ndice

INTRODUCCIN .................................................................................................................................................................... 4 UNIDAD 3 ................................................................................................................................................................................. 5 ESTRATEGIAS DE CAMBIO PLANEADO ....................................................................................................................... 5 3.1 CONCEPTOS BSICOS DE CAMBIO PLANEADO............................................................................................. 6 3.2 MODELO DEL PROCESO DE CAMBIO ................................................................................................................. 7 3.2.1 FACTORES DE CAMBIO ...................................................................................................................................... 8 3.2.2 PROCESO DE CAMBIO......................................................................................................................................10 DIAGNSTICO DE LA SITUACIN ....................................................................................................................10 DETERMINACIN DE LA SITUACIN DESEADA ........................................................................................10 DETERMINACIN DE LOS CAUCES DE ACCIN A SEGUIR ..................................................................11 EJECUCIN DE LAS ACCIONES ...........................................................................................................................11 EVALUACIN DE LOS RESULTADOS ................................................................................................................11 3.3 TIPOS DE CAMBIO PLANEADO .............................................................................................................................12 GESTIN PARA EL CAMBIO PLANEADO..............................................................................................................12 MEDIANTE EL PODER ..............................................................................................................................................13 MEDIANTE LA RAZN ............................................................................................................................................13 MEDIANTE LA REEDUCACIN............................................................................................................................13 3.3.1 CAMBIO EN LA ESTRUCTURA .......................................................................................................................15 3.3.2 CAMBIO EN LA TECNOLOGIA ......................................................................................................................16 3.3.3 CAMBIO EN LAS PERSONAS ...........................................................................................................................18 3.4 DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO) ...........................................................................................................20 3.4.1 CONCEPTOS BASICOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL ....................................................20

3.4.2 TIPOS DE ACTIVIDADES DEL DO ................................................................................................................24 3.5 ADMINISTRACION DE LA CREATIVIDAD Y LAS INNOVACIONES .......................................................26 3.5.1 CREATIVIDAD INDIVIDUAL ..........................................................................................................................27 3.5.2 CREATIVIDAD E INNOVACIONES EN LA ORGANIZACIN ............................................................28 CREATIVIDAD EN LA ORGANIZACIN...........................................................................................................28 DEFINICIN DE INNOVACIN...........................................................................................................................29 EL PROCESO GENERAL DE INNOVACIN......................................................................................................30 INNOVACIN EN LA ORGANIZACIN ...........................................................................................................31 3.5.3 TIPOS DE PLANEACION....................................................................................................................................32 PLANEACIN OPERATIVA. ..........................................................................................................................32 PLANEACIN ESTRATGICA. .....................................................................................................................32 PLANEACIN TCTICA.................................................................................................................................33 CONCLUSION ........................................................................................................................................................................34 UNIDAD 4 ...............................................................................................................................................................................35 PLANEACIN ESTRATEGICA ...........................................................................................................................................35 4.1 INTRODUCCION ..........................................................................................................................................................36 4.1.1 PLANEACION TRADICIONAL.........................................................................................................................37 4.1.2 PLANEACION ESTRATEGICA ..........................................................................................................................38 VENTAJAS: .....................................................................................................................................................................39 4.1.3 ELEMETOS DE LA PLANEACION ESTRATEGICA ....................................................................................40 4.2 MISION .............................................................................................................................................................................41 4.2.1 CONCEPTO .............................................................................................................................................................41 4.2.2 RESPONSABLES DE LA FORMULACION ....................................................................................................42 4.2.3 COMO SE CONSTRUYE LA MISION ...........................................................................................................42 4.2.4 APLICACIN DE LA MISION..........................................................................................................................44 4.2.5 EJEMPLO PRCTICO ..........................................................................................................................................45 4.3 VISION...............................................................................................................................................................................46

4.3.1 CONCEPTO .............................................................................................................................................................46 IMPORTANCIA DE LA VISIN .............................................................................................................................46 4.3.2 QUIEN LA CONSTRUYE ....................................................................................................................................47 4.3.3 COMO SE CONSTRUYE LA VISION.............................................................................................................47 4.3.4 CARACTERISTICA DE LA VISION .................................................................................................................48 4.3.5 LA UTILIDAD DE LA VISION ..........................................................................................................................49 4.3.5 EJEMPLO PRCTICO ..........................................................................................................................................49 4.4. VALORES..........................................................................................................................................................................50 4.4.1 CONCEPTO .............................................................................................................................................................50 4.4.2 CARACTERISTICAS ..............................................................................................................................................51 4.4.3 VALORES MS RELEVANTES ..........................................................................................................................52 4.4.4 EJEMPLO PRCTICO ..........................................................................................................................................52 4.5 DIAGNOSTICO ESTRATEGICO ...............................................................................................................................54 4.5.1 PROPOSITO ............................................................................................................................................................54 4.5.2 IDENTIFICACION DE NUESTROS CLIENTES Y SERVICIOS ...............................................................55 4.5.3 INVESTIGACION DE LAS NECESIDADES ..................................................................................................56 4.5.4 ANALISIS DE LAS FUERZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS ......................59 LAS FORTALEZAS: ......................................................................................................................................................60 OPORTUNIDADES: ....................................................................................................................................................60 DEBILIDADES:..............................................................................................................................................................61 AMENAZAS: ..................................................................................................................................................................62 4.5.5 EJEMPLO PRCTICO ..........................................................................................................................................65 CONCLUSION ........................................................................................................................................................................66 BIBLIOGRAFA........................................................................................................................................................................67

NTRODUCCIN
El siguiente trabajo es una recopilacin de la informacin adquirida en sitios web de las unidades 3 y 4 de la materia de cultura empresarial, y su propsito principal es proporcionar esta informacin a cualquier persona con el fin de tener las bases necesarias para lograr un enfoque hacia la cultura empresarial. En la nueva cultura empresarial todo comercio de cualquier magnitud pequea o mediana empresa debe de ser planeado, para as brindar productos de calidad, redituar el monto invertido y con esto generar ms empleo, para una mejor economa. La cultura empresarial le brindar las herramientas necesarias para crear un plan de negocios, el cual le ayudara a buscar financiamiento y convencer a un grupo de posibles socios, bancos, proveedores, empresas, instituciones sobre la viabilidad del proyecto.

UNIDAD 3

ESTRATEGIAS DE CAMBIO PLANEADO

3.1 CONCEPTOS BSICOS DE CAMBIO PLANEADO

Cambio Planeado: est constituido por esfuerzos deliberados encaminados a eliminar una situacin insatisfactoria a travs de la planificacin de una serie de fases, acciones y estrategias que resultan de un anlisis extenso del sistema total. A continuacin mencionaremos algunas definiciones de cambio planeado: "Un esfuerzo planeado que abarca toda la organizacin, administrado desde arriba, para aumentar la eficiencia y la salud de las organizaciones, a travs de inversiones planeadas en los procesos organizacionales, usando conocimientos de las ciencia del comportamiento." "Es una respuesta al cambio, una compleja estrategia educacional con la finalidad de cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, de modo que stas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologas, nuevos mercados y nuevos desafos, y al aturdidor ritmo de los propios cambios." "Un plan con conceptos y estrategias, tcticas y tcnicas para sacar a una corporacin de una situacin que constituye una excelencia." "El fortalecimiento de aquellos procesos humanos dentro de las organizaciones, que mejoran el funcionamiento del sistema orgnico para alcanzar sus objetivos." "Es un proceso de creacin de una cultura que institucionalice el uso de diversas tecnologas sociales para regular el diagnstico y el cambio de comportamiento entre personas, entre grupos, especialmente los comportamientos relacionados con la toma de decisiones, la comunicacin y la planeacin en la organizacin."

3.2 MODELO DEL PROCESO DE CAMBIO

El proceso de cambio en una organizacin, puede tener diferentes orgenes; stos pueden variaren funcin de la orientacin o necesidades da la empresa. En este contexto, la necesidad de cambiar puede deberse a:

Estancamiento de la organizacin, apata de los trabajadores, exceso de burocratizacin. Presencia de la competencia. Introduccin de nuevas tecnologas. Acceso a nuevos mercados o segmentos, desarrollo o comercializacin de nuevos productos. Nuevos aprovechamientos de la capacidad instalada. Obtencin de mayores rendimientos financieros. El convencimiento de la direccin de conducir a la organizacin hacia otras orientaciones. El inters de los altos ejecutivos por introducir cambios en la empresa. Influencia o presin por parte de los compradores o clientela para que la empresa asuma nuevos programas o procesos. Instrucciones directas del corporativo. Normas o requisitos nacionales o internacionales.

