UNIVERSITAT DE BARCELONA DEPARTAMENT DE PSICOLOGIA SOCIAL PSICOLOGIA DE LAS ORGANIZACIONES

Las teoras en Psicologa de las Organizaciones

Profesor: DR. RICARDO D. BLASCO (2000) Adaptado por Dra. Rita Berger (curso 2007-2008)

INDICE 2. LAS TEORAS EN PSICOLOGIA DE LAS ORGANIZACIONES 2.1. Las teoras y principios basados en la paradigma mecanicista. La Trinidad Clsica 2.1.1. La Organizacin Cientfica del Trabajo 2.1.2. Los Tericos de la Organizacin Formal 2.1.3. Los Tericos de la Estructura y la Burocracia 2.2. Crticas a las teoras mecanicistas y a la psicologa Industrial 2.3. Los paradigmas organicista y cognitivo. La organizacin como un organismo biolgico y como un cerebro 2.3.1. La Escuela de las Relaciones Humanas y las Teoras del Grupo 2.3.2. Los Tericos del Individuo. Humanistas y Economicistas 2.3.2.1. El Modelo Humanista 2.3.2.2. El Modelo Economicista. La organizacin como un cerebro procesador de informacin 2.3.3. Los Sociotcnicos 2.3.4. Crticas a estas teoras y escuelas 2.3.5. Las organizaciones como sistemas abiertos 2.3.6. Crticas al enfoque sistmico 2.3.7. El enfoque contingente de las organizaciones 3. BIBLIOGRAFIA

2. LAS TEORAS EN PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES 2.1. Las teoras y principios basados en el paradigma mecanicista. La Trinidad Clsica. El trmino organizacin proviene del griego organon , que significa til o herramienta. El sentido instrumental es evidente, sobre todo en las primeras organizaciones, como los ejrcitos y la iglesia, pero es con la proliferacin de las mquinas, en la Primera Revolucin Industrial en Europa y Estados Unidos, cuando las organizaciones se hacen ms mecnicas. La concepcin de la organizacin como si fuera una mquina es consecuencia de la influencia del maquinismo que imperaba cuando se inici el estudio de los fenmenos que se producen en ella, as como sus caractersticas globales. Ya hemos hablado de las circunstancias que marcaron y modificaron el desarrollo de las teoras de la organizacin, as como de sus antecedentes. Al progresar la Segunda Revolucin Industrial ocurrieron hechos tcnicos y econmicos tales como: - Acumulacin de capitales, con dominio de las industrias por entidades financieras. Ello comport la separacin entre la produccin y la administracin. Surge el capitalismo financiero y el fenmeno incipiente de la concentracin de firmas (Trust). Sustitucin del hierro por el acero. Nuevas fuentes de energa en sustitucin del carbn (petrleo y electricidad). Progresos espectaculares en las comunicaciones (ferrocarril, coches, nuevos barcos y telecomunicaciones). Introduccin de procesos altamente mecanizados en la produccin.

Todo ello contribuy a la expansin de unas formas econmicas que potenciaron, a su vez, todo aquello que le permita nuevas posibilidades de expansin. Esta situacin ejemplifica muy bien el fenmeno de "feed-back positivo", acuado por el ciberntico Maruyama y que explica el crecimiento que experimentan los sistemas que incorporan este tipo de autorregulacin. Maruyama explica que el inicio de un crecimiento de estas caractersticas es prcticamente exponencial y llega a un punto en que, si no es compensado por feed-backs negativos, destruye al sistema mismo. No se lleg a ese punto, pero se gener, con el tiempo, el "crac" de 1929. Anteriormente, en la Primera Revolucin Industrial ya se produjo una catstrofe de esta clase, muy bien comentada por el Papa Po XII, en un discurso en la U.C.E.I.C., en 1957: "El error consisti precisamente en hacerlo depender todo del mecanismo, que se crea entonces el nico regulador del mercado, descuidando otras medidas que an obrando a largo plazo, son capaces de regular ordenada y ventajosamente

para el cuerpo social las fuerzas de produccin."

2.1.1. La Organizacin Cientfica del Trabajo. Entre 1880 y 1925 encontramos una creciente preocupacin (y ocupacin) por los problemas que se generan en la confrontacin de unos medios de produccin potentes y un factor humano que no parece llegar a los rendimientos esperados. As, el problema pasa a tener una clara dimensin humana, asociada a su adaptacin a los nuevos procedimientos tecnolgicos. En este perodo aparecen tres corrientes prcticamente simultneas: - La Organizacin Cientfica del Trabajo. - Los Tericos de la Organizacin Formal. - Los Tericos de la Estructura y la Burocracia. Los tres comparten implcitamente una concepcin basada en el paradigma mecanicista de la organizacin. Consideran la organizacin como sistema cerrado, que se puede planificar y controlar perfectamente desde dentro y que puede ser explicada a partir de sus elementos. En una panormica desde lo puntual hacia lo global en la organizacin, el primero de estos movimientos se preocup de las relaciones del hombre con su puesto de trabajo y los medios de produccin. Su visin es restringida y se concreta a obtener la mxima eficacia en la relacin hombre-mquina y en la racionalizacin de los procedimientos de trabajo. No es casualidad que el inters por las cuestiones relativas a "mtodos" de trabajo tuviera un importante foco en la Sociedad Americana de Ingenieros Mecnicos. En ella se dieron una serie de conferencias en las que uno de los asistentes y participantes fue Frederick W. Taylor. En 1895 present en ese foro un informe bajo el ttulo A piece-rate system, en el que se preocupa por los mtodos que propician la mxima productividad de los obreros. En 1903 disert sobre la importancia de la colocacin de la maquinaria y la organizacin de las plantas de produccin, en un trabajo que titul Shop Management. En 1906 se publica su obra On the Art of Cutting Metals, en la que se ocupa de la mejora en la organizacin del trabajo en la industria del acero y ya en 1911 aparece su trabajo ms importante: Principles of Scientific Management. Muere prematuramente en 1915, cuando se le calificaba de "enemigo de los trabajadores". Los principios del taylorismo son esencialmente pocos y claros, basados en la simplificacin y la repeticin "racional" de las tareas:

1. La responsabilidad de cmo hacer las cosas debe estar en el mando y no en el obrero. Los mandos deben pensar todo lo relativo a planificacin y diseo del trabajo, dejando a los trabajadores la ejecucin. 2. Utilizar mtodos cientficos para determinar la forma ms eficiente de hacer el trabajo. Por tanto disear las tareas del trabajador segn ese principio, especificando el modo preciso en que el trabajo debe ser realizado. 3. Seleccionar al trabajador ms apto para realizar el trabajo as diseado 4. Entrenar al trabajador para que realice el trabajo eficientemente. 5. Supervisar el desempeo del trabajador para asegurarse de que sigue los procedimientos y consigue los resultados esperados. Adems de estos principios, Taylor defendi el uso del estudio de mtodos y tiempos, para estandarizar la actividad del trabajo. Hoy da los departamentos que se ocupan de este tipo de cuestiones se siguen llamando de "organizacin de la produccin". El principio general de esta filosofa es que la eficacia depende de pocas variables y, adems, son controlables. Y la eficacia esta al servicio del propsito "inicial y final y en todo tiempo" de "pagar dividendos a sus propietarios", segn palabras textuales de Taylor. Taylor opinaba que "la administracin cientfica tiene conocimientos: el firme convencimiento de que los verdaderos intereses de unos y otros (patronos y obreros) son nicos y los mismos" y que "la mxima prosperidad no puede existir ms que como resultado de la mxima productividad." Ambas citas son de su obra Principles of Scientific Management. Otra idea fundamental se basaba en la concepcin del hombre, del trabajador como ser holgazn, que trabaja lo menos posible y sabotea conscientemente la produccin, lo que considera uno de los mayores males que afligen a los mismos trabajadores. Sin duda, estas y otras opiniones tan maximalistas le acarrearon el rechazo del colectivo de trabajadores, adems del incremento del control que supusieron sus tcnicas. Para resolver esta situacin se tena que determinar el origen de este tipo de comportamientos. Para Taylor procedan de: - la naturaleza misma de los obreros (no del hombre). - los mtodos de organizacin de la empresa. - otras razones de tipo global.

El primer punto se fundamenta en el hecho observado de que los obreros no se aplican con energa al trabajo. Por el contrario, los que son enrgicos y trabajan duro, pronto se replantean su actividad, al contrastarla con la de los que no trabajan, pero que ganan como ellos. Esa comparacin relaja sus ganas de trabajar. Por otra parte, exista la idea extendida de que la mecanizacin causara prdida de puestos de trabajo, con lo que se justificaba la necesidad de sabotear la produccin. En cuanto a los sistemas de organizacin de la produccin de las empresas, se establecan sin ningn rigor ni mtodo, siendo insuficientes y arbitrarios. Ello no contribua, segn Taylor, a la mejora de la productividad, al contrario, ayudaba al obrero en sus actitudes pasivas. Una de las cuestiones fundamentales era la necesidad de tratar el sistema de incentivacin, que debera ser necesariamente econmico, en el nivel personal, utilizando como motor la ambicin personal del trabajador. Estas premisas le llevaron a establecer una serie de normas, la primera de las cuales, como hemos visto, fue separar al trabajador de la responsabilidad y de los diseos del puesto y del mtodo de trabajo, asignndolos a los ingenieros y mandos. Estos deberan precisar los mtodos con los que debe hacerse el trabajo, en qu tiempos y movimientos concretos. As estableci el sistema MTM de estudio de Mtodos, Tiempos y Movimientos. Al operario slo le queda la ejecucin, sin ningn grado de libertad ni necesidad de utilizar ningn conocimiento mas que los exigidos para realizar las tareas mecnicamente. Por eso el operario es visto como una pieza ms de la mquina, que se procura sea tan eficaz como el resto de piezas y que se repone como cualquiera de las otras piezas, cuando se avera. El sistema MTM se inicia con el estudio de la "forma" en que realizan el trabajo un grupo de hombres expertos de distintas empresas. De ah se obtendr la mejor forma, es decir el mtodo. Se estudian los tiempos que invierten en realizar una determinada tarea y se analizan los movimientos que realizan. De estos movimientos se eliminan los intiles y se determinan los ms eficaces. Tambin los instrumentos son analizados bajo esta ptica. Es evidente que la tarea siguiente es la de seleccionar los trabajadores ms aptos para realizar el tipo de tareas asignadas a un puesto. Por ejemplo, en el caso de los transportadores de lingotes de hierro, el "perfil" que Taylor propona tena las siguientes caractersticas: "ha de ser tan estpido y flemtico que en su conformacin mental ha de parecerse ms a un buey que a ningn otro tipo de ser." (Taylor, 1911). As, consideraba la inteligencia como incompatible con este duro y montono trabajo. La motivacin, como ya hemos apuntado, sera estrictamente individual y los incentivos monetarios y vinculados a los rendimientos personales que superaran la media de produccin fijada de antemano por medio del sistema MTM. Esta frmula tiene la ventaja de que el trabajador autofinancia el incentivo y el incentivo estimula su ambicin. Pero ni el obrero ms trabajador

deba llegar a ganar demasiado porque segn palabras del mismo Taylor, "si el obrero se enriquece con demasiada rapidez, se vuelve holgazn y falta con mayor frecuencia al trabajo." (Taylor, 1911). Y si estos procedimientos no conseguan resolver la holgazanera de los trabajadores, entonces proceda el despido de los que "no haban sacado provecho de la enseanza". Esta es una concepcin dicotmica del hombre. Por un lado los inteligentes y trabajadores ingenieros y patronos, que saban tomar decisiones ptimas y dirigir certeramente los negocios y, por otra la naturaleza del trabajador, que reuna todas las lacras y defectos: Sin iniciativa, perezoso, sin motivacin; irracional en sus decisiones y sin autodisciplina ni autocontrol. Imprevisible en sus reacciones y sentimientos. Inclinado al beneficio personal y sin capacidad para identificarse con la organizacin y que slo se mueve por incentivos econmicos. Los principios tayloristas tuvieron y tienen sus seguidores. Entre ellos hay que destacar a Emerson, que escribi Twelve Principles of Efficiency, no por que sea mas importante que los dems, sino porque representa el intento de extender al nivel estructural los principios de Taylor, produciendo desde la misma filosofa el natural efecto de "generalizacin". No obstante, de los niveles organizacionales ms complejos se ocuparon con mayor intensidad otros autores. El taylorismo no ha desaparecido en absoluto. Su capacidad de supervivencia estriba en que los efectos que tiene su aplicacin sobre el puesto de trabajo son enormes: incrementa la productividad, permite cambiar artesanos por trabajadores sin cualificar, etc. Por ello su influencia ha sido rechazada por los trabajadores. Para alcanzar el objetivo de incrementar la productividad redujo a los trabajadores a la condicin de autmatas, como en el ejrcito del otro Federico, Rey de Prusia. Un ejemplo vivo y floreciente - por supuesto no el nico - de taylorismo actual en nuestra sociedad, son los establecimientos de comida rpida McDonald, aunque algunos autores actuales detectan signos de un regreso larvado a un neotaylorismo basado en un cambio en las relaciones de trabajo y en los imperativos de las nuevas tecnologas. 2.1.2. Los Tericos de la Organizacin Formal. Paralelamente a las proposiciones de Taylor, aparece otra perspectiva cuyo impulsor en Francia fue Henry Fayol, Urwick en Inglaterra y Mooney y Reiley, en los EE.UU. Eran dirigentes de grandes empresas y su intencin fue sistematizar sus experiencias y ofrecerlas en forma de principios para la direccin y la administracin de cualquier empresa. Fayol, que es considerado como el decano del grupo, naci en 1841 y fue ingeniero del sector de la minera, concretamente de la compaa Commentry Fourchambault, alcanzando la gerencia de la empresa en 1886. En 1888 era ya Director General, jubilndose en este cargo en 1918.

Desarroll la Teora de la Organizacin Formal, pese a que inicialmente estaba mucho ms interesado en problemas tcnicos relativos al trabajo en las minas. As en 1878 present en la Sociedad Minera un trabajo sobre los problemas de la combustin de la hulla. Pero en 1916 public una obra muy diferente: General and Industrial Management, que como su ttulo indica, se ocupa de aspectos de administracin industrial. Pronunci con continuidad conferencias sobre estos temas y en 1927 apareci un libro que las recoga, as como las de diversos discpulos entre 1916 y 1918. Se trataba de su segunda obra importante, relativa a temas de organizacin: El despertar del espritu pblico. Urwick se gradu en Oxford y particip en la I Guerra Mundial, experiencia importante en su vida. El contacto con la organizacin militar le sirvi de base para sus ideas sobre la organizacin. Durante los aos 20 dirigi una fbrica de bombones. Mooney, en los EE.UU., fue vicepresidente y director general de la General Motors, donde adquiri su experiencia organizativa. En 1931 escribi, con Reiley, su obra The Principles of Organization, que originalmente llevaba el ms sugestivo y entusiasta ttulo de Onward Industry. En 1943 public The Elements of Administration, profundizando en esa lnea de pensamiento. Evidentemente las organizaciones conocidas y experimentadas por estos tres autores comparten la caracterstica de la estabilidad tecnolgica y comercial o la influencia del ejrcito, con su organizacin cristalizada y rgida. Posiblemente por ello, pero tambin por los valores sociales imperantes en las clases sociales acomodadas de la poca, sus proposiciones organizativas son coincidentes. Los principios que proponen son concretos y simples. Participan de las filosofas tayloristas, pero su perspectiva es ms amplia y trasciende el mundo de la produccin y del puesto de trabajo. La forma de administracin de las organizaciones se ajusta a una concepcin mecanicista. Lo que se persigue es el perfeccionamiento de las normas de funcionamiento de "la mquina". Citaremos solamente algunos, para tener una perspectiva de esos principios organizativos: ! ! Unidad de mando. Cada empleado recibe rdenes slo de un superior. Cadena de mando. La lnea de autoridad desde el superior hasta el subordinado, que fluye desde la cspide hasta la base de la organizacin, asegurando la unidad de mando. ! ! ! Amplitud del control. El nmero de personas reportando a un superior no debe ser grande para que no se diluya en control. Staff y Lnea. El personal de apoyo es til, pero no ha de tener mando. Iniciativa. Debe incentivarse en todos los niveles de la organizacin.

