (comer) Necesidades del individuo Sociales (casamiento)
Segn de quien surgen

Colectivas (transporte) Necesidades de la sociedad Pblicas (justicia)
CIATA
MORON
120
PAGINA 51 /
AO 2010
Necesidades primarias (alimentos, higiene)
Segn su naturaleza
Necesidades secundarias (aumentan el bienestar, turismo)
PIRMIDE DE MASLOW Maslow en 1954 estableci que las necesidades humanas no tienen la misma fuerza, por lo general surgen con alguna prioridad. JERARQUIA DE LAS NECESIDADES La teora de Maslow consideraba que las necesidades humanas bsicas se podan organizar en orden de jerarquas y sostena que las necesidades de orden ms alto no se podan satisfacer a menos que se hubiesen satisfecho las de orden inferior. El modelo propuesto parte del supuesto de que las personas buscan satisfacer sus necesidades ms bsicas (fisiolgicas) antes de orientar su conducta hacia la satisfaccin de las necesidades de nivel superior (autorrealizacin). Esta teora supone que las necesidades de las personas dependen de lo que ya tienen. Las necesidades humanas organizadas de acuerdo a su jerarqua de importancia son:
Fisiolgicas: la necesidad de alimento, bebida, albergue y alivio del dolor. Seguridad: la necesidad de no sentirse amenazado, es decir, la ausencia de sucesos o ambientes amenazantes, proteccin contra daos materiales y emocionales. De pertenencia, de interaccin social y de amor generalizadas como necesidades sociales: la necesidad de amistad, afiliacin y pertenencia, interaccin y amor. Estima y Estatus: la necesidad de autoestima y de ser estimado por los dems, autonoma y realizacin, posicin social, reconocimiento y atencin. Autorrealizacin: la necesidad de realizarse a s mismo maximizando la utilizacin de capacidades, destrezas y aprovechamiento del potencial propio.
Como resultado de la jerarquizacion de las necesidades las personas se encuentran motivadas a cubrir las necesidades faltantes ms que por preservar las ya cubiertas. LOS BIENES Y SERVICIOS Es todo medio capaz de satisfacer directa o indirectamente los deseos o necesidades tanto de los individuos como de la sociedad, que se encuentran disponibles para tal fin. Se pueden clasificar de la siguiente forma:
CIATA
MORON
120
PAGINA 52 /
AO 2010
Libres: son ilimitados en cantidad o muy abundantes y no son propiedad de nadie. (Aire)
Segn su carcter
Econmicos: son escasos en cantidad en relacin con los deseos que hay de ellos (de su estudio se ocupa la economa) De capital: no atienden directamente a las necesidades humanas.
Segn su naturaleza
Durables: permiten un uso prolongado. De consumo: destinados a la satisfaccin Directa de las necesidades: No durables: se extinguen con el uso. Intermedios: deben sufrir nuevas transformaciones antes de convertirse en bienes de consumo.
Segn su funcin
Finales: ya han sufrido las transformaciones necesarias para su uso o consumo.
Si los bienes y servicios se encontraran en cantidades ilimitadas y listas para su inmediato consumo, la economa no tendra razn de existir. Pero, dado que el hombre debe dedicar su actividad a procurrselos con su esfuerzo, esta disciplina estudia su mejor aprovechamiento. LOS AGENTES ECONMICOS En el desarrollo de las actividades econmicas intervienen distintos protagonistas llamados agentes o actores econmicos. La clasificacin tpica de los agentes econmicos es la que distingue entre economas domesticas, empresas y sector publico. Las economas domesticas: Las funciones de las economas domesticas consisten por un lado en consumir bienes y servicios, y por el otro, en ofrecer bienes y servicios de tal forma de proveerse de los recursos necesarios para satisfacer sus consumos. En un sentido amplio las economas domesticas son los individuos, familias, agrupaciones deportivas, culturales, asociaciones culturales o religiosas. Ellas pretenden maximizar la utilidad o satisfaccin que obtienen en el consumo restringido por el presupuesto del que disponen. La parte del ingreso que no se consume, es destinado al ahorro. Usualmente a los bienes y servicios que las economas domesticas brindan se los suele llamar tierra, trabajo y capital. La empresa: Realizan dos funciones bsicas, por un lado, compran bienes y servicios en el mercado, y por otro lado transforman, elaboran y/o producen otros bienes y servicios y los venden en el mercado. Esta compra y venta la realizan guiadas por un objetivo: el de maximizar sus beneficios, es decir, la diferencia entre los ingresos por las ventas de los bienes y servicios y los costos de la adquisicin de bienes y servicios para producirlos. El sector publico: Integrado por el estado y sus instituciones, provee bienes y servicios, y redistribuye ingreso y riqueza. Los servicios ms importantes provistos por el gobierno son las leyes y un mecanismo para su aplicacin. Pero los gobiernos tambin proporcionan servicios como defensa nacional, tribunales, fuerzas policiales, salud pblica, transporte, educacin. Sus funciones fundamentales se pueden agrupar en las siguientes categoras: fiscales (impuestos), reguladoras, redistributivas (renta), estabilizadoras, y proveedoras de bienes y servicios pblicos. Existen muchas teoras respecto al alcance del papel que debe desempear el estado en la actividad econmica, como por ejemplo un garantizador del cumplimiento de los contratos privados, protectivo, liberal, exportador, etc. Los gobiernos adoptan el grado de participacin
CIATA
MORON
120
PAGINA 53 /
AO 2010
acorde al objetivo que se han propuesto. La economa Poltica es el estudio del papel que debe desempear el estado en la actividad econmica de los pases. LOS FACTORES PRODUCTIVOS Son los bienes y servicios empleados por las organizaciones en sus procesos de produccin, todo lo que se utiliza para producir otros bienes y servicios. Estos bienes y servicios pueden ser adquiridos a las economas domesticas o a otras organizaciones. La clasificacin tradicional de los factores productivos considera tres categoras: Los recursos naturales: nos referimos a todo lo que aporta la naturaleza al proceso productivo. Es decir la tierra utilizada por los agricultores o sobre las que se edifican las casa, las fabricas o las carreteras, los minerales como el cobre y el hierro, los recursos energticos como petrleo y gas, este recurso se lo suele dividir entre recursos renovables a aquellos que se los puede utilizar reiteradamente y los no renovables a aquellos que se agotan al emplearlos en el proceso de produccin. El trabajo: es el tiempo y las capacidades intelectuales que las personas dedican a las actividades productivas. Miles de ocupaciones y tareas a todos los niveles de calificacin, la desempean los individuos, constituyendo el factor productivo esencial en cualquier sociedad avanzada. Se lo suele referir como capital humano entendindose por esta ultima denominacin, la educacin y formacin profesional que incrementan el rendimiento del trabajo. El capital: Lo forman los bienes durables de cualquier economa. Estos bienes son aquellos que no se destinan al consumo, sino que se emplean para producir otros bienes .En esta categora se incluyen las maquinas, las edificaciones, las carreteras, las herramientas, las computadoras, los edificios, los camiones, etc. Informacin:? LA ESCASEZ Todas las preguntas de la economa surgen de un sencillo e ineludible hecho: no siempre se puede obtener lo que uno quiere. Los deseos siempre exceden a los recursos disponibles para satisfacerlos. La escasez es un concepto relativo, en el sentido de que existe un deseo de adquirir una cantidad de bienes y servicios mayor que la disponible. Escasez no es equivalente que pobreza, la constante humana es que las necesidades son ilimitadas mientras que los recursos para obtenerla son limitados. La diferencia entre ambos es la escasez.
NECESIDADES (ILIMITADAS) RECURSOS (LIMITADOS) = ESCASEZ
El hecho de que los factores productivos estn disponibles en cantidades limitadas y que las necesidades humanas sean prcticamente ilimitadas plantea la inevitabilidad de eleccin. La necesidad de elegir se evidencia al considerar los tres problemas fundamentales a los que toda sociedad debe dar respuesta. Que producir? Como producirlo? Para quien? Por ejemplo un nio quiere una gaseosa de 75 centavos y un paquete de caramelos de 50 centavos, pero slo tiene un peso en el bolsillo. Un estudiante quiere ir a una fiesta el sbado por la noche pero tambin quiere terminar esa misma noche la tarea atrasada. El gobierno tambin afronta la escasez: el monto que quiere gastar en educacin, defensa, salud, bienestar y otros servicios excede lo que recauda por impuestos. Los deseos simplemente no exceden a los recursos, los deseos no tienen lmite.
CIATA
MORON
120
PAGINA 54 /
AO 2010
LA ACTIVIDAD ECONOMICA La actividad econmica es lo que realizan los individuos y las organizaciones para afrontar la escasez. Y la economa es el estudio de cmo estos individuos y organizaciones utilizan sus recursos limitados para tratar de satisfacer sus deseos ilimitados. Lo que produce las preguntas de la economa, es el hecho universal de la escasez: Con recursos ilimitados no habra necesidad de idear mejores formas de producir bienes o servicios. Solamente haramos lo que nos agradara porque habra suficientes bienes y servicios para satisfacer a todo el mundo sin esfuerzo. El desempleo no sera un problema porque nadie trabajara, con excepcin de aquellos que quisieran trabajar por puro placer. No habra salarios. La inflacin no sera un problema porque a nadie le importaran los precios. No habra necesidad de bienes provistos por el estado. Con una abundancia total, no existira el comercio internacional, ya que no tendra sentido trasladar los bienes de un lugar a otro. No habra pases pobres y ricos: todos tendramos tanto como quisiramos. Cuando no es posible obtener todo lo que se desea, hay que elegir entre las alternativas disponibles. Debido a que la escasez nos obliga a elegir, a veces se conoce a la economa como la ciencia de la eleccin; la ciencia que explica las elecciones que las personas hacen y predice en qu forma los cambios de circunstancias afectan esas elecciones. LOS MERCADOS Un sistema econmico se define como el conjunto de relaciones bsicas, tcnicas e institucionales que caracterizan la organizacin econmica de una sociedad. Una de las instituciones importante que constituye este sistema son los mercados. MERCADO es el mbito donde se realizan las actividades por medio de las cuales se ponen en contacto la oferta y la demanda (compradores y vendedores de un determinado producto) a fin de conseguir el precio ms conveniente para cada una de ellas. Este mbito no es necesariamente un lugar fsico, sino que esta establecido por la actividad misma de compra-venta, como por ejemplo el mercado de hacienda, caracterizado por la compra-venta de animales, el mercado inmobiliario caracterizado por la compra-venta de inmuebles, el mercado agrcola en el que la actividad es de compra-venta de productos agrcolas, mercado aeronutico, mercado laboral, mercado de valores, etc. Debido a la existencia del dinero el intercambio es indirecto: un bien se cambia por dinero, y este posteriormente por otros bienes. Cuando en el intercambio se utiliza el dinero existen dos tipos de agentes bien diferenciados: los compradores y los vendedores. Estos compradores y vendedores suelen tomar diferentes nombres segn el mercado en el que se produce su actividad. Por ejemplo en el mercado de productos es tpico distinguir entre consumidores y productores, o en los mercados de factores productivos existen quienes desean adquirir factores y quienes desean vender o alquilar los recursos de la produccin que poseen, a los compradores de productos en grandes cantidades para su fraccionamiento y venta se los suele llamar vendedores mayoristas y a los compradores se los suele llamar minoristas.
CIATA
MORON
120
PAGINA 55 /
AO 2010
CLASIFICACION DE LOS MERCADOS
Segn la cantidad de vendedores y compradores: Monopolio: existe un solo vendedor de un producto sin sustitutos. Duopolio: dos vendedores de un producto homogneo. Oligopolio: varios vendedores de un producto homogneo. Competencia Perfecta: muchos vendedores de un producto homogneo. Monopsonio: un solo comprador. Segn los bienes negociados en l: Mercado real: Bienes y servicios de consumo. Medios de produccin. Mercado financiero: De dinero: permite cubrir las necesidades financieras de las empresas a corto plazo. De capitales: atiende las necesidades de las empresas de equipamiento e inversin a largo plazo. De ttulos: los ttulos son documentos representativos de partes de capital de una empresa (acciones) o de un prstamo privado (debentures) o pblico (bonos). Segn la localizacin del mercado: Interno: Local Provincial Regional (dentro del pas) Nacional (abarca varias regiones de un pas) Externo: Nacionales (distintos pases de igual produccin) De integracin regional (varios pases) Internacional (todos los pases). Segn el tiempo en que se realizan las operaciones: Segn la periodicidad: Continuo Discontinuo Segn el plazo: Presente (bienes ya terminados y valores presentes). A trmino (bienes no producidos: cosechas no levantadas o el valor de la moneda extranjera a cierta fecha posterior). Segn la forma de organizacin: De acuerdo con normas legales Mercado paralelo o en negro
CIATA
MORON
120
PAGINA 56 /
AO 2010
Se puedan distinguir tambin entre mercados libres, que son aquellos sometidos al libre juego de la oferta y demanda, y los mercados intervenidos que son aquellos en los cuales agentes externos al mercado, como por ejemplo las autoridades econmicas, fijan los precios, como por ejemplo el mercado del transporte cuyos precios al consumidor se encuentra regulado por el estado. EL PRECIO DE MERCADO. Los compradores y vendedores se ponen de acuerdo sobre el precio de un bien de forma que se producir el intercambio de cantidades determinadas de ese bien por una cantidad de dinero tambin determinada. El precio de un bien es su relacin de cambio por dinero, esto es, el nmero de unidades monetarias que se necesitan obtener a cambio de una unidad del bien En la mayora de los mercados los compradores y los vendedores se encuentran frente a frente, pero la proximidad fsica no es un requisito imprescindible para conformar un mercado, algunos mercados son muy simples y la transaccin es directa. En todos los casos el precio es el instrumento que permite que las transacciones se realicen con orden. LA COMPETENCIA PERFECTA Nos interesa ahora establecer el origen del precio que se paga por un producto, tradicionalmente se deca que el precio surga como resultado de la oferta y la demanda de un producto. Modernamente se ha precisado el concepto dndose los requisitos que se deben cumplir para que pueda hablarse de competencia en su estado ms puro o perfecto. Para simplificar el estudio del origen de los precios debemos modelizar los mercados introduciendo hiptesis que permitan simplificar el problema y estudiar solamente las relaciones entre la oferta y la demanda, para obtener las relaciones que existen entre la oferta, la demanda y el precio. Estas hiptesis o suposiciones que simplifican el anlisis son: 1) El producto es ofrecido por numerosos vendedores, esto es, que la cantidad es tan grande que ninguno de ellos pueda influir en el precio. 2) El producto de todos los vendedores es idntico al que vende los dems, de tal forma que para los compradores le sea indiferente comprar a uno u otro vendedor. 3) Los compradores o demandantes tambin debern ser numerosos de manera que ninguno de ellos pueda alterar el precio o imponer condiciones o modificar las imperantes en el mercado. 4) La actividad de vendedores y compradores ha de ser libre es decir que cualquiera pueda ingresar a la actividad productiva y retirarse si lo desea. 5) Todos tienen un amplio conocimiento del mercado y de sus particularidades. La realidad de los mercados es muy diferente, y en el surgimiento del precio de los productos intervienen otras variables que estudiaremos mas adelante, estas hiptesis nos permitirn una primera aproximacin inicial. LA DEMANDA La demanda no consiste nicamente en el simple deseo de adquirir un producto o la necesidad de poseerlo, la expresin demanda carece de significado si no la referimos a cantidades concretas de los bienes que los consumidores compran a precios determinados. La demanda se podra definir como la cantidad de productos que estn dispuestos a adquirir los compradores a un determinado precio. Surge de esto, que los compradores adquieren mas bienes
CIATA
MORON
120
PAGINA 57 /
AO 2010
cuando los precios son bajos y adquieren menos cuando los precios son altos. Luego y como derivado de lo anterior, surge que la demanda depende del precio y el precio depende de la demanda. Podemos formular la primera ley sobre la formacin de los precios diciendo que la demanda es funcin decreciente del precio. Esta ley determina la relacin cantidad demandada y el precio, suponiendo que permanecen inalteradas todas las dems circunstancias que podran influir en el comportamiento de los consumidores (gustos, tendencias, modas). Si elaboramos una tabla en la que se expresen las unidades de un producto que se demandan a cada precio, podramos representar la LEY DE DEMANDA con el grafico que se muestra. La curva decreciente de demanda relaciona la cantidad demandada con el precio. Al reducirse el precio, aumenta la cantidad demandada. Esta curva como expresin grafica de la demanda muestra las cantidades del bien en cuestin que sern demandadas durante un tiempo determinado por una poblacin especfica a cada uno de los posibles precios. Se ha construido sobre la hiptesis de cambios proporcionales de preciodemanda, esto es linealizada.
Abandonando la hiptesis de proporcionalidad o linealidad, las curvas de demanda tienen el aspecto mostrado. Ellas corresponden al llamado curva normal de demanda.
Algunos productos presentan curvas con aspectos muy diferentes a las vistas, en estos productos las demandas crecen a medida que aumenta el precio, en general son productos de lujo consumidas por parte de las clases de mayor poder adquisitivo, estas no prescinden de comprarlos aun cuando los precios suben, y hasta se da el caso de una baja del consumo cuando los precios bajan debido a que el prestigio de tales productos deriva precisamente de su alto precio. Otro aspecto de estas curvas es el de los llamados productos inferiores en los cuales una baja de precio determina una reduccin de las cantidades demandadas debido a que los consumidores quedan con un sobrante de dinero para adquirir bienes de mejor calidad. A esta clase de curvas se les denomina curvas anmalas de la demanda.
CURVAS ANOMALAS DE LA DEMANDA
PRODUCTOS DE LUJO
PRODUCTOS INFERIORES
CIATA
MORON
120
PAGINA 58 /
AO 2010
LA OFERTA La oferta son las cantidades de un producto que los empresarios, o mejor, los vendedores estn dispuestos a vender a precios determinados. El productor que fabrica un producto o el comerciante que lo vende, vendern o producirn mayores o menores cantidades segn sea el precio vigente o esperado. Esto quiere decir que a mayor precio se ofrecern mayores cantidades de un producto y menores cantidades cuando el precio es bajo. La ley que podemos formular es que la oferta es funcin creciente del precio. Si elaboramos una tabla en la que se expresen las unidades de un producto que se ofrecern a cada precio, podramos representar la LEY DE OFERTA con el grafico siguiente: La curva creciente de la oferta relaciona la cantidad ofrecida con el precio. Al reducirse el precio se reduce la cantidad ofrecida. Esta curva como expresin grafica de la oferta muestra las cantidades del bien en cuestin que sern ofrecidas durante un tiempo determinado por una poblacin especfica a cada uno de los posibles precios. Se ha construido sobre la hiptesis de cambios proporcionales de precio-oferta. El precio que los vendedores estn dispuestos a aceptar depender tambin del apuro que tengan por vender (caso de los productos perecederos), influencia el costo de conservar el bien (espacios, almacenes) y por los compromisos financieros. Se advierte que la curva de oferta, como tambin la de demanda, son curvas estticas, esto es, que ambas representa las cantidades que se ofrecen hoy a los distintos precios, y pueden representar la sumas de todas las curvas estticas de ofertas del producto. EL EQUILIBRIO DEL MERCADO Cuando ponemos en contacto a compradores y vendedores en el mercado, el precio arbitrario no logra que las cantidades ofrecidas y demandadas coincidan. Solo un precio es el aceptado, siempre y cuando no existan factores exgenos que predeterminen los mismos, este precio es llamado precio de equilibrio. El precio de equilibrio es aquel para el que la cantidad demandada es igual a la ofrecida, y esta cantidad es la cantidad de equilibrio. Grficamente corresponde al punto de P R interseccin de las curvas de oferta y E PRECIO DE EQUILIBRIO demanda de un producto en el mercado, C como se muestra en el grafico. I O En todos los mercados pueden ocurrir variaciones en los precios pero siempre CANTIDADES regresan al punto de equilibrio.
CIATA
MORON
120
PAGINA 59 /
AO 2010
EL VALOR
Entender el concepto de valor es necesaria para la formulacin del precio, ya que el precio es la expresin concreta que se asigna a los bienes y servicios a travs de la accin de la oferta y la demanda en los mercados, no obstante, a esta altura del conocimiento este concepto has sido objeto de apreciaciones muy diversas por parte de los economistas dando origen a diferentes teoras: unas toman un criterio objetivo, como ocurre con el costo de produccin, mientras otras toman como punto de partida un aspecto subjetivo ( es decir una apreciacin individual).
TEORIA CLSICA DEL VALOR O TEORA OBJETIVA Establece que el valor de los bienes esta determinado por su costo de produccin, es decir por la suma de todos los gastos necesarios para fabricarlos. Esta explicacin del valor es criticada por ser unilateral, teniendo en cuenta solamente el punto de vista de la oferta y deja de lado la demanda que representa el deseo de adquirirlos por parte de los compradores. No explica porque algunos bienes adquieren mas valor despus de mucho tiempo de producidos como un mueble antiguo, un auto de coleccin, o los casos en que el bien cambia su valor segn donde se vendan como el valor de la calefaccin en los diferentes extremos de nuestro pas, tampoco explica el valor alto de los bienes raros o nicos como las pinturas o esculturas, ni aquellos bienes que teniendo un mismo costo de produccin tienen diferentes valores como el oro y el hierro. TEORIA SOCIALISTA DEL VALOR Establece que el valor esta determinado por la cantidad de trabajo incorporado al bien, es decir que la medida del valor esta dada exclusivamente por la cantidad de trabajo contenida en el bien producido. A esta teora se le pueden hacer las mismas criticas que a la anterior, no incluye tampoco los costos de los factores de produccin, se deduce dentro de esta teora que para un empresario que quisiera incrementar el valor de un bien seria ventajoso incorporar mayor trabajo, sin embargo una caracterstica de la produccin actual es la mecanizacin de la produccin. TEORIA SUBJETIVA Da como fundamento del valor la utilidad del bien, es decir la importancia que el adquiriente del bien le asigna. Las criticas a esta teora es el de ser unilateral, se coloca del lado del comprador y no tiene en cuenta que el valor debe cubrir el costo de produccin. La nocin de valor es, sin duda alguna, el eje alrededor del cual se edifica toda la economa, ya que si existe actividad econmica de los hombres en torno a los bienes o servicios es porque se les atribuye valor, y los problemas econmicos son ante todo problemas de valoracin.
COSTOS
Los costos tambin forman la base de los precios de venta de los productos, por lo que resulta necesaria una breve explicacin del concepto y su incidencia en el precio.
CIATA
MORON
120
PAGINA 60 /
AO 2010
En toda empresa productora se encuentran dos funciones la de producir y distribuir originando por lo tanto gastos de produccin y distribucin. Estas erogaciones se denominan costos. Es evidente la necesidad de obtener costos convenientes en las aludidas funciones, si obtengo costos reducidos en el rea de produccin pero son altos en el rea de distribucin el precio de venta puede no variar, lo mismo ocurrira de lo contrario por lo que se deben reducir ambos. A la actividad relacionada con el estudio de costos se la denomina Anlisis de Costos, y es una de las funciones del rea contable de toda organizacin. El esquema siguiente indica los costos y los sectores que la generan:
CAJA EGRESOS MATERIALES MANO DE OBRA GASTOS DE PRODUCCION PRODUCCION ALMACENES VENTAS CAJA INGRESOS
Costos de produccin
Costos de distribucin
El costo de produccin esta integrado por todas las erogaciones que realiza la empresa para producir un bien, desde la transformacin de los materiales hasta la obtencin del producto y su colocacin de los productos terminados en el almacn. Desde all se producen los costos de distribucin. El proceso de la produccin requiere la existencia del espacio necesario para realizar las operaciones correspondientes, la disponibilidad de materiales, y la mano de obra que las transforme, la maquinaria que amplia el esfuerzo humano, los medios indispensables para el desarrollo, y la direccin de los trabajos inherentes a la existencia propia de la explotacin, aspectos que generan desembolsos que clasificados y considerados adecuadamente, facilitan la determinacin de los costos. Pertenecen a los costos de produccin los materiales, mano de obra y gastos de produccin. Se debe tener en cuenta que no siempre el volumen de produccin obtenido con el mnimo costo es que proporciona el mayor beneficio. CLASIFICACION DE LOS COSTOS Segn su clase o naturaleza: 1) MATERIALES: volumen fsico de las materias primas que han de requerir los procesos productivos, precio de las materias primas. 2) MANO DE OBRA: cantidad de personal de utilizacin obligada, horas - hombre de produccin, sistema de retribucin de la mano de obra. 3) GASTOS VARIOS: gastos de produccin fijos y variables. Segn la relacin que tengan con la unidad de producto en: 1) DIRECTOS: madera y pintura de un mueble a fabricar. 2) INDIRECTOS: alquileres, seguros, luz. Segn el comportamiento de los costos con las variaciones del volumen producido 1) VARIABLES: materia prima, energa, transportes. 2) FIJOS: sereno, capataces, amortizaciones. La clasificacin moderna establece una mezcla de todas las anteriores .Por ejemplo: costo de mano de obra indirecta como serena, mantenimiento, tiempo improductivo, ayudantes generales.
CIATA
MORON
120
PAGINA 61 /
AO 2010
El siguiente grfico indica como se clasifican los costos:
UTILIDADES
GASTOS DE VENTAS GASTOS ADMINISTRATIVOS GASTOS DE FBRICA
C O S T O
MANO DE OBRA DIRECTA MATERIA PRIMA DIRECTA
COSTO DE FABRICACION
COSTO DE PRODUCCION
COSTO DIRECTO
T O T A L
EJEMPLOS DE COSTOS EN LA ACTIVIDAD AERONAUTICA BAJOS COSTOS DE MANTENIMIENTO Y ALTA CONFIABILIDAD Los bajos costos de mantenimiento y la alta confiabilidad de despacho son las claves para el xito de una aerolnea. En la competitiva industria de las aerolneas, los bajos Costos Directos de Operacin (CDO) son principales para la productividad de estas empresas. Los cinco elementos del CDO son: Costos de Propiedad, Costos de Tripulacin y Auxiliares, Costos de Combustible, Costo de Mantenimiento Los Costos de Mantenimiento son una parte significativa del CDO, de hecho la aerolneas mundiales gastan mas de 40 billones en mantenimiento de aeronaves al ao. Dependiendo de la antigedad de las aeronaves que integran la flota, tipo, y el alcance, los costos de mantenimiento representan entre un 10 a 20 % del CDO.
COSTOS DIRECTOS DE OPERACION