3.2.1 FACTORES DE CAMBIO

El cambio planeado implica la presencia de tres elementos:

El Sistema (en el que se llevar a cabo el cambio). Que puede ser un

individuo, un grupo, una comunidad, una organizacin, un pas e incluso toda una regin del mundo.

El Agente de Cambio (responsable de apoyar tcnicamente el proceso de

cambio). Uno o varios agentes de cambio, cuya funcin bsica consiste en proporcionar al sistema el apoyo tcnico o profesional necesario para que el cambio se lleve a cabo con xito.

Un Estado Deseado (las condiciones que el sistema debe alcanzar). Un

estado deseado, que define las condiciones especficas que el sistema, con la ayuda del agente de cambio, desea alcanzar.

Razones de Oposicin al Cambio: El grado de cambio efectivo en las relaciones depende del grado en que se haya logrado la diferenciacin e integracin. Adems, los grupos pueden oponerse al proceso por varias razones:

Temor de resultados en que se arriesgue todo. Considerar un proceso de gana o pierde, un vencedor y un vencido. Temor de perder individualidad. Las partes interesadas consideran que el proceso de integracin requiere de modificar o perder la individualidad o identidad; o que se exija conjuntarlas (en sentido patolgico); y renunciar a la propia idiosincrasia.

Temor a perder el control. Suponer que cada grupo perder posiciones o que tendr que renunciar a todo o a parte del control.

La resistencia al cambio es un fenmeno psicosocial que nos muestra bsicamente tres aspectos:

Habla de la importancia que el sistema concede al cambio. Informa sobre el grado de apertura que la organizacin tiene. Facilita la deteccin de los temores que el sistema experimenta y los efectos que presiente.

3.2.2 PROCESO DE CAMBIO

Es un proceso que se lleva a cabo para que una empresa u organizacin, llegue a ser diferente, Todas las organizaciones cambian pero el punto que se debe tener presente en el proceso de cambio es que est guiado a objetivos ptimos de la organizacin.

El proceso de cambio planificado consta de 5 grandes etapas:

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Diagnstico de la situacin. Determinacin de la situacin deseada. Determinacin de los cauces de accin a seguir. Ejecucin de las acciones. Evaluacin de los resultados.

Diagnstico de la Situacin Incluye todas las actividades encaminadas a lograr una visin clara de la situacin, de forma que podamos determinar si realmente existe la necesidad de cambiar y, en caso de que as sea, hacia dnde deben orientarse los esfuerzos de cambio. Determinacin de la situacin deseada En esta etapa se compara la situacin actual, a partir de los resultados del diagnstico, con la situacin ideal para, posteriormente determinar una situacin deseada. En ocasiones ambas son idnticas, pero muchas veces no. La diferencia entre sta ltima y la ideal consiste en lo que podramos llamar el factor de realismo, es decir, la situacin deseada es la que podemos alcanzar, aunque no represente lo ptimo.

Determinacin de los cauces de accin a seguir En esta etapa el promotor del cambio elige y desarrolla los procedimientos apropiados para actuar sobre la situacin que desea cambiar, con base en los resultados del diagnstico y la determinacin de la situacin deseada. Las actividades que habitualmente se llevan a cabo en esta fase del proceso son: * Desarrollo de Objetivos. Qu se espera lograr como consecuencia del cambio, en trminos de resultados observables y de preferencias cuantificables. * Elaboracin de Estrategias. Los cambios a seguir para lograr los objetivos. * Eleccin de los Medios Concretos de Accin. - Identificacin de los elementos humanos involucrados en la accin. - Establecimiento de un plan de accin - Desarrollo de los instrumentos de control y evaluacin Ejecucin de las Acciones La puesta en prctica de la estrategia conducente al cambio, en la que tambin deben preverse los mecanismos de control que permitan verificar peridicamente si el plan es respetado o no, y si la experiencia adquirida indica que se marcha por buen camino hacia el logro de los objetivos. Evaluacin de los Resultados Analizar los resultados obtenidos para confrontarlos con los objetivos establecidos, a fin de medir el grado de xito alcanzado y determinar qu factores o influencias explican esos resultados.

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3.3 TIPOS DE CAMBIO PLANEADO

El cambio planeado fue definido como el diseo predeterminado y el establecimiento de una innovacin estructural, un nuevo plan de accin o nuevas metas, o un cambio en la filosofa de operacin, clima o estilo. Un cambio planeado puede definirse como una decisin de hacer un esfuerzo deliberado para mejorar el sistema. El cambio planeado puede considerarse como una actividad intencional orientada a la meta, que busca pro actividad en la organizacin, tratando de mejorar la capacidad de la organizacin por adaptarse a los cambios en su ambiente (competencia, leyes, proveedores, clientes, etc.). Adems procura cambiar el comportamiento de los empleados, puesto que el xito o fracaso de una organizacin en el fondo depende de las acciones que los empleados hacen o dejan de hacer. El cambio planeado se preocupa del comportamiento de los individuos en los grupos dentro de la organizacin.

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Gestin para el cambio planeado

El proceso de cambio se realiza en muchos casos a costa de prdidas a corto plazo para unos pocos y de beneficios a largo plazo para la mayora, por lo cual se pueden identificar varias formas de abordar un cambio planeado. Las cuales pueden ser:

Mediante el poder La aplicacin del poder para provocar el cambio implica utilizar la coercin. Como regla general en la organizacin los ejecutivos como los que tienen acceso al poder pueden hacer uso de este para obligar a los subordinados a cambiar en la direccin que ellos desean. Tambin son quienes determinar las condiciones de empleo, incluyendo promociones y ascensos, dado estos fundamentos los ejecutivos pueden ejerce una relevante influencia en la organizacin.

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Mediante la razn

La aplicacin de la razn para producir el cambio, se basa en la difusin de informacin antes de introducir el cambio propuesto, lo anterior se fundamenta en que los participantes involucrados en el cambio harn una eleccin racional en funcin de la informacin recibida. No obstante las organizaciones requieren que reconozcamos motivaciones y necesidades individuales, de normas y sanciones gripales, as como la existencia de las organizaciones como unidades sociales y de trabajo, lo cual implica que la razn por si sola no bastara para generar el cambio.

Mediante la reeducacin Este enfoque basa su confianza en la reeducacin, con el fin de mejorar el funcionamiento organizacional, esto implica un conjunto de actividades por las que se reconoce que ni el poder ni la razn por si solo pueden generar cambios, constituyendo este enfoque en la escnica del desarrollo organizacional.

<<Tres Categoras del Cambio>>

TECNOLOGA

Procesos de trabajo, mtodos y equipos

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PERSONAS

Actitudes, expectativas, percepciones y comportamiento Complejidad, formalizacin, centralizacin y rediseo de puestos

ESTRUCTURA

3.3.1 CAMBIO EN LA ESTRUCTURA

Cambiar la estructura comprende cualquier alteracin en las relaciones de autoridad, mecanismos de coordinacin, grado de descentralizacin, rediseo de puestos o variables estructurales similares. La estructura de una organizacin se define en trminos de su grado de complejidad, formalizacin y centralizacin. En el contexto del cambio de la organizacin, el cambio estructural se refiere a las medidas administrativas que tratan de mejorar el desempeo de las actividades, alterando la estructura formal de las mismas y las relaciones de autoridad. Los agentes de cambio pueden alterar uno o ms de estos componentes estructurales. O podrn implementarse ms reglas y procedimientos. Un incremento en la descentralizacin puede utilizarse para acelerar el proceso de toma de decisiones. Los cambios producidos en la naturaleza de los puestos, las bases para la departamentalizacin y en las relaciones entre el personal y la asesora, constituyen el meollo del cambio estructural. Esos cambios incluyen todas las revisiones que se efecten en los mtodos para desempear las tareas asignadas y al introducir equipos nuevos. Robbins Buttler define a la estructura de una organizacin como la forma en que estn divididas, agrupadas y coordinadas formalmente las tareas; el cambio en esta categor a significa modificar las variables estructurales, influyendo en las relaciones de autoridad.