! ! !

Divisin del Trabajo. Se debe establecer la especializacin para conseguir las metas de la organizacin. Autoridad y Responsabilidad. El derecho a dar rdenes y a ser obedecido de inmediato es incuestionable. Se debe establecer un equilibrio entre autoridad y responsabilidad.

! ! ! ! ! !

Centralizacin de la autoridad. Siempre debe existir en alguna medida, pero puede variar en funcin de los problemas y situaciones. Disciplina. Obediencia, celo, energa y comportamiento deben estar ajustados a las normas. Equidad. Basada en la justicia y en la buena distribucin de los recursos, sin excesos. Estabilidad de la plantilla. Para facilitar el desarrollo de habilidades y mejorar la eficiencia. Espritu corporativo. Para facilitar la armona y la fuerza de la organizacin. Subordinacin de los intereses individuales al inters general. Por medio de firmeza, ejemplo y constante supervisin.

Algunos de estos principios, fueron utilizados antes por Federico I, el Grande para convertir su ejrcito en una mquina militar. En conjunto, son el fundamento de la Teora de la Administracin y an hoy son ampliamente utilizados. (Morgan, 1986). Segn Lvy-Leboyer (1975), estos principios se concretan en cuatro principios fundamentales: - Principio escalar. - Unidad de mando. - Principio de excepcin. - Esfera de control. Brevemente comentados, el "principio escalar" se basa en la gradacin de tareas y responsabilidades, segn el nivel de autoridad (Mooney y Reiley, 1931). La autoridad tiene origen divino. El jefe superior esta investido de ella por el solo hecho de serlo. Este atributo va descendiendo por la estructura

organizativa, configurando la escala jerrquica. La gradacin de la autoridad llega a su nivel cero en la base de la organizacin. Este principio tambin incluye la coordinacin de los inferiores, de forma que toda cuestin que pueda afectar la relacin entre miembros de un nivel debe ser resuelta segn el criterio del mando inmediatamente superior. Por tanto, cada persona en la organizacin tiene un rol exactamente definido. Ya hemos comentado el sentido del principio de "unidad de mando", en el listado de principios expuesto anteriormente. Pero este principio implica la clara separacin entre "lnea" y "staff", para que no sea vulnerado. Tambin el "principio de excepcin" se relaciona con la autoridad, determinando que el nivel en el que se debe tomar una decisin ser el adecuado a la importancia de sta. El resultado de todo ello es una estructuracin piramidal, con un reparto de autoridad gradual y descendente. As el Director General desde la cspide puede controlar la totalidad de la organizacin. Estos principios se pueden resumir en dos: 1. estructura muy formalizada. 2. autoridad firme y rgida." (Quijano, 1987) Estos principios complementan perfectamente las proposiciones tayloristas, haciendo de la organizacin un mecanismo en el que casi nada se deja a la improvisacin, desde un punto de vista organizativo. No obstante, ambas lneas de pensamiento an no entran en teorizaciones generales sobre el sentido y las consecuencias del sistema organizativo global. Esa ser la aportacin de Weber, que veremos ms adelante. Estas dos corrientes de pensamiento organizativo se vieron reconocidas y potenciadas hasta el punto de que en 1912, en EE.UU. se cre la Sociedad para el Fomento de la Ciencia de la Direccin, que se llam rpidamente Taylor Society. En Francia, en 1919, cre Fayol el Centro de estudios Administrativos. En 1921 el taylorismo recibe un fuerte reconocimiento con la publicacin de un estudio del American Engineering Concil of the Federate American Engineering, titulado Waste in Industry. Fue importante porque tras analizar 125 empresas de 6 ramas de la industria, 17 tcnicos aconsejaban la aplicacin de los principios tayloristas. En 1924 se celebr el Primer Congreso Internacional sobre Asuntos de la Direccin, en Praga, dando difusin universal a los principios propugnados por estas corrientes. Taylor y Fayol se consideran los iniciadores de una corriente de pensamiento que Pugh (1984) centra en la Administracin y la Toma de Decisiones.

2.1.3. Los Tericos de la Estructura y la Burocracia. Tambin en paralelo con estas dos escuelas apareci otra, cuya atencin se focaliz en los problemas estructurales de las organizaciones. Por ello la lnea de pensamiento que le sigui se puede denominar de la Estructura de la Organizacin, segn Pugh, (1984). El trmino "burocracia" es utilizado por primera vez en la obra de De Gournay, en la segunda mitad del siglo XVIII, aunque sin establecer ninguna precisin. (Albrow, 1970). El representante ms importante fue Max Weber, que en 1922 public su obra Economy and Society, reeditada mltiples veces, una de ellas la de 1968. Marx haba puesto las bases para este estructuralismo, en su obra El Capital. Crtica de la economa poltica, publicada en 1903. En ella Marx concreta su concepto de burocracia con relacin a sus crticas sobre la Filosofa del Estado, de Hegel. Frente a la idea hegeliana del papel mediador de la Administracin Pblica, entre el Estado y la Sociedad, Marx interpondr la objecin de que el Estado slo representa los intereses de la clase dominante y no el inters general. As, para Marx, la burocracia no es ms que el instrumento de dominio de las clases dominantes sobre las clases dominadas. Y ello en el contexto de la lucha de clases. Para Marx las mismas relaciones burocrticas son alienantes. El burcrata se convierte en un opresor que parsita los esfuerzos productivos de la clase obrera. El mismo burcrata es un ser alienado, que ha perdido la iniciativa, el sentido de la responsabilidad en el trabajo y que se dedica a su propia promocin y a la defensa de su estatus, en vez de cuidar su competencia profesional. Pero Marx crea que con el advenimiento de la sociedad comunista la administracin pblica dejara de administrar personas para pasar a administrar cosas. En realidad la burocracia no desapareci como sistema de administracin del Estado, an cuando el capitalismo fuera abolido, tal como predijeron Lenin y Trotsky. Marx defendi que la especializacin y la fragmentacin haban hecho perder el sentido global del trabajo a los obreros. La monotona y la repeticin interminable no ofrecan ninguna posibilidad a la personalidad y creatividad del trabajador. Por ello el trabajo haba perdido su sentido y el trabajador haba perdido el control sobre su actividad, la planificacin de su trabajo e incluso sobre las operaciones que realiza. Es evidente la contraposicin de filosofas entre Marx y Taylor y Fayol. Max Weber (1864-1920), al que no se le puede llamar estrictamente socilogo, dado que por entonces no exista tal disciplina, recogi estos problemas y realiz estudios sobre el poder de disposicin, de control y de ejecucin en distintas organizaciones y en distintos puestos, ya que se tena que suponer que "en todos ellos, en las cadenas de montaje, en los laboratorios, en las oficinas, ..., la insatisfaccin y la alienacin eran similares", debido a la accin de los mismos principios. Tambin estudi los sistemas de autoridad. Su preocupacin fue cmo se debera ejercer el control en las organizaciones para

que, consiguiendo sus objetivos, se redujera la insatisfaccin y la frustracin. Todo lo anterior ocurre, no hay que olvidarlo, en una poca de profundos cambios, que ya hemos comentado. Los mayores intereses de Weber en el estudio de las organizaciones parecen haber sido: 1. Identificar las caractersticas de una entidad que l denomin "organizacin burocrtica". 2. Describir su crecimiento y las razones de ese crecimiento. 3. Determinar los cambios sociales concomitantes. 4. Descubrir las consecuencias de la organizacin burocrtica para la consecucin de las metas burocrticas. Weber deseaba demostrar que la organizacin burocrtica era una solucin racional frente a la complejidad de los problemas modernos. "Percibe la burocracia como un dispositivo adaptativo para usar habilidades especializadas y no fue excepcionalmente atentador contra el carcter del organismo humano." (March y Simon, 1958). En algn aspecto, Weber fue ms all del paradigma mecanicista en sus concepciones. De hecho sus estudios son cualitativamente distintos a los de Taylor y Fayol, con los que forma la llamada "trinidad clsica". Los dos ltimos eran "administradores" y sus escritos no tuvieron nunca la pretensin de constituirse en teoras acadmicas. As, se puede considerar a Weber como el primer cientfico/acadmico terico de las organizaciones. Y en ese terreno se ocup del estudio de la autoridad y sus fuentes, estableciendo una teora en la que la obediencia no coercitiva se basa en la autoridad "legtima", que se subdivide en tres categoras: Tradicional, Carismtica y Racional/Legal. Weber plantea tres aspectos del poder, que se pueden catalogar como normativizador - mando - normativizado; es decir, la autoridad tradicional que tiene el poder normativizador, la carismtica que tiene el poder del mando y la legal-racional, tiene un poder normativizado. Para Weber la autoridad que puede responder a las necesidades de las organizaciones es la racional-legal. Puede ser ejercida por cualquier individuo que cumpla los requisitos legales. El poder que ejerza tendr que estar dentro de las competencias y lmites que marque la ley. Precisamente este principio determina un tipo de administracin burocrtica. La burocracia tiene un alto grado de formalizacin de sus estructuras y la

racionalidad es el principio fundamental. Incorpora aspectos organizativos que han sido defendidos por otras lneas de pensamiento, como el principio escalar, unidad de mando, etc. La base rectora del comportamiento es el reglamento, de forma que la eficacia se queda en un segundo plano frente a la adecuacin de los comportamientos a las normas. Ello marca incluso los criterios de seleccin de personal, que se centran restrictivamente en la competencia del individuo que marca las exigencias del puesto. La promocin est sistematizada, de forma que la vida del individuo en la organizacin est planificada como una carrera que evoluciona con la antigedad y los conocimientos demostrados. La organizacin burocrtica, con su estricta normativizacin, intenta plasmar el paradigma mecanicista en el nivel organizativo global. La organizacin ser absolutamente eficaz porque tendr todo previsto y regulado por normas. Los individuos en sus comportamientos se tendrn que regir por esas normas, de forma que no cabrn conductas desviadas ni incertidumbres. Pero la realidad es que este tipo de sistema organizativo responde ms a un mundo ideal que a las necesidades del mundo real. Se trata de una abstraccin en la que todo se puede prever y en la que, como en el taylorismo, la eficacia depende de pocas variables controlables.

2.2. Crticas a las teoras mecanicistas y a la psicologa industrial. El principal foco de crtica fue el olvido del ser humano en aras de la fascinacin de la construccin de una "mquina" organizativa "perfecta". Hay que decir que, sin duda, era necesaria la puesta al da de los mtodos de produccin en las industrias, que las tcnicas de direccin y administracin necesitaban renovarse y que se haca necesario abordar el sentido global de las organizaciones. Tambin hay que considerar, en el caso del taylorismo, la composicin social de la sociedad americana de la poca, en la que la poblacin inmigrada representaba una parte importante de una mano de obra desarraigada y culturalmente distinta, adems de los importantes ncleos de poblacin negra, con una tradicin racista y prejuiciada bien instalada en la mentalidad americana. Estos factores, que no justifican para nada la conversin del hombre en un ser automatizado y carente de iniciativa, constituyeron la base social sobre la que el taylorismo se consolid. Pero las notables lagunas que presentaba, hicieron que pronto se alzasen voces que planteaban formas diferentes de ver la actividad laboral y otras que lucharon abiertamente contra el sistema de la Organizacin Cientfica del Trabajo. Fue vista siempre como un sistema de explotacin y los trabajadores no creyeron demasiado en la compensacin econmica de sus esfuerzos, que vean como una forma tcnica de explotacin. De hecho Taylor no intentaba

que los trabajadores se identificaran con los intereses de la empresa, tan slo que buscaran su propio inters por medio de un incremento de su esfuerzo, por el que seran compensados econmicamente. Pero ya hemos dicho que esta frmula no funcion segn lo previsto. Los trabajadores sabotearon los cronometrajes para establecer las primas y utilizaron el control del ritmo de trabajo como forma de reaccin contra la coercin de la organizacin. En realidad estas teoras, de corte absolutamente utilitarista, tuvieron detractores que entraron en detalle en las limitaciones y errores que intrnsecamente comportaban. Una exposicin detallada de estas crticas se encuentra en Friedman y Havighurst, (1962). En 1911, tras una fuerte accin de protesta de los sindicatos, la Cmara de los Diputados de los EE.UU. decidi evaluar el sistema de Taylor y lo conden, prohibiendo su aplicacin en los arsenales de la marina, as como el uso de fondos pblicos en estudios de MTM. Esta condena inicial, aunque restringida, fue seguida de otras, como la de la American Federation of Labour, en 1914. Se cre entonces el "Comit para las Relaciones Industriales", en la Cmara de los Diputados cuyas conclusiones condenaban el taylorismo por la falta de rigor a la hora de establecer los criterios de fijacin de tareas y de redistribucin. El trabajador no contaba para nada ni desde el punto de vista psicolgico ni fisiolgico y adems, rebajaba el nivel profesional de la poblacin obrera. Tambin los tericos de la organizacin formal ignoraron todo lo que constitua el mundo del trabajador, como suele ocurrir en las organizaciones militares. Su modelo, completamente reduccionista, supona que cada cual se comportara segn lo establecido por la autoridad, sin ms influencias ni complicaciones. De hecho sus manuales se limitan a decir qu se tendra que conseguir, pero no entran en la forma de conseguirlo. Kliksberg, (1975) recoge el conjunto de crticas al fayolismo, entre las que destacan la inconsistencia de sus principios, que en ocasiones colisionan unos con otros, as como deficiencias y errores metodolgicos entre otros. En ningn caso se tuvo en cuenta la evaluacin que el trabajador hara de las situaciones o de los sistemas, sus necesidades personales, sus motivaciones ni sus aspiraciones. Merton (1940 y 1968), seal que la pretendida racionalidad de las proposiciones Weberianas contena contradicciones importantes y una buena dosis de la cualidad contraria. La pretendida eficacia de la organizacin se convierte en un rgido preservar las normas y ajustarse inflexiblemente a ellas, convirtiendo los medios en fines, con lo que el burcrata termina actuando en el crculo cerrado de sus propias finalidades. A mayor desafo del entorno, mayor rigidez en la aplicacin de las normas y mayor ineficacia en las respuestas. Gouldner (1954) tambin critic la teora de la burocracia, a partir de estudios realizados en una planta de produccin de yeso. Comprob que la organizacin burocrtica relaja las tensiones en las relaciones de poder, pero las mismas normas que establecen los comportamientos inaceptables ponen de manifiesto

