Está en la página 1de 32

Introducción.

El siguiente documento es un trabajo de investigación realizado con la imperante


necesidad de prepararnos académicamente de la mejor manera, por lo cual nos
dimos a la tarea de indagar el tema que nos fue proporcionado para trabajar.

El tema del que se estará hablando es VALUACION DE PUESTOS, del cual hemos
consultado algunos títulos de autores pioneros en el tema, lo cual, creemos nosotros
es garantía de veracidad. Además se hizo un análisis en equipo para determinar
qué elementos de estos títulos podrían ser de mayor utilidad para la lectura de
nuestros compañeros alumnos, ya que nuestro propósito es meramente académico.
Posterior al análisis, se hizo la recopilación de toda la información disponible para
nosotros y se hizo la selección de información, resultando de dicho proceso éste
trabajo recopilatorio.

Se habla a grandes rasgos de la valuación de puestos como un proceso imperativo


dentro de una organización, donde se hace un análisis exhaustivo de cada puesto,
así como de la relación que existe entre las funciones que realiza y la remuneración
que se le otorga por dichas actividades. Asimismo se analiza la importancia que
tiene este proceso para administrar al personal de una organización, y de elegir un
buen método de valuación.

Por otra parte se menciona cómo se integra un comité de valuación, y se concluye


ahondando en los cuatro métodos de valuación, sus procedimientos, ventajas y
desventajas.

El equipo de trabajo espera que este documento sea provechoso para quien nos de
la dicha de leer, tanto como lo ha sido para nosotros.

1
Valuación de puestos

En las organizaciones, un sistema bien diseñado de valuación de puestos


contribuirá a minimizar algunos de los problemas psicológicos, sociales, legales y
económicos planteados por los salarios. (Arias Galicia, 2006)

¿Qué es la valuación de puestos?

Tradicionalmente se ha considerado como la técnica para analizar el puesto con la


finalidad de determinar su importancia en relación con los demás, considerando: el
grado de habilidad, esfuerzo y responsabilidad requeridos en el mismo asi como las
condiciones de trabajo en las cuales se desempeña. (Arias Galicia, 2006)

1. Necesidad para realizarla.

Existen diversas necesidades por las cuales debe establecerse la valuación de


puestos.

Necesidad Social.

El mayor porcentaje de la población económicamente activa encuentra su forma de


vida mediante la prestación de sus servicios en las organizaciones por vía de
contratos de trabajo. La importancia del establecimiento de salarios justos resulta,
evidentemente, de una gran trascendencia social.

Necesidad Legal.

En México, en la fracción XXVII inciso b del artículo 123 constitucional aparece


como requisito nulo que no obliga a las parte, aunque se establezca en el contrato,
aquella que fije “un salario que no sea remunerador a juicio de las Juntas de
Conciliación y Arbitraje”.

El artículo 8. De la Ley Federal del Trabajo expresa que “para trabajo igual,
desempeñado en el puesto y condiciones de eficiencia también iguales, debe
corresponder salario igual”. Es posible lograr este objetivo si las remuneraciones se
fijan basándose en la objetividad.

2
Necesidad Económica.

El empleo y los salarios deben ser la vía por la cual se distribuya equitativamente la
riqueza. No solo con el propósito de prevenir posibles problemas sino por elemental
justicia. Adicionalmente se requiere de una estructura adecuada y una política
general de salarios, para realizar una efectiva administración de los mismos. La
valuación de puestos juega un papel importante en dicho propósito. (Arias Galicia,
2006)

2. El papel de la valuación de puestos dentro de la Administración de personal.

Como bien se ha mencionado, la valuación de puestos es de gran relevancia ya


que, le permite a la organización definir el grado de importancia, complejidad e
impacto de cada puesto en el proceso de trabajo diario de la empresa; y asimismo
poder remunerar a cada uno de los puestos de acuerdo a su nivel de importancia.

Si se cuenta con un sistema de valuación bien definido el cual nos permita identificar
las funciones de los puestos de acuerdo a su valor e imposición dentro de la
organización, lograremos mantener la equidad interna así como la competitividad
externa a través de una buena administración de sueldos y salarios.