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3.3.2 CAMBIO EN LA TECNOLOGIA

Cambiar la tecnologa comprende modificaciones en la forma como el trabajo se desempea o los mtodos y equipos utilizados. Los agentes de cambio pueden cambiar tambin la tecnologa empleada para convertir en productos terminados.

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Los factores de competencia o innovaciones en una organizacin con frecuencia requieren que la gerencia introduzca equipos, herramientas y mtodos de operaciones nuevos. La automatizacin es un cambio tecnolgico que reemplaza a las personas por mquinas. Se inici en la revolucin industrial y continua siendo una opcin para la gerencia. El grado y medida de estos cambios observados en la estructura y en el comportamiento dependen de la magnitud del cambio tecnolgico. Un factor que ha propiciado que el cambio tecnolgico sea ms visible en los aos recientes es el uso de la informtica. La mayor parte de las organizaciones ahora cuentan con complejos sistemas de informacin. La sustitucin de la mano de obra humana por tecnologa es una tendencia que viene desde la revolucin industrial y que cada vez crece ms, pero muchas veces la adquisicin de equipo se hace sin la asesora pertinente o sin considerar las necesidades y posibilidades de la empresa, lo que produce la obsolescencia del equipo adquirido. Lo que s es un hecho, es que, si no es lo ms importante, si se requiere la constante actualizacin de las organizaciones en esta categora, y muchas veces resulta la ms cara. El cambio en la dimensin de la tecnologa de una organizacin puede responder a la simple reposicin por mantenimiento de equipo o la bsqueda intencional del fortalecimiento en maquinaria y en herramientas para la competitividad. Entonces, el cambio tecnolgico ocurre cuando se introducen modificaciones en la operacin de la

maquinaria (ensambladoras, inyectoras, prensas, hornos, calderas, etc.) y el equipo (herramientas para manejo de materia prima e insumos, instrumental de intervencin, etc.) o cuando se sustituyen estos para dar paso a la automatizacin (robtica para lneas de ensamble) y/o la sistematizacin (trabajo de maquinas y personal de red local). Lo fundamental de este tipo de cambios es la bsqueda de una nueva vertiente de conocimientos y herramientas para producir transformaciones sensibles en la forma de hacer las cosas. Existen, dos formas de abordar el tema.

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Una de ellas es analizar el cambio tecnolgico desde el punto de vista de los resultados; es decir considerando los efectos que el mismo tiene en el proceso de competencia de una empresa.

Este enfoque, se ocupa de clasificar a las innovaciones en funcin de sus resultados en el mercado una vez realizadas pero, no considera las condiciones que hacen posible tal generacin de cambio tcnico. Por esta razn es de poca utilidad para comprender las reacciones y las decisiones de la firma que contribuyen a su supervivencia.

Hacerlo desde el punto de vista de los insumos del mismo. Es decir, mediante el estudio sobre cmo se desarrollan las capacidades tecnolgicas generadoras del cambio tcnico. Este enfoque, a diferencia del anterior, no tiene en cuenta solamente a las empresas que efectivamente realizan innovaciones sino que, parte del supuesto de que no todas las empresas poseen capacidad para generar cambio tecnolgico.

3.3.3 CAMBIO EN LAS PERSONAS

Cambiar a las personas se refiere a cambio de actitudes, expectativas, percepciones o comportamiento de los empleados. Los agentes de cambio esencialmente hacen nfasis en tcnicas o programas para cambiar a las personas, la naturaleza y calidad de las relaciones interpersonales de trabajo. El elemento comn de estas tcnicas es que cada una busca producir cambios en o alrededor de los recursos humanos de la organizacin. Entre estas tcnicas tenemos:

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Entrenamiento en sensibilidad: Es un mtodo para cambiar el comportamiento mediante una interaccin de grupo no estructurado; dirigido por un profesional en ciencias del comportamiento y una serie de participantes. Los participantes expresan sus ideas y sentimientos de manera tal de establecer una discusin libre y abierta. Esta tcnica estimula y mejora a corto plazo las habilidades de comunicaciones, la exactitud perceptual e incrementa la disposicin de una persona a hacer uso de la participacin. Sin embargo esta tcnica no es inmune a ciertos riesgos psicolgicos.

Encuesta de Retroalimentacin: Es una tcnica para evaluar actitudes, identificar discrepancias entre esas actitudes y las percepciones, y resolver las diferencias mediante el uso de informacin de encuestas en grupos de retroalimentacin.

Consultora de Procesos: En esta tcnica se proporciona ayuda mediante un consultor externo a un gerente para percibir, comprender y actuar en eventos de un proceso. Si el gerente, con la ayuda del consultor no puede resolver el problema, el consultor ayudara al gerente a localizar a un experto que tenga los conocimientos apropiados.

Integracin de Equipos: Los miembros del equipo de trabajo interactan para determinar cmo cada miembro piensa y trabaja. Por medio de una gran interaccin, actividades que podran incluirse en un programa de interaccin de equipos comprende el establecimiento de metas en grupo, desarrollo de relaciones interpersonales positivas entre los integrantes, se analiza la participacin y responsabilidad de cada miembro en el proceso del equipo.

El cambio organizacional est basado en la gente, no en la tecnologa, y algunos consultores piensan que la gente es el elemento ms importante con el que cuenta una organizacin; es en esta categora donde los consultores organizacionales concentran su trabajo, ya que deben trabajar para el cambio de actitudes y comportamiento, a travs de procesos de comunicacin y de solucin de problemas. Hoy en da se requiere de trabajadores, que no slo posean un cmulo de habilidades, sino una actitud positiva hacia el aprendizaje. Para prosperar hoy en da las personas tienen que dominar la manera de aprender con rapidez una amplia gama de habilidades. Deben estar dispuestas a modificar las viejas maneras de hacer las cosas con objeto de aprender a realizar nuevas tareas y adaptarse a nuevos conocimientos.

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3.4 DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO)

El desarrollo organizacional es un esfuerzo

planificado de toda la organizacin, y

controlado desde el nivel ms alto para incrementar la efectividad y el bienestar de la organizacin mediante intervenciones planificadas en los "procesos" de la organizacin, aplicando los conocimientos de las ciencias de la conducta (Beckhard, 1969) .

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3.4.1 CONCEPTOS BASICOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

El DO puede definirse como un esfuerzo planificado y continuo para aplicar las ciencias de la conducta y mejoramiento de los sistemas, aplicando mtodos reflexivos y auto analticos. (Schmuck y Miles, 1971). El desarrollo organizacional es un proceso de la organizacin para comprender y mejorar cualquiera y todos los Las metas del DO son: 1) incrementar la congruencia entre la estructura, proceso, la estrategia, las personas y la cultura de la organizacin. 2) desarrollar soluciones nuevas y creativas para la organizacin. 3) desarrollar la capacidad de la organizacin de renovarse por s misma. (Beer 1980) procesos justificativos que pueda desarrollar una organizacin para el desempeo de cualquier tarea y para el logro de cualquier objetivo.

El desarrollo organizacional es una serie de teoras, valores, estrategias y tcnicas basadas en las ciencias de la conducta y orientadas al cambio planificado del escenario de trabajo de una organizacin, con el propsito de incrementar el desarrollo individual y de mejorar el desempeo de la organizacin, mediante la alteracin de las conductas la investigacin y la teora. (Porras y Robertson, 1992) El desarrollo organizacional es un proceso de cambio planificado en la cultura de una organizacin, mediante la utilizacin de las tecnologas de las ciencias de la conducta de la investigacin y la teora.

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a) el D.O. debe ser

Un proceso dinmico, dialctico y continuo, de cambios planeados, a partir de diagnsticos realistas de situacin, utilizando estrategias, mtodos e instrumentos que miren a optimizar la interaccin entre personas y grupo, para constante perfeccionamiento y renovacin de sistemas abiertos tcnico-econmico-administrativo de comportamiento, de manera que aumente la eficacia y la salud de la organizacin y asegurar as la supervivencia y el desarrollo mutuo de la empresa y de sus empleados.