OTHER MAINTENANCE OWNERSHIP FUEL
FLIGHT AND CABIN CREW
y Otros Costos. DEFINICION DE LOS COSTOS DE MANTENIMIENTO AERONAUTICO En la industria del transporte areo se describe los costos de mantenimiento como los gastos requeridos para restaurar o mantener los sistemas, componentes, y estructura de una aeronave a la condicin de aeronavegabilidad. Estos costos incluyen gastos directos por mantenimiento de estructuras, motor y generales. Los costos directos de mantenimiento de la estructura y motor, son los costos de mano de obra y materiales requeridos para reparar, modificar, restituir, inspeccionar, probar, y troubleshooting task durante las actividades del taller de mantenimiento. Los costos generales de mantenimiento son costos laborales no asignados y gastos por supervisin del mantenimiento, entrenamiento y planificacin, alquiler de equipos y elementos. En estos costos no se incluye los gastos por pruebas de equipos, herramientas y equipo de soporte de tierra.
CIATA
MORON
120
PAGINA 62 /
AO 2010
Para ayudar a los operadores y fabricantes de aeronaves a entender los costos relativos de mantenimiento ms caractersticos de las aeronaves y los factores que influencian estos costos, los costos totales de mantenimiento de un modelo especfico de aeronaves pueden ser subdividos de diferentes formas. Un mtodo consiste en dividir los costos de mantenimiento de acuerdo con los sistemas de la aeronave, como los define los captulos de Air Transport Association (ATA) . La informacin de costos segn los diferentes captulos del ATA son usados para analizar los efectos de los cambios en el diseo y los costos de los proyectos de mantenimiento para aeronaves nuevas o serie de las anteriores. Otra opcin es dividir los costos directos de mantenimiento total de acuerdo a las actividades rutinarias y no rutinarias. El mantenimiento rutinario comprende todas las tareas planeadas en un programa de mantenimiento de aerolnea. Un mantenimiento no rutinario incluye reparaciones no programadas, remociones y restauracin de componentes. Los costos de material y trabajo en el mantenimiento no rutinario son la primordial causa del incremento del costo de mantenimiento en las aeronaves antiguas. Los operadores y fabricantes se esfuerzan para reducir el mantenimiento no rutinario por sus efectos sobre la confiabilidad y el tiempo de vuelo de las aeronaves.
COSTOS DIRECTOS DEL MANTENIMIENTO AERONAUTICO

APU EQUIPMENT STRUCTURE ENGINES LANDINGGEAR
SYSTEMS
RUTINARIOS
NO RUTINARIOS
CIATA
MORON
120
PAGINA 63 /
AO 2010
CUESTIONARIO 5 1. Que es la Economa ? 2. Definir necesidades humanas. 3. Dar ejemplos de cada tipo de necesidades humanas. 4. A que se llama Microeconoma? Dar ejemplos. 5. A que se llama Macroeconoma? Dar ejemplos. 6. Cual es la suposicin fundamental en los modelos econmicos? 7. Cuando se considera que una teora es valida? 8. Si la economa es una disciplina cientfica porque existen tantas discrepancias entre los economistas? 9. Cual es la definicin econmica de Bien? 10. A que se llama escasez Dar un ejemplo que ilustre sobre el concepto de escasez. 11. Definir los factores productivos. 12. Dar ejemplos de recursos naturales renovables y no renovables. 13. Dar ejemplos de capital humano. 14. Que son los Mercados? Mencionar cuatro ejemplos de Mercados. 15. Que diferencia existe entre mercados libres o intervenidos? 16. Que son los mercados de competencia perfecta e imperfecta? 17. Cuales son las hiptesis de los mercados perfectos? 18. Que es la demanda? 19. Que hiptesis se adoptan para analizar la demanda? 20. Que establece la Ley de Demanda? Cuales son las variables relacionadas? 21. Como se explica la variacin de la demanda? 22. Que es la oferta? 23. Cual es la hiptesis adoptada en la oferta? 24. Que variables se relacionan? 25. Como se explica esta variacin? 26. Como surge el precio de equilibrio? 27. Cual es la representacin grafica de la demanda de un producto de lujo?
CIATA
MORON
120
PAGINA 64 /
AO 2010
CONTENIDOS DEL NUCLEO TEMATICO QUINTO

y patentes, Derecho del autor. Principios de Legislacin Aeronutica.
Las relaciones jurdicas: Contratos, Contratos Comerciales, Contratos laborales: caractersticas, clases, nuevas formas de contratacin, leyes laborales, Ley de riesgos del trabajo, Asignaciones familiares., obras sociales. Propiedad intelectual, Propiedad Industrial: marcas
RELACIONES JURDICAS
INTRODUCCIN Desde que nos levantamos por la maana para realizar nuestras actividades diarias hasta que nos acostamos estamos en contacto con el orden jurdico tambin llamado derecho. El derecho de un modo u otra esta en todas las relaciones sociales. Las personas humanas somos, por esencia, sociales. Nos relacionamos en la medida en que somos y somos en la medida en que nos relacionamos. En la vida en sociedad cada persona tiene sus propios intereses y sus particulares necesidades, problemas, deseos y tambin las de otras personas por la que siente simpata o afecto como los familiares o amigos. Bsicamente la funcin del derecho consiste en hacer posible la vida de las personas en sociedad. Para ello, el derecho toma en cuenta diferentes circunstancias, tales como la importancia de que todas las personas tengan un mbito de privacidad en el cual pensar, hacer, y sentir como quieran; los valores y los fines de la sociedad como la justicia, el bienestar general, la paz, la cooperacin, la solidaridad, la tolerancia; las necesidad de compatibilizar los intereses individuales con los de la sociedad, y las conductas discriminatorias, egostas, indiferentes e individualistas de muchas personas en relacin con otras. Como toda clasificacin propia de una persona, la que sigue es arbitraria, designando a las Relaciones con minscula o mayscula segn que importen o no para el derecho:
Relaciones vinculaciones humanas SIN trascendencia jurdica EJEMPLOS la amistad RELACIONES vinculaciones humanas CON trascendencia jurdica el matrimonio los contratos
Para cumplir una funcin tan compleja de regular las relaciones jurdicas, existen las normas, que son reglas que regulan las conductas de las personas y tambin a los diferentes grupos que integran la sociedad. Estas normas pueden ser escritas o no. Los estados tienen la responsabilidad de establecer los mecanismos de regulacin y control de las actividades que realiza el hombre. Esta regulacin de las actividades del hombre se realiza mediante las sanciones de distintas normas que ordenan y organizan la vida de las personas para poder vivir en sociedad. Leyes son un tipo de normas escritas dictadas por el Congreso y de carcter obligatorio que rige una determinada cuestin considerada importante para la vida social y el desarrollo de un pas. Los contratos constituyen otro tipo de norma escrita que contribuyen a reglamentar la interaccin de las personas en la sociedad. Las costumbres son otra importante clase de normas a la que acude el derecho para organizar la convivencia social. Estas son las conductas realizadas por las personas a lo largo del tiempo de manera generalizada. Las costumbres no estn escritas en ninguna parte, ni tienen su origen en ninguna autoridad, ni en el acuerdo de varias personas. Las sentencias de los jueces son otro ejemplo de normas de las que se vale el derecho. Pero a diferencia de las anteriores, una sentencia regula las conductas de las personas que han intervenido en un caso judicial en el que la sentencia es dictada y es obligatoria. Finalmente la norma bsica del orden jurdico de un pas es su Constitucin. Esta es la norma fundamental que contiene el programa por el cual se organiza un pas.
CIATA
MORON
120
PAGINA 65 /
AO 2010
La pregunta de que es el derecho o el orden jurdico no es fcil de contestar. Existen diferentes posturas que han establecido lo que se entiende por derecho u orden jurdico. Algunos conceptos son nuevos y otros antiguos. Los conceptos antiguos no son reaplazados por los conceptos nuevos, ni se corrigen entre ellas. Las posturas son diferentes entre si pero conviven con nuevos elementos que la tornan mas actuales. Cada postura brinda un concepto del derecho pero no establece que es el derecho, cada individuo deber identificarse con la postura que mas se acerca a lo que entiende por derecho porque no resulta posible establecer una nica definicin. PERSONAS FSICAS Y PERSONAS JURIDICAS En el derecho el concepto de persona es ms amplio que el concepto cotidiano que tenemos de la palabra. Para el derecho las personas pueden ser el hombre y ciertas organizaciones en cuanto tienen la condicin de adquirir derechos y obligaciones. Por esto en el derecho se habla de persona fsica y de persona jurdica. La persona fsica es la persona individual, humana. La persona jurdica es la persona colectiva, social como algunas organizaciones.
CONTRATOS
Los contratos son convenciones que celebran las personas entre si para regular un tema en particular que los vincula, determinando los derechos de cada parte, sus deberes y las acciones en caso de incumplimiento de una parte. De esta forma, el contrato es un acuerdo de voluntades destinado a reglar los derechos. La voz contrato proviene de contractus, expresin latina que significa unir, estrechar, o contraer. El Cdigo Civil Argentino define al contrato de la siguiente forma:
Habr contrato cuando dos o mas personas se ponen de acuerdo sobre una declaracin de voluntad comn destinada a reglar sus derechos.
ACTOS JURIDICOS Del cdigo civil: Son actos jurdicos los actos voluntarios lcitos, que tengan por fin inmediato, establecer entre las personas relaciones jurdicas, crear, modificar, transferir, conservar o aniquilar derechos. La nota ms distintiva del acto jurdico de los contratos es su fin jurdico: nacimiento, modificacin, o extincin de una relacin jurdica. El contrato presenta las siguientes notas distintivas: Puede ser bilateral (suministro), unilateral (testamento) o plurilateral (creacin de sociedades). Es entre vivos, por no depender del fallecimiento de aquellos de cuya voluntad emanan. Es patrimonial. Es causado. El Contrato puede tener tambin por objeto crear un sujeto jurdico: la sociedad civil, la asociacin.
LA IMPORTANCIA DEL CONTRATO
CIATA
MORON
120
PAGINA 66 /
AO 2010
El contrato es el principal instrumento de que se valen los hombres para sus relaciones jurdicas, es decir, es la principal fuente de las obligaciones y derechos. El hombre vive contratando o cumpliendo contratos, desde operaciones de gran envergadura, hasta contratos cotidianos que el hombre realiza muchas veces sin darse cuenta (de trabajo, de transporte, etc.) Es claro que el contrato adquiere su mxima importancia en un rgimen de economa capitalista liberal. Desde el punto de vista tico, la importancia se aprecia desde un doble ngulo: por una parte, hay una cuestin moral envuelta en el deber de hacer honor a la palabra empeada; por la otra, los contratos deber ser un instrumento de la realizacin del bien comn. REGLAS SOBRE LOS CONTRATOS 1.- Los contratos son obligatorios. Las obligaciones que establecen tienen fuerza de ley para los contratantes. 2.- La obligatoriedad deriva de la voluntad de las partes, reconocida y amparada por la ley. 3.- La obligatoriedad se extiende a todas las consecuencias del contrato, an no expresadas siempre que deriven de la naturaleza del contrato conforme a la buena fe, al uso o a la ley. 4.- Como consecuencia de la obligatoriedad, la validez y el cumplimiento del contrato no pueden quedar al arbitrio de uno solo de los contratantes. 5.- Solo las partes del contrato de comn acuerdo y siempre que no perjudique a terceros, pueden modificar o anular el contenido de un contrato. 6.- Los contratos solo producen efecto entre las partes que los otorgan y sus herederos (a menos que las obligaciones sean intransmisibles). MODOS DE EXTINCIN DE LOS CONTRATOS 1. Por cumplimiento del plazo convenido en el mismo. 2. Por revocacin por una de las partes fundada en causa legal. 3. Por fallecimiento de una de las partes, siempre que las obligaciones sean intrasmisibles.
CONTRATOS COMERCIALES
En la vida diaria celebramos contratos comerciales sin percibir que estamos contrayendo derechos y obligaciones, al subir a un medio de transporte como un colectivo celebramos un contrato comercial de transporte por medio del cual, mediante el pago que realizamos contratamos el transporte en la forma y tiempo programado por el transportador, el boleto es el comprobante otorgado por la compaa que prueba la realizacin del contrato. El contrato comercial es un acuerdo de voluntades destinado a reglar los derechos patrimoniales.
Las actividades comerciales se encuentran descriptas en el Cdigo de Comercio. Algunos ejemplos de contratos comerciales son: 1) CONTRATO DE SUMINISTRO: las condiciones del contrato vienen establecidas por una sola
de las partes. El contenido del contrato se establece unilateralmente, y la otra parte no puede modificarlo (telfono, agua, gas, luz).
2) CONTRATO DE LEASING: Intervienen dos o mas partes en el alquiler de un bien mueble o inmueble con opcin a compra. 3) PRESTAMO BANCARIO: El prstamo bancario es el contrato por el cual un banco entrega a
su cliente una suma determinada de dinero, obligndose el cliente a restituirla en la misma especie y cantidad en el plazo convenido pagando los intereses pactados.
CIATA
MORON
120
PAGINA 67 /
AO 2010
4) CONTRATO DE TRANSFERENCIA ONEROSA DE MARCA COMERCIAL: permiso para utilizar o autorizar a terceros a utilizar la marca de conformidad con trminos convenidos. 5) CONTRATO DE DISTRIBUCIN: Se celebran cuando una empresa concede a una distribuidora la exclusividad para comercializar sus productos en una determinada zona. 6) CONTRATO DE EDICIN: Se celebra entre dos partes cuando un autor de una obra otorga a un editor su obra en exclusividad, para que se imprima, difunda y venda. 7) CONTRATO DE AGENCIA O REPRESENTACIN: Se celebra entre una empresa que autoriza a un agente para que en la una zona, ciudad, barrio etc. realice determinadas operaciones comerciales en nombre o utilizando el nombre de la empresa. 8) CONTRATO DE MANDATO: Es el caso en el cual el mandante solicita al mandatario y ste acepta la realizacin de una determinada tarea. 9) CONTRATO DE COMODATO: El comodante entrega al comodatario y ste recibe en prstamo de uso gratuito un inmueble. 10) CONTRATO SOCIAL: Es el contrato por el cual se establece la creacin de una sociedad comercial. La creacin de una persona jurdica. Otras clases de contratos comerciales son el Contrato de Concesin, Arrendamiento Rural, Suministro, Franquicia, Locacin de Cochera, Locacin de guardera Nutica. Lectura Recomendada
CIATA
MORON
120
PAGINA 68 /
AO 2010
Lectura Recomendada
CONTRATOS LABORALES
El contrato es un acuerdo de voluntades destinado a reglar los derechos y obligaciones laborales. El Derecho del Trabajo regula relaciones jurdicas de acuerdo a diversos planos que se dan en la realidad laboral. Regula la relacin Trabajador - Empleador, estos son los protagonistas genricos del derecho laboral, esto es el Derecho Individual del Trabajo que se apoya en el contrato. En este plano se regulan las relaciones obrero-patronales. Pero el Derecho del Trabajo atiende tambin a un Fenmeno Colectivo, es decir, un conjunto de cosas que pasan, relaciones de grupo,
CIATA
MORON
120
PAGINA 69 /
AO 2010
necesidades y angustias de los trabajadores, que ante las desventajas en las que se encuentran individualmente frente a su empleador (trabajadores y empleadores sern los sujetos del Derecho del Trabajo), los trabajadores se agrupan tras un inters colectivo enfrentado al de la empresa: adoptan la forma de organizacin sindical. Estas sern las que negociarn con los empleadores, y no el trabajador individual. El Fenmeno Colectivo tiene tres etapas Asociacin, Negociacin y Conflicto. Para evitar llegar a la etapa del conflicto se busca un acuerdo, este acuerdo constituye los Convenios Colectivos de Trabajo.
CARACTERSTICAS DE UN CONTRATO DE TRABAJO Entre quienes se acuerda estos contratos? Trabajador: Es toda persona fsica que se obliga a realizar actos, ejecutar obras, o prestar un servicio bajo la dependencia de otra persona mediante el pago de una remuneracin. Empleador: Es toda persona fsica o jurdica que se obliga a pagar una remuneracin a cambio de actos, obras o servicios realizados por el trabajador. Quin puede firmar un Contrato laboral? Las personas mayores de 18 aos. Los mayores de 16 y menores de 18 aos legalmente emancipados.(cuando contraen matrimonio o por autorizacin de un juez) Las personas mayores de 16 y menores de 18 si viven de forma independiente con el consentimiento expreso o tcito de sus padres o tutores o si tienen autorizacin de los padres o de quien los tenga a su cargo. Los extranjeros de acuerdo con la legislacin que les sea aplicable. Como se extingue un contrato laboral? Por cumplimiento del plazo convenido en el mismo. Por rescicion de cualquiera de las partes fundada en el incumplimiento de la otra parte. Por el fallecimiento del empleado. Cmo puede formalizarse un Contrato? El Contrato de trabajo puede formalizarse por escrito o de palabra. Cuando es obligatorio realizarlo por escrito? Deber celebrarse por escrito cuando as lo exija una disposicin legal. Igualmente constarn por escrito los contratos por tiempo determinado, cuya duracin sea superior a cuatro semanas. Cualquiera de las partes podr exigir que el contrato se celebre por escrito, incluso durante el transcurso de la relacin laboral. Obligaciones del empleador Con el trabajador Cuando la relacin laboral sea de duracin superior a cuatro semanas, el empresario deber informar por escrito al trabajador sobre los elementos esenciales del contrato y principales
CIATA
MORON
120
PAGINA 70 /
AO 2010
condiciones de ejecucin de la prestacin laboral, siempre que tales elementos y condiciones no figuren en el contrato de trabajo formalizado por escrito.
Con los representantes legales de los trabajadores
Tambin deber entregar a los representantes legales de los trabajadores, una copia bsica de los contratos formalizados por escrito (con excepcin de los contratos de relaciones especiales de alta direccin, para los que es suficiente la notificacin), as como las prrrogas de dichos contratos y las denuncias de los mismos, teniendo para ello el mismo plazo de 10 das. La copia bsica contendr todos los datos del contrato a excepcin del nmero del Documento Nacional de Identidad, domicilio, estado civil y cualquier otro dato que pudiera afectar a la identidad personal del interesado. Duracin de un contrato de trabajo En principio todos los contratos de trabajo son por tiempo indeterminado salvo que se establezca expresamente por escrito en el contrato el plazo de su duracin. Las normas que regulan cada tipo de contrato temporal establecen cual es la duracin mnima y mxima del contrato. Perodo de prueba en un contrato de trabajo (Ley de contrato de Trabajo 20744) Su establecimiento es optativo y de acordarlo, se deber reflejar por escrito en el contrato. Su duracin mxima se establecer en los Convenios Colectivos, y en su defecto la duracin no podr exceder de tres meses. Durante el perodo de prueba, el trabajador tendr los mismos derechos y obligaciones correspondientes al puesto de trabajo que desempee como si fuera de plantilla. Durante este perodo se podr rescindir la relacin laboral por voluntad de cualquiera de las partes, con preaviso sin alegar causa alguna y sin derecho a indemnizacin. El perodo de prueba se computa a efectos de antigedad. La situacin de incapacidad temporal que afecte al trabajador durante el perodo de prueba interrumpir el cmputo del mismo, siempre que se produzca acuerdo entre ambas partes. En las Empresas con menos de 25 trabajadores, el perodo de prueba no podr exceder de tres meses para los trabajadores que no sean Tcnicos Titulados. No se podr establecer perodo de prueba cuando el trabajador haya ya desempeado las mismas funciones con anterioridad en la Empresa, bajo cualquier modalidad de contratacin. Qu derechos y/o obligaciones conlleva la firma de un contrato
Un contrato de trabajo supone unos derechos para el trabajador, que se convierten en obligaciones para el empresario. Al mismo tiempo, las obligaciones que contrae el trabajador se convierten en derechos de su empresario.
Cules son los derechos del trabajador A la ocupacin efectiva durante la jornada de trabajo. A la promocin y formacin en el trabajo A no ser discriminados para acceder a un puesto de trabajo. A la integridad fsica y a la intimidad. A percibir puntualmente la remuneracin pactada. Los dems que se establezcan en el contrato de trabajo.
CIATA
MORON
120
PAGINA 71 /
AO 2010
Cules son los deberes del trabajador Cumplir las obligaciones concretas del puesto de trabajo conforme a los principios de la buena fe y diligencia. Cumplir las medidas de seguridad e higiene que se adopten. Cumplir las rdenes e instrucciones del empresario en el ejercicio de su funcin directiva. No realizar la misma actividad que la empresa en competencia con ella (fidelidad). Contribuir a mejorar la productividad. Los dems que se establezcan en el contrato de trabajo.
MODELO DE CONTRATO POR SERVICIOS PROFESIONALES