los comportamientos mnimos aceptables, de forma que cumplindolos, el empleado esta dentro de la norma. La motivacin para actuar en este sentido puede ser la no identificacin con los objetivos de la organizacin. Si en estas condiciones se tiene que lograr una eficacia en las acciones, ser necesario incrementar el control, con lo que se cierra el crculo y se generan las tensiones que antes se haban relajado. Naturalmente, si el objetivo no es la eficacia, entonces s funciona el principio de relajacin inicial. Selznick (1949) seala otro crculo vicioso en el nivel de los objetivos. La departamentacin conduce a que cada departamento ponga por delante de los objetivos organizacionales los suyos propios, cuando se les delega el poder. Esta situacin obliga a incrementar el control sobre los departamentos, con lo que la delegacin de poder queda disminuida. De estas realidades partieron Burns y Stalker (1961) para formular sus proposiciones sobre el enfoque mecanicista y organicista de direccin, en las que se inspiraron posteriormente Lawrence y Lorsch (1969) para elaborar su Teora de la Contingencia, de corte claramente sistmico. (Quijano, 1987). En realidad el paradigma mecanicista de la organizacin responde a un concepto de sistema "cerrado", cuyas posibilidades son limitadas, como sealaron March y Simon (1958). La ms significativa de las limitaciones se concreta en la imposibilidad de tomar decisiones racionales en el seno de las organizaciones. Las razones pueden ser de dos tipos: O bien las personas no tienen la facultad para tomar decisiones racionales, dado que no disponen de la informacin necesaria o bien sus aptitudes cognitivas no son suficientes para procesarla. As, la pretendida racionalidad de las burocracias parece ms una proposicin que una realidad alcanzable. Estas limitaciones se institucionalizan en la estructura. Es decir, los departamentos y divisiones no definen slo una estructura de actividad laboral, crean tambin una estructura de atencin, interpretacin y toma de decisin que es crucial en las organizaciones. Este argumento refuerza tcnicamente el expresado anteriormente por Selznick (1949). Hasta aqu nos hemos mantenido en un nivel crtico que no rebasa los lmites en que puede funcionar un sistema cerrado. Pero en otro orden de cosas, la organizacin est sometida a los influjos del entorno. Katz y Kahn (1978) centran su crtica en este punto, reconociendo el intercambio vario, desde el entorno natural al social o econmico. Uno de los errores de base de estas concepciones fue la conviccin de que exista "una nica forma mejor" de organizarse, y que si se llegaba a determinar con exactitud se resolveran todos los problemas de las organizaciones para siempre. En cuanto a la psicologa, se suele hacer una crtica a la psicotecnia arguyendo

que olvidaron algo tan elemental como que no es suficiente con medir las aptitudes para garantizar que el trabajador colaborar , estar motivado y las pondr en juego. No es posible sostener que los psicotcnicos "Se engaaron creyendo que la posesin de habilidades requeridas para un puesto era garanta de su utilizacin voluntaria por parte de los trabajadores." (Quijano, 1987). En realidad no se ocuparon en absoluto de estas cuestiones, dado que la tarea encomendada era el garantizar que los obreros seleccionados posean tales habilidades. El resto de las caractersticas personales o la motivacin no entraban en sus cometidos. Se puede argir que el enfoque era restrictivo, pero no se puede defender que no fuera estricto, serio y centrado en la demanda. Es cierto que se granjearon la imagen de estar al servicio del capital. Sin duda lo estuvieron, pero desde un punto de vista tcnico y coherente. No parece posible, desde la perspectiva actual, juzgar actuaciones o posicionamientos profesionales de una poca cuyas caractersticas sociales son absolutamente distintas a las nuestras. Por otra parte, los psicotcnicos han ayudado notablemente a la disminucin de la accidentabilidad, con datos rigurosamente comprobados. Sin ir ms lejos, en Barcelona los trabajos de seleccin de conductores de autobuses del Dr. Emili Mira, en l'Institut de Psicotecnia, redujeron muy significativamente los accidentes de este tipo de vehculos. Tambin en Pars los trabajos de Lahy en seleccin de conductores de tranvas mostraron una gran eficacia en la reduccin de accidentes. (Blasco y Casas, 1985). Y la psicotecnia, ms que la psicologa industrial, ha llegado a nuestros das y goza de bastante buena salud, aunque se tenga que reconocer que tiene menos rigor metodolgico que el que haba tenido anteriormente. En los ltimos tiempos se han realizado trabajos (Hakkinen, 1963 y 1979; Blasco y Casas, 1985; Sancho, 1987; Blasco, 1988), que han demostrado la relacin evidente entre accidentabilidad y habilidades psicomotrices y perceptivas, en conductores de vehculos pblicos, cuya exploracin es estrictamente psicotcnica. La permanencia hasta hoy de las prcticas tayloristas y fayolistas, as como las psicotcnicas, responde a varias razones. Posiblemente todas ellas contienen elementos de utilidad. Posiblemente, tambin, el error principal consisti en generalizar su validez y establecer su aplicacin como panacea de todos los males organizacionales, restringiendo las variables a considerar (que posiblemente son en gran parte relevantes) y dejando en el olvido dimensiones fundamentales de la vida en las organizaciones, que otros estudiosos se encargaron de poner en evidencia. Y ello sucedi, posiblemente, tambin porque la concepcin de la organizacin como un mecanismo fue seductora como diseo, como idea, pero las realidades en los colectivos humanos son, pese a todos los controles, de muy distinta naturaleza. As lo vieron los investigadores de la Escuela de las Relaciones Humanas.

Descubrieron estructuras informales, en el seno de las organizaciones, que ejercan una considerable influencia sobre el comportamiento de los trabajadores y sobre los resultados globales de la produccin.

2.3. Los paradigmas organicista y cognitivo. La organizacin como un organismo biolgico y como un cerebro. El siguiente paso importante en el desarrollo de las Teoras de la organizacin puede considerarse que se ajusta suficientemente a una concepcin bsica de la organizacin como un organismo biolgico. Conceptos como clula, molcula, organismos o especies, se equiparan a individuos, grupos, organizaciones y poblaciones de organizaciones. La clasificacin de las concepciones sobre la organizacin, como mecanicistas y organicistas, se debe a Burns y Stalker (1961). Evidentemente se trata de un marco referencial muy amplio, en el que caben muchas tendencias. Las que se han concretado como ms significativas son tres: 1. La Escuela de las Relaciones Humanas y los Tericos del Grupo. 2. Los Modelos Humanistas y las Teoras del Individuo. 3. Los Sociotcnicos. El perodo que consideraremos esta comprendido entre los aos 1925 y 1965. Las razones para este cambio de paradigma hay que buscarlos en varias circunstancias, que hicieron inviable el mantenimiento de las ideas mecanicistas, pero sobre todo el tipo de papel que le asignaban al trabajador: Las limitaciones evidentes de los enfoques mecanicistas y burocrticos. El crecimiento del poder de los sindicatos. La influencia de la legislacin social y los pactos entre patronos, obreros y gobiernos. El desarrollo de las ciencias sobre la conducta humana.

H. S. Pearson, que era administrador delegado de la Taylor Society afirmaba ya en 1926 que "las divergencias, los deseos y las facultades de la naturaleza humana deben tomarse en consideracin y utilizarse para acercarse al fin comn". Hablaba de la organizacin del trabajo. Ese tipo de discurso, muy diferente al usado entre los creadores de la escuela tradicional, puede servirnos para marcar las diferencias con una poca en la que se ha ido consolidando entre los administradores la idea de que la productividad no se

puede desligar de la consideracin de la naturaleza del hombre. Pero fue el conjunto de las otras circunstancias las que hicieron que los administradores ya no pudieran seguir aplicando los principios de la administracin cientfica para obtener mayores beneficios. Por ello tuvieron que cambiar de estrategia y permitir que las ciencias sociales les abrieran nuevas formas de manejar el comportamiento productivo de los trabajadores para conseguir los objetivos habituales. De las circunstancias que propiciaron este cambio de actitud, el crecimiento del poder de los sindicatos fue una de las fundamentales. Los trabajadores reaccionaban cada vez con mayor virulencia ante la aplicacin de los principios tayloristas. Las huelgas y paros se sucedan y los patronos vieron en peligro la obtencin de sus objetivos. As, con las reacciones de los trabajadores, con las reticencias y la negativa a colaborar, el taylorismo no slo no era un medio eficaz para obtener beneficios, sino que poda originar prdidas y cadas de la productividad. El empresario de la poca se encontr con la situacin de que "ense a sus empleados que el trabajo es una necesidad penosa y desagradable y ahora se encuentra consternado porque ellos lo creen; los ha tratado como mquinas y se sorprende cuando se comportan como tales. Afirm que el temor a la miseria es el principal incentivo para el trabajo, y ahora un atolondrado gobierno ha eliminado el temor y sus implicaciones por medio del `Estado benefactor'". (Brown, 1963). Los sindicatos haban estado luchando por que se les reconociera durante el perodo anterior. Sus bases eran escasas y su capacidad de lucha prcticamente testimonial. Pero tras la I Guerra Mundial los, sindicatos crecen y se fortalecen con rapidez. Reorganizan sus estructuras y una capacidad de accin muy superior, inician una accin de reclamacin, de denuncias ante la ley, de negociacin, etc. Todo ello en inseparable interaccin con los cambios drsticos producidos en materia de legislacin social, acabada la I Guerra Mundial. Este cambio afect a trabajadores y obreros, ya que los poderes pblicos se ocuparon de legislar y controlar el mundo del trabajo. El Tratado de Paz de Versalles contena clusulas relativas al trabajo, que incidieron sustantivamente en este cambio. Entre 1919 y 1924 se celebran, primero en Washington luego en Gnova y luego continuadamente en Ginebra, Congresos Internacionales de patronos, obreros y gobiernos. En ellos se establecieron acuerdos sobre temas muy variados que regulaban aspectos fundamentales de las relaciones laborales. En 1919 se fijan las bases de la legislacin laboral de nivel mundial; en 1920 se tratan cuestiones como el trabajo en el mar, la edad mnima para trabajar en ese medio, la prestacin de socorros, etc.; en 1921 se aborda el trabajo agrcola. En 1922 estudia el problema de los obreros inmigrantes; en 1923 es la inspeccin para el cumplimiento de las leyes de trabajo y en 1924 las enfermedades profesionales, riesgos laborales, as como salud y educacin del obrero. Se sucedieron muchas ms y se fue creando una legislacin social

internacional, que permiti a los Estados intervenir en el mundo laboral, cuidando del respeto a los derechos de los trabajadores y evitando la aplicacin sin lmites de los principios tayloristas. (Kliksberg, 1975). Por otra parte, las ciencias sociales estaban concentrando su atencin en este mundo laboral. Psiclogos, socilogos, antroplogos investigaron sobre el hombre en el trabajo y en las organizaciones, pero, en general sobre mltiples aspectos del comportamiento humano llegando a crear un estado de debate y discusin en la opinin pblica. Las necesidades, motivaciones, la fatiga industrial, los grupos y procesos grupales, el liderazgo y los fenmenos de interaccin fueron temas de inters. Esta situacin de actividad renovada hizo surgir instituciones como el National Institute of Industrial Psychology, cuyo fundador fue Myers, y el Industrial Fatigue Research Board, creado por el gobierno britnico. En la gran industria de aquel tiempo existan tres problemas en lo que se refiere a su administracin y direccin: "1. La aplicacin de la ciencia y las habilidades tcnicas a algunos materiales o productos.

2. La ordenacin sistemtica de las operaciones. 3. La organizacin de equipos de trabajo, esto es, de cooperacin sostenida. (...) Las dos primeras operan haciendo la industria eficaz, en palabras de Chester Barnard, la tercera la hace eficiente." (Mayo, 1932).

2.3.1. La Escuela de las Relaciones Humanas y las Teoras del Grupo. Todo lo apuntado hasta aqu fue creando un estado de conciencia social que propici la aparicin, en Amrica, de un movimiento cuya filosofa era radicalmente distinta a la de la poca anterior. En este movimiento los psiclogos jugaron un papel importante, en una lnea que nada tena que ver con la Psicotecnia, pero s con las insuficiencias puestas de manifiesto, en el tratamiento de las cuestiones de organizacin industrial y burocrtica, por la psicologa Industrial. Subray la necesidad de tener en cuenta al individuo, desde la perspectiva humana y social, pasando a ser el grupo informal, en las organizaciones, uno de los aspectos objeto de ms atencin, pero tambin los grupos formales. As la psicologa abre un campo de investigacin en el que caben perfectamente las aportaciones de la psicologa social y el estudio del comportamiento humano en la organizacin. Los experimentos de Hawthorne marcan el inicio de una etapa centrada en el individuo y en el grupo, que Pugh (1984) agrupa bajo el epgrafe de "Comportamiento en las organizaciones".

Son universalmente conocidos los prolongados trabajos de investigacin de Elton Mayo y su equipo de la Universidad de Harvard, en la factora de Ohio, de la Western Electrical Company, desde 1924. Mayo naci en Australia, en 1880. Se gradu en psicologa y fue profesor de la Universidad de Queensland. Posteriormente, en 1922 se traslada a EE.UU. para hacerse cargo de un puesto de investigador en la Wharton Business School, adscrita a la Universidad de Pennsylvania. Es ah donde se inicia en las investigaciones en el mundo laboral. En la lnea de trabajo de P. Janet, realiza investigaciones en el sector textil. En ellas se enfrenta a problemas como la inadaptacin personal y el conflicto en las empresas. En 1926 es invitado por Wallace Donham a Harvard, para que siga investigando en psicologa Industrial, formando parte del Graduate School Business de dicha universidad. En Harvard establece contacto con Henderson, estudioso de los aspectos fisiolgicos relativos al trabajo e investigador de la fatiga industrial, tema que haba despertado tanto inters que se haba creado la Industrial Fatigue Research Board, cuyos trabajos tiene oportunidad de conocer, as como de establecer contacto con la obra de Charles M. Myers y con el funcionalismo de Malinowsky y Radcliffe-Brown, cuyos principios sobre el conflicto se vean respaldados por las ideas de Talcott Parsons, que lo interpretaba como una patologa social. Tambin fue influido por la obra de Durkheim, sobre todo en lo que respecta a sus teoras sobre los grupos primarios. As, Mayo entr en un ambiente en el que fue influido por diversas corrientes que haran que su postura con respecto al estudio del comportamiento humano en las organizaciones, fuera multidisciplinar. Y con estas premisas, siendo ya director del Industrial Research Department de la Universidad de Harvard, se pusieron en marcha los trabajos de Hawthorne. Colaboraron con l su compaero F. J. Roethlisberg y por parte de la Western Electrical Company, G. A. Pennoc, M. L. Putman, H. A. Wright y el Director del Departamento de Personal, W. G. Dickson. Sobre estos trabajos se ha escrito mucho a lo largo del tiempo. Las primeras publicaciones las realiz Mayo, aos despus de la realizacin de los trabajos, en 1932, bajo el ttulo de The Human Problems of an Industrial Civilization y en 1949, en social Problems of an Industrial Civilization. Tambin, entre muchos otros, Roethlisberg y Dickson (1936) publicaron los resultados y hallazgos, as como sus implicaciones para la buena gestin administrativa en las empresas. Por el contrario nos parece interesante estudiar los principios implicados en estos trabajos y los hallazgos ms notables. Los trabajos se iniciaron en 1924 y duraron hasta entrados los aos cuarenta. Se componen de varias fases: Primera Fase (1924-1928): "Fase de estudio del Factor Humano".