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b) el D.O. requiere

Visin global de la empresa, enfoque de sistemas abiertos compatibilizacin con las condiciones de medio externo, contrato consciente y responsable de los directivos, desarrollo de potencialidades de personas, grupos, subsistemas y sus relaciones (internas y externas), institucionalizacin del proceso y auto sustentacin de los cambios.

c) el D.O. implica

Valores realsticamente humansticos (la empresa para el hombre y el hombre para la empresa), adaptacin, evolucin y/o renovacin - esto es cambios que, aunque fueran tecnolgicos, econmicos, administrativos o estructurales, implicarn en ltimo anlisis modificaciones de hbitos o comportamientos.

d) el D.O. no es (no debe ser)

un curso o capacitacin (aunque esto no sea frecuentemente necesario) solucin de emergencias para un momento de crisis, sondeo o investigacin de opiniones, solamente para informacin intervencin aislada y por esto desligada de los procesos gerenciales normales iniciativa sin continuidad en el tiempo de una especie de laboratorio en una isla cultural aislada, un esfuerzo de especialistas y otras personas bien intencionadas, pero sin compromiso de los ejecutivos responsables, una serie de reuniones de diagnstico, sin generar soluciones y acciones, de maniobra de algn ejecutivo para obtener o preservar poder, prestigio o ventaja a costa de otras persona, proceso para explorar, manipular, perjudicar o castigar individuos o grupos, un medio de hacer que todos queden contentos y algo que termine siempre en un final feliz.

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3.4.2 TIPOS DE ACTIVIDADES DEL DO

CLASIFICACIN DE LAS INTERVENCIONES DEL DO: Los programas de DO estn diseados para alcanzar metas especficas y a menudo se combinan varias intervenciones en un "paquete" para alcanzar esas metas. Los siguientes son los principales tipos: 1. Actividades de diagnstico. Para cerciorarse del estado del sistema, del estado de un problema, etc. 2. Actividades de formacin de equipos. Para incrementar la operacin efectiva de los equipos del sistema. 3. Actividades inter grupo. Para mejorar la efectividad de los grupos interdependientes. 4. Actividades de retroalimentacin de encuestas. Trabajan en forma activa en los datos producidos por una encuesta y en disear planes de accin basados en ellos. 5. Actividades de educacin y capacitacin. Para mejorar los conocimientos, habilidades y capacidades del individuo. 6. Actividades tecno estructurales o estructurales. Para mejorar la efectividad de las entradas tcnicas o estructurales y las restricciones que afectan a los individuos o a los grupos. Las actividades pueden sumir la forma de (a) experimentar con nuevas estructuras de la organizacin y evaluar su efectividad en trminos de metas especficas o. (b) idear nuevas formas de aplicar recursos tcnicos a los problemas. 7. Actividades de consultora de procesos. Ayudan al cliente a percibir y comprender los acontecimientos del proceso que ocurren en el ambiente del cliente y actuar conforme a ellos.

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8. Actividades de desarrollo organizacional. Mejora las habilidades gerenciales y de liderazgo del individuo, contina con las actividades de mejoramiento del equipo y despus con las actividades de relaciones inter grupo. 9. Actividades de conciliacin de terceras partes. Para ayudar a dos miembros de una organizacin a manejar su conflicto interpersonal. 10. Actividades de orientacin y consejo. El consultor y otros miembros de la organizacin trabajan con los individuos para ayudarles (a) a definir las metas del aprendizaje, (b) enterarse de cmo ven los dems sus conductas y (c) aprender nuevos modos de conducta para ver si los ayudan a alcanzar mejor sus metas. 11. Actividades de planificacin de la vida y la carrera. Establecimiento de objetivos y la forma en que deben actuar para lograrlos. 12. Actividades de planificacin y de establecimiento de metas. Teora y experiencia en la planificacin y el establecimiento de metas, empleo de modelos de resolucin de problemas, paradigmas de planificacin, modelos de discrepancia de la organizacin ideal en comparacin con la organizacin, etc. 13. Actividades de administracin estratgica. Para reflexionar en forma sistemtica en la misin y en las metas bsicas de la organizacin, de una naturaleza tanto reactiva como proactiva. 14. Actividades de transformacin organizacional. Cambios a gran escala del sistema; actividades diseadas para causar un cambio fundamental en la naturaleza de la organizacin.

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3.5 ADMINISTRACION DE LA CREATIVIDAD Y LAS INNOVACIONES

La creatividad y la innovacin siempre han sido fuentes esenciales para la construccin del sentido de la humanidad, as como para la produccin del conocimiento y la generacin de la riqueza. Esta tendencia se acenta en la Era de la Informacin, donde la economa se basa en el desarrollo del conocimiento cientfico y donde la produccin, distribucin y el uso del conocimiento simblico son la base de los procesos productivos y sociales. Asimismo, cada vez ms la cultura se organiza en redes, que requieren del uso intensivo de las tecnologas de la informacin y la comunicacin para articular complejos y diversos sistemas de relaciones socioeconmicas locales e internacionales. En nuestro tiempo, la creatividad como fuente de innovacin ha abierto expectativas y posibilidades autnticas y falsas, porque se ha convertido en una especie de ingrediente esencial, que algunos venden a la usanza de magos y encantadores de serpientes. En este escenario hay confusin, por lo que se hace indispensable definir con precisin qu es la creatividad e identificar factores que la favorecen o limitan. 1. La creatividad es la capacidad de crear y producir nuevos significados culturales, de sentido, cientfico, funcionales. 2. Lo nuevo no se define a partir del creador, sino en trminos de la relacin entre lo creado y la creacin de nuevos sentidos y prcticas humanas. 3. La creatividad produce valor tanto de cambio como de uso. 4. Creatividad e innovacin: son procesos mentales, que implican la activacin del trabajo del cerebro enraizado en las redes neuronales, que se articulan con otros cerebros y con el entorno. En el mundo actual es cada vez ms importante ser creativo e innovador, esto significa pensar de otra forma y estar abierto a maneras del todo de contemplar el mundo.

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3.5.1 CREATIVIDAD INDIVIDUAL

El fenmeno de la creatividad ha sido profusamente analizado con mltiples y diferentes enfoques en la literatura, desde su base psicolgica, su componente artstica o su carcter en ocasiones nico o genial, hasta la mecnica ms o menos rutinaria facili tadora de la resolucin de problemas, basada en la creatividad. Pero el hecho creativo, adems, constituye una parte esencial del proceso de innovacin, por lo que la actividad creativa es tambin imprescindible en toda empresa cuya competitividad se apoya en la actividad innovadora. Los individuos difieren fuertemente en su capacidad de ser creativos. Los que poseen este don en alto grado tienden a ser ms originales que las personas menos creativas. Las personas creativas tambin suelen ser ms flexibles: pueden y estn dispuestas a cambiar de enfoques cuando abordan un problema. Prefieren la complejidad a la simplicidad y tienden a ser ms independientes que las personas menos creativas, adhirindose a sus convicciones cuando alguien pone en tela de juicio sus ideas. Tambin tienden a cuestionar la autoridad y a desobedecer rdenes que no tienen sentido para ellas. La creatividad individual es una condicin necesaria para la creatividad organizativa y que, a pesar de que resulta ms fcil ser creativo en una compaa con una poltica que invite a ello, la poltica corporativa no es un requisito indispensable para la expresin de la creatividad individual (Ray, 1987). Desde una perspectiva muy general se llega a definir la creatividad individual Aquel la persona que representa rasgos como un inconformista que persigue ideas creativas frente a las presiones sociales que buscan mantener la monotona, demostrando las personas creativas un modo de comportamiento, al preferir orden y exactitud a la vez que disfrutar del pensamiento abstracto y penetrar en reas que abarcan desorden e incertidumbre.

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3.5.2 CREATIVIDAD E INNOVACIONES EN LA ORGANIZACIN

Creatividad en la organizacin Buena parte de la literatura actual sobre administracin define creatividad como la generacin de una nueva idea e innovacin, como el traslado de sta a una nueva compaa, un nuevo producto, un nuevo servicio, un nuevo proceso o un nuevo mtodo de produccin. En general, la creatividad se entiende como la capacidad para combinar ideas o sistemas de una manera original o para establecer asociaciones poco comunes entre las ideas. Por ejemplo, lo que ha logrado Casio al integrar un reloj con calculadora y agenda, ahora se tiene ya relojes con cmara fotogrficas. La organizacin que estimula la creatividad desarrolla enfoques nuevos ante las cosas o soluciones singulares para los problemas. Por ejemplo, una empresa de personal temporal puede ampliar sus servicios hacia otras necesidades de sus clientes que se puedan tercerizar, como por ejemplo la mensajera o el proceso de la nmina; esto requiere que en la empresa los directivos - propietarios le dediquen tiempo y recursos a la investigacin de nuevas opciones de productos o servicios que el mercado puede demandar. A este respecto es recomendable realizar alianzas con organismos dedicados a la investigacin aplicada. Los individuos difieren fuertemente en su capacidad de ser creativos. Los que poseen este don en alto grado tienden a ser ms originales que las personas menos creativas. Las personas creativas tambin suelen ser ms flexibles: pueden y estn dispuestas a cambiar de enfoques cuando abordan un problema. Prefieren la complejidad a la simplicidad y tienden a ser ms independientes que las personas menos creativas, adhirindose a sus convicciones cuando alguien pone en tela de juicio sus ideas. Tambin tienden a cuestionar la autoridad y a desobedecer rdenes que no tienen sentido para ellas.