En la ciudad de Buenos Aires a los ______das del mes de _____, se celebra el presente contrato por locacin de servicios profesionales entre _______________________________________, por una parte y por la otra los hace el Sr.___________________________________________, domiciliado en ________________________________, de ________________________en adelante identificado como el contratado, con documento de identidad numero______________, quien declara ser de nacionalidad ________________, de estado civil________________,de profesin______________________. El presente contrato de locacin de servicios profesionales se convienen encuadrarlo especficamente en lo determinado por el Capitulo VIII-ART 1623 siguientes y concordantes del Cdigo Civil Argentino y en un todo de acuerdo a los trminos y condiciones particulares que seguidamente se enuncian: 1. OBJETO Y FUNCIONES El contratado prestara sus servicios de _____________________________ en el horario de ________ a ________, de __________ a ___________, en __________________________, bajo las rdenes de _________________________, realizando las tareas de_____________________. 2. DURACIN DEL CONTRATO El plazo de ejecucin del presente contrato es de ____ meses, a partir del __________, finalizando el __________________. Queda establecido que este contrato no importa una expectativa o derecho a prorroga a beneficio del contratado, pudiendo ser prorrogado o renovado nicamente de comn acuerdo entre las partes mediante suscripcin de un nuevo contrato. La continuacin en la prestacin de los servicios una vez operado el vencimiento del contrato no importa en modo alguno la tacita reanudacion del mismo. 3.RETRIBUCIN El honorario total por todo concepto se ha convenido en $___________, pagaderos en libramientos mensuales. El primero a efectuarse el quinto da hbil del mes subsiguiente a la iniciacin del contrato, y el resto de los meses dentro de los primeros cinco das hbiles del mes siguiente a la prestacin del servicio. 4.VITICOS En caso de corresponder viticos por traslados debido a la actividad laboral, los mismos sern pagados en su totalidad por la organizacin contratante. 5.APORTES JUBILATORIOS Y PRESTACIONES MEDICAS El contratado manifiesta estar inscripto en la Caja de Previsin de Argentina, en la cual efecta y continuara efectuando sus aportes provisionales. A tal fin declara que su desempeo profesional es independiente y autnomo, comprendido en las disposiciones de la ley Nro. 18038, cuyo puntual y estricto cumplimiento correr por cuenta exclusiva, como as tambin toda otra obligacin derivada de la legislacin impositiva, provisional, de seguridad y asistencia aplicables en la Republica Argentina.
CIATA
MORON
120
PAGINA 72 /
AO 2010
7.RESCISION Cada una de las partes podr, en todo momento, rescindir el presente contrato, notificando por escrito a la otra parte con 15 das de anticipacin. 8.DERECHO DE PROPIEDAD Los derechos de propiedad de autor y de reproduccin, as como cualquier otro derecho intelectual de cualquier naturaleza que sea, sobre cualquier informe, trabajo, o estudio u otra producida como consecuencia de este contrato, pertenecer exclusivamente al contratante.
__________________________
Contratante o Representante Legal Firma y Aclaracin
_____________________________
Contratado Firma y Aclaracin
RGIMEN DE CONTRATO DE TRABAJO LEY 20744 EXTRACCIN DE ALGUNOS DE LOS PRINCIPALES ARTICULOS DEL REGIMEN DE CONTRATO DE TRABAJO (Reformada por la ley 21297 actualizada y concordada con la ley nacional de empleo 24013 y la ley de accidentes de trabajo) Articulo 115: El trabajo no se presupone gratuito. Articulo 21:Habr contrato de trabajo, cualquiera sea su forma o denominacin, siempre que una persona fsica se obligue a realizar actos, ejecutar obras, o prestar servicios a favor de la otra y bajo la dependencia de esta, durante un periodo determinado o indeterminado de tiempo, mediante el pago de una remuneracin, las clusulas, en cuanto a la forma y condiciones de prestacin, quedan sometidas a las disposiciones de orden publico, los estatutos, las convenciones colectivas, usos y costumbres. Articulo 4: Constituye trabajo, a los fines de esta ley, toda actividad licita que se preste a favor de quien tiene la facultad de dirigirla, mediante una remuneracin .El contrato de trabajo tiene como principal objeto la actividad productiva y creadora del hombre en si. Articulo 7: Las partes en ningn caso, pueden pactar condiciones menos favorables para el trabajador que las dispuestas en las normas legales, convenciones colectivas de trabajo, o que resulten contrarias a las mismas. Articulo 12: Ser nula y sin valor toda convencin de partes que suprima o reduzca los derechos previstos en esta ley, los estatutos profesionales o las convenciones colectivas, ya sea el tiempo de su celebracin o de su ejecucin, o del ejercicio de derechos provenientes de su extincin. Articulo 17: Por esta ley se prohbe cualquier tipo de discriminacin entre los trabajadores por motivos de sexo, raza, nacionalidad, religiosos, polticos, gremiales o de edad. Articulo 23: El hecho de la prestacin de servicios hace presumir la existencia de un contrato de trabajo, salvo que por las circunstancias, las relaciones o causas que lo motiven se demuestre lo contrario. Articulo 38: No podrn ser objeto del contrato de trabajo las prestaciones de servicios ilcitos o prohibidos. Articulo 70: Los sistemas de controles personales del trabajador destinados a la proteccin de los bienes del empleador debern siempre salvaguardar la dignidad del trabajador y debern practicarse con discrecin, los controles al personal femenino deber estar reservados exclusivamente a personas de su miso sexo. Articulo 75: El empleador debe hacer observar las pausas y limitaciones a la duracin del trabajo establecidas en esta ley y de las normas reglamentarias, y adoptar las medidas que segn el
CIATA
MORON
120
PAGINA 73 /
AO 2010
tipo de trabajo, la experiencia y la tcnica sean necesarias para tutelar la integridad psicofsica y la dignidad de los trabajadores. Articulo 82: Las invenciones o descubrimientos personales del trabajador son propiedad de este, aun cuando se haya valido de instrumentos que no le pertenecen. Las invenciones o descubrimientos que se deriven de los procedimientos industriales, mtodos o instalaciones del establecimiento o de experimentaciones, investigaciones, mejoras o perfeccionamientos de los ya empleados, son de propiedad del empleador habiendo sido el empleado contratado para tal fin. Articulo 85: El trabajador debe observar todos aquellos deberes de fidelidad que deriven de la ndole de las tareas que tenga asignadas, guardando reserva o secreto de las informaciones a que tenga acceso y que exijan tal comportamiento de su parte. Articulo 95: En los contratos a plazo fijo, el despido injustificado dispuesto antes del vencimiento del plazo, dar derecho al trabajador, adems de las indemnizaciones que correspondan por extincin del contrato en tales condiciones, a los danos y perjuicios provenientes del derecho comn. Articulo 119:Por ninguna causa podrn abonarse salarios inferiores a los que se fijen de conformidad al presente capitulo, salvo los que resulten de reducciones para aprendices o menores o para trabajadores de capacidad disminuida o de jornadas de trabajos reducidas. Articulo 135: Se podr deducir o retener de la remuneracin del empleado en el caso en que el trabajador hubiera causado danos graves e intencionales a los talleres, instrumentos o materiales de trabajo. El empleador deber consignar judicialmente de la remuneracin. Articulo 138: Todo pago en concepto de salario u otra forma deber instrumentarse mediante recibo firmado por el trabajador. Articulo 150. Licencia ordinaria. El trabajador gozar de un perodo mnimo y continuado de descanso anual remunerado por los siguientes plazos: a) De catorce (14) das corridos cuando la antigedad en el empleo no exceda de cinco (5) aos. b) De veintin (21) das corridos cuando siendo la antigedad mayor de cinco (5) aos no exceda de diez (10). c) De veintiocho (28) das corridos cuando la antigedad siendo mayor de diez (10) aos no exceda de veinte (20). d)De treinta y cinco (35) das corridos cuando la antigedad exceda de veinte (20) aos. Para determinar la extensin de las vacaciones atendiendo a la antigedad en el empleo, se computar como tal aqulla que tendra el trabajador al 31 de diciembre del ao que correspondan las mismas. Articulo 151.Requisitos para su goce. Comienzo de la licencia. El trabajador, para tener derecho cada ao al beneficio establecido en el artculo 150 de esta ley, deber haber prestado servicios durante la mitad, como mnimo, de los das hbiles comprendidos en el ao calendario o aniversario respectivo. A este efecto se computarn como hbiles los das feriados en que el trabajador debiera normalmente prestar servicios. La licencia comenzar en da lunes o el siguiente hbil si aqul fuese feriado. Tratndose de trabajadores que presten servicios en das inhbiles, las vacaciones debern comenzar al da siguiente a aqul en que el trabajador gozare del descanso semanal o el subsiguiente hbil si aqul fuese feriado. Para gozar de este beneficio no se requerir antigedad mnima en el empleo. Articulo 152.Tiempo trabajado. Su cmputo. Se computarn como trabajados, los das en que el trabajador no preste servicios por gozar de una licencia legal o convencional, o por estar afectado por una enfermedad inculpable o por infortunio en el trabajo, o por otras causas no imputables al mismo.
CIATA
MORON
120
PAGINA 74 /
AO 2010
Articulo 153. Falta de tiempo mnimo. Licencia proporcional. Cuando el trabajador no llegase a totalizar el tiempo mnimo de trabajo previsto en el artculo 151 de esta ley, gozar de un perodo de descanso anual, en proporcin de un (1) da de descanso por cada veinte (20) das de trabajo efectivo, computable de acuerdo al artculo anterior. Articulo 154. poca de otorgamiento. Comunicacin. El empleador deber conceder el goce de vacaciones de cada ao dentro del perodo comprendido entre el 1 de octubre y el 30 de abril del ao siguiente. La fecha de iniciacin de las vacaciones deber ser comunicada por escrito, con una anticipacin no menor de cuarenta y cinco (45) das al trabajador, ello sin perjuicio de que las convenciones colectivas puedan instituir sistemas distintos acordes con las modalidades de cada actividad. La autoridad de aplicacin, mediante resolucin fundada, podr autorizar la concesin de vacaciones en perodos distintos a los fijados, cuando as lo requiera la caracterstica especial de la actividad de que se trate. Cuando las vacaciones no se otorguen en forma simultnea a todos los trabajadores ocupados por el empleador en el establecimiento, lugar de trabajo, seccin o sector donde se desempee, y las mismas se acuerden individualmente o por grupo, el empleador deber proceder en forma tal para que a cada trabajador le corresponda el goce de stas por lo menos en una temporada de verano cada tres perodos. Articulo 158: El trabajador gozara de las siguientes licencias especiales : Por el nacimiento de hijo, dos das corridos. Por matrimonio, diez das corridos. Por fallecimiento de cnyuge, padres, hijos, tres das corridos. Por fallecimiento de hermano, un da. Para rendir examen en la enseanza media o universitaria, dos das corridos por examen, con un mximo de diez das por ao. Articulo 118: Toda suspensin dispuesta por el empleador para ser considerada valida deber fundarse en justa causa, tener plazo fijo y ser notificada por escrita al trabajador. Articulo 231: El contrato de trabajo no podr ser disuelto por voluntad de una de las partes, sin previo aviso, o en su defecto indemnizacin si se disuelve por voluntad del empleador. LEY N 24.557 RIESGOS DEL TRABAJO (extracto) Sancionada: Septiembre 13 de 1995. Promulgada: Octubre 3 de 1995. El Senado y Cmara de Diputados de la Nacin Argentina reunidos en Congreso, etc. sancionan con fuerza de Ley: CAPITULO I OBJETIVOS Y AMBITO DE APLICACION DE LA LEY ARTICULO 1-Normativa aplicable y objetivos de la Ley sobre Riesgos del Trabajo (LRT). 1. La prevencin de los riesgos y la reparacin de los daos derivados del trabajo se regirn por esta LRT y sus normas reglamentarias. 2. Son objetivos de la Ley sobre Riesgos del Trabajo (LRT): a) Reducir la siniestralidad laboral a travs de la prevencin de los riesgos derivados del trabajo; b) Reparar los daos derivados de accidentes de trabajo y de enfermedades profesionales, incluyendo la rehabilitacin del trabajador damnificado; c) Promover la recalificacin y la recolocacin de los trabajadores damnificados; d) Promover la negociacin colectiva laboral para la mejora de las medidas de prevencin y de las prestaciones reparadoras. ARTICULO 2-mbito de aplicacin.
CIATA
MORON
120
PAGINA 75 /
AO 2010
1. Estn obligatoriamente incluidos en el mbito de la LRT: a) Los funcionarios y empleados del sector pblico nacional, de las provincias y sus municipios y de la Municipalidad de la Ciudad de Buenos Aires; b) Los trabajadores en relacin de dependencia del sector privado; c) Las personas obligadas a prestar un servicio de carga pblica. 2. E1 Poder Ejecutivo nacional podr incluir en el mbito de la LRT a: a) Los trabajadores domsticos; b) Los trabajadores autnomos; c) Los trabajadores vinculados por relaciones no laborales; d) Los bomberos voluntarios. ARTICULO 3 - Seguro obligatorio y autoseguro. 1. Esta LRT rige para todos aquellos que contraten a trabajadores incluidos en su mbito de aplicacin. 2. Los empleadores podrn autoasegurar los riesgos del trabajo definidos en esta ley, siempre y cuando acrediten con la periodicidad que fije la reglamentacin; a) Solvencia econmico-financiera para afrontar las prestaciones de sta ley; b) Garanticen los servicios necesarios para otorgar las prestaciones de asistencia mdica y las dems previstas en el artculo 20 de la presente ley. 3. Quienes no acrediten ambos extremos debern asegurarse obligatoriamente en una "Aseguradora de Riesgos del Trabajo (ART)" de su libre eleccin. 4. E1 Estado nacional, las provincias y sus municipios y la Municipalidad de la Ciudad de Buenos Aires podrn igualmente autoasegurarse. CAPITULO II DE LA PREVENCION DE LOS RIESGOS DEL TRABAJO ARTICULO 4-Obligaciones de las partes. 1. Los empleadores y los trabajadores comprendidos en el mbito de la LRT, as como las ART estn obligados a adoptar las medidas legalmente previstas para prevenir eficazmente los riesgos del trabajo. A tal fin y sin perjuicio de otras actuaciones establecidas legalmente, dichas partes debern asumir compromisos concretos de cumplir con las normas sobre higiene y seguridad en el trabajo. Estos compromisos podrn adoptarse en forma unilateral, formar parte de la negociacin colectiva, o incluirse dentro del contrato entre la ART y el empleador. 2. Los contratos entre la ART y los empleadores incorporarn un Plan de Mejoramiento de las condiciones de higiene y seguridad, que indicar las medidas y modificaciones que los empleadores deban adoptar en cada uno de sus establecimientos para adecuarlos a la normativa vigente, fijndose en veinticuatro (24) meses el plazo mximo para su ejecucin. El Poder Ejecutivo nacional regular las pautas y contenidos del Plan de Mejoramiento, as como el rgimen, de sanciones. 3. Mientras el empleador se encuentre ejecutando el Plan de Mejoramiento no podr ser sancionado por incumplimiento de las normas de higiene y seguridad en el trabajo. 4. La ART controlar la ejecucin del Plan de Mejoramiento, y est obligada a denunciar los incumplimientos a la Superintendencia de Riesgos del Trabajo (SRT). 5. Las discrepancias acerca de la ejecucin del Plan de Mejoramiento sern resueltas por la SRT. ARTICULO 5-Recargo por incumplimientos. 1. Si el accidente de trabajo o la enfermedad profesional se hubiere producido como consecuencia de incumplimientos por parte del empleador de la normativa de higiene y seguridad en el trabajo,
CIATA
MORON
120
PAGINA 76 /
AO 2010
ste deber pagar al Fondo de Garanta, instituido por el artculo 33 de la presente ley, una suma de dinero cuya cuanta se graduar en funcin de la gravedad del incumplimiento y cuyo tope mximo ser de treinta mil pesos ($ 30.000). 2. La SRT es el rgano encargado de constatar y determinar la gravedad de los incumplimientos, fijar el monto del recargo y gestionar el pago de la cantidad resultante. CAPITULO III CONTINGENCIAS Y SITUACIONES CUBIERTAS ARTICULO 6-Contingencias. 1. Se considera accidente de trabajo a todo acontecimiento sbito y violento ocurrido por el hecho o en ocasin del trabajo, o en el trayecto entre el domicilio del trabajador y el lugar de trabajo, siempre y cuando el damnificado no hubiere interrumpido o alterado dicho trayecto por causas ajenas al trabajo. El trabajador podr declarar por escrito ante el empleador, y ste dentro de las setenta y dos (72) horas ante el asegurador, que el itinere se modifica por razones de estudio, concurrencia a otro empleo o atencin de familiar directo enfermo y no conviviente, debiendo presentar el pertinente certificado a requerimiento del empleador dentro de los tres (3) das hbiles de requerido. 2. Se consideran enfermedades profesionales aquellas que se encuentran incluidas en el listado de enfermedades profesionales que elaborar y revisar el Poder Ejecutivo anualmente, conforme al procedimiento del artculo 40 apartado 3 de esta ley. El listado identificar agente de riesgo, cuadros clnicos y actividades, en capacidad de determinar por si la enfermedad profesional. Las enfermedades no incluidas en el listado como sus consecuencias en ningn caso sern consideradas resarcibles. 3. Estn excluidos de esta ley: a) Los accidentes de trabajo y las enfermedades profesionales causados por dolo del trabajador o por fuerza mayor extraa al trabajo: b) Las incapacidades del trabajador preexistentes a la iniciacin de la relacin laboral y acreditada en el examen preocupacional efectuado segn las pautas establecidas por la autoridad de aplicacin. ASIGNACIONES FAMILIARES EXTRACCIN DE LA LEY 22161 Articulo 2: El empleador deber efectuar el pago del aporte que determina el artculo 23 de la ley 18017 o en su caso, el remanente, una vez abonadas las asignaciones familiares, dentro de los quince das, a cada mes vencido. Notificar al personal dentro de los (10) diez das hbiles de su ingreso, la obligacin de denunciar su estado civil, y las cargas familiares que tuviere y de presentar las declaraciones juradas y toda otra tramitacin requerida por las cajas, as como tambin hacerle saber que si vencido el plazo fijado por estas no presentase la documentacin necesarias para las percepciones de las asignaciones familiares, se le suspender el pago, el que se reanudara una vez cumplimentado dicho requisito, si derecho a retroactividad. DECRETO 1245/96 Artculo 1: La asignacin por ayuda escolar se otorgara al trabajador que acredite tener derecho a la asignacin por hijo, como as mismo la efectiva asistencia de dicho hijo a la escuela. La misma ser abonada en el mes de Marzo o inicio del periodo lectivo.
CIATA
MORON
120
PAGINA 77 /
AO 2010
OBRAS SOCIALES
Mediante varios decretos de necesidad y urgencia el Poder Ejecutivo puso en marcha la desregulacin de las Obras Sociales y empresas de medicina prepaga. Se trata de la posibilidad que tendr todo trabajador en relacin de dependencia de elegir, una vez al ao, el Agente del Seguro de Salud que le brindar cobertura a travs del Plan Mdico Asistencial nico. La legislacin excluye expresamente a los trabajadores autnomos y monotributistas. Los principales componentes del sistema son los siguientes: Plan Mdico Asistencial nico: contiene la totalidad de las prcticas y servicios comprendidos en el Programa Mdico Obligatorio (PMO) y la cobertura de prestaciones mdicas asistenciales no esenciales. El PMO debe ser brindado en forma obligatoria por los Agentes del sistema, mientras que las prestaciones adicionales son las no contenidas en el PMO, que no podrn invocar en ningn caso la mejora en la calidad mdica. Agente del Seguro de Salud: entidad adherida al Sistema Nacional del Seguro de Salud ya sea en forma obligatoria, o bien de manera voluntaria. Son entidades adheridas en forma obligatoria al Sistema Nacional del Seguro de Salud las Obras Sociales y entidades adheridas en forma voluntaria al sistema las empresas de medicina prepaga y asociaciones de empresas y prestadores privados de servicios de salud. Obras Sociales: entidades comprendidas y reguladas por la Ley 23.660. Las obras sociales pueden ser del mbito sindical, ms conocidas como "de convenio", o de aplicacin al personal de direccin y ejecutivos de las empresas. Las llamadas Obras Sociales sindicales son las que corresponden a los trabajadores y empleados de acuerdo a la rama de actividad que desarrollen. En un mismo establecimiento o empresa pueden ser de aplicacin una, dos o ms obras sociales sindicales. Las Obras Sociales del personal fuera de convenio tambin se agrupan por rama de actividad, aunque existen otras que son de aplicacin en una empresa mas all de la actividad que sta desarrolle. En tanto las obras sociales sindicales deben brindar todos los servicios con el solo pago del porcentaje de aportes y contribuciones sobre las remuneraciones abonadas a sus afiliados, las obras sociales del personal de direccin perciben, por lo general, un adicional por sobre los aportes de sus afiliados, comnmente denominado "diferencia de plan". Existe una tercera categora de obras sociales que son las obras sociales de empresa, es decir las que abarcan a todo el personal de una empresa sin importar su categora laboral. Empresas de Medicina Prepaga: son entidades del mbito privado cuyo objetivo es la obtencin de un beneficio econmico mediante la prestacin de servicios de salud, aunque en algunos casos desarrollan o promueven tareas de investigacin en prevencin y teraputica medicinal.
SINDICALES OBLIGADOS SISTEMA NACIONAL DEL SEGURO DE SALUD AGENTES OBRAS SOCIALES DE DIRECCION PLAN MEDICO ASISTENCIAL UNICO PRESTACIN MEDICA NO ESENCIALES PROGRAMA MEDICO OBLIGATORIO (PMO)
INDIVIDUAL VOLUNTARIOS EMPRESA DE MEDICINA PREPAGA
ASOCIADAS
CIATA
MORON
120
PAGINA 78 /
AO 2010
FUNCIONAMIENTO DEL SISTEMA El trabajador en relacin de dependencia podr elegir desde el primer da de la relacin laboral, el agente adherido al Sistema Nacional del Seguro de Salud que le brinde cobertura tanto a l como a su grupo familiar. Vale la pena recordar que hasta el presente, slo poda elegir entre las distintas obras sociales "de convenio", siempre que el trabajador estuviese encuadrado en un Convenio Colectivo de Trabajo, o bien entre obras sociales de direccin. Con el nuevo sistema, la eleccin podr ser entre una obra social (de origen sindical o de personal de direccin) o una empresa de medicina prepaga o una asociacin de empresas de medicina prepaga que se haya adherido al Sistema. El trabajador podr ejercer la opcin una vez al ao. Este plazo no ser de aplicacin cuando durante ese lapso el trabajador inicie una nueva relacin laboral o bien cambie de domicilio en un radio superior a los cien (100) kilmetros, o que implique un cambio de jurisdiccin en la cual la entidad por la que hubiese optado no contare con cobertura en dicho mbito. El trabajador podr ejercer la opcin ante la entidad elegida o bien ante la ANSeS. Las entidades adheridas al sistema estn obligadas a admitir la afiliacin del titular y su grupo familiar. El empleador en oportunidad de gestionar la CAT de sus nuevos empleados, deber consignar la obra social de la actividad que corresponda. El proceso para cambiar de prestador puede demorar entre 60 y 90 das desde el momento en que el trabajador realiza la opcin. Durante ese perodo la cobertura del trabajador y su grupo familiar continuar a cargo del prestador que la est brindando. FINANCIAMENTO DEL SISTEMA Los Agentes del Sistema tienen garantizado un importe de $20,00 por cada afiliado titular, como as tambin por cada uno de los integrantes de su grupo familiar. Para poder subsidiar a aquellos afiliados cuyos ingresos por todo concepto no sean suficientes para alcanzar este importe, se modificaron las alcuotas con destino al Fondo Solidario de Redistribucin. As los sueldos de hasta $ 700,00 inclusive aportarn al fondo el 10 % de los aportes y contribuciones con destino al Rgimen Nacional de Obras Sociales, los sueldos de ms de $ 700,00 y hasta $ 1.500,00 inclusive aportarn el 15%, y los sueldos de ms de $ 1.500,00 aportarn el 20 %.
PROPIEDAD INTELECTUAL
Esta expresin corresponde a una rama del derecho que les garantiza a las personas el derecho de propiedad y explotacin sobre una creacin de su inventiva. Como todo trabajo, de tipo fsico o intelectual, el ejercicio creativo tambin debe ser protegido y remunerado. Todo trabajo mental creativo exige dedicacin, tiempo e inversiones de manera que una creacin, la mayora de las veces, no ocurre por casualidad si no como resultado de un gran esfuerzo y algunas veces despus de muchos aos. Por eso se justifica el monopolio temporario que la ley les otorga a los inventores, sin lo cual no existira motivacin para la investigacin y la tecnologa no avanzara. Si las grandes empresas del sector de informtica y farmacutico, por ejemplo, no vislumbraran la posibilidad de explotar comercialmente determinado chip o medicamento creado en sus laboratorios, como fruto de la inversin en tecnologa y recursos humanos, entonces, cual sera la ventaja econmica de ese trabajo y el retorno de esa invencin? La evolucin de la raza humana y
CIATA
MORON
120
PAGINA 79 /
AO 2010
el avance de la ciencia solamente fueron posibles como una virtud del trabajo creativo de pensadores, los cuales proporcionaron a la sociedad y a la ciencia el substrato para el progreso. La propiedad intelectual se divide en dos categoras: la propiedad industrial, que incluye las invenciones, patentes, marcas, dibujos, y el derecho de autor, que abarca las obras literarias y artsticas, tales como las novelas, los poemas, las obras de teatro, las pelculas, las obras musicales, las obras de arte, los dibujos, pinturas, fotografas, esculturas, y los diseos arquitectnicos. Esta proteccin de la propiedad intelectual est amparada por un conjunto de leyes que le dan el marco jurdico. Los organismos responsables de su aplicacin en nuestro pas son: El Instituto Nacional de Propiedad Industrial ubicado en la calle Paseo Colon 717 de Capital Federal y la Direccin Nacional del Derecho de Autor que tiene su sede en la calle Talcahuano 618 tambin de Capital Federal. LA PROPIEDAD INDUSTRIAL La constituyen las creaciones del ingenio humano como las invenciones y los dibujos y modelos industriales. Las invenciones se constituyen como soluciones a problemas tcnicos, y los dibujos y modelos industriales son las creaciones estticas que determinan la apariencia de productos industriales. Adems, la propiedad industrial incluye las marcas de fbrica o de comercio, las marcas de servicio, los nombres y designaciones comerciales, incluidas las indicaciones de procedencia y denominaciones de origen, y la proteccin contra la competencia desleal. Aqu, la caracterstica de creacin intelectual -aunque existente-, es menos prominente, pero lo que importa es que el objeto de la propiedad industrial consiste tpicamente de signos que transmiten una informacin a los consumidores, concretamente en lo que respecta a los productos y los servicios que se ofrecen en el mercado, y que la proteccin va dirigida contra el uso no autorizado de tales signos, lo cual es muy probable que induzca a los consumidores al error, y contra las prcticas engaosas en general. Se podr pensar que la expresin "propiedad industrial" no es estrictamente lgica puesto que, nicamente en lo que respecta a las invenciones, el principal segmento de la economa que se interesa en ellas es la industria. De hecho, en una situacin normal, las invenciones se explotan en plantas industriales. Pero las marcas de fbrica o de comercio, las marcas de servicio, los nombres y designaciones comerciales, son de inters no slo para la industria sino tambin, y principalmente, para el comercio. A pesar de esta falta de lgica, la expresin "propiedad industrial" ha adquirido, al menos en los idiomas europeos, un significado que abarca claramente no slo las invenciones sino tambin todos los objetos que se acaban de mencionar. PATENTES Una patente de invencin es un derecho exclusivo que el Estado otorga al inventor, a cambio de que ste brinde a la sociedad el fruto de su investigacin. La solicitud de patente se publica a los 18 meses, dejando de ser secreta para pasar al estado de pblico conocimiento. Las enseanzas tcnicas derivadas de esa solicitud, pueden servir de base para que terceros desarrollen perfeccionamientos sucesivos, contribuyendo a un mayor avance en el estado de la tcnica. El derecho exclusivo tiene una duracin de 20 aos, durante los cuales el titular puede justamente, impedir que terceros exploten su invencin. Pasado ese lapso, la patente pasa a ser de dominio pblico, ello significa que cualquier persona puede hacer uso de la misma sin tener que abonar regalas al titular de la patente.
CIATA
MORON
120
PAGINA 80 /
AO 2010
Las patentes sirven para ejercer el derecho de exclusividad sobre su invento por el trmino que le acuerda la Ley pudiendo impedir que terceros sin su consentimiento realicen actos de fabricacin, uso, oferta para la venta, venta o importacin del producto o procedimiento patentado. La patente de invencin es un bien intangible. Al igual que un ttulo de propiedad sobre un inmueble o un automvil, la patente se puede transferir siendo vendida, heredada o incluso regalada a travs de una cesin de derechos (a ttulo gratuito en ste ltimo caso). Todos los titulares de patentes deben, a cambio de la proteccin de la patente, publicar informacin sobre su invencin, a fin de enriquecer el cuerpo total de conocimiento tcnico del mundo. Este creciente volumen de conocimiento pblico promueve una mayor creatividad e innovacin en otras personas. As pues, las patentes proporcionan no slo proteccin para el titular sino asimismo informacin e inspiracin valiosa para las futuras generaciones de investigadores e inventores. Las invenciones deben satisfacer las siguientes condiciones para ser protegida por una patente: debe tener uso prctico; debe presentar asimismo un elemento de novedad; es decir, alguna caracterstica nueva que no se conozca en el cuerpo de conocimiento existente en su mbito tcnico. Este cuerpo de conocimiento existente se llama "estado de la tcnica". La invencin debe presentar un paso inventivo que no podra ser deducido por una persona con un conocimiento medio del mbito tcnico. Finalmente, su materia debe ser aceptada como "patentable" de conformidad a la Ley 24.481 modificada por la Ley 24.572 T.O. 1996 - B.O. 22/3/96) y Modificada por la Ley 25.859. En numerosos pases, las teoras cientficas, los mtodos matemticos, las obtenciones vegetales o animales, los descubrimientos de sustancias naturales, los mtodos comerciales o mtodos para el tratamiento mdico (en oposicin a productos mdicos) por lo general, no son patentables. El primer paso para obtener una patente consiste en presentar una solicitud de patente en el Instituto Nacional de la Propiedad Industrial (INPI) con domicilio en Avda. Paseo Coln 717, 2 piso (1063) Buenos Aires -Repblica Argentina. Hay dos aranceles bsicos durante la tramitacin, adems de otros que puedan surgir de acuerdo a la particularidad de cada trmite (ver decreto 260/96, anexo III): el arancel de presentacin y la tasa de examen de fondo. Se deber presentar en el correspondiente formulario, una declaracin por la que se solicita la patente, la identificacin del solicitante junto a una descripcin del invento. MARCAS La marca juega un papel importantsimo en el terreno de la competencia, es todo signo con capacidad distintiva, que permite diferenciar un producto o un servicio de otro. La calidad de los productos o servicios sern conocidos por el pblico a travs de su identificacin con la marca que los designa. De all que en muchos casos, el valor de la marca sea mayor que el que representan otros bienes que pueda poseer la empresa. Los primeros tres artculos de la Ley de Marcas 22.362 y Decretos Reglamentarios (558/81 y 1141/03) definen cuales son los signos que pueden o no ser registrados como marcas, y as obtener la proteccin legal. La regla bsica es que cualquier signo que tenga aptitud para distinguir productos o servicios es registrable, salvo que se encuentre includo dentro de las prohibiciones establecidas en la ley. La propiedad le garantiza al titular de la marca el uso exclusivo por el plazo de 10 aos contados desde la fecha de concesin del registro, renovable por perodos iguales y sucesivos, pudiendo ejercer todas las defensas por el uso no autorizado por parte de terceros. El titular de la marca puede tambin autorizar su uso por terceros mediante contratos de licencia, tanto exclusivo como no exclusivo, venderlas en forma total o parcialmente por productos u obtener crditos ofrecindolas en garanta con registro de prenda.
CIATA
MORON
120
PAGINA 81 /
AO 2010
MODELOS Y DISEOS INDUSTRIALES Modelo industrial es la forma incorporada a un producto industrial que le confiere carcter ornamental y el diseo industrial es el aspecto aplicado a un producto industrial que le confiere carcter ornamental. Estn amparados en la Ley de Modelos y Diseos Industriales (Decreto Ley N 6673 -9/8/63) y su Reglamento de la Ley de Modelos y Diseos Industriales (Decreto 5682/65 -20/7/65- ). EL DERECHO DE AUTOR RESEA HISTRICA La Direccin Nacional del Derecho de Autor, que depende del Ministerio de Justicia de la Nacin, funcion provisoriamente en la Biblioteca Nacional desde el ao 1934. Actualmente, tiene su sede en la calle Talcahuano 618, en un edificio centenario. A sus oficinas se acercaron personajes ilustres de la cultura nacional, como escritores, msicos, dibujantes, artistas plsticos, directores de cine. El primer director de este organismo, Dr. Horacio F. Rodrguez, intervino activamente en la redaccin de la actual ley 11.723. Su sucesor, Dr. Ricardo Tiscornia, fue un notorio jurista, que convoc a destacados especialistas con el fin de actualizar las normas de la ley vigente y promovi la adhesin de nuestro pas a las Convenciones de Ginebra y de Berna. El Derecho de Autor guarda relacin con las creaciones artsticas, como los poemas, las novelas, la msica, las pinturas, las obras cinematogrficas, etc. La expresin "derecho de autor" hace referencia al acto principal, respecto de las creaciones literarias y artsticas, que slo puede ser ejecutado por el autor o bajo su consentimiento. La produccin de copias de la obra literaria o artstica, como un libro, una pintura, una escultura, una fotografa o una pelcula lo pueden ejercer otras personas, por ejemplo, un editor que ha obtenido una licencia a tal fin del autor. ...............................................? El tipo de obras que abarca el derecho de autor incluye: obras literarias como novelas, poemas, obras de teatro, documentos de referencia, peridicos y programas informticos; bases de datos; pelculas, composiciones musicales y coreografas; obras artsticas como pinturas, dibujos, fotografas y escultura; obras arquitectnicas; publicidad, mapas y dibujos tcnicos. ...............................................? Se pueden registrar las siguientes obras inditas o publicadas: escritos ( libros, folletos, publicaciones peridicas, etc), discursos, explicaciones de ctedra, obras dramticas, composiciones musicales, dramtico-musicales, cinematogrficas, coreogrficas, pantommicas, dibujos, pinturas, esculturas, obras de arquitectura, planos, mapas, fotografas, programas de televisin, programas de radio, software, fonogramas, obras multimedia, pginas web, y otras obras intelectuales que puedan surgir en el futuro. Tambin se registran todos los contratos referentes a estas obras. ...............................................? Los creadores originales de las obras protegidas por el derecho de autor, y sus herederos, gozan de ciertos derechos bsicos. Detentan el derecho exclusivo (derecho de explotacin) a utilizar o autorizar a terceros a utilizar la obra de conformidad con trminos convenidos de comn acuerdo (contrato). El creador de una obra puede prohibir o autorizar: reproduccin bajo distintas formas, como la publicacin impresa o el grabado de sonidos; su ejecucin o interpretacin pblica, como en el caso de una obra de teatro o musical; grabaciones de la misma, por ejemplo bajo forma de discos compactos, casetes o videocasetes;
CIATA
120
PAGINA 82 /
AO 2010
su radiodifusin por radio, cable o satlite; su traduccin en otros idiomas o su adaptacin, como en el caso de una novela adoptada en guin cinematogrfico. Muchas obras creativas protegidas por el derecho de autor requieren una gran distribucin, comunicacin e inversin financiera para ser divulgadas (por ejemplo las publicaciones, las grabaciones de sonidos y las pelculas); por consiguiente, los creadores suelen vender los derechos de sus obras a individuos o empresas ms capaces de comercializar sus obras a cambio de un pago. Estos pagos se supeditan con frecuencia al uso real de la obra, en cuyo caso se denominan regalas. Estos derechos patrimoniales tienen un plazo lmite, de conformidad con los tratados pertinentes de la OMPI, de 50 aos tras la muerte del creador. Las distintas legislaciones nacionales pueden establecer plazos ms largos. Este plazo permite tanto a los creadores como a sus herederos sacar provecho financiero de la obra durante un perodo razonable de tiempo. La proteccin del derecho de autor incluye asimismo los derechos morales (intransferible e irrechazable), que incluyen el derecho a reivindicar la autora de una obra y el derecho a oponerse a modificaciones que puedan atentar contra la reputacin del creador. El creador -o el titular del derecho de autor de una obra- puede hacer valer sus derechos administrativamente y ante los tribunales, mediante la inspeccin de locales para encontrar pruebas de proteccin o posesin de productos "pirateados" (realizados de manera ilegal) relacionados con obras protegidas. El titular puede obtener una decisin de justicia encaminada a detener dichas actividades, as como percibir reparacin por la prdida de reconocimiento y ganancias financieras, consecuencia de los actos de piratera. ...............................................? La proteccin del derecho de autor se extiende slo a las formas de expresin y no a las ideas, procedimientos, mtodos de operacin o conceptos matemticos como tales. Este principio ha sido confirmado por el Acuerdo sobre los aspectos de los derechos de propiedad intelectual relacionados con el comercio (Acuerdo sobre los ADPIC) de la Organizacin Mundial del Comercio (OMC), as como por el Tratado de la OMPI sobre Derecho de Autor. ...............................................? El derecho de autor es esencial para la creatividad humana ya que ofrece a los creadores incentivos bajo forma de reconocimiento y recompensas econmicas equitativas. En virtud de este sistema de derechos, los creadores cuentan con la garanta de que sus obras sern divulgadas sin tener que preocuparse por la copia no autorizada o la piratera. Esto contribuye, a su vez, a facilitar el acceso y a intensificar el disfrute de la cultura, el conocimiento y el entretenimiento en todo el mundo. ...............................................? La esfera del derecho de autor y de los derechos conexos se ha expandido enormemente gracias a los progresos tecnolgicos acaecidos durante los ltimos decenios, que han aportado nuevas maneras de divulgar creaciones por formas de comunicacin mundial como la radiodifusin por satlite y los discos compactos. La divulgacin de obras por Internet es el acontecimiento ms reciente que plantea nuevas cuestiones en relacin con el derecho de autor. La OMPI participa activamente en el debate internacional en curso, sobre la configuracin de nuevas normas para proteger el derecho de autor en el espacio ciberntico. La Organizacin administra el Tratado de la OMPI sobre Derecho de Autor y el Tratado de la OMPI sobre Interpretacin o Ejecucin y Fonogramas (conocidos conjuntamente como "Tratados de Internet"), que establecen normas internacionales destinadas a impedir el acceso no autorizado y la utilizacin de obras creativas en Internet u otras redes digitales.
MORON
CIATA
MORON
120
PAGINA 83 /
AO 2010
...............................................? Segn el Convenio de Berna para la proteccin de las obras literarias y artsticas, la proteccin es automtica, no siendo necesario el cumplimiento de ninguna formalidad en los pases Miembros del Convenio. Por ello, la OMPI no ofrece ningn tipo de registro internacional de derecho de autor. No obstante, numerosos pases poseen una oficinal nacional de derecho de autor, y ciertas legislaciones nacionales establecen procedimientos de registro, por ejemplo, con el propsito de identificar o distinguir ttulos o contenido de obras. En algunos pases, el registro de obras puede servir como prueba semiplena por ante los tribunales en caso de conflictos sobre el derecho de autor. BENEFICIOS DE LA REGISTRACION Los beneficios del registro en la Direccin Nacional del Derecho de Autor son: Seguridad: Lo que ingresa en el registro de derecho de autor adquiere, mediante el acto administrativo que significa su admisin, luego de un examen, certeza de su existencia en determinada fecha, en lo que hace al ttulo de la obra, su autor, traductor y contenido. Si se trata de un contrato, certeza de la fecha, contenido y partes contratantes. Prueba de autora: Es una presuncin de autora que otorga el Estado, con una fecha cierta de inscripcin. Elemento de comparacin: El registro en la Direccin Nacional del Derecho de Autor, sirve de elemento de comparacin en supuestos de plagio y piratera. En esos supuestos, la obra es remitida al Poder Judicial para su valoracin. Proteccin del usuario de buena fe: se presume autor de la obra el que figura como tal en el certificado de registro. El autor o productor que publicara la obra conforme a las constancias que obran en esta Direccin Nacional, quedara eximido de responsabilidad penal, en el supuesto de que se presentara el verdadero autor reclamando sus derechos. Publicidad de las obras y contratos registrados: Funcin primordial de un registro es dar a conocer su contenido. La informacin beneficia a todo aquel que tiene inters en oponer su derecho frente a terceros y a quienes buscan cerciorarse sobre la viabilidad y legitimidad en una eventual contratacin. Tratndose de una obra indita, ante cualquier duda, extravo o conflicto, siempre existe la posibilidad de requerir la apertura de sobre y obtener el contenido certificado por esta Direccin Nacional. Concursos: Si se desea, en la cartelera ubicada en esta Direccin Nacional (Talcahuano 618), se podr promocionar el certamen, hecho que ser sin duda importante para su difusin, atento nuestra privilegiada ubicacin y la gran concurrencia diaria de autores de todo gnero de obras. Por todo lo anteriormente expuesto, en supuestos de concursos, es conveniente el registro previo de la obra, en forma indita. DONDE REGISTRAR SU OBRA La Direccin Nacional del Derecho de Autor ha descentralizado la recepcin de la obra publicad en entidades llamadas ENTES COOPERADORES, quienes proporcionan los respectivos formularios y remiten lo recepcionado a la sede.
Para la obra Literaria Publicada: Cmara Argentina del Libro Av. Belgrano 1580 - 4 piso De 13.00 a 17.00 hs. Te.: 4381-8383/9277. Para la obra de Software: C.E.S.S.I. Pte. Roque Saenz Pea 852 - 6 piso De 11.00 a 16.00 hs. Te.: 4328-4180/9108. Para la obra Musical (se encarga asimismo de la indita musical). S.A.D.A.I.C Lavalle 1547 PB. De 10.00 a 15.00 hs. Te.: 4379-8600.
CIATA
120
PAGINA 84 /
2010
MORON Apuntes de clase Ing. CORTEZ AO Para las publicaciones peridicas: Asociacin Argentina de Revistas Paseo Coln 275 - 11 piso De 13.00 a 17.00 hs. Te.: 4343-5972. Para los fonogramas: C.A.P.I.F. Lavalle 534 - 4 piso De 9.30 a 18.00 hs. Te.: 4326-7780.
En el orden internacional, nuestro pas ha adherido a la Convencin Universal (decreto Ley 12.088/57), a la Convencin de Berna, Acta de Bruselas-1948 (Ley 17.251) y Acta de Pars-1971 (Ley 25.140), ha ratificado la Convencin de Roma-1961 (Ley 23.921), la Convencin Fonogramas (Ley 19.963) y los Tratados de la OMPI sobre Derecho de Autor WCT- y la Interpretacin o ejecucin y fonogramas WPPT- (Ley 25.140) y Acuerdo sobre los Aspectos de los Derechos de la Propiedad Intelectual relacionados con el Comercio ADPIC (Ley 24.425).
PRINCIPIOS DE LEGISLACION AERONAUTICA