Estudios sobre la iluminacin y su incidencia en la productividad. Segunda Fase (1928-1931): "Fase Clnica". Debido al uso de la entrevista de corte clnico como mtodo de investigacin y por su evolucin posterior hacia el "counseling". Tercera Fase (1931-1932): "Fase Antropolgica". En esta fase se interrumpen los estudios por causa de la depresin econmica. Cuarta Fase (1936-1939): "Fase manipulativa", basada en el "counseling" personal y en laentrevista psicoteraputica, que se gan el rechazo de los trabajadores por la manipulacin a que fueron sometidos, por cuya causa abort.

Sin entrar en ms detalles, nos parece interesante sealar, siguiendo a Kliksberg (1975), las limitaciones y crticas a estos trabajos. En cuanto a la Primera Fase, el conjunto de resultados ms notables fue: 1. Las experiencias sobre la influencia de la iluminacin sobre la productividad generaron resultados absolutamente desconcertantes. La productividad se increment, tanto en el grupo experimental en el grupo de control, tanto si se incrementaba el nivel de la iluminacin como si se disminua, sin llegar al lmite de la normal visibilidad. Por tanto, la conclusin evidente fue que la iluminacin no tena efectos significativos sobre la productividad. Entonces, cul era la explicacin al incremento observado durante el experimento en ambos grupos?. Esta fue la pregunta con la que se inici la intervencin del equipo de Mayo. 2. La experiencia del "test room" consigui dar algunas respuestas a este interrogante y aportar nuevas aclaraciones sobre el comportamiento organizacional, pero tambin gener incgnitas: Confirm la influencia mnima de las condiciones ambientales, cuando stas se mantenan dentro de los niveles aceptables. El sistema de pautas de descanso que se experiment tampoco se mostr significativo. Los estmulos financieros no mostraron una incidencia determinante. Puso en evidencia la importancia de la "situacin social" del grupo, como factor relevante, sobre todo en lo que se refiere a los aspectos relativos a: satisfaccin en las relaciones internas del grupo, relaciones con el supervisor, participacin en decisiones, nivel de informacin sobre el trabajo y los objetivos. Se demostr la relacin entre el rendimiento y la vida privada. Mayor eficacia de la supervisin informal que de la formal. Contraposicin entre divisin y estandarizacin del trabajo y

productividad. Influencia significativa de la relacin entre la escala comparativa de salarios y los montos absolutos de salarios. Determinacin de la unidad de anlisis y observacin del comportamiento en las organizaciones. Ser el grupo y no el individuo.

Estos descubrimientos parecan dar respuesta a la pregunta suscitada en la primera fase, pero las experiencias del "test room" tambin plantearon sus interrogantes. Por qu era ms eficaz la supervisin informal?. En qu consiste la felicidad o infelicidad de los trabajadores? Una tercera experiencia vino a confirmar dos de las aportaciones anteriores. El estudio de la "cmara de mica" demostr una vez ms las conclusiones a, b y d de la investigacin anterior. En conjunto, las tres fases restantes, que se inician con el llamado "programa de entrevista", obtuvieron las siguientes aportaciones: 1. El "programa de entrevistas" consigui corroborar el buen funcionamiento de los principios descubiertos hasta el momento y establecer unas cuantas conclusiones de diverso tipo, fruto de la investigacin "clnica" del estado de opinin de los trabajadores: Corroboracin de no significacin absoluta de los sntomas formales, como ausencia de huelgas o la existencia de buenos servicios sociales, como evidencia de un buen nivel de moral en la empresa. Importancia del contexto vital del individuo en lo que se refiere a la obtencin de conclusiones sobre materiales individuales. No es fcil interpretar datos descontextualizados socialmente. Rechazo de la hiptesis de irracionalidad del trabajador como fuente del conflicto, tal como defenda la escuela clsica. Confirmacin de la conclusin, ya obtenida, en cuanto a la importancia de que el trabajador comprenda (y para ello disponga de suficiente informacin sobre) el trabajo y los objetivos.

Y tambin surgieron, cada vez ms concretas, cuestiones como Cul es la capacidad determinante de la conducta del individuo, que le corresponde al grupo al que pertenece? El centraje sobre el grupo, los grupos y sus influencias gener la experiencia del "cuarto de alambres", que vino a poner sobre el tapete cuestiones como: En la empresa existen numerosos grupos informales, pero que tienen sus propios valores y sus normas. Para los trabajadores, el valor ms importante es su pertenencia al grupo y la adhesin a sus normas, por encima de los incentivos econmicos. La organizacin informal se mostr ms operativa y eficaz que la

organizacin formal.

Estos descubrimientos llevan directamente a formular una pregunta fundamental con respecto a una cuestin crucial para la productividad: Por qu los grupos se fijan normas como la de restringir la productividad? Mayo y sus colaboradores plantean la respuesta desde una perspectiva de sistema cerrado. Para ellos la razn consiste en un conflicto entre lo que ellos consideran el lado racional de la relacin, que sera la productividad, y el lado irracional del conflicto, que seran las organizaciones informales de los trabajadores. El problema se solucionara por medio de la eliminacin de lo irracional, utilizando la comunicacin, la comprensin y una aplicacin ms flexible de la lgica econmica. El mtodo prctico para conseguirlo sera el "counseling", que eliminara tensiones y mejorara la comunicacin. En esta filosofa y en sus posibilidades materializadas de manipulacin, as como en otras deficiencias muy importantes, que no impidieron que se demostrara que la prctica del "counseling" mejora el clima, l radic el fracaso final de la experiencia. Pese a todo, no se pueden negar las grandes aportaciones de Mayo y su equipo de investigadores. A partir de sus trabajos ya no es posible entender al individuo como ser aislado en las organizaciones ni mantener los principios de la escuela tradicional y burocrtica. Hawthorne es el punto de partida de la Escuela de las Relaciones Humanas. Para Mayo la parte esencial de la industria es social y humana y no econmica. "En suma, estos estudios pusieron de manifiesto la necesidad de tener en cuenta las dimensiones sociales del comportamiento humano, la influencia de los grupos sobre el individuo y la necesidad de considerar las relaciones humanas en la organizacin". (Peir, 1983). En esta lnea de pensamiento, otros autores como Warner, Chapple, Arensberg, Whyte, Homans y otros, se dedicaron a investigar sobre las cuestiones suscitadas en Hawthorne, para profundizar en las leyes del comportamiento organizacional. De entre ellos fueron particularmente relevantes las aportaciones de Warner y la Escuela de Chicago, las de los Interaccionistas y las de los Tericos del Grupo. Todos ellos vienen a complementarse en el estudio de las relaciones humanas. Warner, cuya especialidad era la antropologa, particip en la fase antropolgica de los estudios de Hawthorne, intent cubrir, desde sus investigaciones realizadas en el Comit de Relaciones Humanas de la Industria de la Universidad de Chicago, una importante laguna de los estudios de Mayo y colaboradores: la influencia de factores externos a la organizacin en el comportamiento de los trabajadores. Como antroplogo se ocup de estudiar la comunidad y los efectos sobre sta de los cambios de tecnologas, tamao de

las empresas y de los mercados, que hacen variar el estatus del trabajador y cambia su definicin de la situacin, con lo que se llega a la situacin de conflicto. Es decir, los cambios ambientales no son neutros para el comportamiento del trabajador. Whyte (1946) mostr la clase, la familia, la raza, la religin, etc. son determinantes, a su vez, del comportamiento organizacional de los trabajadores. Y ello sin olvidar, como lo hicieron sistemticamente los investigadores de Hawthorne, el efecto notable de la accin de los sindicatos, que para mayor importancia, por aquel entonces haban cambiado su estructura, pasando a encuadrarse por industrias en vez de por oficios diversos. La Escuela de Chicago tiene su mejor aportacin en la aproximacin al interaccionismo en los conflictos en las organizaciones, a partir de los conceptos bsicos de Chapple y Arensberg (1957), en Harvard. Whyte, Homans y Sayles utilizarn con diferentes perspectivas estos conceptos, haciendo prevalecer la interaccin y la conducta sobre el pensamiento y los sentimientos. Para ello se centraron en la observacin conductual, desarrollando tcnicas para operativizar el estudio de la conducta, de forma que los datos recogidos fueran concretos, inequvocamente definidos y mensurables. Para ello se centraron en la observacin directa de las interacciones, cuya estructura emprica (nmero, frecuencia y duracin) pareca depender notablemente del flujo de trabajo. De esta forma introducen nuevos elementos que influyen en el comportamiento organizacional. Siguiendo el normal curso de la aplicacin de los conceptos, desde lo elemental a lo complicado, desde lo puntual a lo complejo, extendieron la tcnica a la observacin de las interacciones entre niveles distintos, en vez de hacerlo en el grupo de obreros. As se estudiaron las interacciones entre obreros y directivos, entre directivos y sindicalistas y, finalmente, la organizacin entera. Los interaccionistas consideraban tres elementos fundamentales: las interacciones, las actividades y los sentimientos, que consideraban estrechamente relacionados, de forma que no era posible modificar uno de ellos sin que repercutiera definitivamente en los dems. Por ello Chapple no crea posible cambiar las actitudes de los obreros por el procedimiento de formar a los supervisores en tcnicas de relaciones humanas. La tcnica correcta era, para l, introducir cambios en la estructura tecnolgica para influir en las interacciones, que repercutiran en las actividades y en los sentimientos. En realidad Whyte (1955, 1969) se encuentra en la zona de transicin de los interaccionistas hacia los sociotcnicos. Revis los trabajos de Arensberg y, tras poner de relieve el papel de los incentivos econmicos, desarroll la dimensin tecnolgica de las teoras. Aunque sea brevemente, es interesante entrar en las aportaciones de otra escuela de estudiosos del comportamiento en las organizaciones, adscrita al movimiento de las Relaciones Humanas. Se trata de los denominados

"Tericos del Grupo". Su actividad cabalga la Segunda Guerra Mundial. Antes de ella son de destacar: Lewin, Lippitt y Whyte. Tras la contienda: Katz, Kahn, McCoby, Morse, Likert Cartwright y Zander, aunque slo se han citado los ms conocidos. La Teora del Campo, de Lewin (1935, 1938), es suficientemente conocida para que ahora la desarrollemos. No obstante, su aplicacin al comportamiento organizacional resulta clarificadora. Los individuos se comportan, no slo en funcin de como son. De hecho su comportamiento sera la resultante de la interaccin de un conjunto de fuerzas, que se pueden representar por medio de vectores. Influy, entre otros, en las investigaciones sobre el liderazgo de Lippitt y Whyte (1943). Una de las conclusiones de tipo prctico, a partir de las teoras de Lewin, es que los grupos cambian ms fcilmente de comportamiento cuando se discute la necesidad del cambio, se llega a un acuerdo sobre l y se revisa su adhesin a dicho cambio, posteriormente. En realidad, como seal Rose (1975), las tcnicas de Lewin conseguan materializar los objetivos de Mayo y colaboradores. Concretamente "los lderes (administradores), mediante las comunicaciones (habilidad social), podan manipular la participacin (organizacin informal) para producir un clima de grupo superior (moral), incrementando la satisfaccin (integracin) con la vida de grupo (sistema social) y mejorando la ejecucin (produccin)". (Citado por Peir, 1983). Alex Bavelas puso en prctica referido principio lewiniano sobre el cambio en los grupos, por medio de la discusin y el consenso. Dej que los obreros fijaran su propia produccin horaria por medio de una discusin del grupo de productores. El resultado fue un muy notable incremento de la produccin. Esta experiencia la realiz bajo la supervisin de Lewin. As, junto a esta experiencia, otras llevaron a establecer la superioridad de los liderazgos participativos sobre los formales, como uno de los principios fundamentales. Tras la Guerra se llevaron a cabo aplicaciones de las teoras de los grupos. Coch y French, en 1980, intervinieron segn la filosofa expuesta en una organizacin en la que la moral, satisfaccin y productividad eran notablemente bajas debido a los frecuentes cambios en los productos a elaborar. Los resultados fueron sorprendentes y se pudo resolver el problema, pero aos ms tarde no lo consiguieron en otra organizacin de las mismas caractersticas. As queda por confirmar la eficacia generalizable de dichos procedimientos, as como la verificacin de las teoras subyacentes. Otra lnea que se desarroll notablemente fue la de los estudios sobre el liderazgo y su influencia en el comportamiento organizacional. La influencia del tipo de supervisin para la productividad, como factor incluso ms relevante que las actitudes de los obreros, fue estudiada por Katz, McCoby y Morse, (1950); Katz y Kahn, (1951); Likert, (1961 y 1977). Rensis Likert realiz un estudio de un ao, sobre cuatro departamentos de una gran empresa que haba soportado una reestructuracin debida a un estudio de

tiempos. Aplic en cada departamento un tipo distinto de liderazgo. Tras un ao de funcionamiento observ que los resultados demostraban la incomparable eficacia del mando participativo: no aumenta la rotacin de personal e incrementa el sentido de la responsabilidad, las actitudes hacia una elevada produccin y la satisfaccin por la supervisin. Por el contrario, en el grupo con liderazgo jerrquico se produca el fenmeno inverso. Likert concluye afirmando que el legalismo liquida las energas de la "organizacin humana". (Kliksberg, 1975). Un efecto de orden prctico fue que tras el establecimiento de teoras sobre el liderazgo y los estilos y las funciones del mando, se pudo perfilar un modelo del directivo eficiente, que sirvi para realizar acciones de formacin y entrenamiento en habilidades directivas, sin que ello signifique que se logr una teora compacta y sin lagunas.

2.3.2. Los Tericos del Individuo. Humanistas y Economicistas. Tambin el nivel conductual tpicamente individual, es decir, aquellos factores que son causa directa del comportamiento del ser humano tuvieron sus estudiosos. Su forma de ver el comportamiento no es incompatible con las teoras anteriores. Podemos establecer distintos niveles de causalidad en el comportamiento, incluso entendido desde la perspectiva compleja lewiniana, pero, finalmente, existe un nivel individual en el que el sujeto se diferencia de los dems, an sometidos a la misma configuracin de fuerzas. Dos fueron, bsicamente, los modelos que se ocuparon de esta perspectiva: - El Modelo Humanista - El Modelo Econmico.

2.3.2.1. El Modelo Humanista. El primero de ellos centra su atencin en aquellos aspectos que fueron olvidados por las corrientes tradicionales y burocrticas: los afectivos, emocionales y motivacionales. Los Humanistas van a ser los primeros que se van a ocupar de elaborar teoras globales sobre la organizacin, de corte estrictamente psicolgico, pero bajo la perspectiva de la psicologa Humanista y basados en el principio de que la organizacin formal es la principal traba para el desarrollo de la personalidad de los trabajadores.