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Del mismo modo que los individuos difieren en su capacidad de poner en prctica su talento creativo, tambin las organizaciones difieren en su capacidad de traducir en nuevos productos, procesos o servicios los talentos de sus integrantes. Para permitir a sus organizaciones aprovechar al mximo la creatividad, los administradores necesitan conocer y comprender el proceso de innovacin en las empresas y tomar medidas para alentarla. Es importante sealar que la creatividad se estimula ms en una atmsfera de tolerancia que tenga por objetivo la exploracin de nuevas ideas y formas de hacer las cosas. No obstante, tal ambiente es difcil de aceptar por muchos directivos. Pueden sentirse incmodos ante el proceso continuo de cambio, que constituye un aspecto imprescindible de la creatividad. Tambin les suele preocupar el hecho de que en un mbito de tolerancia la disciplina se relaje o se pierda el control de los costos. Las organizaciones innovadoras suelen tener culturas parecidas. Fomentan los experimentos, recompensan tanto xitos como fracasos y festejan los errores. Por desgracia, en muchas organizaciones, las personas reciben recompensas por la ausencia de fracasos y no por la presencia de xitos. Estas culturas ahogan la cantidad de riesgos que se corren y la innovacin. Las personas solamente sugerirn e intentarn ideas nuevas cuando piensen que estas conductas no conducen a sanciones. La creatividad es valiossima, sobre todo cuando nos encontramos trabajando con recursos escasos, as, la creatividad se convierte en un recurso de gran valor y econmicamente muy cotizado.

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Definicin de Innovacin EdHarris, profesor del MIT defini en forma simple a la Innovacin como Invencin ms Explotacin. Una definicin ms elaborada nos dice que:

Innovacin es la estructuracin, combinacin o una sntesis del conocimiento aplicado en forma original, relevante y de valor agregado a nuevos productos, procesos o

servicios.
La innovacin se entiende como un proceso consistente en convertir en una solucin a un problema o una necesidad, una idea creativa.

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El Proceso General de Innovacin

Generacin de la Idea

Validacin de la Idea

Produccin y Desarrollo

Servicio y Comercializacin

1. Funcionar esta Idea? 2. Tenemos los recursos y capacidades para desarrollarla? 3. Le crear valor agregado a nuestros clientes que se refleje en nuestros ingresos? 4. Nos pude ayudar a bajar nuestros costos de operacin? 5. Est en el marco de nuestra estrategia general? 6. El costo beneficio es positivo?

En cada Etapa del Proceso General requiere de innovacin incremental o radical en el proceso de produccin o servicio.

Innovacin en la Organizacin La innovacin es una fundamental fuente de xito en la economa de mercado ante un entorno cambiante y sumamente competitivo. Un negocio que disea un servicio de entrega de un producto que normalmente se tiene que acudir a una tienda y se hace a domicilio, o modifica sus sistemas de trabajo para acercarse ms al cliente para sorprenderlo favorablemente y notificarle que requiere del cambio de aceite de su coche, por ejemplo. La organizacin innovadora se caracteriza por su capacidad para canalizar las aportaciones creativas hasta convertirlas en resultados tiles para el mercado, la calidad o la productividad internas. En un ambiente tan dinmico, turbulento y amenazante como el que vivimos en los negocios, es conveniente fomentar las innovaciones. Algunas compaas rentables, lo son gracias a su afn de cultivar la innovacin en todos los niveles de la organizacin. Los distintos departamentos toman ideas nuevas y las transforman en productos o servicios exitosos que el mercado compra por su originalidad. Los emprendedores de negocios iniciadores comprometen recursos importantes en proyectos innovadores que le den ventajas competitivas difciles de seguir por los competidores, sin una dedicacin y constancia en la promocin interna de innovacin es seguro que se complique obtener la preferencia de los clientes y consumidores.

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3.5.3 TIPOS DE PLANEACION

Concepto de Planeacin. Determinacin de objetivos y la eleccin de los cursos de accin para lograrlos con base en investigacin y la elaboracin de un esquema detallado que habr de realizarse en el futuro. Tipos de Planeacin. Hay una diversidad de tipos de planeacin. Estos hacen referencia a la planeacin por s misma pueden ser empleados en el aspecto regional. Algunos de ellos son: Planeacin operativa.

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La planeacin operativa se refiere bsicamente a la asignacin previa de las tareas especficas que deben realizar las personas en cada una de sus unidades de operaciones. Las caractersticas ms sobresalientes de la planeacin operacional son: se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica y tctica; es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jerrquico; trata con actividades normalmente programables; sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisin; cubre perodos reducidos; su parmetro principal es la eficiencia. Planeacin estratgica.

La planeacin estratgica es un proceso que sienta las bases de una actuacin integrada a largo plazo, establece un sistema continuo de toma de decisiones, identifica cursos de accin especficos, formula indicadores de seguimiento sobre los resultados e involucra a los agentes sociales y econmicos locales a lo largo de todo el proceso.

Los administradores consideran a la organizacin una unidad total y se preguntan a s mismo qu debe hacerse a largo plazo para lograr las metas organizacionales. Como tendencia general en la planeacin actual se encuentra la planeacin estratgica. Este tipo de planeacin contiene elementos que pudiesen hacer que se considere de ella un mtodo; considerando que ste se refiere tanto al enfoque de la direccin, como al proceso. Planeacin tctica.

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Parte de los lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica y se refiere a las cuestiones concernientes a cada una de las principales reas de actividad de las empresas y al empleo ms efectivo de los recursos que se han aplicado para el logro de los objetivos especficos.

CONCLUSION
Como conclusin quiero hacer referencia que el concepto de cambio (bsicamente implica hacer las cosas diferentes) abarca casi todos los conceptos sobre el comportamiento organizacional, ejemplo el liderazgo, la motivacin y el ambiente organizacional es casi imposible pensar en analizarlos sin investigar primero acerca del cambio. Los administradores son los principales agentes del cambio en la mayora de las organizaciones. Por las decisiones que toman y su comportamiento al modelar los papeles pueden configurar la cultura de la organizacin ante el cambio. Por ejemplo las decisiones administrativas relacionadas con el diseo estructural, los factores culturales y las polticas de recursos humanos determinan en gran parte el nivel de innovacin dentro de la organizacin. De manera similar, las decisiones polticas y prcticas administrativas determinan el grado en el cual la organizacin aprende y se adapta a los factores ambientales cambiantes.

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UNIDAD 4 PLANEACIN ESTRATEGICA

4.1 INTRODUCCION
La Planeacin Estratgica no es un tema nuevo, ya que desde tiempos remotos se ha venido aplicando para la consecucin de diferentes objetivos, principalmente de conquista de tierras. Ya en el Siglo XX se le dio otra concepcin, siempre en la bsqueda de planificar las acciones futuras y alcanzar lo deseado. La Planeacin Estratgica es un proceso apasionante que permite a una organizacin ser proactiva en vez de reactiva en la formulacin de su futuro. Toda empresa disea planes estratgicos para el logro de sus objetivos y metas planteadas, estos planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, segn la amplitud y magnitud de la empresa, es decir, su tamao, ya que esto implica que cantidad de planes y actividades debe de ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles superiores o niveles inferiores. Para llegar a una conclusin exitosa luego de la aplicacin de una estrategia, es importante el compromiso de todas las partes de la empresa, esto implica realizar un muy buen coordinado trabajo en equipo. Tambin es importante sealar que la empresa debe precisar con exactitud y cuidado la misin a la que se va seguir, la misin es fundamental, ya que sta representa las funciones operativas que se van a ejecutar en el mercado y suministrar a los consumidores. Algunos textos precisan que la planeacin estratgica es ms un arte que una ciencia, esto lo fundamentan en el hecho de que para desarrollarla se tiene que elaborar preguntas inteligentes, explorar posibles respuestas, experimentar con posibles soluciones y volver a empezar el proceso estratgico evaluando las respuestas obtenidas del ltimo perodo.