INTRODUCCIN En esta seccin se incluye una introduccin al marco normativo que regula la actividad aeronutica en nuestro pas. En el curso de Legislacin Aeronutica de aos superiores se desarrollara extensamente. FUNDAMENTOS Como toda actividad del hombre, la actividad aeronutica esta regulada por un conjunto de leyes, reglamentos, decretos y resoluciones que establecen las condiciones que se deben cumplir para desarrollar la actividad. El objetivo primario es la seguridad de las personas tanto los que se embarquen en aeronaves como las personas que estn en tierra y tambin preservar los bienes privados y pblicos de nuestra sociedad. La seguridad aeronutica implica al menos cuatro aspectos principales a tener en cuenta: 1) El vehculo que se utilizara para volar, debe cumplir normas estrictas de diseo, construccin y proceso de produccin que garantice que es un vehculo seguro para el vuelo. La verificacin de que un vehculo es seguro para el vuelo requiere un extenso proceso de certificacin de la aeronave mediante ensayos y simulaciones de todas las condiciones en el cual va a ser operado. Los diseadores y fabricantes de aeronaves o partes deben demostrar que el avin y sus componentes son seguros para operar. 2) El vehculo que se utilizara para el vuelo debe ser mantenido a su condicin de diseo, esto es que el mantenimiento que realicen los operadores a la aeronave debe retornarla a su condicin de nueva de acuerdo a lo establecido por el fabricante. Esto exige a los operadores contar con lugares aptos para realizar las tareas de mantenimiento, personal capacitado y entrenado, con herramientas y equipos aprobados para las tareas, y que se utilicen los procedimientos establecidos por el fabricante de las aeronaves en sus manuales y/o autoridad aeronutica y las tareas de mantenimiento se realicen en los tiempos/ciclos/aterrizajes, etc que se establecen. 3) La aeronave debe ser operada en forma correcta de acuerdo a la utilizacin prevista en su diseo, dentro de las limitaciones impuestas por el fabricante y la autoridad aeronutica, y el personal que operara la aeronave este capacitado y entrenado. La operacin de la aeronave no comprende solamente al piloto, incluye a toda la tripulacin de abordo como tambin al personal de tierra que brinda soporte a la aeronave en vuelo o en tierra como los controladores de trfico areo, sealeros, personal de carga de combustible y/o carga. 4) Toda la infraestructura (aeropuertos, pistas, hangares, servicios de rescate y salvamento, seguridad aeroportuaria, etc), equipamiento que servir de soporte en tierra (Radares, iluminacin, comunicaciones, etc) y los procedimientos y polticas empresariales deben ser aptas para el fin de la seguridad.
CIATA
MORON
120
PAGINA 85 /
AO 2010
Estos cuatro aspectos son necesarios reglamentar para garantizar una actividad area segura. No es suficiente con algunos de ellos, deben considerarse todos los aspectos. Pero la reglamentacin es una condicin necesaria pero no suficiente para que la actividad sea segura, se debe controlar el cumplimiento de las normas. De este aspecto se ocupa la Autoridad Aeronutica de nuestro pas. La funcin de contralor la desarrolla el Comando de Regiones Areas organismo dependiente de la Fuerza Area Argentina y otras instituciones civiles.
ASPECTOS DEL CONTROL DE LA ACTIVIDAD AERONAUTICA DISEO AERONAVES Y PARTES
FABRICACI N
F
PRODUCCIO TRANSITO Y OPERACIONES SERVICIO
MANTENIMIENTO
@ !
CAPACITACION Y ENTRENAMIENTO
j
INFRAESTRUCTUR A
LEGISLACIN AERONAUTICA EN EL CAMPO INTERNACIONAL En la actividad aeronutica los estados legislan sobre todos los actos relacionados con la actividad aeronutica basndose en: Cdigos Aeronuticos o equivalentes establecidos por Ley. La reglamentacin de los Cdigos Aeronuticos. CODIGOS AERONAUTICOS DE LOS ESTADOS La Legislacin bsica contenida en los Cdigos Aeronuticos de los Estados comprende ttulos referidos a aspectos tales como: Personal Aeronutico. La utilizacin de Espacio Areo. La infraestructura.
CIATA
MORON
120
PAGINA 86 /
AO 2010
Las Aeronaves. Los Accidentes de Aviacin. Las Faltas y Delitos etc. Los Cdigos Aeronuticos suelen basarse, al menos en parte, en los Artculos del Convenio sobre Aviacin Civil Internacional (Chicago 1944), al cual los Estados son miembros.
REGLAMENTACIN DE LOS CODIGOS AERONUTICOS Los ttulos comprendidos en los Cdigos Aeronuticos son Reglamentados mediante Decretos Presidenciales y Resoluciones o Documentos equivalentes emitidos por la Autoridad competente, en base a: Normas y Procedimientos o Mtodos propios. Normas y Mtodos recomendados en los Anexos al convenio sobre Aviacin Civil Internacional (Chicago 1944). CONTENIDO BASICO DE LOS REGLAMENTOS Un cdigo o reglamento Aeronutico debera contener Normas agrupadas homogneamente, al menos en los siguientes Subttulos: Definiciones Reglas Aeronaves Personal Aeronutico Trfico Areo y Reglas de Operacin General. Transportadores Areos y Operadores comerciales: Certificacin y Operacin. Escuelas y otras agencias certificadas. Como ejemplos de reglamentaciones aeronuticas tenemos: Las Regulaciones Federales de Aviacin (FAR) contenidas en el Titulo XIV Aeronutica y Espacio del Cdigo de Regulaciones Federales de los Estados Unidos que administra la Administracin Federal de Aviacin (FAA), Los Joint Airworthiness Requirements (JAR) de las Joint Aviation Authorities (JAA) de la Unin Europea. Las RBHA de la Autoridad de Aviacin Civil de Brasil. LEGISLACIN AERONAUTICA EN LA REPUBLICA ARGENTINA El Estado Argentino establece el sistema de control que se aplicara para establecer el cumplimiento de las normas y el rgimen de castigos por su incumplimiento. En nuestro pas se ha delegado la responsabilidad de legislar y la funcin de controlar la actividad aeronutica al Comando de Regiones Areas dependiente de la Fuerza Area y a organismos civiles y profesionales. Actualmente la funcin de controlar la actividad civil aeronutica se encuentra en un proceso de reestructuracion delegndose algunas de las funciones que ejecutaba el Comando de Regiones Areas a organizaciones civiles. La base legal de la Aeronutica en nuestro pas se encuentra contenida en: El Cdigo Aeronutico de la Republica Argentina, establecido por la Ley Nro 17.285. Regulaciones Argentinas De Aviacin Civil (R.A.A.C.) (DISP. 57- 05 ) y sus anexos.
CIATA
120
PAGINA 87 /
AO 2010
MORON
El Decreto Nro. 4907/73. Institucin y Funcionamiento del Registro Nacional de Aeronaves. El Decreto Nro. 2352//83 Infracciones y Faltas Aeronuticas.
CONTENIDO DEL CODIGO AERONUTICO DE LA REPUBLICA ARGENTINA