Su principio filosfico fundamental es la concepcin del hombre "como un ser capaz de autoafirmarse de modo creativo, autnomo y consciente, en fase de constante crecimiento y desarrollo de sus posibilidades." (Quijano, 1987). Carl Rogers, como fundador de la psicologa Humanista, di fundamentacin terica a esta lnea de pensamiento organizacional. A. Maslow es uno de sus principales representantes, junto a D. McGregor y Ch. Argyris. Las aportaciones de Maslow (1954a, 1954b y 1975, entre otras) , muy conocidas, se ocupan del estudio de la configuracin de las necesidades del ser humano, que determina agrupadas en cinco categoras jerarquizadas desde las ms bsicas y biolgicas hasta las ms abstractas y autoafirmativas. Sobre este esquema elabora un modelo de motivacin ya clsico. No nos parece necesario insistir ms en ello, pero s en la idea de que el modelo contiene el principio bsico de la tendencia innata del ser humano al desarrollo personal y al crecimiento y la autoafirmacin. Y consecuentemente con estos principios, que parten de la supuesta naturaleza del ser humano y no del anlisis emprico del comportamiento organizacional, varios autores propondrn teoras de la organizacin y modelos en los que el ser humano pueda alcanzar el desarrollo pleno de sus potencialidades. Douglas McGregor aport sus famosas "Teora X" y "Teora Y", sobre la naturaleza humana. En realidad no son ms que supuestos sobre la naturaleza del ser humano que le sirven para fundamentar sus modelos de direccin y de organizacin. Parte del principio maslowiano de que una necesidad satisfecha no es motivante, es decir, que en la base de la motivacin siempre existe una necesidad insatisfecha, para explicar que el control y la supervisin no motivar n a quin ya tiene cubiertas las necesidades bsicas. La nica salida es dar a los trabajadores la posibilidad de satisfacer sus necesidades de orden superior. De ah la necesidad de renovar los principios organizacionales clsicos que se apoyan en la Teora X: Los fines de la organizacin son slo econmicos. La direccin deber controlar, motivar y modificar el comportamiento de los trabajadores, para conseguir sus objetivos. Las personas son indolentes, trabajan lo menos posible, les gusta que les indiquen lo que deben hacer en cada momento, se resisten a los cambios y lejos de identificarse con los objetivos de la organizacin, prestan odos a la demagogia y a la charlatanera, segn la opinin taylorista.

La consecuencia de una tal visin del ser humano conduce a la lgica de la organizacin Cientfica del Trabajo. Y ello estara medianamente bien si diera resultados satisfactorios. Pero la mano dura no motiva ni suscita intereses ni cooperacin ni iniciativas y mucho menos identificacin con los objetivos de la organizacin.

Por el contrario, partiendo de los principios humanistas, McGregor (1979), propone como alternativa la Teora Y, cuyos postulados se concretan en: "El desarrollo del esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso. (...). El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios de encauzar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la organizacin. El hombre debe dirigirse y controlarse a s mismo en servicio de los objetivos a cuya realizacin se compromete. Se compromete a la realizacin de los objetivos de la empresa por las compensaciones asociadas con su logro. (...). El ser humano ordinario se habita, en las debidas circunstancias, no slo a aceptar sino a buscar nuevas responsabilidades. (...). La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginacin, el ingenio y la capacidad creadora para resolver los problemas de la organizacin es caracterstica de grandes, no pequeos, sectores de la poblacin. En las condiciones actuales de la vida industrial las potencialidades intelectuales del ser humano estn siendo utilizadas slo en parte." (McGregor, 1979).

La consecuencia de todo lo anterior es que las funciones de la direccin se han de modificar para pasar del control a la direccin por objetivos (DBO), con mayor delegacin y tcnicas de rediseo del trabajo que pueden implicar mayor amplitud de tareas Job Enlargement y/o tareas ms complejas Job Enrichment. La direccin participativa encuentra su lgico lugar en esta perspectiva. (McGregor, 1979) Argyris (1974) se expresaba casi exactamente como lo haca Brown en 1963, cuyo comentario vimos anteriormente: "(...) (2) se espera que sean pasivos, dependientes, y subordinados; (3) se espera que tengan una perspectiva corta del tiempo; (4) son inducidos a perfeccionar y valuar el uso frecuente de sus habilidades superficiales amplias; y (5) se espera que produzcan bajo condiciones que tienden a un fracaso psicolgico" (Argyris, 1974). De nuevo no es extrao que los trabajadores asumieran esos hbitos y actitudes, cundiera la desmotivacin y el absentismo, la baja productividad, la desidia y la desimplicacin. Comparte y ampla las tesis sobre la tendencia del ser humano a su autorrealizacin, a la multiplicidad de intereses, de ser capaz de una casi ilimitada gama de posibilidades, que se han de ir desarrollando de menos a ms y que es en la sociedad donde deber n realizar ese proceso de maduracin, que durar desde el nacimiento hasta la muerte. Para conseguir el desarrollo del ser humano y su cooperacin con la organizacin, como objetivos simultneos, Argyris propone un modelo organizativo que integra ambas necesidades, por medio de la reduccin de niveles jerrquicos y el aumento de la participacin en la toma de decisiones y

en la posibilidad de organizar el propio trabajo, entre otras cuestiones. Pero hay que partir de la premisa de que "su xito depende de tener empleados egorrelacionados: altamente interesados en la organizacin." (Argyris, 1974). Esta afirmacin contiene una clara referencia a las tareas de Seleccin de Personal. Argyris (1979) concreta esa afirmacin, detallando que la organizacin del futuro "requerir personas que no se sientan amenazadas por el xito psicolgico, la autoestima, la responsabilidad personal y el compromiso interno, y que por el contrario, valoren positivamente estos elementos." (Argyris, 1979). Junto a estas caractersticas, se producira una disminucin del personal en las organizaciones o una "contraccin" de dicho personal, junto a una expansin de la estructura, que no sera nica y del liderazgo, que tendra ms dimensiones situacionales. Argyris se preocupa, adems, de la salud mental en las organizaciones, hacindola congruente con la eficacia organizacional. Como brevemente se ha podido comprobar, los Humanistas parten de concepciones del hombre predeterminadas, para disear la organizacin en consonancia con los imperativos de dichas concepciones. Tratan de llegar a un compromiso entre organizacin y ser humano, pero con el acento cargado en este ltimo. Y ello frente a las posturas contrarias de los modelos mecanicistas y burocrticos de los clsicos.

2.3.2.2 El Modelo Economicista. La organizacin como un cerebro procesador de informacin. La otra perspectiva individualista es la del Modelo Economicista, en cuya idea de la organizacin subyace un paradigma cognitivo cuya referencia de funcionamiento sera el cerebro humano y cuyos representantes ms notables son James G. March y el Premio Nobel H. A. Simon, ambos del Carnegie Institute of Technology (ahora Carnegie Mellon University), y Ch. Barnard. Aceptan que el comportamiento del individuo tiene una componente racional, que se basa en el procesamiento de informacin y que le capacita para tomar decisiones y desarrollar conductas intencionales, pero tambin otra emocional y afectiva que limita el funcionamiento cognitivo. La cuestin central para explicar el comportamiento individual en las organizaciones, para March y Simon, (1958) consiste en considerar a la organizacin como un sistema de individuos que toman decisiones. As exploran las diferencias y paralelismos entre la toma de decisiones humana y la organizacional y concluyen en afirmar que las organizaciones no pueden tomar decisiones racionales porque sus miembros tienen limitaciones en sus capacidades para procesar informacin debidas a varias razones: Falta usual de la suficiente informacin, incluyendo la interferencia de los valores y objetivos subjetivos que van guiando los pasos de la accin.

Que slo pueden explorar una cantidad limitada de alternativas referidas a la decisin que hay que tomar. Falta de habilidad para valorar cuidadosamente las consecuencias de la decisin.

Por ello concluyen en afirmar que la racionalidad en las organizaciones adopta formas limitadas, como consecuencia de estas limitaciones en la toma de decisiones del ser humano. Establecen un modelo en el que distinguen dos factores bsicos para explicar su conducta individual en las organizaciones: El "estado interno", que acta como memoria de las experiencias previas, de las reacciones y conductas pasadas que condujeron al xito o al fracaso, frente a determinados estmulos. Por supuesto el "estado interno" ejerce una innegable influencia en la toma de decisiones actual, aunque de forma muy variable. Los elementos del estado interno que influyen en la toma de decisin son los que hemos comentado anteriormente con respecto a las limitaciones. El "medio ambiente", que contiene estmulos que percibe el sujeto y otros que le pasan desapercibidos. El medio tiene sus recursos activadores que se unir n a las experiencias pasadas, para influir en la toma de decisiones y en las acciones.

As, las decisiones no son "ptimas" sino "satisfactorias". Simon (1971) establece la diferencia entre los objetivos del "hombre econmico" y el "hombre administrativo", que es posibilista en un mundo que percibe complejo y confuso, frente al primero que intenta la mejor alternativa de las posibles. Con respecto a las organizaciones, las dos decisiones fundamentales, por parte de sus componentes son: a) permanecer o abandonar la organizacin. b) ajustarse a lo esperado por la direccin, en cuanto a productividad o servicios, o separarse de los estndares. Estas decisiones reciben las influencias de las dos componentes arriba reseadas: los estados internos y el medio ambiente. A partir de stas y de las decisiones fundamentales, Barnard (1968) elabor la "Teora del Equilibrio", que propugna que las decisiones anteriores se decantar n hacia uno u otro lado en funcin de los desequilibrios del estado interno y del medio ambiente. Si no se alcanza el equilibrio entre la satisfaccin de las necesidades del individuo y las de la organizacin, ocurrir que, o bien el individuo abandonar la organizacin, o bien la organizacin sucumbir y desaparecer . Ambas situaciones no son positivas, por lo que slo queda la posibilidad de alcanzar un "equilibrio interno" entre dichas necesidades.

La decisin de abandonar la organizacin no depende slo de ella, ya que el entorno tambin juega un papel importante. March y Simon (1977) sealan dos factores que influyen desde el entorno: el conjunto de organizaciones alternativas en las que integrarse. las posibilidades reales de colocacin en esas organizaciones, que dependen de variables como el sexo, la edad, el estatus, la profesin, la experiencia, el mercado de trabajo, la marcha de la economa, etc.

En palabras un tanto enrevesadas - debido a la indudable influencia del "argot" economicista - de estos autores: los "aumentos en el balance de las utilidades de compensacin sobre las utilidades de contribucin disminuyen la proporcin del individuo participante a dejar la organizacin." (March y Simon, 1977). As, el modelo economicista se basa en establecer las relaciones entre individuos y organizacin en un sistema de decisiones constantes, basadas en transacciones econmico-psicolgicas. Sin adscripcin al Modelo Economicista, pero s dentro del paradigma cognitivo hay que mencionar a Galbraith, (1974), que teoriz sobre las relaciones entre la incertidumbre, el procesamiento de la informacin y el diseo organizacional. Una de las proposiciones bsicas de sus teoras establece que "a mayor incertidumbre ms difcil es programar y rutinizar la actividad para preparar las respuestas." Por ello, cuando la incertidumbre crece, las organizaciones intentan controlar an ms las respuestas que generan. El enfoque de la organizacin centrado en el procesamiento de la informacin, dentro del paradigma cognitivo, tiene implicaciones importantes en cuanto al futuro. Simon propone que las organizaciones son producto o reflejo de la capacidad de procesamiento de informacin. Consecuentemente, el incremento de capacidad de procesamiento de informacin deber modificar profundamente la forma de la organizacin. En efecto, la introduccin masiva de microcomputadoras ha producido estos cambios, como resulta evidente. (Morgan, 1986). Cuando la organizacin es considerada sistmicamente como procesadora de informacin y generadora de decisiones, los centros decisores, las conexiones y redes de comunicacin, as como el flujo entre dichos centros, constituyen los elementos bsicos de anlisis. La ciberntica se ha utilizado para modelizar esta aproximacin, abriendo la perspectiva de la organizacin hacia los sistemas abiertos, en los que los mecanismos de autorregulacin y los flujos de informacin son primordiales. La ciberntica, cuyo nombre fue tomado del griego Kubernetes, que significa "piloto", por Norbert Wiener en los aos 40, para caracterizar los procesos de intercambio de informacin entre las mquinas y los organismos que se relacionan autorregulando sus comportamientos y se mantienen en estados estables. La ciberntica fue desarrollada en el M.I.T. por un grupo de tericos de la informacin y de la Inteligencia Artificial.

En conjunto, la similitud con la facultad procesadora de informacin y reactivoadaptativa del cerebro, queda suficientemente plasmada como para establecer la comparacin metafrica con el cerebro como procesador de informacin. Vista as la organizacin, el paradigma se puede ampliar al modelo hologrfico. La holografa es un sistema especial de fotografa tridimensional, inventada por Dennis Gabor, en 1948. El sistema tiene la caracterstica fundamental de almacenar la informacin de la imagen completa en cada una de sus partes, para impresionar la placa fotogrfica por medio de un sistema de interferencia lumnica que crea un patrn lumnico que esparcir por dicha placa. La holografa tiene codificada toda la informacin sobre la imagen en cada una de sus partes y el neurlogo Karl Pribram, de la Universidad de Stanford ha sugerido que el cerebro funciona segn ste principio hologrfico: la memoria se distribuye por todo el cerebro y se puede reconstruir a partir de cualquiera de las partes, lo que parece confirmado por los experimentos neurolgicos destructivos de Karl Lashley. (Morgan, 1986). Contemplar el diseo de la organizacin desde esta perspectiva supone una gran disponibilidad de informacin, una gran capacidad de comunicacin y una gran operatividad de las partes y del conjunto. Pese a que pueda parecer fantstico, existen algunas organizaciones que empiezan a contemplar esta posibilidad. Finalmente, en el paradigma cognitivo y, concretamente en la comparacin de la organizacin con el funcionamiento de un cerebro, an queda una importante facultad que es la capacidad de aprendizaje, que se eleva de rango con la incorporacin de la capacidad de "aprender a aprender". Pero su exposicin rebasa nuestros objetivos.