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4.1.1 PLANEACION TRADICIONAL

La planeacin tradicional busca lograr sus objetivos internos en base a la aplicacin de los principios que rigen la administracin: la direccin, el control y la autoridad. La direccin corre a manos de la alta direccin, vlgase la redundancia, para gobernar las actividades que se suscitan en la organizacin. Asimismo, las autoridad y el control son indispensables para hacer cumplir las rdenes que se dan haca los subordinados. Pero, Cules eran los motivos por los cuales no se planeaba en relacin al entorno y ambiente fuera de la empresa?

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Otro factor importante a considerar era el mercado, ya que los productos eran elaborados pensando haca un solo tipo de personas para dirigirse debido a que el factor de la condicin social e ingreso econmicos de las personas eran muy diferentes y distantes entre s y no todos las personas podan tener acceso a un articulo que en ese momento era considerado lujoso (este factor en la actualidad sigue vigente).

Todos estos factores se conjuntaron para que la planeacin solo se diera en el ambiente interno de la organizacin y por ende la evolucin de la planeacin haba quedado estancada.

4.1.2 PLANEACION ESTRATEGICA

La planeacin estratgica se basa en la toma de decisiones del presente para cosechar sus frutos en el futuro. Es decir, lo que hagamos hoy por nuestra empresa para lograr su estabilidad en el futuro. Hacemos nfasis en que esta perspectiva no significa que vamos a tomar decisiones y nos van a arrojar soluciones, sino coordinar un conjunto de actividades y esfuerzos con el fin de lograr la consecucin de nuestras metas y objetivos. Luego entonces, un administrador debe planear los esfuerzos con los cuales se permita alcanzar las metas y objetivos planteados. Para realizar una comparacin vlida entre planeacin estratgica y planeacin tradicional, nos debemos plantear las siguientes interrogantes:

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Qu es planeacin total o planeacin estratgica? Cmo se aplica la planeacin estratgica en la actualidad? Cules son los beneficios de la planeacin estratgica?

La planeacin estratgica est entrelazada de modo inseparable con el proceso completo de la direccin; por tanto, todo directivo debe comprender su naturaleza y realizacin. Cualquier compaa que no cuenta con algn tipo de formalidad en su sistema de planeacin estratgica, se expone a un desastre inevitable.

VENTAJAS: 1. Permite identificar oportunidades significativas y precisar ventajas y desventajas de competidores. 2. Definir con anticipacin los factores estratgicos clave en relacin al futuro: competencia, clientes, producto y medio ambiente. 3. Crear escenarios futuros de lo que ser el contexto de la organizacin y centrar esfuerzos en el cliente. 4. Exige que el director se formule y conteste preguntas claves para la compaa y a las cuales debe de prestar especial atencin. 5. Es un sistema de capacitacin ejecutiva en el que se enfatiza el sentido de participacin colaborativa. 6. Exige el establecimiento de objetivos proporcionando una gua para la toma de decisiones ejecutivas. 7. Es una transicin ordenada entre la posicin que una organizacin tiene ahora y la que desea para el futuro. 8. Su importancia debe ser entendida en funcin de los resultados y a pesar de la complejidad asociada con su proceso.

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4.1.3 ELEMETOS DE LA PLANEACION ESTRATEGICA

La planeacin estratgica se basa en el anlisis estratgico de dos reas fundamentales:

enfoca a las oportunidades o amenazas. te, se enfoca a las fortalezas o debilidades.

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Sus elementos principales son: Misin. Visin. Anlisis y diagnstico. Objetivos. Valores.

4.2 MISION

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4.2.1 CONCEPTO
La Misin es definicin de la empresa en el momento presente. Es la razn de ser como organizacin. Contiene la identificacin de sus competencias (producto, mercado y alcance geogrfico).

DIRECCION DE LA MISION:

4.2.2 RESPONSABLES DE LA FORMULACION

Los principales responsables de la formulacin de la misin indudablemente es la gerencia, sin embargo esta forma parte de los valores y creencias imperantes en la organizacin, esto es, su cultura, pero a su vez condiciona e influye, dicho sistema de valores, por ello es importante que la misin sea conocida por todos los miembros de la organizacin, ya que sirve como elemento de identificacin con la filosofa de la empresa y de cohesin entre todos los participantes.

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4.2.3 COMO SE CONSTRUYE LA MISION

La definicin de la misin suele hacerse a partir de alguna de las siguientes variables:

La definicin de productos que ofrece la compaa. La necesidad genrica del consumidor que se pretende cubrir. La definicin del mercado o mbito de actividad. La tecnologa base en la que se apoya el sistema de produccin o prestacin del servicio. Los niveles de produccin y/o distribucin de objetivos. La competencia distintiva de la empresa o el activo estratgico fundamental. Las creencias o los valores compartidos. Las actividades entre en crecimiento y el financiamiento la descentralizacin y la innovacin.

La gerencia debe tomar en cuenta algunas recomendaciones para la elaboracin de la Misin. Que est escrita en una sola hoja por una sola cara. Cuanto ms simple y sencilla, mejor. Ni prolija, ni rollo. Que no sea genial ni imaginativa o fantstica. Que otorgue direccin a todo el mundo, cuanta ms mejor. Que su planteamiento sea integral; que no describa una diversidad dispersa de cosas. Que sea operativa y fcil de estar en la cabeza de todos. Que la gente sepa qu se debe considerar y qu no. Que sea clara sin tener que ponerse a interpretar. Que ponga a trabajar a todos individualmente y en equipo. Que, si es posible, sea susceptible de poder representarla grficamente. Que pueda ser enriquecida. Que sea prctica, sin incluir afirmaciones grandilocuentes ni generales. Del tipo seremos el n 1, mxima calidad, gran orientacin al Cliente, los mejores precios, etc. Que se puedan vincular a ella todos los objetivos concretos a lograr de todos los profesionales de la empresa.

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4.2.4 APLICACIN DE LA MISION

1. Asegura una continuidad relativa sobre los propsitos de la organizacin, evitando la bsqueda de propsitos contradictorios o conflictivos. 2. Sienta una base lgica general para la asignacin de los recursos organizacionales. 3. Es la referencia ms adecuada (tal vez la nica) para derivar la formulacin apropiada de objetivos, polticas y estrategias generales, que deben ser consistentes entre s y con la misin. 4. Orienta la concentracin de los esfuerzos de los talentos humanos y de los dems recursos organizacionales en un determinado rumbo, reduciendo la fragmentacin costosa y contraproducente que ocurre en ausencia de una misin explcita, precisa y clara. 5. Permite a todas las unidades de la organizacin formular sus misiones especficas consistentes con la de la organizacin. La formulacin general es una manera de transferir, apropiada y consecuentemente, los objetivos y metas especficas a las estructuras y procesos organizacionales. Desde esta perspectiva es la referencia ms apropiada para definir programas y proyectos. 6. Permite establecer un entorno general y un clima organizativo que pueden servir como fuente de atraccin y motivacin, tanto interna como externamente.

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4.2.5 EJEMPLO PRCTICO

Misin
El CONPAB-IES tiene como misin promover el desarrollo de los servicios bibliotecarios en las instituciones de educacin superior mexicanas, a travs del intercambio de recursos y conocimientos, as como del establecimiento de normas que faciliten la colaboracin, favoreciendo con ello, el fortalecimiento de las instituciones asociadas, el crecimiento profesional de su personal y, especialmente, la calidad de la educacin impartida en las universidades del pas.

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4.3 VISION

46 4.3.1 CONCEPTO
La Visin es la ubicacin de la empresa en escenarios futuros. Es mas que un sueo, puesto que debe ser viable, realista y medible en el tiempo. Es la imagen clara del estado deseado, que logra motivar a los miembros de la organizacin a convertirlo en realidad.