I. II. III. IV. V. VI. VII. VIII. IX. X. XI. XII. XIII. XIV. GENERALIDADES CIRCULACIN AEREA INFRAESTRUCTURA AERONAVES PERSONAL AERONUTICO AERONAUTICA COMERCIAL RESPONSABILIDAD BSQUEDA, ASISTENCIA Y SALVAMENTO INVESTIGACIN DE ACCIDENTES DE AVIACIN SEGUROS LEY APLICABLE, JURISDICCIN Y COMPETENCIA FISCALIZACIN Y PROCEDIMIENTOS FALTAS Y DELITOS PRESCRIPCIN XV. DISPOSICIONES FINALES
REGULACIONES ARGENTINAS DE AVIACIN CIVIL (R.A.A.C.) Constituyen la reglamentacin del Cdigo Aeronutico Argentino y se basan en la adopcin y adaptacin de las normas FAR de los EEUU, con excepcin de las Partes 2 y VLA que responden a la JAR de la JAA. La Regulacin esta conformado por nueve (9) Partes agregadas en los Anexos que integran la presente: Anexo I: Parte 61 CERTIFICADOS DE IDONEIDAD AERONUTICA (LICENCIAS, CERTIFICADOS DE COMPETENCIA Y HABILITACIONES PARA PILOTOS. Anexo II: Parte 63 LICENCIAS PARA MIEMBROS DE LA TRIPULACIN EXCEPTO PILOTOS. Anexo III: Parte 64 CERTIFICADOS DE COMPETENCIA DE TRIPULANTES DE CABINA DE PASAJEROS. Anexo IV: Parte 65 PERSONAL AERONUTICO (EXCEPTO MIEMBROS DE LA TRIPULACIN DE VUELO). Anexo V: Parte 67 CERTIFICADO DE APTITUD PSICOFISIOLGICA. Anexo VI: Parte 91 REGLAS DE VUELO Y OPERACIN GENERAL. Anexo VII: Parte 119 CERTIFICACIN TCNICO OPERATIVA DE EXPLOTADORES DE SERVICIOS AEROCOMERCIALES. Anexo VIII: Parte 121
CIATA
MORON
120
PAGINA 88 /
AO 2010
REQUERIMIENTOS DE OPERACIN: OPERACIONES REGULARES INTERNAS E INTERNACIONALES. OPERACIONES SUPLEMENTARIAS. Anexo IX: Parte 135 REQUERIMIENTOS DE OPERACIN: OPERACIONES NO REGULARES INTERNAS E INTERNACIONALES La permanente evolucin tecnolgica, las dificultades en servicio y los requerimientos operativos, entre otros aspectos, lleva a que permanentemente deban enmendarse las normas y aun sustituirlas, lo que demanda un gran esfuerzo al estado. PROCEDIMIENTOS O METODOS DEL REGLAMENTO DE AERONAVEGABILIDAD ARGENTINO Los procedimientos (o Mtodos) que establecen como se debe cumplir con lo prescripto en las Normas (Partes) contenidas en el Reglamento de Aeronavegabilidad, se emite en forma de: Ordenes que constituyen MANUALES DE PROCEDIMIENTOS de aplicacin obligatoria para la DNA. Circulares de Asesoramiento que establecen Procedimientos aceptables para la autoridad aeronutica, pero no nicos. Las Ordenes y Circulares de Asesoramientos de la DNA se basan en la adopcin y adaptacin de las emitidas por la FAA de los EEUU. Con igual identificacin y ttulos en la mayora de los casos. Asimismo la DNA tiene vigentes Procedimientos emitidos en forma Disposiciones/DNA del Director Nacional y Ordenes/DNA del Director Nacional. de:
ORGANISMOS DE CONTROL DEL CUMPLIMIENTO DE LA REGULACIN (Actualmente en reestructuracin) DIRECCIN DE HABILITACIONES AERONAUTICAS: Dependiente del Comando de Regiones Areas, es el organismo encargado de otorgar las licencias y certificaciones al personal aeronutico, certificar instituciones de capacitacin y/o adiestramiento, y aprobar las operaciones que realizan las aeronaves. DIRECCIN DE TRANSITO AEREO: Dependiente del Comando de Regiones Areas, es el organismo de control de la circulacin area de aeronaves, proveer la informacin meteorolgica, y emitir las publicaciones aeronuticas. DIRECCIN NACIONAL DE AERONAVEGABILIDAD: Dependiente del Comando de Regiones Areas, es el organismo encargado de controlar la aptitud tcnica del material aeronutico y su mantenimiento, establecer las polticas de aeronavegabilidad que fueren necesarias para posibilitar el desarrollo seguro, regular y eficiente de la aviacin civil de la Repblica Argentina y vigilar su cumplimiento mediante la adopcin de los sistemas y mtodos de supervisin recomendados internacionalmente, a fin de contribuir al cumplimiento de las tareas del Organismo Superior.
CIATA
MORON
120
PAGINA 89 /
AO 2010
JUNTA DE INVESTIGACIN DE ACCIDENTES DE AVIACIN: Dependiente del Comando de Regiones Areas, este organismo tiene la funcin de determinar las causas de los accidentes de aviacin y emitir recomendaciones a las autoridades aeronuticas para prevenir nuevos accidentes. REGISTRO NACIONAL DE AERONAVES: Dependiente del Comando de Regiones Areas, es el organismo encargado de registrar la propiedad de la aeronaves, y otorgar las matriculas. POLICIA DE SEGURIDAD AEROPORTUARIA: Dependiente del Ministerio del Interior, es el organismo encargado de la seguridad en las instalaciones aeroportuarias y las aeronaves mientras se encuentren dentro de esas instalaciones. INSTITUTO NACIONAL DE MEDICINA AERONAUTICA Y ESPACIAL: Dependiente del Comando de Regiones Areas, es el organismo encargado de extender la aptitud mdica al personal aeronutico. CONSEJO PROFESIONAL DE INGENIERIA AERONAUTICA Y ESPACIAL: Es el organismo encargado de extender las matriculas para el ejercicio profesional, y regular la actividad profesional. Este organismo no pertenece a la Fuerza Area. ORSNA: Es Organismo Regulador del Sistema Nacional de Aeropuertos debe asegurar el cumplimiento de los contratos de las empresas que tienen concesionados 36 de esos aeropuertos (Aeropuertos Argentina 2000). Este organismo no pertenece a la Fuerza Area. SUBSECRETARIA DE TRANSPORTE: Tiene la funcin de fiscalizar a las compaas areas y autorizar a volar a los pilotos. Es la encargada de habilitar vuelos y rutinas areas. Tambin recibe las denuncias de los usuarios. ORGANIZACIN DE AVIACIN CIVIL INTERNACIONAL Cuando las aeronaves comenzaron a surcar los cielos transportando pasajeros sobre otros pases surgi la necesidad de establecer normas de seguridad internacionales que garantizaran a los habitantes de los estados la seguridad de las aeronaves de otros estados que circulaban por sus espacios areos. Con este fin se creo en Chicago (EEUU) la Organizacin de Aviacin Civil Internacional (OACI) o conocida por sus siglas en ingles ICAO, cuyo objetivo es establecer un conjunto mnimo de exigencias que deben ser adoptados por los estados miembros en sus reglamentaciones aplicables a la actividad. Todos los pases miembros que integran la OACI deben adoptar las recomendaciones que son emitidas por este organismo para garantizar que se cuenta con el mnimo de seguridad para que las aeronaves de estados miembros puedan sobrevolar otros estados miembros. Como consecuencia de estos requerimientos mnimos en la seguridad, es que las regulaciones de los estados son similares, y no podra ser de otra manera, si fueran diferentes y algunas reglamentaciones fueran mas permisivas que otras, implicara que algunas aeronaves de algn estado miembro se requiriera menos seguridad que las exigidas para las aeronaves de otro estado, volando ambas sobre el mismo estado.
CIATA
MORON
120
PAGINA 90 /
AO 2010
QUESTIONARIO 1) 2) 3) 4) Porque la Argentina adopta las regulaciones FAR norteamericanas? En que fecha se creo la OACI? Cuantos pises son miembros de OACI? Un mecnico que posee habilitacin otorgada por la Autoridad Aeronutica Argentina puede realizar mantenimiento sobre aeronaves matriculadas en otro estado? 5) Un taller de mantenimiento habilitado por Autoridad Aeronutica Argentina puede realizar mantenimiento sobre aeronaves matriculadas en otro estado? 6) Quien es el responsable de garantizar la seguridad en la actividad aeronutica de nuestro pas? 7) Quien emite la RAAC? 8) Los procedimientos establecidos por el fabricante de la aeronave para el mantenimiento siempre son obligatorias para el operador de la aeronave? 9) Quien puede conceder excepciones al cumplimiento de las RAAC? 10) Que organismo del estado habilita a los organismo o institutos para capacitar a personas para realizar el mantenimiento de aeronaves? 11) Leer y responder: Para ejercer como Tcnico Aeronutico o Mecnico, en el sector aeronutico, debe estar matriculado en el Consejo Profesional de Ingeniera Aeronutica y Espacial y adems tener el registro de la Direccin Nacional de Aeronavegabilidad y para ejecutar tareas debe poseer licencia otorgada por la autoridad aeronutica. Adems debe advertirse que se le requerir un certificado de aptitud psicofisiolgica.
1234Cual es la funcin de cada organismo mencionado en el prrafo anterior. Que organismo otorga la aptitud psicofisiologica. Que organismo de la autoridad aeronutica otorga la licencia.
Que organismo otorga la matricula profesional.
CIATA
MORON
120
PAGINA 91 /
AO 2010
Lectura Recomendada
CIATA
MORON
120
PAGINA 92 /
AO 2010
CIATA
MORON
120
PAGINA 93 /
AO 2010
CONTENIDOS DEL NCLEO TEMTICO SEXTO