2.3.3. Los Sociotcnicos. Otra aproximacin fructfera, dentro del marco del estudio del comportamiento individual, pero asociado a la estructuracin de la organizacin, es la Sociotecnica. Pugh (1984) encuadra a sus autores en el grupo de estudiosos de la estructura de las organizaciones, clasificacin que ya hemos visto que comparten con Weber, pero tambin con March y Simon en algunos de sus estudios. Los estudios de la Escuela de las Relaciones Humanas tambin originaron las actividades de la llamada Escuela de Chicago, como ya hemos apuntado anteriormente. En ella Whyte, Homans y Sayles revisaron las aportaciones de Capple y Arensberg. Su importancia, en este punto, se concreta en la relevancia de los trabajos de Whyte como transicin hacia los enfoques Sociotcnicos. Whyte capt la importancia del impacto de la tecnologa sobre el sistema social, ya en 1946 y aos sucesivos realiz intervenciones para modificar el

sistema social a partir de cambios en la organizacin del trabajo y del equipamiento. El olvido de este factor estructural, por la Escuela de la Relaciones Humanas, le pareci determinante. Tambin volvi a incidir en la importancia de las incentivaciones econmicas en su obra Money and Motivation, publicada en 1955, que haba sido relegada por las Escuelas del Factor Humano y de las Relaciones Humanas. As, la tecnologa, los flujos de trabajo y los incentivos econmicos habrn de ser tenidos en cuenta por el directivo para conseguir un buen clima y productividad. Tambin los sindicatos, rechazados o ignorados por las otras escuelas, tuvieron un lugar importante en el esquema de Whyte, que "representa uno de los primeros puntos de sntesis entre los principios clsicos de la organizacin y los enfoques de las Relaciones Humanas y de los Interaccionistas, a partir de los cuales se prepara el camino al surgimiento de los sociotcnicos." (Quijano, 1987). Sayles, Dalton, Collins y Babbelas siguieron la lnea del estudio del impacto de la tecnologa sobre el comportamiento organizacional. Sayles public en 1958 Behavior of Industrial Work Groups , en el que hace hincapi en la repercusin en el comportamiento grupal de la tecnologa y el equipamiento y organizacin de las plantas de produccin. Pero la tecnologa no parece provocar el inicio de las disfunciones y conflictos, que parecen surgir por motivos econmicos para, despus, influir en el tipo de conductas que se originan y que, segn Peir (1983), pueden ser la apata, las conductas errticas, estratgicas y conservadoras. La Escuela Sociotcnica, en los EE.UU. se puede considerar inaugurada en 1952, con la obra de Walker y Guest The Man on the Assembly Line, en la que resaltan la dimensin social de los sistemas tecnolgicos de produccin, como conclusin de sus estudios en la cadena de ensamblaje de automviles. As, proponen el estudio de la posible adaptacin de dichos sistemas a las necesidades sociales humanas. Ritmo y fraccionamiento extremo de las operaciones aparecieron como importantes para generar problemas en el trabajador, ya que ste perda su autoestima profesional, sus expectativas y aspiraciones laborales se empobrecan , adems de producirle un estado de embotamiento. Estas y otras conclusiones, como la remuneracin y la seguridad en el trabajo como factores de permanencia en el puesto de trabajo, o la incidencia del tipo de organizacin de la produccin en el absentismo y las enfermedades psicosomticas, fueron importantes aportaciones, comprobadas reiteradamente por otros autores. Tambin las consecuencias del tipo de supervisin, en relacin al tipo de tecnologa y organizacin de la produccin, sobre el comportamiento

organizacional, comprobando Walker, Guest y Turner (1956) que la supervisin ms eficaz era la que contrarrestaba los efectos negativos del sistema tecnolgico de produccin. En Europa, en 1947, se crea el Instituto Tavistock, en Londres. En l se reunieron diversos especialistas de distintas disciplinas para dar servicio a las empresas e investigar. Se centraron en el enfoque bifactorial de lo social y lo tecnolgico de la organizacin del trabajo. Reconocieron y demostraron que la organizacin del trabajo y la tecnologa tienen propiedades sociales independientes de la produccin, ya que limitan las posibilidades de organizacin social informal. Pero advirtieron que lo importante es hallar la organizacin del trabajo y la utilizacin de la tecnologa que permita satisfacer los objetivos de la organizacin y las necesidades sociales de los trabajadores. Son ya clsicos los trabajos de Trist y Bamford (1951) en las minas de carbn britnicas, sobre las repercusiones de la tecnologa en la organizacin del trabajo y el conjunto en el absentismo, la conflictividad labora y las bajas por enfermedades psicosomticas. Estudiaron las consecuencias de la introduccin de maquinaria en la extraccin de carbn, en el perodo entre las dos Guerras Mundiales. Tradicionalmente se extraa por medio de equipos de seis trabajadores que se ocupaban de todo el proceso, repartindose en tres turnos para abarcar las 24 horas. Estos equipos se creaban por eleccin libre de los trabajadores y ellos mismos supervisaban su actividad. Cada turno daba continuidad a las tareas del anterior en el punto en que haban quedado. Con la introduccin de nuevas tecnologas de excavacin y extraccin se pas a un sistema de galeras ms amplias llamado de "muro continuo", impuesto por las exigencias tecnolgicas. Se deshicieron los equipos y se pas a una produccin en la que los trabajadores actuaban menos integralmente y menos integradamente. Pero en todas las minas no fue posible la implantacin absoluta de este mtodo de trabajo. Trist y Bamford pudieron establecer la relacin entre el grado de implantacin de los nuevos mtodos tecnolgicos y el absentismo, las bajas por enfermedad y el nmero de huelgas. As se comprob que la forma ms efectiva, globalmente, fue un sistema mixto que se denomin de "muro continuo compuesto", que respetaba parte de las caractersticas de la produccin de carbn tradicional y le adaptaba la eficacia de la tecnologa. De esta forma la productividad aument como efecto de la ayuda tecnolgica, pero no se observaron disfunciones en el comportamiento de los trabajadores. La evidencia de que la tecnologa produce un impacto en el comportamiento de los trabajadores, pero que ste tiene como mediador el sistema social en el que se produce, fue una de las tesis fundamentales de la Escuela Sociotcnica. Las necesidades de pertenencia, afiliacin y desarrollo profesional de los trabajadores constituyen los elementos a preservar y a potenciar en la

implantacin de la tecnologa y los mtodos de trabajo. Estos hallazgos tuvieron su contrastacin en los trabajos de Rice, (1958), que los aplic con xito en empresas e incluso en culturas diferentes, como es el caso de las fbricas textiles de Ahmenabad. Desde entonces no es posible ignorarlos a la hora de organizar la produccin para obtener el doble objetivo de satisfacer las necesidades de la organizacin y de los trabajadores. Su difusin ha sido muy amplia, tanto en EE.UU. como en Europa y Australia, dando lugar a los movimientos de Calidad de Vida Laboral en los EE.UU y de Humanizacin del Trabajo.

2.3.4. Las crticas a estas teoras y escuelas. Junto a las innegables e importantes aportaciones de la Escuela de las Relaciones Humanas, las Teoras del Grupo y del Individuo y la Escuela Sociotcnica, hay que situar un conjunto de reflexiones crticas, que surgen de los mismos estudiosos como consecuencia lgica de sus investigaciones, siempre perfeccionables y siempre incompletas y sesgadas por una multitud de factores, a los que esta sometido el investigador cuando se las ha de ver con objetos reales de una tal complejidad. En primer lugar, de las muchas crticas que han recibido las Relaciones Humanas creemos destacables las siguientes: Es fuertemente cuestionable el concepto de sociedad que subyace en los enfoques de este grupo de investigadores, que tiene un referente terico en los postulados de Durkheim sobre la decadencia de los grupos primarios, como consecuencia de la Revolucin Industrial y los rpidos cambios de valores, normas y jerarquas. La negacin del conflicto estructural por la anomia del trabajador, atribuyendo a meros desajustes los problemas de integracin del trabajador en la organizacin. Con los ajustes adecuados se podra resolver la cuestin, sin necesidad de modificaciones estructurales. La ingenuidad del planteamiento de la reconstruccin de grupos primarios en la organizacin como "familias". La confusin de la racionalidad del trabajador como irracionalidad, porque no coincide y es opuesta a la de la organizacin. La reduccin del conflicto a un esquema de relacin entre lo racional (las metas de la organizacin), lo irracional (las posturas no cooperadoras del trabajador) y la productividad, ignorando que el conflicto es un "choque de lgicas", ya que el trabajador, lejos de proceder irracionalmente, posee otra lgica, sobre todo cuando en el medio ambiente externo a la organizacin se produce, como era el caso, una crisis de empleo que se perciba como agravada para el trabajador por una productividad elevada. (Kliskberg, 1975). La desconsideracin hacia el papel de los sindicatos.

La concepcin de Hawthorne como sistema cerrado, que no recibe influencias externas, cuando en el exterior de la organizacin exista un claro conflicto social.

Considerar como objetivo el establecimiento del control social del grupo como forma de alcanzar la armona social perfecta. - Considerar el conflicto como patologa social y la armona como salud social. - La reduccin de las causas del conflicto a un bloqueo de la comunicacin. - Interpretaciones sesgadas de los fenmenos observados en las distintas fases de las investigaciones. El mismo Rothlisberger deca que se hizo todo lo necesario para obtener la colaboracin de las trabajadoras en la investigacin, alterando casi todas las normas del taller, por lo que no crea que estas prcticas se pudieran repetir a nivel masivo, en el conjunto de la fbrica. (Bendix, 1964). Desde otra perspectiva, de corte filosfico-ideolgico, fueron muy notables las crticas que realiz Herbert Marcuse en su obra El Hombre Unidimensional. Pese a ello, no se pueden negar las decisivas aportaciones de la Escuela de las Relaciones Humanas, que termin con casi todos los principios inamovibles de los clsicos e incorpor el valor social determinante y diferenciado en las organizaciones, sobre la consideracin del individuo aislado. A los humanistas se les critic su punto de partida desde una concepcin filosfica muy determinada del ser humano, que no se ha sometido a demostracin, o que no ha recibido comprobacin emprica, as como de utilizar la evidencia emprica selectivamente. Pretenden que sus principios sean universales, sin considerar diferencias culturales, sociales ni individuales y sin someterlos a contrastacin. Estas diferencias han sido demostradas por autores como Herman (1976); Hullin y Blood (1968); Jackson (1976) y Turner y Lawrence (1965), referidas a aspectos diversos como la procedencia rural o urbana de los trabajadores, por ejemplo. La influencia de los objetivos y expectativas del trabajador constituye otra fuente de diferencias, as como el diferente efecto que sobre ellas ejercen la estructura y los objetivos de la organizacin, como seala Weiner, (1985). Y los modelos economicistas se centran excesivamente en un aspecto importante pero parcial: la toma de decisiones y la capacidad de procesamiento de informacin en el nivel individual. Tambin en un esquema drstico en el que parecen incompatibles la frustracin y la permanencia en la organizacin, ignorando otras alternativas, como la generacin de conflictos y de lucha interna por el control. Simon, como apunta Mouzelis (1975) (citado por Quijano, 1987), no ha dejado esta perspectiva limitada cuando ha intentado trascender el nivel individual hacia el organizacional. La concepcin del conflicto que presenta vuelve a ser individual y pasajero. Por otra parte, sigue diciendo, no

parece lcito considerar a la organizacin como el conjunto de individuos que deciden. El enfoque ciberntico, basado en el procesamiento de la informacin y la autorregulacin parece tener dificultades para incorporar aspectos como los valores, conflictos de grupo, etc. Es marcadamente reduccionista, si bien en su nivel es eficaz para explicar una parte de la realidad. Por el contrario, no parece poder dar cuenta de los conflictos generados en la lucha de clases, porque la ruptura de la comunicacin es una consecuencia y no una causa. La limitacin de la comunicacin y de la funcin de la informacin a un nivel ingenieril olvida que son ms que nada cuestiones polticas o de ejercicio del poder. Por ello, sigue apuntando Mouzilis, es necesario, para que el enfoque ciberntico sea til, disponer de un modelo organizacional ms comprensivo que el ciberntico. A lo largo de todos estos estudios se ha ido comprobando cmo las concepciones han ido focalizando su inters y sus modelos en aspectos parciales de la realidad de la organizacin. De ello ha ido surgiendo la necesidad de una concepcin terica de corte holstico, a la que nos aproximar la Teora de Sistemas y la concepcin de la organizacin como sistema abierto. Tambin se ha ido consolidando "la tendencia a que los modelos explicativos se muevan en el contexto de una teora contingente de la organizacin." (Quijano, 1987).

2.3.5. Las organizaciones como sistemas abiertos. El concepto de sistema se ha ido imponiendo a lo largo del tiempo, desde la Segunda Guerra Mundial, no slo como el resultado de una filosofa ms o menos de moda, sino como la respuesta a una necesidad sentida entre los tericos y estudiosos de las organizaciones de un marco conceptual global de referencia, en el que ir engarzando los hallazgos puntuales e ir creando una teora general de las organizaciones y del Comportamiento Organizacional que integre aspectos estructurales, tecnolgicos, humanos etc. y sus interrelaciones, sin olvidar los aspectos ambientales con los que interacta la organizacin. Desde los aos 60 el trmino "sistema" se puede encontrar por doquier, como consecuencia de esa necesidad y de la idea, cada vez ms consolidada, de que la conceptualizacin sistmica es muy adecuada a la naturaleza de las organizaciones. La Teora General de Sistemas es til al estudio de las organizaciones porque dota a los esfuerzos teorizantes de un medio articulador y ordenador de los fenmenos. Es un esquema inespecfico que estructura las categoras de orden superior del conocimiento cientfico, "el reemplazo de modos de pensamiento analticos fragmentados, por otros de naturaleza holstica integrantes" (Lilienfeld, 1984), que no esta exento de filosofas e ideologas subyacentes: "La filosofa del pensamiento de sistemas constituye para la mayor parte una mezcla de positivismo comteano; un imitado empirismo de Locke, Berkeley y

Hume, y una filosofa lingstica moderna como la desarrollada por Wittgenstein, Carnap, Whorf, Quine y otros, cubierta con el supuesto de que la lgica estadstica y actuarial forman la base de los procesos sociales, y que la imagen de la sociedad como sistema, es un paradigma asumido por los pensadores e impuesta arbitrariamente al mundo; por otro lado, se sugiere un enfoque alternativo a la concepcin de humanidad y sociedad. Las lagunas e insuficiencias del pensamiento de sistemas como filosofa y sociologa sugieren su funcin ideolgica, y sus relaciones con los intereses profesionales, burocrticos y presupuestarios de los escritores de sistemas indican su relevancia social." (Lilienfeld, 1984). Se atribuye al bilogo Ludwig Von Bertalanffi (1901-1972) la creacin de la Teora General de Sistemas, desarrollada en los50 y los 60 en ambos lados del Atlntico. Von Bertalanffi se apoy en las aportaciones previas de autores procedentes del campo de la filosofa, la psicologa y la bioqumica, como Lawrence J. Henderson, - que influy sobre psiclogos tan relevantes como Mayo, Roethlisberger, Barbard, Homans, Whyte o Merton, por citar a unos cuantos - y que aport el concepto de equilibrio como autorregulacin, que ya proceda de Pareto; tambin recibi la influencia de Walter B. Cannon, que defini el concepto de homeostasis. Pepper (1942), en su World Hypotheses describe seis metforas fundamentales para comprender el mundo de la experiencia. Entre ellas encontramos las que hemos utilizado al abordar el desarrollo de la psicologa de las organizaciones: la mecanicista y la organicista. El organicismo y el contextualismo son los dos pilares de su conceptualizacin de la realidad. El intento de comprender y explicar el mundo de la experiencia no est exento de posturas previas condicionantes de tipo filosfico, cuyas consecuencias ideolgicas no pueden ser desdeadas. Von Bertalanffi (1956) dice textualmente: "Durante el siglo XIX y la primera mitad del XX se conceba el mundo como un caos que a menudo se consider como el multicitado movimiento incierto de los tomos, los cuales, en la filosofa mecanicista y positivista, aparecan como la realidad ltima, de tal manera que la vida constitua slo un accidente de los procesos fsicos y la mente un epifenmeno de los mismos. (...). Actualmente buscamos otra perspectiva bsica del mundo: el mundo como organizacin. Si tal concepcin puede sustentarse, cambiaran verdaderamente las categoras bsicas sobre las que descansa el pensamiento cientfico, e influira profundamente en las actitudes prcticas" (p. 187). El mundo como organizacin - las itlicas del texto son originales - en la concepcin sistmica nos lleva de nuevo a la pregunta fundamental sobre la identidad de las organizaciones, con las cuales el "mundo" comparte su cualidad bsica.