Importancia de la visin La importancia de la visin radica en que es una fuente de inspiracin para el negocio, difciles y ayuda a trabajar por un motivo y en la misma direccin a todos los que se comprometen en el negocio.

representa la esencia que gua la iniciativa, de l se extraen fuerzas en los momentos

En sectores maduros, la importancia de la visin es relativa, no tiene mucha para conseguir lo que la empresa quiere.

trascendencia, pero en sectores nuevos, el correcto planteamiento de la visin es esencial

4.3.2 QUIEN LA CONSTRUYE

La visin es creada por la persona encargada de dirigir la empresa, y quien tiene que valorar e incluir en su anlisis muchas de las aspiraciones de los agentes que componen la organizacin, tanto internos como externos.

47 4.3.3 COMO SE CONSTRUYE LA VISION

El contestar estas preguntas le puede orientar para definir la visin de su empresa.

-Cmo ser el proyecto cuando haya alcanzado su madurez en unos aos?

-Cules sern los principales productos y servicios que ofrezca? -Quines trabajarn en la empresa?

-Cules sern los valores, actitudes y claves de la empresa?

-Cmo hablarn de la empresa los clientes, los trabajadores y la gente en general que tenga relacin con ella?

Sugerencias En un prrafo defina la visin de la empresa y dele coherencia. La visin debe ser concreta y acertada. En estos tiempos de continuo cambio, la visin empresarial ya no solo debe estar cultura y la identidad como nuevos ejes de la accin empresarial. Y recuerde las visiones personales son el cimiento de la visin compartida.

sustentada en la economa, produccin y administracin. Debe inclursele adems la

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4.3.4 CARACTERISTICA DE LA VISION

Una buena visin de empresa, debe tener las siguientes caractersticas:

debe ser positiva, atractiva, alentadora e inspiradora, debe promover el sentido de identificacin y compromiso de todos los miembros de la empresa. empresa. debe estar alineada y ser coherente con los valores, principios y la cultura de la debe ser clara y comprensible para todos, debe ser entendible y fcil de seguir. no debe ser fcil de alcanzar, pero tampoco imposible. debe ser retadora. debe ser ambiciosa, pero factible.

debe ser realista, deber ser una aspiracin posible, teniendo en cuenta el entorno, los recursos de la empresa y sus reales posibilidades.

4.3.5 LA UTILIDAD DE LA VISION

La utilidad de la visin viene determinada por el sector en el cual la organizacin desarrolla su actividad. As, en sectores maduros o consolidados, la importancia o necesidad de la visin es reducida. Por el contrario, en sectores nuevos o en vas de desarrollo, la visin va a jugar un papel esencial en el xito de la empresa.

49 4.3.5 EJEMPLO PRCTICO

Visin
A finales del 2009, el CONPAB-IES es una asociacin consolidada y respetada en el mbito nacional e internacional; reconocido como un organismo que gua y encauza los esfuerzos de colaboracin de las principales instituciones de educacin superior en Mxico, con capacidad para influir en las grandes decisiones que repercuten en mejores servicios informativos para las comunidades acadmicas del pas.

4.4. VALORES

50 4.4.1 CONCEPTO
Los valores son aquellos juicios ticos sobre situaciones imaginarias o reales a los cuales nos sentimos ms inclinados por su grado de utilidad personal y social. Los valores de la empresa son los pilares ms importantes de cualquier organizacin. Con ellos en realidad se define a s misma, porque los valores de una organizacin son los valores de sus miembros, y especialmente los de sus dirigentes. Los empresarios deben desarrollar virtudes como la templanza, la prudencia, la justicia y la fortaleza para ser transmisores de un verdadero liderazgo.

4.4.2 CARACTERISTICAS
* Se desarrollan en condiciones muy complejas. * Son necesarios para producir cambios a favor del progreso. * Son posibles porque muchos seguimos creyendo en ellos. * No son ni pueden ser un simple enunciado. Importancia de los valores en una empresa + Los valores son muy importantes para una empresa porque son grandes fuerzas impulsoras del cmo hacemos nuestro trabajo. + Permiten posicionar una cultura empresarial. + Marcan patrones para la toma de decisiones. + Sugieren topes mximos de cumplimiento en las metas establecidas. + Promueven un cambio de pensamiento. + Evitan los fracasos en la implantacin de estrategias dentro de la empresa. + Se lograr una baja rotacin de empleados. + Se evitan conflictos entre el personal. + Con ellos los integrantes de la empresa de adaptan ms fcilmente. + Se logra el xito en los procesos de mejora continua.

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4.4.3 VALORES MS RELEVANTES

Los valores ms relevantes que toman en cuenta las empresas son los siguientes:

Actitud de Servicio: Ser amables, oportunos y eficaces en la prestacin de los servicios que ofrecen. Trabajo en equipo: valorar y fomentar el aporte de las personas para el logro de los objetivos comunes.

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Alto Desempeo: Superar continuamente las metas y optimizar el uso de recursos para crear importancia a lo que se esta desarrollando. Orientacin al Cliente: construir relaciones de largo plazo con los clientes, que son la razn de ser. Actitud Positiva: Disfrutar de lo que se hace y estar en una mejora continua.

4.4.4 EJEMPLO PRCTICO

Para cumplir con nuestra Misin y alcanzar la Visin contemplada, los miembros del CONPAB-IES consideramos que ser necesario trabajar arduamente y con entusiasmo, guiados por los siguientes valores:

Calidad

Tendremos la capacidad para adecuar los objetivos y actividades del Consejo hacia la satisfaccin de las expectativas de los usuarios de nuestros servicios informativos, as como para satisfacer las expectativas de las autoridades que apoyan los trabajos del Consejo y de la comunidad en general.

Solidaridad

Mostraremos siempre la mejor disposicin para apoyarnos mutuamente, en la bsqueda de los objetivos que nos son comunes.

Servicio

Nos caracterizaremos por el espritu de realizar con cario y conviccin las acciones que apoyen el desarrollo del Consejo, aportando el mejor esfuerzo, en una actitud de brindar, siempre, ms de lo que se espera de nosotros, en beneficio principalmente de nuestros usuarios.

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Compromiso

Haremos nuestro mejor esfuerzo para cumplir las obligaciones registradas en los estatutos, asumiendo igualmente, con gusto y con seriedad, los retos que demanden los proyectos del Consejo.

Liderazgo

Nos distinguiremos por iniciar e impulsar proyectos innovadores, que mantengan a las instituciones que integran el Consejo a la vanguardia, en materia de servicios de informacin para sus usuarios.

Reconoceremos siempre la dignidad de las personas y nuestro comportamiento se establecer para hacer tangible ese reconocimiento; en el que incluiremos tambin los bienes y derechos personales e institucionales.

Respeto

4.5 DIAGNOSTICO ESTRATEGICO 4.5.1 PROPOSITO

Efectuar un diagnstico de una empresa representa identificar sus puntos fuertes y dbiles, es decir, determinar su perfil estratgico y configurar la forma y condiciones en que dicha empresa trabaja y puede competir.

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El diagnstico empresarial pretende medir la eficiencia de la empresa, con el significado sus actividades. Para la realizacin del diagnostico organizacional se requiere partir desde el origen

ntegro de la competitividad, en el sector industrial o de servicios donde acta y realiza

mismo de la empresa, de su misin, visin, objetivos y propsitos. Con base a ellos se fijan las estrategias necesarias para lograrlos. Cada estrategia ira encaminada hacia la consecucin de cada uno de los objetivos y lineamientos de la empresa.

4.5.2 IDENTIFICACION DE NUESTROS CLIENTES Y SERVICIOS

Un "pequeo detalle" en el que debemos pensar para el desarrollo de muchas actividades de nuestro negocio es definir quin es nuestro cliente. Por qu esto es importante?

Porque toda nuestra comunicacin va a tener sentido (o no) para ese alguien. Porque en

esa comunicacin, damos a conocer de muchas formas diferentes el valor de nuestra oferta al mercado (y el mercado hace foco - para nuestra actividad - en el cliente). La compra es el resultado de ese vnculo oferta - comunicacin - valor (sentido) - cliente.

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Quin es m mercado meta y quin es mi cliente ideal? Dnde encontrar a mi cliente ideal y mercado meta, con la mayor concentracin posible? Cul va a ser mi oferta, y qu es lo que mis clientes quieren comprar? Y por ltimo, cmo les voy a comunicar dicha oferta?

Conocer a nuestros clientes es el primer escaln de una escalera que permite llegar hasta su puerta, poder tener una comunicacin directa con l. Ser eficiente en la gestin de esta relacin es la clave para la fidelizacin de clientes.