Mercadotecnia: Introduccin, Concepto, funciones, canales de distribucin.
nombre, logotipo, imagen, promocin, publicidad, marcas, etiquetas, empaque,
MERCADOTECNIA
INTRODUCCIN El productor debe intentar disear y producir bienes de consumo que satisfagan las necesidades del consumidor. Con el fin de conocer estas necesidades, se utilizan los conocimientos de la mercadotecnia. En un principio su rea de accin se limitaba a intentar vender un producto que ya estaba fabricado, es decir, la actividad de la mercadotecnia era posterior a la produccin del bien o servicio, y solo pretenda fomentar las ventas de un producto final ya conformado. Hoy la mercadotecnia tiene muchas mas funciones que han de cumplirse antes de iniciarse el proceso de produccin, entre ellas tenemos la investigacin de mercados, diseo, desarrollo y prueba del producto. La mercadotecnia o marketing, como tambin se la conoce, se concentra en analizar los gustos de los consumidores, pretende establecer sus necesidades y sus deseos e influir su comportamiento para que deseen adquirir los bienes y servicios ya existentes de forma que se desarrollan distintas tcnicas encaminadas a persuadir a los consumidores para que adquieran un determinado producto. Una de las ideas mas importantes a tener en cuenta es el continuo cambio de gustos e intereses, los consumidores son cada vez mas exigentes, tienen mas educacin, leen mas, ven mas televisin, escuchan mas radio, viajan mas que las generacin anteriores y tienen mas relaciones sociales. Sus demandas por lo tanto son mas exigentes y sus gustos varan con mayor rapidez y se defienden de las publicidades agresivas. Las funciones de la mercadotecnia son asistidas por las ciencias sociales, la psicologa y la sociologa son las herramientas utilizadas para analizar la conducta de los consumidores, identifican los elementos claves en las inclinaciones de las personas, de sus necesidades, actividades, circunstancias, deseos, y motivaciones, que son los factores claves para entender los patrones de comportamiento de los consumidores. CONCEPTO Mercadotecnia o Marketing, se define como el conjunto de tcnicas utilizadas para la comercializacin y distribucin de un producto entre los diferentes consumidores. El intercambio de valores se viene considerando como el elemento central, es el denominador comn de todas sus actividades. Su accin puede ser analizada desde diferentes puntos de vista, existiendo discrepancias respecto a su mbito. Podemos distinguir varias dimensiones en el concepto: Puede definirse como la comunicacin que se establece entre al menos dos partes, con el objetivo de que una de ellas obtenga de la otra algo que valora, entregando a cambio algo que la otra parte aprecia. Cada una puede comunicar a la otra lo que tiene o desea y entregarlo. Adems, existe libertad para aceptar o rechazar la oferta de la otra parte. . Su objetivo es tratar de conocer las necesidades genricas del consumidor o carencias bsicas propias de la naturaleza y condicin humana, analizar los deseos o formas en que cada individuo desea satisfacer una necesidad determinada, estimular la conversin de los deseos en demanda
CIATA
MORON
120
PAGINA 94 /
AO 2010
buscando frmulas creativas para potenciar la voluntad de compra y evitar las restricciones del poder adquisitivo. La orientacin de la empresa al mercado es el punto crucial de la mercadotecnia como actitud o filosofa. Todos los integrantes de la organizacin deben ser conscientes de la importancia del consumidor en la existencia, progreso y rentabilidad de la empresa. Como funcin son las actividades encaminadas a alcanzar los objetivos de la organizacin descubriendo las necesidades de los clientes y tratando de satisfacerlos. Como nivel agregado realiza dos funciones bsicas: ajusta los flujos de produccin y consumo y organiza las relaciones de intercambio en la sociedad. El encuentro eficiente entre la oferta y la demanda exige la organizacin de dos tipos de actividades: I) La organizacin material del intercambio, de los flujos fsicos de bienes desde el lugar de produccin hasta el lugar de consumo (canales de distribucin). II) La organizacin de la comunicacin, es decir, los flujos de informacin que deben preceder, acompaar y seguir al intercambio (promocin), con el fin de asegurar un encuentro eficiente entre la oferta y la demanda. FUNCIONES La direccin de marketing tiene que tomar decisiones en relacin al presupuesto publicitario, tipo de publicidad e imagen que se quiere transmitir. Cuando la empresa decide utilizar una agencia de publicidad para la realizacin de los anuncios se precisa una seleccin de la agencia de publicidad y un contacto estrecho para la correcta seleccin de ejes de comunicacin, realizacin de las piezas publicitarias, planificacin de medios y planificacin de las campaas publicitarias. Las relaciones pblicas se dirigen a mltiples pblicos potenciales de la empresa, para conseguir la valoracin de una imagen pblica para la empresa. La gestin de la comunicacin con los diferentes sectores de la opinin pblica y la creacin de un clima de confianza dentro y fuera de la empresa constituyen reas de gestin de las relaciones pblicas. La venta personal permite una comunicacin adaptada al interlocutor, pudiendo ser la persuasin ms efectiva puesto que se realiza personalmente. Las decisiones relativas a la fuerza de ventas incluyen el reclutamiento y la seleccin de vendedores, su formacin, el sistema de venta, la gestin de grupos de vendedores, asignacin de territorios, rutas, plan de visitas, la retribucin, motivacin y control. Las decisiones de marketing para que sean eficientes precisan de un sistema adecuado de informacin comercial y de la necesaria coordinacin entre las variables. Las variables comerciales no son independientes sino que interactan por lo que se precisa una gestin conjunta que potencie sus resultados. CREACIN DEL NOMBRE, LOGOTIPO, E IMAGEN DE LA EMPRESA NOMBRE DE LA EMPRESA El nombre de la empresa es su tarjeta de presentacin, su sello distintivo y, por tanto, debe reunir una serie de caractersticas especficas; entre otras cosas debe ser:
CIATA
120
PAGINA 95 /
AO 2010
MORON
Descriptivo. El nombre, por s mismo, debe reflejar el giro de la empresa y sus caractersticas distintivas de especializacin. Original. La ley establece que el nombre de una empresa debe ser nuevo (que no exista ya en el mercado) y se puede constituir por cualquier signo o smbolo, palabra o palabras, figura, forma geomtrica o tridimensional, o bien el nombre propio de una persona. Atractivo. El nombre debe ser llamativo y fcil de recordar; visible, esto es, que sea abundante en el lenguaje verbal comn, para facilitar su aceptacin y memorizacin. Claro y simple. Que se escriba como se pronuncia y viceversa. Significativo. Que se pueda asociar con diseos o frases representativas. Agradable. Una caracterstica muy importante es que el nombre sea agradable, de buen gusto; que no implique dobles sentidos o trminos vulgares, ya que esto provoca rechazo inmediato en el consumidor, aun cuando en un principio pudiera parecer gracioso.
Se agrega como ejemplo en la seleccin del nombre, un procedimiento de generacin y evaluacin de ideas utilizadas en las organizaciones para tomar decisiones llamado Tormenta de ideas.
Realice una tormenta de ideas y determine cinco posibles nombres, segn los atributos especificados
Atributo y calificacin
Nombre de la empresa Descriptivo Original Atractivo Claro Significativo Agradable Total
XX 2 3 YY 3 3 ZZ 4 3 PP 3 3 Nota: calificar en una escala de 1 al 5
2 3 3 2
3 4 4 3
2 4 4 3
3 5 3 3
15 25 24 17
LOGOTIPO El logotipo es la figura o smbolo especfico representativo de la empresa o un producto, casi siempre se contrata a una agencia especializada en el rea con el propsito de realizar su diseo en forma profesional para ser adoptado despus por la empresa. Como se vio anteriormente, los smbolos utilizados por las organizaciones es registrable como Propiedad Industrial. Identifica las organizaciones que tienen los siguientes logotipos?
CIATA
MORON
120
PAGINA 96 /
AO 2010
IMAGEN La imagen es la forma en que la empresa es vista por el pblico. Algunos negocios pueden dirigir la mayor parte de su publicidad y promocin a la buena imagen de la compaa. Usted va a tener que decidir el monto que puede destinar al gastar para establecer, mejorar y mantener su imagen. Estos gastos pueden estar compensados por un incremento en sus ingresos.
PROMOCION
Promocionar es un acto de informacin, persuasin y comunicacin, que incluye varios aspectos, como son: la publicidad, la promocin de ventas, las marcas, e indirectamente las etiquetas y el empaque. A partir de un adecuado programa de promocin, se puede lograr dar a conocer un producto as como incrementar el consumo del mismo. PUBLICIDAD La publicidad implica una serie de actividades necesarias para hacer llegar un mensaje al mercado. Su objetivo principal es crear un impacto directo sobre el cliente para que compre un producto o servicio; con el consecuente incremento en las ventas. Para lograr esta meta, el empresario debe poner nfasis en: Animar a los posibles compradores a buscar el producto que se les ofrece. Ganar la preferencia del cliente. Definimos la publicidad como una comunicacin no personal y pagada, de promocin de ideas, bienes o servicios, que lleva a cabo un promotor identificado. La primera caracterstica de la publicidad es ser Comunicacin. Por tanto existe un Emisor, un Mensaje, un Medio y unos Receptores. La publicidad trata de comunicar un mensaje empleando diferentes Medios de Comunicacin. La publicidad es comunicacin Pagada. Si un peridico habla de nuestra empresa en un artculo no se trata de publicidad. Si el peridico dentro de una noticia o un artculo nos cita ser porque nuestra empresa ha generado una noticia. Diferenciamos la labor de Relaciones Pblicas de lo que es Publicidad. Una de las actividades tpicas de las Relaciones Pblicas es conseguir que nuestra empresa aparezca en los medios de comunicacin y aparezca de modo positivo. Una labor del departamento de Relaciones Pblicas es enviar comunicados de prensa e informacin relevante a los peridicos, radios y televisiones sobre nuestra organizacin. La publicidad trata de promocionar y por tanto de facilitar la labor de llevar esas ideas, bienes o servicios a los ciudadanos. Normalmente cuando se trata el tema de la publicidad lo primero que se piensa es en la publicidad de productos. Publicidad de Productos. Es cierto que una parte importante de la publicidad es publicidad de productos. La publicidad de coches, detergentes o perfumes son un buen ejemplo de publicidad de productos. Publicidad de Servicios. En las economas modernas cada vez adquieren ms importancia los Servicios. Los bancos, los hospitales, las universidades, los abogados ofrecen servicios a la sociedad. A medida que la renta de un pas se eleva una parte ms importante de la economa la constituyen los servicios. Los bancos o las organizaciones de tarjetas de crdito publicitan sus
CIATA
MORON
120
PAGINA 97 /
AO 2010
servicios bancarios. Otro ejemplo de publicidad de servicios son las compaas telefnicas cuando anuncian sus servicios. Tambin existe una publicidad que trata de promover Ideas. Las campaas de publicidad en contra del tabaco, las de la Direccin de Transito para que los conductores tengan precaucin o las campaas contra la droga son ejemplos de promocin de ideas. Otra cuestin es que algunas de las campaas contra las drogas son ejemplos de mala publicidad y en ocasiones no se sabe si estn a favor o en contra. PUBLICIDAD ENGAOSA La ley 22.802 de Lealtad Comercial, en su articulo 9, prohbe cualquier clase de publicidad que mediante inexactitudes , imprecisiones u ocultamientos pueda inducir a error, engao y/o confusin a los potenciales consumidores, respecto de las caractersticas, naturaleza, origen, calidad, precio, mezcla y condiciones de comercializacin de los bienes muebles, inmuebles o servicios. ELEMENTOS DE LA PUBLICIDAD. Los elementos fundamentales que intervienen en la publicidad son: El anunciante. Que paga la publicidad. El anuncio. El mensaje que se quiere difundir. Las agencias de publicidad. Las agencias de publicidad elaboran los mensajes. Buscan las mejores ideas y las transforman en anuncios para televisin, prensa, radio, u otros medios. Los medios de comunicacin que son los vehculos para llevar la informacin. La televisin, la radio, Internet, volantes, afiches, la prensa son medios de comunicacin. El pblico objetivo. El grupo poblacional que deseamos sea el receptor del mensaje. LOS ANUNCIANTES. El anunciante es en nombre de quien se realiza la publicidad. En los anuncios de Coca Cola el anunciante es la empresa Coca Cola. Los anunciantes ms tpicos son las empresas. Pero tambin realizan publicidad y son anunciantes la Organizaciones sin fines de lucro como la Cruz Roja Greenpace, las asociaciones y las Organizaciones Gubernamentales. Incluso las personas realizan publicidad cuando ponen un anuncio para vender su casa.
Las empresas. En muchos pases la mayor parte de la publicidad es pagada por empresas que tratan de promover sus productos o servicios. Los fabricantes de automviles tratan de promover sus modelos y los servicios que ofrecen. Las Organizaciones sin fines de lucro. Son organizaciones sociales que no tratan de obtener beneficios empresariales sino promover iniciativas, y necesitan comunicarse con la sociedad. Distintas organizaciones tratan de conseguir dinero para ayudar a los pobres, los hurfanos, para defender el medio ambiente o promocionar las ms diversas causas. Las Organizaciones no lucrativas realizan actividades de marketing para conseguir sus objetivos que pueden ser muy diversos. La captacin de personal o voluntarios, la difusin de sus ideas, la defensa de unos ideales, la obtencin de recursos por parte de las organizaciones puede requerir la realizacin de publicidad. Las organizaciones sociales. Los partidos polticos, los sindicatos, las asociaciones de empresarios, las organizaciones gremiales y todo tipo de asociaciones tratan de promoverse empleando el marketing y realizando comunicacin comercial o publicidad.
CIATA
120
PAGINA 98 /
AO 2010
Las Administraciones Pblicas. Los ejrcitos para contratar militares, las Agencias del Gobierno, los Gobiernos Locales y numerosos Organismos Pblicos realizan de forma habitual campaas publicitarias. Las personas. Si ponemos un anuncio en el peridico local para vender nuestro auto o nuestra casa estamos haciendo publicidad. El mago, el cantante especialista en Bodas, Bautizos y Comuniones, el abogado pueden emplear la publicidad para ofertar sus servicios a la comunidad. En algunos pases se encuentra muy regulada e incluso prohibida la publicidad de ciertos profesionales como abogados y mdicos. En otros pases como los Estados Unidos es normal que los abogados y las firmas de abogados se promociones empleando anuncios pagados en medios de comunicacin. LOS MEDIOS DE COMUNICACIN Cuando los anunciantes dan a conocer informacin sobre los productos o servicios que ofrece, utiliza algunos medios, como son:
MORON
Peridicos y revistas. Cubren con su circulacin un territorio geogrfico seleccionado (parte de una ciudad, una ciudad completa, varias poblaciones vecinas o un nmero de regiones adyacentes). Adems, los anuncios en los peridicos y revistas llegan a personas de casi todos los estratos econmicos. Es necesario, al seleccionar este medio, identificar cul peridico o revista es ms ledo por un estrato determinado y cul seccin del mismo. La ventaja de este medio es que se conoce el nmero de peridicos que se venden y de forma bastante aproximada el nmero de lectores. Anuncios Publicitarios: El anuncio publicitario es otro medio que tiene por objeto motivar al cliente potencial a comprar el producto o servicio de la empresa, por lo que dicho anuncio debe incluir: el dibujo del producto o su equivalente, las palabras del mensaje (atractivo, cualidades del producto o servicio) y nombre de la empresa y producto (direccin y telfono). Radio y Televisin. La radio y Televisin son accesibles a todo lo largo y ancho de los pases (la mayor parte de los hogares poseen radios y televisin y la radio esta en la mayora de los vehculos de transporte). Por tanto estos medios ofrece la oportunidad de una exposicin masiva de los mensajes publicitarios. Este medio publicitario tambin puede estar dirigido a un mercado particular, en un poblado o ciudad especfica mediante la seleccin adecuada del mensaje y de la estacin. Estos medios suelen tener la dificultad de que se desconoce cuantos son los espectadores reales de estos medios. En algunos casos gastar un poco de dinero en un medio con muy pocos espectadores puede ser una prdida de dinero Volantes. Los volantes son por lo general distribuidos por los dueos o empleados en las pequeas empresas, de puerta en puerta, en colonias seleccionadas, en puntos de reunin del segmento de mercado seleccionado; su impacto puede ser muy fuerte, siempre y cuando se cuide el contenido y presentacin de los mismos. Internet. Internet se ha convertido en un nuevo medio publicitario que permite medir con exactitud el nmero de personas que reciben el mensaje. Internet permite dirigir el mensaje a grupos de personas muy definidos.
CIATA
120
PAGINA 99 /
AO 2010
MORON
La Publicidad Exterior. Una parte importante de la publicidad es la publicidad mediante vallas publicitarias, cabinas de telfono y en general todos los diferentes carteles, rtulos y elementos publicitarios en las calles, carreteras y espacios pblicos.
Lectura Recomendada
PROMOCION DE VENTAS Otro elemento que puede causar un gran impacto en el mercado, es el sistema de promocin de ventas que se lleve a cabo; la promocin de ventas comprende actividades que permiten presentar al cliente con el producto o servicio de la empresa; la promocin de ventas debe llevarse a cabo para que el cliente ubique al producto o servicio de la empresa en el mercado. La promocin de ventas la constituyen actividades que tratan de proporcionar incentivos para la venta e incrementar el valor ofrecido al consumidor. La promocin de ventas suele constituir una accin limitada en el tiempo y que generalmente pretende incrementar las ventas a corto plazo. Representa una parte significativa del presupuesto de las actividades reforzadoras de la oferta. La utilizacin de los instrumentos promocionales precisa creatividad junto con una cuidadosa
CIATA
MORON
120
PAGINA 100 /
AO 2010
gestin y planificacin. Los sorteos, regalos y cupones de descuento constituyen promociones que pueden dirigirse a los consumidores, los intermediarios y la fuerza de ventas. Ejemplo de estas actividades son: muestras gratis, regalos en la compra del producto, concursos o sorteos (se encuentran regulados por el decreto 1153/97), ofertas de introduccin, patrocinio y/o participacin en eventos sociales, educativos, culturales, deportivos o presentacin en ferias, entre otros.
MARCAS La venta de un producto o servicio se facilita cuando el cliente lo conoce y lo solicita por su nombre. Esto es posible gracias a las marcas. Una marca es un nombre, trmino, signo, smbolo o diseo, o combinacin de los mismos, que identifican los bienes y/o servicios que ofrece una empresa y seala una clara diferencia con los de su competencia. Otros elementos que contribuyen a diferenciar al producto o servicio de la empresa, de los ofrecidos por otras organizaciones, son el logotipo (figura o smbolo especfico y original) y el eslogan (frase o grupo de palabras, tambin originales, que presentan la imagen de la empresa o producto de la misma). Las marcas estn sujetas a condiciones para su conservacin, estas condiciones estn reglamentadas en la Ley de la Propiedad Industrial. ETIQUETA Son las formas impresas que lleva el producto para dar informacin al cliente acerca de su uso o preparacin. Las etiquetas deben dar a conocer las caractersticas, usos, presentacin y materias primas con que fue elaborado el producto. Las etiquetas no slo son exigidas por ley; sino que pueden jugar un papel importante en la imagen que el consumidor construya del producto, por tanto, es necesario disearlas con mucho cuidado y detenimiento. En el Instituto Nacional de la Propiedad Industrial (INPI) con domicilio en Avda. Paseo Coln 717, 2 piso (1063) Buenos Aires -Repblica Argentina se registran las autorizaciones de marcas, nombres comerciales, patentes, y otras formas de propiedad industrial conforme a lo estudiado anteriormente en Marcas y Patentes. EMPAQUE El empaque debe ayudar a vender el producto, sobre todo el que es adquirido directamente por el consumidor final. No basta que el empaque muestre el nombre del fabricante y la marca, el recipiente tambin debe servir como medio publicitario, aumentando el valor del producto ante el cliente; adems se debe buscar que sea reciclable y, si es posible, biodegradable. CANALES DE DISTRIBUCIN Cuando hablamos de distribucin comercial nos referimos a la gestin de un amplio conjunto de actividades para llevar el producto desde la fbrica al consumidor. Tratamos de responder a las preguntas de Cmo llevar el producto al cliente? y Cmo vender ms? El gran desarrollo industrial del siglo XIX y XX fue posible gracias a la mejora de los sistemas de transportes. El desarrollo del transporte martimo, por carretera y del ferrocarril permitira a los fabricantes llegar con un bajo coste y de forma rpida a un gran nmero de consumidores. Al mejorar los sistemas de transportes las empresas pueden acceder a mercados muy amplios. Y el poder acceder a grandes mercados es lo que impulsa la produccin en masa y las economas de escala. Otro avance importante se produce con la mejora de los sistemas de conservacin y
CIATA
MORON
120
PAGINA 101 /
AO 2010
almacenamiento de los productos. La mejora en los sistemas de conservacin de productos alimentarios permite ampliar el mercado de los productos agrcolas y ganaderos. Las principales decisiones en el proceso de diseo y seleccin del canal de distribucin se relacionan con la longitud del canal, el nmero de intermediarios a utilizar, el tipo especfico de intermediario y las responsabilidades de cada integrante del canal. Partiendo de los objetivos fijados y en funcin de las caractersticas del entorno la direccin comercial selecciona el canal de distribucin y los intermediarios concretos de los distintos escalones de la red de distribucin. El importante coste que representa para muchas empresas y la necesidad de acceder a los mercados en el momento del tiempo y en las condiciones que los clientes demandan, hacen de la distribucin fsica una actividad esencial. La distribucin fsica requiere la toma de decisiones y la gestin de los pedidos, la organizacin y localizacin de almacenes, la gestin de existencias y de medios de transporte. Las decisiones en esta rea toman en consideracin los costes, el tiempo de entrega, la capacidad, la disponibilidad y la estrategia de servicio a los clientes establecidos. De especial importancia es la gestin de las relaciones con la distribucin. El establecimiento de canales de informacin y la colaboracin de los distintos niveles de la cadena de generacin de valor del producto son esenciales para responder de forma flexible y rpida a las cambiantes demandas de los consumidores finales. Igualmente la cooperacin entre los distintos niveles de la cadena productiva es un factor esencial en la reduccin de costes y en la disminucin de los tiempos de entrega. ACCESO A LOS CANALES DE DISTRIBUCION Para los que desean ingresar, se puede crear una barrera, por la necesidad de asegurar la distribucin de su producto o servicio, debido al grado en que los canales lgicos de distribucin para el artculo, han sido previamente utilizados por las empresas establecidas, por lo que la nueva empresa deber persuadir a los canales de que acepten su producto o servicio mediante la reduccin de precios, asignaciones para publicidad compartida y similares, lo cual reduce las utilidades.
CIATA
120
PAGINA 102 /
AO 2010
Lectura Recomendada
MORON
CIATA
MORON
120
PAGINA 103 /
AO 2010
CONTENIDOS DEL NCLEO TEMTICO SEPTIMO

