Modelo de elaboracin del presupuesto anual, primera parte

Por Luis Sarracino, Director General de la firma Sarracino Consultores Probablemente una de las diferencias ms marcadas entre las empresas exitosas respecto a las que no lo son es que normalmente las primeras siguen una cultura de elaboracin de presupuestos y de control presupuestal. Puede parecer obvia esta afirmacin, pero la realidad es que en el promedio de las empresas mexicanas, especialmente las pymes (pequeas y medianas empresas), no elaboran de manera formal presupuestos anuales y cuando lo elaboran lo hacen a un nivel muy bsico. El presupuesto anual establece en cifras las operaciones ms probables de la empresa: ventas, gastos, organizacin, etctera. Pero tambin establece un compromiso de todas las reas de la organizacin. El presupuesto anual se elabora a diferentes niveles de profundidad y anlisis. A mayor nivel de profundidad es mayor el beneficio asociado al proceso y esto esta relacionado directamente con la competitividad de la empresa. El nivel ms sencillo involucra cifras de ventas o ingresos contra gastos y se puede presentar en una sola hoja de clculo. No explica la manera en que se llegarn a las cifras mostradas y normalmente son proyecciones lineales del ao anterior con algunos ajustes. Un nivel ms elaborado involucra una serie de hojas de clculo o cdulas que explican de manera detallada las cifras que se deben de alcanzar y los recursos que se usarn. En la mayora de las veces los presupuestos no toman en cuenta las economas de escala que impactan de manera directa en los costos de los productos que fabricamos y vendemos. Esto hace perder valor al esfuerzo que involucra la preparacin del presupuesto, ya que seguramente no se cumplirn las cifras. Por ejemplo, cuando llegamos al presupuesto financiero se tiende a elaborar los estados financieros con otro nivel de ventas, pero conservando las mismas proporciones de costo de materiales, mano de obra o gastos generales, cuando stos se ven muy afectados por el volumen y la mezcla de los productos que se vendern y por lo tanto sus proporciones cambiarn. Existen dos fases en la elaboracin de un presupuesto. La primera fase es el clculo directo de las cdulas que componen el presupuesto. Una vez que esto se ha logrado la segunda fase consiste en los ajustes, es un proceso de obtener compromisos de los diferentes departamentos de la empresa para mejorar las cifras que se obtuvieron de manera directa si es que stas no son satisfactorias. Cmo se elabora un presupuesto?, cules son las partes ms importantes que se deben calcular?, cul es la mejor poca del ao para hacerlo? A continuacin se presenta un modelo en forma de calendario dedicado a aquellas empresas que reconocen la necesidad de presupuestar, pero que an no saben cmo iniciar o para aquellas que ya elaboran alguno pero quieren profundizar ms. 1.- Inicio de agosto: convocatoria e ndices econmicos. En este mes ya se tiene un conocimiento de cmo nos ha ido el ao corriente y las perspectivas macroeconmicas para el siguiente ao son ms confiables. Los ndices macroeconmicos nos proporcionan una idea de las proyecciones que los especialistas esperan del comportamiento de la economa, y por lo tanto son una gua ms confiable que las proyecciones que nosotros podamos hacer de manera aislada. Lo correcto es seleccionar no ms de tres o cuatro ndices macroeconmicos que tienen una relevancia especial para la empresa. Por ejemplo, la industria del plstico est muy indexada a los precios de las materias primas, cuyas cotizaciones normalmente se dan en dlares y por lo tanto los precios de los futuros del dlar adquieren un significado especial. Estos ndices deben de ser comunicados por escrito por el departamento de finanzas, junto con el programa de recibo de los presupuestos que cada rea deber desarrollar, el catlogo de cuentas de gastos de cada rea con las cifras histricas del ao anterior y el avance del ao corriente a fin de que las reas se puedan apoyar con esta informacin para elaborar sus presupuestos.

2.- Mediados de agosto: presupuesto de ventas y planes de mercado. Este presupuesto es el detonador de todos los dems presupuestos y es muy importante que no sea slo una copia de los volmenes del ao anterior multiplicado por un factor de crecimiento, como es comn que se haga. El preguntar a los clientes sobre los proyectos que tienen y cmo entra uno en ellos permitir participar ms en la relacin de negocios y adems dar un mejor servicio. Lo ideal es que este presupuesto sea por cada uno de los productos que la empresa elabora, de no ser as entonces por lnea o al menos por tipo de mercado, en unidades y pesos. Ventas debe incluir de manera explcita las estacionalidades, ya que stas influyen directamente en el presupuesto de produccin y el flujo de efectivo. Existen varias tcnicas para el clculo directo de este presupuesto, pero una de las ms sencillas es el clculo de las series de tiempo sobre las relaciones porcentuales o pesos relativos de cada mes en las ventas anuales de cada producto. Esta matriz porcentual se multiplicar por la cifra objetivo que se desea lograr para el ao presupuestado, para generar la base estadstica de las nuevas cifras de ventas. Si contamos con la informacin de varios aos, las matrices de serie de tiempo de cada ao pueden promediarse mes con mes para obtener una matriz de series promedio de tiempo y ajustarla para que cubran un 100% anualizado. En esta etapa los planes de nuevos mercados, productos, clientes o aumentos en los que ya se tienen deben ser incorporados sobre la base estadstica y detallados, ya que en general un aumento de los mercados implica una inversin y se habr de cuidar que estas inversiones no excedan o ponga en riesgo la capacidad de financiamiento y el crecimiento sostenible de la empresa. 3.- Inicio de septiembre: presupuesto de produccin. Este presupuesto se basa en el de ventas tomando en cuenta que la produccin debe estar lista a principio del mes para que ventas lo desplace, y no a finales de cada mes. Esto puede variar un poco dependiendo de la rapidez del ciclo de produccin. En este presupuesto se deben revisar las capacidades de produccin, disponibilidad de moldes, herramentales y equipos, y si hay que invertir en ellos para cumplir con los requerimientos de ventas. La revisin de las capacidades de produccin implica el clculo de horas productivas por mquina, incluyendo el tiempo de cambios de producto y mantenimiento (capacidad demandada) para compararla con la capacidad programada y la capacidad instalada. Se busca determinar los cuellos de botella y los volmenes a los cuales se saturarn a fin de definir si ser necesario invertir o construir inventarios previos, utilizar maquila, tiempo extra o en caso de haber capacidad instalada formar un nuevo turno de produccin. 4.- Mediados de septiembre: plan de materiales y cubicaje. El plan de materiales debe contener la cantidad de materias primas y materiales, incluyendo mermas y rendimientos de proceso que se debern comprar, los tiempos de entrega en planta, los costos o precios de compra proyectados y los crditos de proveedores. Este plan involucra no slo la cantidad de materiales, montos y tiempos en los que se necesitan, sino tambin el clculo del cubicaje (metros cbicos) que se mover en la planta o almacenar en un momento dado. Para esto se requiere calcular el presupuesto de produccin y el de ventas que se obtuvieron en unidades pero ahora en metros cbicos, con su generacin de cubicaje a la salida de mquinas y los metros cbicos que se almacenarn antes de la distribucin. Los anlisis pertinentes que resultan de este plan estn enfocados a calcular los consumos y su costo, y tambin a verificar si la capacidad de piso disponible en planta o almacenes es suficiente o se requerir de una inversin en almacenamiento. Este presupuesto adquiere mayor importancia cuando hay una diferencia entre el momento de producir y el momento de distribuir. sarracino_consultores@yahoo.com.mx