Ya hemos sealado que el desarrollo de la psicologa de las organizaciones ha acusado las influencias de las metforas dominantes en cada momento. Esta vez parece que el paradigma que llega intentando sobreponerse a cualquier otro nivel contextual ya que "lo que es importante desde el punto de vista del desarrollo de la teora de sistemas son las propiedades organizativas del contextualismo." (Lilienfeld, 1984). Es decir, aquello que tiene la propiedad de constituir una entidad holstica. La psicologa de la gestalt no est muy lejos de estas concepciones, incluso hay quien le atribuye los antecedentes ms importantes. La teora de sistemas abiertos, de Von Bertalanffi, tiene una evidente base biologicista. Sus conceptos bsicos se refieren a los subyacentes de los procesos bioqumicos como el metabolismo o la regeneracin celular, que no se pueden explicar por medio de las leyes de la fsica. Y tampoco la fsica puede explicar los fenmenos psicolgicos y sociales. Aplicada a la comprensin de las organizaciones es importante sealar que pone de relieve aspectos conceptuales que antes no se haban tenido en cuenta suficientemente, como la influencia del entorno o la relevancia de las interacciones entre subsistemas internos, como procesos determinantes. Von Bertalanffi (1956) puntualizaba que la teora de sistemas se interesa por los problemas de relacin de estructura y de interdependencia, bsicamente. Los principios derivados de la teora de sistemas abiertos que se aplican al estudio de las organizaciones son los siguientes: Se refiere a la autorregulacin y la habilidad para mantenerse en un estado estable mientras se establece un intercambio con el medio ambiente o entorno. El mecanismo que permite esta funcin es el feedback negativo. Los sistemas cerrados son entrpicos en cuanto que tienden a su deterioro y a dejar de funcionar. Los sistemas abiertos intentan automantenerse importando energa para anular sus tendencias entrpicas, por ello se dice que est n caracterizados por poseer entropa negativa. Las relaciones entre estos conceptos son fundamentales para poder comprender los sistemas vivos. Son tambin bsicos para entender las organizaciones como una estructura de partes y para explicar el comportamiento del sistema en trminos de relacin entre las partes. Las partes por s mismas no podrn explicar el todo; la estructura por si misma tampoco puede hacerlo. Las funciones especficas y las diferenciaciones se encuadran en un sistema complejo que las integra, sin el cual no es posible mantener el sistema en su conjunto. Ello ocurre en los sistemas sociales y, por consiguiente, en las organizaciones. Las pautas globales difusas quedan reemplazadas por funciones ms especializadas. Pero la diferenciacin implica integracin, como ya se vio anteriormente. Integracin y coordinacin son dos recursos diferentes; la coordinacin intenta la articulacin funcional de tareas y de roles, mientras que la integracin supone una cierta unificacin en los valores y en las normas.

Est relacionado con la diferenciacin y la integracin. Se refiere a que los mecanismos de regulacin interna de un sistema deben ser tan diversos como lo sea el medio con el que interacciona. Si no fuera as no podra seguir con la interaccin y se atrofiara, es decir, no podra intercambiar con su entorno lo necesario para seguir siendo entrpicamente negativo. Este concepto encierra el significado de que en los sistemas abiertos es posible llegar a un estado determinado por distintos caminos. Esta proposicin, sugerida por Von Bertalanffi en 1940, contrasta con la limitacin de los sistemas cerrados. Los sistemas vivos pueden alcanzar los mismos estados partiendo de puntos distintos y utilizando recursos diferentes. La estructura del sistema en un momento dado no es ms que un aspecto o manifestacin de un proceso mucho ms complejo y no determina dicho proceso. La habilidad de un sistema para trasladarse a formas ms complejas de diferenciacin e integracin, mayor variedad en cuanto a recursos sistmicos y habilidades para manejar los retos y oportunidades del entorno, implica un proceso cclico de variacin, seleccin y retencin de las caractersticas seleccionadas. Aplicados a las organizaciones, Katz y Kahn (1978) aaden algunas ms: Como los sistemas vivos, las organizaciones necesitan importar energa de distintas fuentes del entorno. Esta funcin est relacionada con la caracterstica de entropa negativa, ya comentada. Los sistemas abiertos transforman la energa disponible. En el caso de la organizacin, crea nuevos productos, entrena a personas, procesa materiales. Todas estas acciones implican una reorganizacin de los insumos. Por su parte, los sistemas vivos entregan algn producto al entorno. Las organizaciones aportan productos, ideas, materiales, etc., que modifican en alguna medida el entorno. As, los productos que se entregan al ambiente influyen, a su vez, en la disponibilidad de recursos para reiniciar el ciclo de actividad.

Hasta aqu se han expuesto las principales caractersticas de los sistemas abiertos en general. Los sistemas sociales como las organizaciones presentan algunas peculiaridades que ya hemos apuntado en el Captulo 1. Una de ellas es la dificultosa determinacin de sus lmites, que all fue tratada. El problema de la complejidad de los subsistemas integrantes de una organizacin y de sus diferentes interrelaciones con el sistema total en el que se integra, hace que se tengan que definir lmites especficos para cada subsistema e incluso para cada aspecto estudiado. Es decir, podemos focalizar nuestro estudio dentro de unos lmites establecidos y movernos en un micronivel que nos va a permitir , si es necesario, extender nuestra perspectiva al macronivel correspondiente. De esta forma se puede partir de un individuo, considerado lcitamente como un subsistema, y estudiar sus estados motivacionales, expectativas, etc., para pasar a un nivel de mayor complejidad incluyndolo en un grupo, que tambin ser un subsistema y ste

en un departamento. As podemos extender el mbito de nuestro estudio a niveles cada vez ms complejos e inclusivos. Como ocurre, metafricamente hablando, con las tpicas cajitas chinas que contienen siempre en su interior otra ms pequea, hasta lo nfimo. En el nivel ms alto se encuentra la interaccin de la organizacin con el ambiente externo, del que se puede considerar un subsistema. Por supuesto se dan toda clase de interrelaciones, de una complejidad notable, que sirven para que el entorno aporte la energa y los dems recursos que necesita la organizacin para subsistir. Por otra parte la organizacin devuelve al medio sus producto y servicios, as como todo un conjunto de influencias y materiales que modifican las condiciones de dicho entorno. En este proceso de interinfluencia, que en su momento definimos como "regulada" por la organizacin, se pueden producir conflictos importantes en cuanto a la confrontacin de objetivos entre dicha organizacin y su entorno general. En ese nivel se producen los conflictos sociales, ecolgicos y de contaminacin. El problema consiste en que ya no es posible ignorar la repercusin negativa de estos problemas sobre la misma vida de la organizacin. Son los sucesos y acontecimientos que son parte inseparable de la estructura de los sistemas sociales (Allport, 1954, 1962, 1967) Encuadrados en el Survey Research Center de la Universiadad de Michigan, Katz y Kahn (1951), en su The Social Psychology of Organisations describen la organizacin como un sistema abierto, utilizando el trabajo de Parsons (1960). Discuten las ventajas de la aproximacin sistmica para comprender la forma en que las diferentes estructuras organizacionales influyen en el comportamiento. Sealan la ventaja de la concepcin como sistema abierto, para mostrar cmo una organizacin consigue la estabilidad con su entorno, a partir de una interrelacin de intercambio. Y tras estudiar distintos tipos de organizaciones, defienden que esta aproximacin permite, mediante las relaciones entre estructura y comportamiento, un abordaje macro y micro; el primero de corte psicosocial y social y el segundo psicolgico. As vemos que los sistemas sociales, an siendo abiertos, se diferencian de los biolgicos y de otra naturaleza en varios aspectos que pueden ser determinantes a la hora de su estudio y comprensin. Boulding (1956) estableci una taxonoma jerarquizada con nueve niveles de complejidad que se relacionan con su dificultad de conceptualizacin. Los sistemas situados en los niveles ms altos de la clasificacin son los ms afectados por los intercambios con el medio ambiente exterior. Estructura esttica: la disposicin de los planetas en el sistema solar..Sistema simple dinmico: la mayora de las mquinas y los modelos de la fsica newtoniana. Sistemas cibernticos: mecanismos de regulacin tales como el termostato. Sistema abierto: las estructuras que se autoperpetan a s mismas, como la clula.

Sistema gentico-social: incluyen la divisin de funciones en subsistemas. Las plantas son un ejemplo. - Sistema animal: comprende la percepcin de s mismo y la movilidad, as como subsistemas especializados para recibir y elaborar la informacin procedente del exterior. - Sistema humano: comprende la capacidad para tener conciencia de s mismo, percibirse a s mismo y usar simbolismo para comunicar ideas. Organizaciones o sistemas sociales: incluyen a los seres humanos como subsistemas dentro de una organizacin o sistema ms amplio. - Sistemas trascendentales: que recogen las alternativas y realidades que pueden ser conocidas, pero que an estn por descubrir. (Boulding, 1956: cfr. Huse y Bowditch, 1973). Esta clasificacin, a nuestro entender un tanto arbitraria y poco rigurosa en sus estimaciones (por ejemplo en la categora 8, relativa a las organizaciones no se da ninguna caracterstica definitoria), puede servirnos para sistematizar un tanto nuestras limitaciones a la hora de estudiar los distintos niveles propuestos. Boulding piensa que esta taxonoma es una ayuda para determinar dnde est n las lagunas en nuestros conocimientos. El principio fundamental es que el nivel de complejidad creciente de cada una de las categoras expuestas parecen obligar a la utilizacin de un tipo de mtodos y modelos conceptuales especficos para ese nivel de complejidad. Por ello llama la atencin sobre el hecho de que se est n aplicando modelos de los niveles dos, tres y cuatro (mecnicos, cibernticos y orgnicos), para explicar fenmenos correspondientes a los niveles 7 y 8, que son los de inters para la psicologa de las organizaciones. Por otra parte, la visin de la organizacin como sistema abierto pone de relieve la importancia de aspectos del entorno y su influencia sobre las organizaciones. Por ejemplo, el impacto "del tipo de tecnologa (Woodward, 1965) o la tasa de cambio del mercado (Burns y Stalker, 1961; Lawrence y Lorsch, 1969)" (Silverman, 1987). Pero este autor tambin seala la habitual limitacin de no tener en cuenta aquellos inputs del entorno, de tipo cultural o ideolgico, que pueden modificar las actitudes de los individuos y grupos en el seno de las organizaciones. Y estos efectos del entorno sobre las personas que forman parte de la organizacin tienen una dimensin de subjetividad importante, que no permite entender los hechos y las circunstancias del entorno como son "objetivamente", sino en trminos de "lo que significan" para los que las perciben. En todo caso la concepcin de las organizaciones como sistemas abiertos ha permitido una visin holstica y ha ampliado el margen de importancia que se le conceda al entorno en otros enfoques. Ha aportado conceptos tericos de interesante aplicacin en nuestra disciplina, que junto a puntualizaciones como las de Maturana y Varela (1980) ha permitido, como lo hicimos en su momento, en el apartado 1.2. intentar una definicin conceptual, ms que descriptiva, de la organizacin.

2.3.6. Las crticas al enfoque sistmico El enfoque sistmico, pese a sus innegables aportaciones, ha sido sometido a una revisin crtica (necesaria y saludable) por varios autores, desde distintos puntos de vista. En realidad hay que iniciar este apartado sealando aquello que es o puede ser la teora de la organizacin como sistema abierto: "una teora de relaciones entre elementos, con lo que puede abordarse, utilizndola como enfoque y marco de referencia, para estudiar la mltiple variedad de temas y fenmenos especficos que tienen lugar en las organizaciones (...). En este sentido, y slo en este sentido, podra hablarse de la teora del sistema abierto como una teora general y universal de la organizacin." (Quijano, 1987). Por tanto, es difcil que pueda dar cuenta de todo cuanto ocurre en las organizaciones y probablemente tampoco es su objetivo. Una de las limitaciones, que no es imputable directamente a la teora del sistema abierto, es la ubicacin en el nivel octavo de la clasificacin de Boulding (1956), cuando no se puede operar, en la prctica de la investigacin y de la intervencin, con modelos que no sobrepasan el nivel cuarto. Las investigaciones en este terreno no han ido ms all de analizar la capacidad para autoestructurarse poniendo el nfasis en la interaccin con el entorno, como seala Peir (1983), para aadir que ello se percibe claramente en los intentos realizados en los 60 para generar modelos en los que se coordinen funcionalmente los fines, la tecnologa y el entorno en relacin a la incertidumbre del ambiente (Thompson 1967; Lawrence y Lorsch, 1969; Perrow, 1967, 1970; Burns y Stalker, 1961; Cyret y March, 1963). Pondy y Mitroff (1979) sealan puntualmente algunas limitaciones del enfoque sistmico de las organizaciones: desconsideracin hacia los efectos ecolgicos de las organizaciones; excesivo nfasis en los aspectos macro, olvidndose del nivel individua no prestar atencin al origen, gnesis y desarrollo de las organizaciones.

No obstante, cuando se considera la organizacin como un sistema abierto y el modelo que se toma es el correspondiente al nivel cuarto de Boulding, se quedan sin contemplar aspectos como la contaminacin, el impacto social en el entorno, la explotacin y conservacin de la naturaleza, etc. En este sentido, los estudios de Katz y Kahn (1978) presentan la limitacin de no haber conseguido establecer las diferencias entre un organismo y una organizacin, que es mucho ms abierta y no tiene lmites claramente definidos, las relaciones entre sus partes son menos rgidas y permiten una mayor variabilidad de comportamientos y, adems, los sistemas sociales son socialmente diseados y no nacen. (Silverman, 1987). Esta limitacin es imputable a los estudiosos que han adoptado este modelo, pero no a la teora del sistema abierto, en el que s tienen cabida.