Conocer sus movimientos, sus intenciones, sus necesidades, nos permitir atenderle mejor y acertar en nuestros planteamientos de negocio. Adems, la calidad en la atencin a nuestros clientes ser la que haga que estn permanentemente satisfechos con nosotros, si no es as, se irn.

4.5.3 INVESTIGACION DE LAS NECESIDADES

En esta seccin se analizan las necesidades prioritarias que tienen las empresas, como un ejercicio de anlisis y reflexin para proponer: porque es importante impulsar las asesoras de planeacin estratgica en las empresas de la regin.

Las necesidades prioritarias son demandas implcitas o explcitas de requerimientos necesarios en actividades, insumos, procesos o cosas concretas.

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De acuerdo a la clasificacin de las dimensiones administrativas donde adscribimos las planeacin estratgica son: Gestin, Recursos humanos, Finanzas, Mercadotecnia.

competencias de los problemas de las necesidades prioritarias, para ubicarlas en la

Gestin es la bsqueda de conocimiento y prcticas que permita incidir en la conduccintrayectoria (de la direccin), desde sus posibilidades de accin (poder), partiendo de las condiciones y problemticas de la organizacin, del campo y sus caractersticas, y sentidos en el que se juega; (la racionalidad, capitales y tecnologas con las que se acta), a partir de sus posiciones, disposiciones, procesos, situaciones, obligaciones, responsabilidades y objetivos sociales de acuerdo a su efectividad y relevancia de sus funciones sociales, un lugar y un reconocimiento de servicios para el desarrollo de organizacin y el medio amplio, a travs de sus acciones, denominada tambin administracin general. (Contreras 1999). La gestin es la cuarta dimensin demandada que interviene a las necesidades prioritarias generales.

Ser ms competitivos. Tener organizacin de tienda. Saber como dirigir el negocio. Desarrollo y comunicacin. Sistema Informativo. Administracin general. Administracin optima de recursos.

Grandes responsabilidades para que el proyecto planeado se realice.

De acuerdo a lo observado en las empresas, estas tienen una gran necesidad de planeacin: para implementar los planes maestros (para quien ya lleva de alguna forma cierta sistematicidad), tambin para quien requiere expandir, ser ms competitivos o la forma adecuada de dirigirse, distribuirse las responsabilidades de los proyectos, establecer las lneas de desarrollo, establecer los canales de comunicacin y los sistemas aumentar ciertos requerimientos), para establecer la estructura de la direccin, plantearse

informativos. Tambin existe casos de la micro y pequea (sobretodo), que no tienen ni planeacin, ni organizacin. No se puede improvisar en los puestos gerenciales o de direccin, se requiere conocimientos tcnicos en las decisiones. En cuanto a estrategias organizativas se presenta la necesidad de revisin de puestos, reduccin de rotacin de personal. Los salarios son la parte importante social en las empresas, ya que necesitan tener un buen salario para que no emigren al otro lado, vivan con dignidad, estn motivados, estn seguros, etctera, y no sigan estando en condiciones deplorables los trabajadores.

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La capacitacin y el adiestramiento son importantes para las empresas medianas ya que necesitan tener a sus empleados actualizados con la tecnologa, por todo lo anterior se debe considerar lo siguiente:

Mano de obra.

Falta de personal (obreros). Mano de obra capacitada. Personal capacitado. Personal calificado.

Capacitacin en general. Contratar ms personal. Incrementar la ocupacin.

Las finanzas es la quinta dimensin demandada que interviene a las necesidades prioritarias generales. Con referencia a las necesidades prioritarias y los problemas financiero.

Mayor inversin.

Obtencin de recursos econmicos.

Tener ms recursos financieros. Capital limitado. Financiamiento. Socios.

Obtencin de recursos econmicos. Crdito. Presupuesto.

La mayor preocupacin en esta dimensin son las formas de proveerse de recursos econmicos para solventar sus necesidades y para su crecimiento de la organizacin. estrategia de hacerse llegar de recursos. Por lo tanto, existe una baja capacidad de acumulacin de capital. Indudablemente se requiere de un asesor financiero para que evale la mejor forma y

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La mercadotecnia es la tercera dimensin demandada que interviene a las necesidades prioritarias generales.

Con referencia a las necesidades prioritarias y mercadotecnia, las demandas son:

Incremento de ventas. Atraccin de clientes. Ventas mayores. Ms clientes.

Contratacin de clientes. Contar con ms cliente.

Vender la produccin que sale.

4.5.4 ANALISIS DE LAS FUERZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS

El anlisis FODA es una de las herramientas esenciales que provee de los insumos necesarios al proceso de planeacin estratgica, proporcionando la informacin necesaria para la implantacin de acciones y medidas correctivas y la generacin de nuevos proyectos o proyectos de mejora. Es un mtodo para analizar: Fortalezas. Oportunidades. Debilidades. Amenazas.

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En el proceso de anlisis FODA, se consideran los factores econmicos, polticos, sociales y culturales que representan las influencias del mbito externo a la organizacin, que inciden sobre su quehacer interno.

LAS FORTALEZAS: Son las capacidades especiales con las que cuenta la organizacin, y gracias a las cuales tiene una posicin privilegiada frente a la competencia.

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Calidad Total del Producto. Economas de escala. Recursos Humanos bien capacitados. Innovacin en Tecnologa. Visin, Misin, Objetivos y Metas bien definidos. Servicio al Cliente. Liquidez.

OPORTUNIDADES: Son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que acta la organizacin y que permiten obtener ventajas competitivas.

Nuevos Mercados. Posibilidad de Exportacin. Mercado en Crecimiento.

DEBILIDADES: Son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable frente a la competencia. Est asociado con los RECURSOS de los se CARECE, con las HABILIDADES que NO SE POSEEN, ACTIVIDADES que NO SE DESARROLLAN POSITIVAMENTE

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Altos costos de produccin. Alta resistencia al cambio. Retraso en la entrega de la mercadera. Falta de planeacin. Recursos humanos sin capacitacin. Falta de Control Interno.

Tecnologa Obsoleta

AMENAZAS: Son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organizacin.

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Ingreso de nuevos competidores al sector. Productos Sustitutos.

Ingreso de productos importados.

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4.5.5 EJEMPLO PRCTICO

UNIVERSIDAD TERCER MILENIO Fortalezas: Debilidades: La desercin en el nivel superior representa problemas. Contrato de personal docente sin el perfil idneo para impartir programas de alta calidad. Sistemas educativos virtuales no son todava una alternativa real a la educacin tradicional. Oportunidades: Amenazas: Incursin de Universidades extranjeras en el mercado nacional. Migracin rpida del modelo de educacin presencial al virtual. Inestabilidad econmica en el ncleo familiar, situacin que provoca temprana desercin. Cambio del perfil demogrfico. Aumento de la demanda de universidades calificadas. Actualmente la educacin superior es considerada como un factor determinante. Excelente imagen. 100% de los docentes cuentan como mnimo con licenciatura. Optimizacin de las instalaciones que permite brindar mejor atencin a alumnos. Convenios Internacionales.

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CONCLUSION
Para concluir cabe recalcar que la planeacin estratgica permite que la organizacin tome parte activa, en lugar de reactiva, en la configuracin de su futuro, es decir, la organizacin puede emprender actividades e influir en ellas y, por consiguiente, puede controlar su destino. Los pequeos empresarios, los directores ejecutivos, los presidentes y los gerentes de muchas organizaciones lucrativas y no lucrativas han reconocido y obtenido los beneficios de administrar sus estrategias. El proceso de la planeacin estratgica es ms importante que los documentos resultantes, porque gracias a la participacin en el proceso, tanto gerentes como trabajadores se comprometen a brindar su apoyo a la organizacin. Si bien tomar buenas decisiones estratgicas es una de las mayores responsabilidades del dueo o director general de una organizacin, tanto empleados como gerentes deben participar en formular, implementar y evaluar las estrategias. La participacin es clave para conseguir el compromiso con los cambios que se requieren.

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BIBLIOGRAFA
http://www.scribid.com http://www.ricondelvago.com http://www.wikipedia.com http://www.tc.umn.edu/~cana0021/15/DESARROLLO%20ORGANIZACIONAL_PROCESO %20E%20INTERVENCIONES%20DEL%20DO.pdf http://www.fodweb.net/contenidos/audio/castells.htm
www.itescam.edu.mx/principal/sylabus/fpdb/recursos/

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