vida, atributos de la informacin. Administradores de la informacin.
Capacitacin: Introduccin, concepto, tipos de capacitacin. Ventajas y Desventajas. Objetivos. Las necesidades de capacitacin. Informacin: concepto, La importancia de la informacin en la empresa, Fuentes de informacin en la empresa, operaciones, ciclo de
CAPACITACION
INTRODUCCIN Los empleados competentes no lo sern siempre. Su habilidad se puede deteriorar, la tecnologa puede volver obsoletas sus habilidades, la organizacin puede ingresar a nuevas reas, cambiando su tipo de trabajo y habilidades necesarias para realizarlas. Aunque la capacitacin auxilia a los miembros de la organizacin a desempear su trabajo actual, sus beneficios pueden prolongarse a toda su vida laboral y pueden auxiliar en el desarrollo de las personas capacitadas para cumplir futuras responsabilidades. La capacitacin en todos los niveles constituye una de las mejores inversiones en recursos humanos y una de las principales fuentes de bienestar para el personal de toda la organizacin. CONCEPTO Entendemos por capacitacin la transferencia de conocimientos y habilidades al personal de una organizacin, para cubrir las necesidades de su actual puesto de trabajo y la demanda de su plan de carrera. Se considera como un proceso educativo a corto plazo que utiliza un procedimiento planeado, sistemtico y organizado, mediante el cual el personal de una empresa adquiere los conocimientos y habilidades tcnicas necesarias para acrecentar la eficacia en el logro de los objetivos organizacionales. TIPOS DE CAPACITACION Capacitacin natural: Es aquella que se origina adentro del grupo, es decir, a la que es producto del intercambio de experiencias o es el fruto de la creatividad de alguno de sus integrantes que luego se trasmite a los otros. Capacitacin Inducida: Cuando ella proviene de las enseanzas de una persona extraa al grupo. Ejemplo: los cursos que suelen dictarse en las empresas. VENTAJAS Y DESVENTAJAS El primer tipo de capacitacin es la ms efectiva, porque el personal se siente ms cercanamente vinculada a la cuestin tratada en tanto que la capacitacin inducida por lo general es impuesta por la direccin empresaria por lo que el personal, con bastante frecuencia la toma sin mucho inters. En este ultimo caso, el objetivo proyectado y deseado deber ser programado como una comunicacin personal. En otras palabras tendr que ser dirigida a grupos relativamente pequeos y teniendo en cuenta el inters laboral particular de sus componentes. Otros de los puntos que deben ser tenido en cuenta sobre este particular, es que la capacitacin puede resultar un arma de doble filo para aquellas empresas que la organizan pretendiendo elevar la productividad o la mejor atencin al cliente, si paralelamente, no introduce los modernos conceptos de las relaciones pblicas en su gestin empresaria. No debe olvidarse que cuando ms capacitada sea una persona, ms exigente ser por lo que deben implantarse conjuntamente la poltica de capacitacin con la de satisfaccin de recursos humanos. Por tales razones y en otras palabras, queremos resaltar que todo programa de
CIATA
MORON
120
PAGINA 104 /
AO 2010
capacitacin debe adecuarse en forma paralela a la introduccin de una poltica de relaciones pblicas interna. OBJETIVOS DE LA CAPACITACION I. Productividad: Las actividades de capacitacin y desarrollo no solo deberan aplicarse a los empleados nuevos sino tambin a los trabajadores con experiencia. La instruccin puede ayudarle a los empleados a incrementar su rendimiento y desempeo en sus asignaciones laborales actuales. II. Calidad: los programas de capacitacin y desarrollo apropiadamente diseados e implantados tambin contribuyen a elevar la calidad de la produccin de la fuerza de trabajo. Cuando los trabajadores estn mejor informados acerca de los deberes y responsabilidades de sus trabajos y cuando tienen los conocimientos y habilidades laborales necesarios son menos propensas a cometer errores costosos en el trabajo. III. Planeacin de los Recursos Humanos: la capacitacin y desarrollo del empleado puede ayudar a la compaa y a sus necesidades futuras de personal. IV. Prestaciones indirectas: Muchos trabajadores, especialmente los gerentes consideran que las oportunidades educativas son parte del paquete total de remuneraciones del empleado. Esperan que la compaa pague los programas que aumenten los conocimientos y habilidades necesarias. V. Salud y Seguridad: La salud mental y la seguridad fsica de un empleado suelen estar directamente relacionados con los esfuerzos de capacitacin y desarrollo de una organizacin. La capacitacin adecuada puede ayudar a prevenir accidentes industriales, mientras que en un ambiente laboral seguro puede conducir actividades ms estables por parte del empleado. VI. Prevencin de la Obsolescencia: Los esfuerzos continuos de capacitacin del empleado son necesarios para mantener actualizados a los trabajadores de los avances actuales en sus campos laborares respectivos. La Obsolescencia del empleado puede definirse como la discrepancia existente entre la destreza de un trabajador y la exigencia de su trabajo. La Obsolescencia puede controlarse mediante una atencin constante al pronstico de las necesidades de recursos humanos, el control de cambios tecnolgicos y la adaptacin de los individuos a las oportunidades as como los cambios tecnolgicos. VII. Desarrollo Personal: No todos de los beneficios de capacitacin se reflejan solamente en la empresa. En el mbito personal los empleados tambin se benefician de los programas de desarrollo administrativos, les dan a los participantes una gama ms amplia de conocimientos, una mayor sensacin de competencia y un sentido de conciencia, un repertorio ms grande de habilidades y otras consideraciones, son indicativas del mayor desarrollo personal. ANLISIS DE LAS NECESIDADES DE CAPACITACION Las necesidades de capacitacin dentro de una organizacin deben contener tres tipos de anlisis: Anlisis de Organizaciones: Se centra principalmente en la determinacin de los objetivos de la empresa, sus recursos y la localizacin de stos y sus relaciones con el objetivo. Anlisis de Funciones: Se enfoca sobre la tarea o el trabajo, sin tomar en cuenta el desempeo del empleado en el mismo.
CIATA
MORON
120
PAGINA 105 /
AO 2010
Anlisis de Personas: Examina el conocimiento, las actitudes y las habilidades del individuo que ocupa cada puesto y determina que tipos de conocimientos, actitudes o habilidades debe adquirir y que tipos de modificaciones deben hacer a su comportamiento. La determinacin de las necesidades de capacitacin sobre la base de los anlisis de funciones se revela las capacidades que debe tener cada individuo dentro de la administracin, en trminos de liderazgo, motivacin, comunicacin, dinmicas de grupos, relacin de conflictos, implantacin de cambios. Una vez determinada las necesidades de capacitacin, se eligen los mtodos (conferencias, reuniones de grupos, cursos, anlisis de casos, etc.) de acuerdo a las posibilidades que tengan para proporcionar la capacitacin necesaria. LA CAPACITACION EN LAS EMPRESAS La capacitacin en las empresas se produce habitualmente en un contexto socioeconmico, organizacional y de relaciones socialmente complejo, en el que intervienen mltiples actores. Bajo las restricciones del mercado y los riesgos que genera la competitividad se expresan diversas necesidades, entre ellas la de capacitacin. Esta no aparece como un proceso natural, sino que al estar concebida como un instrumento de cambio es un recurso, entre otros, de la direccin de la empresa. Para la empresa la capacitacin debe proveer comportamientos y conocimientos que posibiliten aplicar exitosamente una nueva tecnologa, y/u organizacin de la produccin y en numerosos casos se trata de responder a estas exigencias a corto plazo. La demanda de capacitacin proviene de la accin, el tipo de participacin es voluntaria, sus objetivos son negociados y la empresa puede recurrir a ella tanto para prever situaciones, ante los riesgos que genera la presin del mercado, como para responder a los cambios del aparato productivo y a la necesidad de contar con calificaciones especficas. Desde esa ptica, los procesos de capacitacin, remiten a un tipo de intervencin cuyos efectos se reflejan en los individuos y en la estructura de la propia organizacin. Como toda accin educativa, es inductora de cambios personales y transformadora de la organizacin ya que todo proyecto de formacin intenta generar mutaciones en las actitudes, en la manera de percibir y esto redunda directamente en la cultura organizativa. Por otra parte, para que un programa de entrenamiento se sostenga, tiene que adaptarse a esa cultura. Se trata al mismo tiempo de una accin transformadora y de ruptura que se corresponde con un ciclo de adaptacin del que puede resultar un equilibrio que posibilita confrontar un cambio. CAPACITACION EN EL TRABAJO La capacitacin directa sobre el puesto de trabajo se imparte durante las horas de trabajo y se emplea bsicamente para ensear a las personas a desempear su puesto actual. En las instrucciones directas sobre el puesto de trabajo se distinguen varias etapas. En primer lugar, se brinda a la persona una descripcin general del puesto, su objetivo y los resultados que se esperan de el, destacndola importancia de la capacitacin. A continuacin el capacitador efecta un trabajo a fin de proporcionar un modelo. De esta manera la persona puede transferir los conocimientos a su puesto de trabajo. Las continuas demostraciones proporcionan la ventaja de la repeticin y de la retroalimentacin. Finalmente se pide a la persona que lleve a cabo la labor sin supervisin.
CAPACITACION FUERA DEL TRABAJO
CIATA
MORON
120
PAGINA 106 /
AO 2010
Las clases en aulas: son ideales para transmitir informacin especfica. Son muy eficaces para desarrollar habilidades tcnicas y para resolver problemas. Las pelculas: Se pueden usar para ensear de manera explicita, habilidades tcnicas que no son fciles de transmitir mediante otros mtodos. Tienden a depender ms de la comunicacin y menos de la imitacin y la participacin activa. Ejercicios de simulacin: A fin de evitar que la capacitacin interfiera con las operaciones normales de las organizaciones o reducir los costos o los riesgos se utilizan instalaciones que simulan las condiciones de operacin real. Ensea la habilidad para resolver problemas. CAPACITACION EN LAS EMPRESAS AERONAUTICAS La reglamentacin Argentina exige a los explotadores aeronuticos un programa de capacitacin para el personal tcnico que puede clasificarse en dos grupos: CAPACITACION SOBRE PROCEDIMIENTOS INTERNOS DE LA EMPRESA: El contenido trata sobre las polticas internas de la organizacin, la utilizacin de los manuales, procedimientos del mantenimiento, el uso de los formularios. CAPACITACION TCNICA DE MANTENIMIENTO Y DE INSPECCION: Puede ser una combinacin de instruccin en aula y en el puesto de trabajo (on job-training), y esta dirigido al personal tcnico.En las empresas aeronuticas suele adoptarse para el dictado de estos cursos de capacitacin, el ATA 104 (Air Transport Association). El ATA 104 clasifica la capacitacin segn niveles que van del I al V segn la siguiente descripcin del cuadro: NIVELES NIVEL I DESCRIPCION Es un curso de familiarizacin general para el personal jerrquico de la empresa. Se dicta a requerimiento y trata de una descripcin breve de cada sistema de la aeronave. Este nivel contiene 12 horas.
Es un curso de rampa y transito, sistemas, planta de poder, electricidad, y avinica. NIVEL II Esta dirigido al personal de base y escalas que atienden al despacho de la aeronave y realiza inspecciones diarias y transito. Consta de 60 horas. En este nivel existen dos especialidades de curso. Un curso es de sistemas, planta de poder, electricidad, y avinica dirigido al personal de base y lnea de la especialidad NIVEL III mecnicos, el otro es un curso de electricidad, avinica, planta de poder, y sistemas dirigido al personal de base y lnea de la especialidad electricista y radio. La duracin es de 120 horas. Son cursos especficos de algn sistema o equipo especial en el cual se necesita una NIVEL IV instruccin adicional no contemplada en el nivel III, por ejemplo: pruebas, comprobaciones, anlisis de fallas. Son cursos de recorrida general de componentes realizados en las fbricas de aviones, NIVEL V motores o del propio componente. Este curso esta dirigido al personal especializado. Estos cursos pueden ser de carcter INICIAL cuando son recibidos por primera vez. Luego de transcurridos entre 24 y 36 meses de haber recibido el nivel inicial, se dictan cursos RECURRENTES (refresco) segn los requerimientos de la empresa, con el objetivo de corregir deficiencias de cualquier capacitacin anterior, actualizarla y reforzarla. Los cursos se dictan por ATA o los ATA relacionados con algn sistema.
CIATA
MORON
120
PAGINA 107 /
AO 2010
LOS RESPONSABLES En cuanto al mbito propio del que depende la capacitacin, existen diferencias segn el tamao y el sector de actividad. En empresas Pyme del sector comercio y del sector servicios, la responsabilidad recae en el rea de personal aunque a medida que disminuye el tamao dentro del estrato est en manos de sus directores, propietarios o socios, siendo para las empresas del sector servicios el mbito en que esta categora presenta el mayor peso relativo. En las empresas grandes, la capacitacin depende exclusivamente de las reas de recursos humanos y de personal y en las de mayor dimensin, es formulada en el marco de una estrategia general que formalmente procura respaldar y fomentar la formacin de los empleados para que puedan alcanzar los estndares de competencia requeridos, y desarrollar su potencial.
INFORMACION
INTRODUCCIN A partir de la existencia de redes internacionales de informacin y la posibilidad de obtenerla, sta ha pasado a ser una materia prima ms que hace funcionar nuestra empresa y nuestra sociedad. Un mundo globalizado significa que sus competidores pueden estar en cualquier rincn de este planeta. Las empresas del mundo industrializado han comprendido muy pronto que es la informacin que les otorga una ventaja significativa sobre sus competidores. Que es Informacin? ALGUNAS DEFINICIONES 1. Diseo de Sistemas de Informacin (Burch-Grudnitski:) La informacin la componen datos que se han colocado en un contexto significativo y til y se ha comunicado a un receptor, quien la utiliza para tomar decisiones. 2. Sistemas de Informacin Gerencial ( Gordon B. Davis.) La informacin es un dato que ha sido procesado en una forma significativa para el receptor y su valor es real o percibido actualmente o en acciones prospectivas o en decisiones. 3. Anlisis y Diseo de Sistemas de Informacin: ( James A. Senn) Conjunto de datos que dentro de contexto significativo y til, sta se comunica a un receptor, quien la utiliza para tomar decisiones. 4. Enciclopedia Britnica En lo general el trmino informacin se refiere a los factores y opiniones enviadas y recibidas durante la vida diaria. Se obtiene informacin directamente de otras personas, medios masivos, bancos de datos y de todos los fenmenos que observamos en el ambiente. 5. Teora General de Sistemas (John P- Van Gigh) Grados de libertad que existen en una situacin especfica para elegir entre seales, smbolos, mensajes o patrones a trasmitirse, que permiten la elaboracin de un concepto. 6. Sistemas de Informacin administrativa. (Robert G. Murdick) Es un signo o conjunto de signos que impulsan a la accin. Se distingue de los datos, porque estos no son estmulos de la accin, si no simplemente cadenas de caracteres o patrones sin interpretar. 7. Anlisis y Diseo de Sistemas. (Kendall y Kendall)
CIATA
MORON
120
PAGINA 108 /
AO 2010
Elemento decisivo que en un momento dado determina el xito o fracaso del negocio ya que no es un producto exclusivamente colateral de la operacin de la empresa, sino que es si, es uno de los promotores de la misma. 8. Administracin (David R. Hampon) La base de toda informacin son los datos, los hechos que describen una entidad. Los datos se convierten en informacin al procesarlos y darles una forma significativa. La informacin es en realidad, datos transformados para comunicar un significado o conocimiento. 9. Administracin de Organizaciones. (Fremont E. Kast y James E. Rosenzweig) Es la sustancia de los sistemas de comunicaciones, en sus diversas formas (impulsos electrnicos, palabras escritas o habladas, informes formales), la informacin es un ingrediente bsico par la toma de decisiones. Aumenta nuestros conocimientos y podra llevar a cambio en creencias, valores y actitudes. Alumnos de Sistemas de Informacin: Es obtener y conocer los datos suficientes de una determinada situacin o problema, de tal manera que se tengan las bases suficientes para formarse un concepto y tomar un curso de accin, elegir o tomar una decisin determinante LA IMPORTANCIA DE LA INFORMACIN EN LA EMPRESA Cules son las caractersticas del entorno actualmente? La globalizacin La demanda ms selectiva Los ciclos de los productos ms cortos Sntesis: cambio Qu implicaciones tiene para la empresa? Exige una nueva forma de hacer negocios Hace que la informacin sea clave La externa (competidores, clientes, tecnologa) La interna Cules son los 3 factores productivos bsicos al que ahora se une la informacin? La tierra, capital y trabajo (informtica?) Qu caractersticas peculiares tiene este recurso? Qu consecuencias tienen? Es un bien pblico: no desgaste: no se consume con el uso, sino que incluso en su caso incrementa su valor no exclusin: no es apropiable fcilmente No es fcilmente divisible Combinada da lugar a ms informacin Las tcnicas de gestin de recursos han de adaptarse
CIATA
MORON
120
PAGINA 109 /
AO 2010
FUENTES DE INFORMACIN EN LAS EMPRESAS Activos fijos Valoracin/ costos de mantenimiento/ reparacin / actualizacin/ sustitucin Modelos de simulacin de financiacin (compra, leasing, alquiler), Modelos de simulacin de funcionamiento Compras Lanzamiento automtico de pedidos / informacin sobre proveedores / seleccin de ofertas / control de calidad / rechazos / plazo de entrega Produccin Gestin de materiales / hojas de ruta / rdenes de produccin / planificacin capacidad productiva/ Modelos de optimizacin en produccin conjunta Almacenes Recepcin / salida de productos / evolucin / control / valoracin Modelos matemticos de reposicin de stock Comercial Clientes / ofertas / precios / servicios post-venta Modelos matemticos de prediccin de la demanda Recursos Presencia / horarios / turnos nminas / tributos, Base de datos del personal Humanos Planes de formacin / seleccin Contabilidad Apuntes diario, mayor, elaboracin de Estados contables (balances...) Auditora/ Liquidacin de impuestos/ Conectada al resto. Finanzas Control de presupuestos / estructura financiera / resultados / gestin de fondos / relacin con bancos / indicadores y herramientas control de gestin otros Anlisis entorno/ Posicionamiento productos
OPERACIN CON LOS DATOS Bsicamente, los datos son material en bruto que se necesita manejar y situar en un contexto significativo para que pueda ser til a quien va a recibirlo. Para poner los datos en orden y dar resultados comprensibles, es preciso efectuar alguna combinacin de operaciones bsicas. En todo sistema de informacin es posible identificar diez operaciones bsicas que pueden dar resultados comprensibles. La funcin que estas operaciones desempean dentro de un sistema de informacin es similar a la de las mquinas individuales en funcin de sus componentes. As como todas las mquinas mayores y ms complejas estn compuestas por mquinas sencillas, tambin los sistemas complejos de informacin estn compuestos de alguna combinacin de operaciones con los datos. Las operaciones a que nos referimos son las siguientes: 1. Captacin. Esta operacin se refiere al registro de datos hecho a partir de un evento o acontecimiento, en forma de notas de ventas, nminas de personal, rdenes de compra, medidores, calibradores, etc. 2. Verificacin. Se refiere a la comprobacin o validacin de los datos, hecha con el fin de asegurarse de que fueron obtenidos y registrados en forma correcta. 3. Clasificacin. Esta operacin clasifica los elementos de los datos en categoras especficas que tienen un sentido para el usuario. Por ejemplo, los informes sobre ventas pueden ser clasificados por tipo de inventario, tamao, cliente, vendedor, almacn de donde fue remitido o cualquier otra clasificacin que las defina con claridad. 4. Ordenacin. Mediante esta operacin los elementos de informacin se colocan en una secuencia especfica predeterminada. Por ejemplo, un registro de inventario podr ser ordenado por clave del producto, nivel de actividad, valor monetario o cualquier otra caracterstica que figure en el registro y que el usuario considere til.
CIATA
MORON
120
PAGINA 110 /
AO 2010
5. Sumarizacin. Esta operacin combina o engloba los datos de dos maneras. Primero, los acumula en sentido matemtico, como cuando se formula un balance general. La cantidad clasificada como activo circulante representa sin duda a miles de cuentas especficas y ms detalladas. Segundo, reduce los datos en el sentido lgico, como cuando el jefe de personal solicita una lista exclusivamente de los empleados asignados al departamento 13 de la empresa. 6. Clculo. Esta operacin vincula las operaciones aritmticas y lgicas de los datos. Por ejemplo, es necesario efectuar clculos para establecer los sueldos devengados, la cobranza a los clientes, la calificacin de los estudiantes, etc. En muchos casos es necesario efectuar clculos bastante complicados para manejar los datos contenidos en ciertos modelos de administracin cientfica tales como PERT, programacin lineal, pronstico, etc. 7. Almacenamiento. Mediante esta operacin, los datos se guardan en algn dispositivo, como papel, microfilm o dispositivos magnticos, donde se pueden tener disponibles y consultados cuando sea necesario. 8. Recuperacin. Esta operacin implica buscar y obtener acceso a datos especficos, para tomarlos del dispositivo en que se encuentran almacenados. 9. Reproduccin. Esta operacin copia lo datos de uno a otro dispositivo o cambia su ubicacin dentro del mismo. Por ejemplo, los datos almacenados en un disco magntico pueden ser reproducidos en otro disco igual o en una cinta magntica, ya sea para procesamiento posterior o por razones de seguridad 10. Distribucin/comunicacin. Mediante esta operacin se transfieren los datos de un lugar a otro. Se puede efectuar en muchos puntos diferentes del ciclo de procesamiento. Por ejemplo, los datos pueden ser transferidos del dispositivo al usuario. La finalidad de todo procesamiento de datos es entregar informacin al usuario. CICLO DE VIDA DE LA INFORMACION (Segn Robert Murdick en sistemas de informacin basados en computador) 1. Almacenamiento: La iniciacin de los datos o de la informacin es el resultado de algn fenmeno del ambiente o de la compaa, que se observa y se registra. Los experimentos de simulacin representan la generacin planeada de los datos. 2. Conversin: A una forma distinta de almacenamiento o presentacin. Ordinariamente los datos se convierten del almacenamiento en la mente o en el instrumento primario de registro, a alguna forma ms conveniente, por ejemplo, documentos, informes o entradas de computadoras, 3. Transportacin: los datos se transportan constantemente de la fuente de almacenamiento, al procesamiento, al usuario y al almacenamiento. 4. Reproduccin: A menudo, en la forma en que se almacenan, los datos no son apropiados para interpretarlos. El almacenamiento en cinta, en tarjetas o en archivos, debe reproducirse a menudo en formas distintas, adems pueden requerirse ms copias que las que hay en el almacenamiento. 5. Clasificacin A menudo los datos se acumulan en forma aleatoria, y hay que distribuirlos para que sean tiles, Aun aquellos que se han distribuido y clasificado, pueden necesitarse en un orden distinto. En la mercadotecnia, las ventas y los datos pueden almacenarse por agente vendedor y luego puede requerirse una distribucin por producto y por cliente. 6. Sntesis. El conjunto de muchos trozos de datos, para estructurar un todo significativo o un informe completo, es algo que se requiere frecuentemente, los informes individuales de los agentes vendedores, la recoleccin de todos los costos de la fabrica, pueden tomarse como ejemplo.
CIATA
MORON
120
PAGINA 111 /
AO 2010
7. Manipulacin: A menudo hay que hacer cambios en los datos cuantitativos, mediante sumas, restas, etc. para cambiarios de forma o para ampliar su significado mediante formulas o ecuaciones, Son ejemplos, mtodos estadsticos para hacer estimaciones de posibles ventas. 8. Utilizacin: Cuando los datos quedan finalmente en una forma utilizable, y es tiempo oportuno, se recuperan como informacin para la toma de decisiones. 9. Variacin: El valor de los datos depende de su exactitud, confiabilidad y referencia de tiempo, as como de las necesidades de los posibles usuarios. Tambin hay el aspecto econmico del costo de almacenamiento comparado con el valor de los datos y el de otros que haya de almacenar. 10. Destruccin: Los registros de datos pueden volver a almacenarse, o bien destruirse despus de su valoracin o su uso. La destruccin de los registros de datos puede hacerse en una base puramente de rutina, despus de usarlos una vez, o puede ocurrir durante la revisin de los registros antiguos, la destruccin es el fin del ciclo de vida vital. ATRIBUTOS DE LA INFORMACION

EXACTITUD: Es el grado de verdad. FORMA: Cuantificabilidad (Cuantitativo/Cualitativo) Medio (Oral/Visual) Agregacin (Detallada/Resumida) FRECUENCIA Periodicidad EXTENSION Alcance ORIGEN Fuente TEMPORALIDAD Vigencia (presente, pasado o futuro) OPORTUNIDAD Est cuando se necesita? Est actualizada cuando se usa? RELEVANCIA Necesaria y aplicable para el objetivo? COMPLETITUD Es todo o falta?
ASPECTOS RELATIVOS A LA ADMINISTRACION DE LA INFORMACION Administradores: El uso compartido de recursos, propio de una base de datos, obliga a la existencia de un administrador, cuya misin es la vigilancia y gestin de los datos. El principal recurso en una base de datos son los datos y el administrador debe velar para que stos no se destruyan ni se contaminen, perdiendo su confiabilidad, disponibilidad e integridad. Por ello el administrador debe impedir consultas o actualizaciones no autorizadas y proteger la base de datos contra fallos del equipo lgico o fsico. Ser el responsable, por lo tanto de establecer el sistema de autorizaciones de acceso y debe coordinar y controlar su uso. Integridad: Asimismo, toda la informacin debe ser coherente en si misma, adems de consistente con las reglas semnticas propias del mundo real al que ha de representar lo mas fielmente posible; Esta cualidad, que en las bases de datos se conoce a veces con el nombre de integridad coincide con el concepto que se ha definido como precisin. Seguridad: sta ha de ser protegida tanto frente a su deterioro, por causas fsicas o lgicas, como frente a accesos no autorizados, la seguridad de la informacin esta adquiriendo una gran relevancia, muy especialmente con la difusin de las nuevas posibilidades de las comunicaciones y la enorme extensin de redes de conexin como Internet o Intranet. Actualmente el concepto de seguridad comprende: Confidencialidad, disponibilidad e integridad. Privacidad: Derechos y restricciones de acceso.
CIATA
MORON
120
PAGINA 112 /
AO 2010
CONTENIDOS DEL NCLEO TEMTICO OCTAVO