Las relaciones con el entorno y las consecuencias de la incertidumbre para la autoestructuracin deben contar con la particularidad de que son las organizaciones las que eligen el tipo de relacin a establecer con el entorno y no al revs, y que intentan no slo reaccionar ante lo que el ambiente les presenta, sino mantener bajo control la interaccin, manejando la autoestructuracin en funcin de la incertidumbre, es decir, de la mayor o menor capacidad para predecir lo que ocurrir . Por tanto, la visin reactiva es errnea. La cuestin del "cmo" se genera una organizacin ha sido ignorada casi por completo. Ante esta cuestin se abren dos posturas: una de ellas de tipo "genetista", defiende que las nuevas organizaciones se forman a partir de los valores y experiencias de sus fundadores, que los importan desde sus organizaciones anteriores (Kimberley, 1976); otra defiende que dependen mucho ms de las caractersticas de sus fundadores que de cualquier otra cuestin (Pettigrew, 1976). En todo caso no se ha profundizado mucho en este terreno. Aunque se ha achacado al enfoque sistmico el centrarse ms en los aspectos macro que micro, tambin se han ocupado de aspectos cognitivos y motivacionales (Lawrence y Lorsch, 1969), pero ser necesario entrar ms en los aspectos que se refieren al individuo como microsistema, entendindolo como ser humano autoconsciente, con motivaciones, expectativas y capaz de utilizar un lenguaje simblico para comunicarse y de dar significado a los hechos y fenmenos. Y en ese nivel, la comunicacin y el lenguaje tienen notable importancia como sistema de influencia (March y Simon, 1958; Silverman, 1987; Pondy y Mitroff, 1979), como medio para dotar de sentido la misma realidad organizacional y a la de sus miembros y como soporte de la creacin de una cultura organizacional que da sentido a una parte del medio ambiente en el que los individuos se desenvuelven. (Peir 1983). Hasta tal punto estos aspectos son importantes, que frente a la posicin conceptual de la organizacin como "contenedora" de los procesos de comunicacin y de interaccin, (Hawes, 1974), que son determinados por la misma organizacin (Hage, Aiken y Marrett, 1971), existe una perspectiva interpretativo-simblica que defiende que las comunicaciones organizacionales consisten en patrones de conductas coordinadas que tienen la capacidad de crear, mantener y disolver las organizaciones. (Daft y Weick, 1984; Hawes, 1974; Weick, 1965). Coincidimos con Quijano (1987) en que todas las limitaciones comentadas anteriormente no lo son de fondo, sino de contenidos. Es decir, respetando los mrgenes establecidos por la teora del sistema abierto, es posible entrar a estudiar todo aquello que hasta ahora parece haber merecido poca atencin. La crtica que se refiere a la disponibilidad de modelos inadecuados para explicar los fenmenos del nivel octavo de la clasificacin de Boulding es de tipo epistemolgico y abre una va de reflexin a la necesidad de elaborar modelos ms adecuados, que sin duda ser el reto hacia un futuro prximo, en el que ya empiezan a surgir aportaciones como la de Maturana y Varela, que sin ser expresamente formuladas para su aplicacin en las organizaciones, permiten contemplar una dimensin muy importante en lo que se refiere a las

cualidades de la interrelacin con el entorno y a los fines de las organizaciones. Nos parece que sintonizan, desde lo sistmico, con estas palabras de Simon: "Desde luego describen (las organizaciones) un estado futuro de cosas y esta descripcin puede ser verdadera o falsa en un sentido estrictamente emprico; pero poseen una cualidad imperativa: seleccionan un estado futuro de cosas con preferencia a otro y dirigen el comportamiento hacia la alternativa elegida. En una palabra, tienen un contenido tico tanto como fctico." (Simon, 1962, p. 45).

2.3.7. El Enfoque Contingente de las organizaciones La idea que subyace al concepto de contingencia, aplicada a las organizaciones es que "no existe un nico modo ptimo para organizarse. La forma apropiada depende de la clase de tareas y del entorno con el que tiene que interactuar". Esta perspectiva se ha establecido como la dominante en el moderno anlisis organizacional. Puede considerarse como un avance frente a las pretensiones de universalidad de otras teoras anteriores, que constituan lo que Koontz (1962) consideraba una "jungla", y que Simon (1964a) vea como "ordenada fila de rboles". Atenindonos a la dicotoma metodolgica "micro-macro", a lo largo del tiempo han ido apareciendo investigaciones vinculadas a distintos enfoques y disciplinas que se han ocupado de aspectos "macro", como las caractersticas de la estructura, los objetivos y los fines, la tecnologa, etc., que han ido poniendo de relieve la evidencia de una visin contingente de las organizaciones. Intentan explicar las relaciones que existen entre los comportamientos de organizaciones, grupo y/o individuo y las distintas condiciones que vienen impuestas por el entorno externo. Algunos de los estudios significativos, en esta lnea y entre otros, se deben a Burns y Stalker, continuadores de la Teora de la Burocracia, y Woodward, vinculada a la Escuela Sociotcnica, pero todos encuadrados, segn la clasificacin de Pugh (1984), como estudiosos de la Estructura Organizacional; Fouraker, economista vinculado a los modelos economicistas y a la teora de la decisin; Chandler, historiador interesado en el estudio de la evolucin de las grandes organizaciones; Stanley Udy, estudioso de las relaciones entre tecnologa y estructura; Leavitt, psiclogo social que se puede asociar a la escuela interaccionista, previa la sociotcnica y que trabaj con Babbelas en el MIT; Lawrence y Lorsch, tericos de la empresa como sistema abierto, pero con origen en los principios de la Escuela de las Relaciones Humanas y catalogados por Pugh tambin como estructuralistas. Todos ellos se ocupan de una perspectiva macro. Desde la micro encontramos a autores que ya aparecen en el grupo anterior, como Lawrence y Lorsch, junto

a otros como Vrom, que se ocupa de la direccin participativa (y que Pugh clasifica como estudioso de la direccin y la toma de decisiones), Fiedler del liderazgo y Turner y Lawrence de la satisfaccin de los trabajadores. Veamos brevemente las aportaciones de cada uno de ellos, para poder sentar las bases de la aproximacin contingente. Burns y Stalker (1961) estudiaron 20 organizaciones industriales de U.K. Se trataba de determinar la relacin existente entre las condiciones externas y los cambios en las tcnicas de produccin y comerciales. Tambin consideraron su influencia sobre la poltica interna de los directivos para optimizar el rendimiento econmico. La tcnica de recogida de datos fue la entrevista a personas clave de las distintas organizaciones. De todo lo anterior concluyeron en establecer una gran diversidad de mtodos directivos, pero que fue posible categorizar en dos grupos: "mecanicista" y "organicista". En realidad, se poda establecer un continuo entre estos dos extremos, que estaban marcados por diferentes cuestiones. En l se pueden apreciar seis factores en los que se ve una cierta gradacin, desde las posiciones que marcan un enfoque ms mecanicista hasta los que caracterizan la forma organicista de abordar los retos del entorno. Evidentemente, cuanto menores son los retos del entorno, cuanto menor es la situacin externa de cambio y de incertidumbre, mejor se manejan las organizaciones mecanicistas, mientras que la incertidumbre y el cambio necesitan formas de organizacin mucho ms flexible y gil en sus acciones. En funcin del nivel de cambio e incertidumbre del entorno se pueden apreciar cambios graduales en cada uno de los cinco factores restantes. En el extremo organicista nos encontramos con una forma de organizacin absolutamente fuera de las normas de los Clsicos. As, cada aspecto que vara en dependencia de la incertidumbre, crear una diferencia entre las concepciones mecanicista y organicista. Estos autores demostraron que el xito en las organizaciones no est relacionado con un solo tipo de estructura. La mejor estructura es la que sirve para hacer frente a los retos del entorno y conseguir los objetivos de la organizacin y de sus miembros. Inspirados en este trabajo, Lawrence y Lorsch, (1969) precisaron la idea general de que ciertas organizaciones necesitaban ser ms orgnicas que otras, sugiriendo que este grado de organicidad requerida alcanzaba distintos grados en las subunidades organizacionales. Para demostrarlo investigaron la relacin de la incertidumbre con otros aspectos organizacionales. En este caso sobre cada subsistema o departamento con su nivel de formalizacin y tambin con la orientacin cognitiva o emocional de sus directivos. Reducen la incertidumbre:

La claridad de la informacin sobre objetivos y requisitos que ha de cumplir el trabajo de un departamento. Es decir, el grado de claridad de las normas y objetivos departamentales. El nivel de conocimiento sobre las relaciones causales o de los procedimientos para realizar el trabajo departamental. El intervalo de tiempo medio que tarda en producirse el feed-back relativo al rendimiento de la actividad laboral. En cuanto a las orientaciones emocionales y cognitivas de los directivos: Orientacin hacia fines u objetivos particulares. Orientacin del tiempo. Orientacin hacia las tareas o hacia las relaciones interpersonales.

La estructura formal, que era otra de las cuestiones que se proponan estudiar, se evalu por medio de un ndice, que contemplaba los siguientes aspectos: La amplitud de la esfera de mando. El nmero de niveles bajo un mismo jefe compartido. (estas dos provienen directamente de los enfoques clsicos). Intervalo de tiempo entre dos revisiones del rendimiento. Importancia de las reglas establecidas. Grado de especificidad de los criterios para la evaluacin de los puestos y de sus componentes.

Y aadieron algunas variables ms, que tenan especial importancia en una investigacin organizacional: Otros mecanismos integradores, adems de la cadena de mando. Influencia comparativa de los departamentos. Influencia de los miembros de los departamentos y niveles jerrquicos en los que se toman las decisiones importantes. Bases de la autoridad y la legitimidad.

Concluyeron estableciendo un enfoque contingente, en el que los principios organizativos de los clsicos tenan cabida, dentro de un marco mucho ms amplio, constituyendo un extremo de un continuo. En realidad llegaron a unas conclusiones similares a las de Burns y Stalker. A esa nueva concepcin terica de la organizacin (que aqu ya es muy prxima al "organizarse") le denominaron Teora Contingente de la Organizacin. Por su parte, Woodward (1965) se propuso comprobar la exactitud de los principios de los clsicos de la organizacin formal. Seleccion cien empresas muy diferentes entre s, del sur de Essex, e intent hallar la relacin entre la aplicacin de estos principios y la eficiencia organizacional. Los resultados que hall no mostraban ningn tipo de relacin con dichos

principios. Ni la amplitud de la esfera de control ni en cuanto al nmero de estratos bajo un mismo jefe, mostraban relacin alguna con la eficiencia de aquellas organizaciones. Pero centrando su atencin sobre los niveles de complejidad tecnolgica y sus relaciones sobre la estructura, hall un resultado bastante clarificador. Clasific las cien empresas en funcin del tipo de procedimiento de produccin. Tras localizar diez tipos, logr un conjunto de tres clases: Unidad, serie y proceso. Y encontr que, sin importar el producto, el sistema de produccin pareca determinar fuertemente el tipo de estructura de las empresas. Y desde ese punto de vista, s se poda establecer comparacin entre niveles por debajo de un mando o respecto al nmero de trabajadores por cada supervisor. Sistemticamente, las empresas con sistema de produccin de "unidades" tenan muchos ms empleados por cada supervisor, mientras que las que menos tenan eran las de "proceso". Adems, las empresas con mayor xito eran las que ms se aproximaban al promedio estructural de cada sistema de produccin. Woodward encontr otro principio que cimienta la concepcin de la organizacin como contingente. En esta oportunidad el factor determinante fue interno y de corte tecnolgico. Esta evidencia sugiere que la organizacin burocrtico-mecanicista puede ser apropiada para empresas que emplean tecnologas con grandes cantidades de gente, pero las que tienen sistemas de produccin de unidades o pequeas series y de procesos, necesitan otro tipo de aproximacin. (Morgan, 1986). Un aspecto importante del enfoque contingente es la forma en que la organizacin acta frente a los retos del entorno, y un proceso central de esta accin es la toma de decisiones. Fouraker (1975), que se dedic a la economa experimental, se ocup de esta cuestin y de la resolucin de conflictos. Identific dos tipos de organizaciones que se comportaban de distinta forma ante situaciones planteadas experimentalmente, en las que el ambiente les exiga tomar decisiones. Uno de ellos, que denomin "L" la identific con la tradicional, en la que el esfuerzo humano es importante, la autoridad es fuerte y centralizada, y no genera mecanismos sociales de tolerancia o de manejo del conflicto, entre otras caractersticas. Frente a un reto se ponen en marcha mecanismos de cohesin coercitiva, eliminando las disensiones, que no se toleran. La disciplina es necesaria para que se mantenga la armona de intereses y la unidad de objetivos. Este tipo es eficaz cuando se encuentra en ambientes estables y sencillos o bien amenazadores. La alternativa denominada "T" evidencia un sistema directivo que se ocupa de coordinar los esfuerzos, implicando gran intercambio de informacin, por consiguiente mucha interaccin y muchos canales de comunicacin. No se caracterizan por tener una cadena de mando jerarquizada. La diferencia de

estatus entre la direccin y los dems miembros no es muy acusada, entre otras caractersticas. En este tipo de organizacin se encuadran tcnicos en distintos niveles, que deben ser coordinados para lograr los objetivos de la organizacin. En ambientes cambiantes e inestables, que ofrecen nuevas posibilidades a explorar, este tipo de organizacin pareca mostrarse muy productiva y eficaz. (Fouraker, 1975). De nuevo se hallan resultados coherentes con los anteriores, que apuntan inequvocamente hacia una teora contingente de las organizaciones. Otra dimensin de la contingencia, esta vez por medio de estudios histricos de diversas organizaciones, como la Du Pont, General Motors, Standard Oil (New Jersey) y Sears Roebuck, se desvel en los trabajos del historiador Alfred Chandler (1962), en los que relacion los cambios ambientales con los cambios estructurales. Las grandes organizaciones estudiadas experimentaron un conjunto de fases en su crecimiento, que obligaron, en funcin de las particulares caractersticas de cada una de dichas fases, a disear un tipo muy concreto de estructura, de forma que si no se hubiera procedido as, hubiera sobrevenido el fracaso econmico. En realidad nos hallamos ante una reaccin contingente que responde ms a unas necesidades, retos de la propia organizacin, que a exigencias del entorno. Y aqu es interesante recordar el mecanismo de feed-back positivo, definido por Maruyama y ya anteriormente citado. Es decir, las acciones de la Organizacin generan cambios en el entorno que exigen y potencian las reacciones (direccionadas y controladas) de la organizacin, que a su vez vuelve a modificar en entorno en el sentido de autopotenciarse de nuevo. En esta espiral de crecimiento controlado es en la que se produce la necesidad de organizarse contingentemente. En una lnea de relacin entre tecnologa y estructura, Udy (1959) estudi 426 organizaciones de todas clases y comprob una vez ms que la tecnologa, los hechos tecnolgicos por si mismos, influyen decisivamente en la estructura de las organizaciones. El liderazgo tambin ha sido estudiado en su aspecto de elemento organizacional contingente (Vroom, 1960; Vroom y Yetton, 1973; Fiedler, 1980 y 1984), as como la motivacin (Turner y Lawrence, 1965); Hackman y Lawler, 1971; Hackman y Oldham 1980). Una buena recopilacin y anlisis se encuentra en Munduate et al. (1985). Esta forma de entender la organizacin, que Warren Bennis (1985) denomin Adhocracia tiende a ser una forma de organizacin cercana al modelo organicista de Burns y Stalker, altamente adecuada para afrontar ambiente en cambio turbulento, desarrollando tareas complejas e inciertas. Habitualmente comprende equipos de proyecto que trabajan hasta la consecucin de los objetivos y luego se disuelven y reagrupan para otros proyectos: Se pueden encontrar entre las empresas electrnicas y aeroespaciales, gabinetes de proyectos, etc., es decir donde la tecnologa y/o los conocimientos son muy complejos y los niveles de formacin de sus miembros deben ser consecuentemente muy altos. Una de las formas organizativas de las

adhocracias es la matricial.

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