Principales elementos de la Informacin Contable: .Activo, Pasivo, ejercicio, Recursos financieros. Balance y Cuenta de Resultados.
Contabilidad Bsica: Antecedentes. Definicin, La Cuenta. Teora de la partida doble. Estados Financieros. Libros de contabilidad, Patrimonio., capital, variaciones patrimoniales, Resultado del
CONTABILIDAD BSICA
La contabilidad es una herramienta que nos ayuda a conocer la situacin financiera de una empresa. ANTECEDENTES La contabilidad se creo para resolver las siguientes necesidades del empresario: Registrar las operaciones practicadas por la empresa (debe ser clara y completa). Para controlar el movimiento de sus recursos. Para conocer su posicin con respecto a sus acreedores. Para conocer el resultado de sus operaciones. (Utilidad o prdida). Servir en todo tiempo de medio de prueba de su actuacin comercial. DEFINICIN Es el arte de registrar, clasificar y resumir de manera significativa y en trminos monetarios transacciones que son en parte al menos de carcter financiero, as como de interpretar los resultados obtenidos. LA CUENTA Es el registro donde se anotan en forma ordenada los aumentos y disminuciones que sufre un valor como consecuencia de las operaciones practicadas por la empresa. El objetivo de la cuenta es controlar las variaciones (aumentos y disminuciones) que sufren los bienes y las deudas de la empresa. TEORA DE LA PARTIDA DOBLE Consiste en registrar por medio de cargos y abonos los efectos que producen las operaciones practicadas por la empresa en los diferentes elementos del balance, de tal manera que siempre subsista la igualdad entre el activo y la suma del pasivo con el capital. ESTADOS FINANCIEROS Son documentos de ndole contable que presentan datos financieros de una empresa derivados de los registros de contabilidad, estos son: Balance General. Es el documento contable que muestra la situacin financiera de una empresa a una fecha determinada. Estado de Resultados. Es el documento contable que muestra en forma clara y detallada la manera como se obtuvo la utilidad o perdida del ejercicio.
CIATA
120
PAGINA 113 /
AO 2010
LIBROS DE CONTABILIDAD
MORON
EMPRESAS
Personas fsicas. Rgimen simplificado. o Libro de entradas y salidas. o Registro de bienes y deudas. Rgimen general. o Libro diario. o Libro mayor. o Libro de actas. Personas jurdicas. Rgimen simplificado. o Libro de entradas y salidas. o Registro de bienes y deudas. o Libro de actas. Rgimen general. o Libro diario. o Libro mayor. o Libro de actas.
PRINCIPALES ELEMENTOS DE LA INFORMACIN CONTABLE Hemos sostenido que los informes contables deberan referirse, entre otros, a estos tres aspectos: a) la situacin patrimonial del ente emisor a la fecha de los informes y su solvencia (La solvencia se refiere a la capacidad del ente para afrontar sus obligaciones. Suele emplearse el trmino liquidez, para referirse a la solvencia en el corto plazo); b) la evolucin de su patrimonio durante el perodo cubierto por los informes, incluyendo un resumen de las causas del resultado asignable a dicho lapso; c) la evolucin de su situacin financiera por el mismo perodo. El primer aspecto plantea la idea de fotografa y los restantes la de pelcula. Para poder informar sobre los tres aspectos indicados, el sistema contable procesa datos referidos a muchsimos conceptos o elementos. La lista de elementos que consideraremos aparece en el cuadro de abajo, que tambin indica las secciones donde estudiamos sus caractersticas generales. Los elementos enunciados no son creaciones de la contabilidad. Aunque sta no existiese, los entes tendran activos, pasivos, ingresos, gastos, etc. Hay, naturalmente, otros elementos de menor nivel, como cada uno de los recursos econmicos o cada una de las obligaciones del ente.
ASPECTOS BSICOS ELEMENTOS PRINCIPALES
Situacin patrimonial
Evolucin patrimonial
Activos (recursos) Pasivos (obligaciones) Patrimonio - Capital Aportes de los propietarios (o conceptos equivalentes) Retiros de los propietarios Resultado del perodo - Ingresos - Gastos - Ganancias - Prdidas
ACTIVOS CONCEPTO Son activos los recursos econmicos del ente, que podran estar constituidos por: a) dinero; b) otros bienes tangibles (como las materias primas o un inmueble) o intangibles (como el derecho a utilizar una patente industrial); c) derechos que obligan a terceros a entregar al ente dinero u otros bienes (como una mercadera) o a prestarle servicios (como alquilarle un inmueble durante cierto perodo).
CIATA
MORON
120
PAGINA 114 /
AO 2010
CARACTERSTICAS A una fecha dada, slo debera considerar que un bien existente es un activo si se cumplen estas condiciones: a) si bien debe tener utilidad econmica para dicho ente; b) el acceso a los beneficios que produce debe estar bajo el control del ente; c) el derecho del ente sobre el bien o el control de los beneficios debe tener su origen en una transaccin u otro hecho ocurrido con anterioridad El carcter de activo no depende de la forma de adquisicin de los bienes (compra, produccin propia, donacin u otra). Para que un bien tenga utilidad econmica deber ser apto para (por s o en combinacin con otros activos, directa o indirectamente) brindar al ente futuros beneficios. Esto implica que el bien debe servir para su canje por otro activo, para producir algo que tenga valor para el ente, para cancelar obligaciones o (en las empresas) para su distribucin a los propietarios del ente. Es decir que para que un bien posea utilidad econmica basta con que tenga valor de cambio o valor de uso (Por supuesto, puede tener ambos. Una mquina tiene un valor de uso dado por su empleo en la actividad productiva y un valor de cambio resultante de la posibilidad de venderla). Observacin: la utilidad econmica no depende de la existencia de un costo (sacrificio incurrido para adquirir o producir un bien). En consecuencia: a) no es activo un bien sin utilidad econmica por el hecho de que haya tenido un costo (ejemplo: una investigacin fracasada); b) es activo un bien con utilidad econmica aunque no haya tenido un costo (ejemplo: una mquina de oficina que una fundacin ha recibido en donacin). Aunque el control sobre el acceso a los beneficios suele contar con proteccin legal (como la existencia de un ttulo de propiedad), sta no es imprescindible para que un bien pueda calificar como activo; la frmula de la Coca-Cola no ha sido registrada pero nadie duda que sea un activo valioso para su propietario. PASIVOS CONCEPTO Para un ente, a una fecha dada son pasivos las obligaciones de: a) entregar dinero (el tipo de obligacin ms frecuente); b) entregar bienes (ejemplo: mercaderas ya pagadas por un cliente); o c) prestar servicios, incluyendo el de permitir el uso de bienes de su propiedad (ejemplo: por haber cobrado anticipadamente un alquiler). CARACTERISTICAS Un pasivo tiene tres caractersticas esenciales: a) implica una obligacin hacia otro(s) ente(s) que debe ser cancelada mediante un sacrificio de recursos a una fecha determinada o determinable o debido a la ocurrencia de cierto hecho o a requerimiento del acreedor (Los acreedores podran incluir a los propietarios del ente con motivo, por ejemplo, de una distribucin de ganancias o de operaciones en que acten como proveedores de recursos, inversamente, los propietarios pueden ser deudores del ente por haberse comprometido a invertir capital o actuar como clientes). b) la posibilidad de evitar el sacrificio futuro implicado por la cancelacin del pasivo no est sujeta a la voluntad del ente obligado (o lo est en pequea medida); c) el hecho o transaccin que obliga al ente ya ha ocurrido.
CIATA
MORON
120
PAGINA 115 /
AO 2010
No es necesario que el pasivo est formalizado o documentado; un pasivo por impuesto a las ganancias nace con los hechos o transacciones que lo generan, aunque la declaracin jurada pertinente se presente posteriormente. La mayora de los pasivos tienen origen en la financiacin de recursos, pero hay excepciones. Ejemplo: la obligacin de pagar una suma de dinero a un tercero por haberse perdido un juicio originado en una causa que no implic ningn beneficio al obligado. PATRIMONIO CONCEPTO Tradicionalmente se ha dicho que el patrimonio es la diferencia entre el activo (total de bienes) y el pasivo (total de obligaciones). O sea: Patrimonio = Activo Pasivo de donde resulta: Activo = Pasivo + Patrimonio Y grficamente:
ACTIVO PASIVO PATRIMONIO
COMPOSICION DEL PATRIMONIO Econmicamente, el patrimonio de una empresa es el resultado de la acumulacin de; a) los aportes (menos reducciones) de capital; b) resultados acumulados, expresin amplia que comprende: 1) en las empresas: ganancias (menos las distribuciones a los propietarios como dividendos o bajo otras formas) y prdidas. 2) en los entes sin fines de lucro, supervits y dficits. Cabe consignar que en muchos estados contables reales el captulo patrimonio incluye, adems del capital y los resultados acumulados, ciertas reservas por revalorizaciones de algunos activos. En las empresas, la distincin entre capital y resultados acumulados tiene importancia desde el punto de vista legal, ya que sirve de base para limitar las distribuciones a los propietarios. Por la misma razn, deben informarse por separado los resultados cuya distribucin est restringida debido a disposiciones legales o contractuales. En los entes sin fines de lucro, la segregacin referida slo tiene sentido cuando la legislacin permite algn tipo de distribucin, cosa que no sucede en la Argentina. CAPITAL Como el patrimonio est integrado por capital y resultados acumulados, la medicin del primero incide sobre la determinacin de los segundos (y tambin, como veremos, del resultado de cada perodo contable). Por lo tanto, interesa establecer cul es el capital invertido o, lo que es igual, el capital a mantener para que pueda considerarse que hay ganancias o supervits. El capital financiero o dinerario es el efectivamente aportado. Los aportes de los propietarios incrementan el patrimonio del ente o implican: a) aumento de activos (aportes de efectivo u otros bienes); b) reduccin de pasivos (el aportante da por cancelada una deuda que ente tena con l); c) eventualmente, aumento de pasivos, que nunca puede superar al de activos (el ente se hace cargo de alguna deuda de los aportantes). Las reducciones del capital (que no consistan en la absorcin de prdidas acumuladas) implican reducciones de activos (los que se entregan a los propietarios).
CIATA
MORON
120
PAGINA 116 /
AO 2010
VARIACIONES PATRIMONIALES Durante un perodo el patrimonio sufre variaciones. Algunas aumentan o disminuyen su cuanta (operaciones modificativas). Otros son puramente cualitativas. Las variaciones cuantitativas son producidas por: a) los aportes de los propietarios (o conceptos equivalentes en los entes sin fines de lucro); b) los retiros de los propietarios (o de los miembros de entes sin fines de lucro, cuando las leyes lo permiten); c) el resultado del perodo, al cual nos referiremos seguidamente. RESULTADOS DEL PERODO CONCEPTO En relacin con perodo, hay acuerdo en considerar que existe ganancia o supervit cuando se produce un incremento patrimonial no imputable a aportes o reducciones de capital. Si la riqueza disminuye, hay una prdida o dficit. COMPOSICION El resultado de un perodo resulta de la interaccin de flujos de ingresos, gastos, ganancias y prdidas. INGRESOS Son ingresos los aumentos de activos y las disminuciones de pasivos originados en la produccin o entrega de bienes, en la prestacin de servicios o en otras actividades que hacen al propsito principal del ente. La mayora de los ingresos se originan en ventas de bienes y servicios pero en algunos casos pueden resultar de actividades internas. GASTOS Son gastos los costos incurridos para obtener ingresos. No hay ingreso sin gasto ni gasto sin ingreso. En los estados contables, algunos gastos se describen: a) a veces, con la palabra costo seguida de una descripcin que lo vincula con el ingreso relativo (ejemplo: costo de las mercaderas vendidas); b) otras, con el vocablo gastos y la referencia a una actividad operativa (ejemplo: gastos de administracin). Los gastos pueden implicar consumos o salidas de activos o asunciones de pasivos. Algunos bienes salen del activo en solo acto (ejemplo: la mercadera entregada a un cliente) mientras que otros van disminuyendo de valor a los largo de su vida til (ejemplo: los denominados bienes de uso, como inmuebles, mquinas, rodados, etc.). GANANCIAS Y PRDIDAS Las ganancias son incrementos patrimoniales sin costo. Las prdidas, reducciones del patrimonio que no estn acompaadas por ingresos. En general, las ganancias y las prdidas tienen su origen en hechos del contexto, como por ejemplo: a) la recepcin de una donacin por voluntad de un tercero; b) las variaciones (positivas o negativas) en los precios de mercado de bienes posedos por el ente (materias primas, monedas extranjeras, acciones, ttulos pblicos u otros); c) la obsolescencia de una mquina por cambios tecnolgicos; d) cambios en los gustos de los consumidores que convierten en pasadas de moda a mercaderas disponibles para la venta; e) destrucciones de activos debidas a incendios, inundaciones u otros siniestros; f) la incobrabilidad de un crdito por haber entrado el deudor en estado de insolvencia.
CIATA
MORON
120
PAGINA 117 /
AO 2010
Puede no obstante, haber prdidas motivadas por acciones o inacciones del ente. Ejemplos: a) la desvalorizacin de una suma a depositar por la desidia de las personas a cargo del trmite; b) la destruccin de un activo por un siniestro causado por un empleado del ente.
BALANCE
El Balance nos permite conocer la situacin financiera de la empresa en un momento determinado: el Balance nos dice lo que tiene la empresa y lo que debe. El Balance se compone de dos columnas: el Activo (columna de la izquierda) y el Pasivo (columna de la derecha). En el Activo se recogen los destinos de los fondos y en el Pasivo los orgenes. Vamos a explicarnos: si una empresa pide un crdito a un banco para comprar un camin, el crdito del banco ir en el Pasivo (es el origen de los fondos que entran en la empresa), mientras que el camin ir en el Activo (es el destino que se le ha dado al dinero que ha entrado en la empresa). Los trminos Activo y Pasivo pueden dar lugar a confusin, ya que pudiera pensarse que el Activo recoge lo que tiene la empresa y el Pasivo lo que debe. Esto no es correcto, ya que por ejemplo los fondos propios van en el Pasivo. Y por qu van los fondos propios en el Pasivo? La respuesta es porque son orgenes de fondos. Si, por ejemplo, en el caso anterior se hubiera financiado la compra del camin con aportaciones de los socios: cul sera el origen de los fondos que entran en la empresa? los fondos propios aportados por los accionistas. Vamos a distinguir entre varios Balances, segn el momento en que se obtengan: Balance de apertura: al comienzo del ejercicio; nos permite conocer con que recuros cuenta la empresa para iniciar su ejercicio econmico. Balances parciales: a cierre del mes, trimestre, semestre, o con la periodicidad que se quiera; nos permite conocer la situacin de la empresa en esos momentos determinados. Balance final: al cierre del ejercicio; nos permite conocer como queda la situacin financiera de la empresa una vez finalizado su ejercicio econmico (normalmente el 31 de diciembre, aunque podra ser otra fecha del ao). Ejemplos. Ejemplo 1: Vamos a suponer que queremos montar una empresa de transporte y que para ello necesitamos un camin que cuesta 1.000.000 pesos. Para financiar este camin vamos al banco y solicitamos un crdito. Cul sera el Balance Inicial de esta empresa? En su Activo (columna de la izquierda) se recogera el camin (destino de los fondos), mientras que en su Pasivo (columna de la derecha) se recogera el crdito (origen de los fondos).
ACTIVO Camin 1.000.000
PASIVO ............................... Crditos 1.000.000
...........................
CIATA
MORON
120
PAGINA 118 /
AO 2010
Si nos fijamos en este Balance podemos observar uno de los principios bsicos de contabilidad: el Activo siempre tiene que ser igual al Pasivo; en todo Balance de una empresa, obligatoriamente, el Activo tiene que coincidir con el Pasivo. Ejemplo 2: Vamos a suponer que en el caso anterior la empresa financia la compra del camin con recursos propios (capital). Su Balance Inicial sera: ACTIVO Camin 1.000.000 PASIVO ............................... Capital 1.000.000
..............................
Comparando los dos ejemplos anteriores se puede ver como el Pasivo recoge el origen de los fondos de la empresa, sean propios (capital) o ajenos (crditos); por lo tanto, y como ya hemos comentado, es incorrecto considerar que el Pasivo representa lo que debe la empresa.
CIATA
MORON
120
PAGINA 119 /
AO 2010
ANEXO A LISTADO DE CODIGOS ARGENTINOS
El texto completo de los cdigos se puede obtener en Ministerio de Justicia y Derechos Humanos: www.biblioteca.jus.gov.ar
Cdigo Aduanero (1982) Ley 22.415 y Decreto reglamentario 1001/82 Actualizacin por Ley 25.986 hasta el 12/2004 Cdigo Aeronutico (2007) Ley 17.285 y modificaciones hasta el 06/2007 Cdigo Alimentario (2007) Ley 18.284 y Decreto reglamentario 2126/71 con modificaciones hasta el 06/2007 Cdigo Civil (2006) Ley 340 con modificaciones hasta el 20/09/2006 Cdigo de Comercio (1999) Ley 2.637 con modificaciones hasta el 29/12/1999 Cdigo de Minera (1999) Ley 1.919 con modificaciones hasta el 29/12/1999 Cdigo Penal (2007) Ley 11.179 con modificaciones hasta el 05/07/2007 Cdigo Procesal Penal (2007) Ley 23.984 con modificaciones hasta el 04/06/2007 Cdigo Procesal Civil y Comercial (2007) Ley 17.454 con modificaciones hasta el 21/03/2007 Cdigo Electoral Nacional (2002) Ley 19.945 con modificaciones hasta el 10/2002 Cdigo de tica de la Funcin Pblica (1999) Decreto 41/99 con modificaciones hasta el 10/11/1999 Cdigo de Justicia Militar (1998) Ley 14.029 con modificaciones hasta el 17/04/1998
CIATA
MORON
120
PAGINA 120 /
AO 2010
BIBLIOGRAFA ORGANIZACIN INDUSTRIAL de A. Caride. ORGANIZACIN INDUSTRIAL Apunte del Ing.Ferrari UTN Regional Haedo. TECNOLOGA II, Santillana. RESIZING de Rodolfo Biasca. REGIMEN DE CONTRATO DE TRABAJO (Reformada por la ley 21297 actualizada y concordada con la ley nacional de empleo 24013 y la ley de accidentes de trabajo) ACCIDENTES DE TRABAJO Ley 24028. ASIGNACIONES FAMILIARES Ley 22161. MANUAL DE FACILITADORES de IDEB. CAMBIO Y RESISTENCIA AL CAMBIO Apuntes del Licenciado Guevara UTN. RELACIONES HUMANAS EN LA EMPRESA de B.B. Gardner y D.G. Moore. ECONOMIA Principios y Aplicaciones de F. Mochon y A Beker. CODIGO AERONUTICO ARGENTINO. RED DE DESARROLLO INSTITUCIONAL FASCCULO INSTITUCIONAL DE LA ASOCIACIN SCOUT ARGENTINA. REVISTA BOEING NRO 71. Publicacin del Centro de Estudios de Sociologa del Trabajo.GUIA PARA LA FORMULACION DE PROYECTOS DE MICROEMPRESAS de Enrique Guglielmi Nro 10 Abril de 1998 Publicacin del Centro de Estudios de Sociologa del Trabajo.UBA. Facultad de Ciencias Econmicas, Instituto de Investigaciones Administrativas LA CAPACITACION EN LAS EMPRESAS UN EJERCICIO DE INVESTIGACION de Mirta Vuotto, Nro 15 Septiembre de 1998. Circular de Asesoramiento 00-K Direccin Nacional de Aeronavegabilidad Primera Edicin. Universidad FASTA .Facultad de Ingeniera, Contabilidad Bsica para Ingreso 2002. CRM: Una Filosofa Operacional, Gerenciamiento de los Recursos Humanos en las Operaciones Aeronuticas, Hugo Oscar Leiman Patt, Laura Saguer, Modesto Alonso, Isabel Insua, Jose Mirabal. FILOSOFIA Y FORMACIN ETICA Y CIUDADANA, Ricardo Tauber, Mariana Brain, Ricardo Etchegaray, AZ Editora. Panfletos de la Direccin de Defensa al consumidor, Municipalidad de Moron. AIC A 04/05 del 17 de Agosto del 2005.

Tecnologia de Gestion Visite HTTP Bib Ciata Blogspot Com

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Tecnologia de Gestion Visite HTTP Bib Ciata Blogspot Com

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

CIATA BASE AEREA DE MORON MORON-BUENOS AIRES

Ing. EDUARDO CORTEZ

CONTENIDOS TEMATICOS CONTENIDOS DEL NUCLEO TEMATICO PRIMERO

CONTENIDOS DEL NUCLEO TEMATICO SEGUNDO

CONTENIDOS DEL NUCLEO TEMATICO TERCERO

CONTENIDOS DEL NUCLEO TEMATICO CUARTO

CONTENIDOS DEL NUCLEO TEMATICO QUINTO

CONTENIDOS DEL NCLEO TEMTICO SEXTO

CONTENIDOS DEL NCLEO TEMTICO SEPTIMO

CONTENIDOS DEL NCLEO TEMTICO OCTAVO

CONTENIDOS DEL NUCLEO TEMATICO PRIMERO

ECONOMIA RELACIONES HUMANAS

SEGURIDAD E HIGIENE INDUSTRUAL

CONTENIDOS DEL NUCLEO TEMATICO SEGUNDO

Segn su objetivo Segn el producto

GRANDES ORGANIZACIONES: Todas aquellas que superan los limites de la PyMEs.

VISION, MISION Y VALORES

Restricciones originadas por polticas de la empresa o estructura.

B OBJETIVO: Situacin a la cual la organizacin quiere llegar en un determinado tiempo.

A Situacin actual de la organizacin aqu y ahora y la Misin.

LAS ORGANIZACIONES INTELIGENTES

DIVISION DEL TRABAJO

ASESORAMIENTOS JUICIOS DESPIDOS ETC

Apuntes de clase Ing. CORTEZ

ARCHIVOS REGISTROS ASISTENCIA MEDICA SEGUROS ETC

CONTRATACION CAPACITACION CONTROL DE AUSENTISMO REGISTROS CATEGORIZACIN ASIGNACIONES ETC

intermedios. LIMITACIONES A LA DIVISION DEL TRABAJO

GRUPO O AUTONOMO AERONAUTICAS ORGANIGRAMA DE COMERCIAL ORGANIZACIONES EQUIPOS

DIVISION MOTORES Y ESTRUCUTRAS

DIVISION AVIONICA Y ELECTRONICA

DIVISION SISTEMAS Y CONFIGURACION

DIVISIN SOPORTE TECNICO

CONTENIDOS DEL NUCLEO TEMATICO TERCERO

Apuntes de clase Ing. CORTEZ

TRANSMISION 30 % VERBAL 70 % NO VERBAL

CONCENTRACION LIBERTAD DE EXPRESION EVITAR DISTRACCIONES EVITAR LAS INTERFERENCIAS EN EL CANAL

Apuntes de clase Ing. CORTEZ

LA ORGANIZACIN NO PUEDE EXISTIR SIN LA COMUNICACIN

COMUNICACION TOP-DOWN Y DOWN-TOP

Apuntes de clase Ing. CORTEZ

CAMBIO Y RESISTENCIA AL CAMBIO

RESISTENCIA PASIVA RESISTENCIA AL APREDIZAJE

RESISTENCIA ACTIVA TRABAJO A RITMO LENTO

PERDIDA DE INTERES EN EL TRABAJO OBEDIENCIA SOLO A LAS INSTRUCCIONES CONDUCTA REGRESIVA

PROTESTAS RESPETO DESMEDIDO AL PROCEDIMIENTO TRABAJO EN SU MINIMA EXPRESIN

AUSENCIA NO PARTICIPACIN ERRORES REITERADOS SABOTAJE DELIBERADO

CONTENIDOS DEL NUCLEO TEMATICO CUARTO

Segn de quien surgen

Necesidades primarias (alimentos, higiene)

CLASIFICACION DE LOS MERCADOS

CURVAS ANOMALAS DE LA DEMANDA

El siguiente grfico indica como se clasifican los costos:

GASTOS DE VENTAS GASTOS ADMINISTRATIVOS GASTOS DE FBRICA

MANO DE OBRA DIRECTA MATERIA PRIMA DIRECTA

COSTOS DIRECTOS DE OPERACION

FLIGHT AND CABIN CREW

COSTOS DIRECTOS DEL MANTENIMIENTO AERONAUTICO

CONTENIDOS DEL NUCLEO TEMATICO QUINTO

LA IMPORTANCIA DEL CONTRATO

Con los representantes legales de los trabajadores

MODELO DE CONTRATO POR SERVICIOS PROFESIONALES

INDIVIDUAL VOLUNTARIOS EMPRESA DE MEDICINA PREPAGA

PRINCIPIOS DE LEGISLACION AERONAUTICA