Los Sistemas de Valuación nos ayudan a definir la posición de nuestros puestos,


en cuanto a su valor o importancia dentro de la organización. Para poder llevar a
cabo la valuación, necesitamos llevar a cabo el análisis de puestos.

El puesto como criterio básico de remuneración, indica que hay que asignarle valor,
sin restarle importancia al mérito, incentivos, mercado laboral, impuestos
establecidos por ley y en convenciones colectivas.

La estructura de remuneración basada en los puestos muestra la relación entre la


remuneración y la complejidad de la tarea, para la asignación de su valor. La
objetividad, consecuencia del análisis y valoración del puesto, son los puntos fuertes
para la administración de remuneraciones al describir hechos reales delimitados en
alcance y dificultad. La valoración del puesto es el medio más objetivo y eficaz para

3
cumplir el principio de equidad en la escala de remuneraciones, sirviendo también,
de soporte para el sistema de promoción y contribución al mejoramiento del clima
laboral, beneficiando al personal y a la empresa.

Para organizar una empresa es necesario establecer una apropiada jerarquía, cada
colaborador debe estar colocado exactamente en el nivel que le corresponde
respecto de los demás, quien ocupe un lugar, superior o inferior a la que es debida,
de acuerdo con el criterio de la eficiencia de la producción, no sólo da lugar a
trastornos en esta, sino que implica una injusticia que, necesariamente, origina
descontentos y dificultades. La jerarquización de los puestos requiere, la
determinación precisa de la importancia de cada trabajo en relación con los demás.

A continuación se explica el impacto que causa cada nivel en este proceso:

De la alta dirección:

Como muchas otras intervenciones en la organización, un requerimiento


indispensable para la efectiva administración de sueldos y salarios es el
compromiso proactivo de la alta dirección en las diferentes fases de la valuación.

La evaluación de desempeño genera beneficios tanto para el trabajador, el directivo,


el jefe o superior como para la empresa.

El jefe tiene oportunidad para:

 Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los empleados, teniendo


como base variables y factores de evaluación y, principalmente, contando
con un sistema bien planificado, coordinado y desarrollado para ello.
 Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los trabajadores.
 Alcanzar una mejor comunicación con los colaboradores para hacerles
comprender la mecánica de evaluación del desempeño como un sistema
objetivo.
 Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podrá organizar su unidad
para que funcione como un engranaje.

4
El directivo de nivel medio:

 Se instruyen acerca de la naturaleza y las características del método de


valuación seleccionado, haciendo hincapié en la importancia del mismo para
resolver la problemática que pueda surgir.
 Conocen el plan detalladamente para lograr su conocimiento y el
convencimiento de sus alcances y funcionamiento.
 Se les asigna una función dentro del proceso.

El personal operativo:

 El personal tiene un nivel de productividad efectivo, pues sabe exactamente


cuáles son sus funciones.
 El personal sabe que su trabajo es bien estimado y de igual forma es
remunerado de acuerdo a su importancia.
 Evita fugas de responsabilidad entre compañeros.

La empresa se beneficia, ya que:

 Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo


plazo y definir la contribución de cada individuo.
 Invita a los individuos a participar en la solución de los problemas y consulta
su opinión antes de proceder a realizar algún cambio.
 Puede identificar a los trabajadores que requieran perfeccionamiento en
determinadas áreas de actividad y seleccionar a los que tienen condiciones
de promoción o transferencias

Puede dinamizar su política de Recursos Humanos, al:

 Ofrecer oportunidades a los individuos (crecimiento y desarrollo personal).


 Estimular la productividad y mejorar las relaciones humanas en el trabajo.
 Señala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que espera de ellos.
(Brehm Brechú, 1995).

5
3. Condiciones preliminares de una evaluación y selección de un método
adecuado a la organización.

Identificar la necesidad de la valuación de un puesto no debe ser difícil. Por ejemplo,


la insatisfacción que se refleja en una elevada rotación de personal, las
interrupciones del trabajo o las discusiones serían resultado de desigualdades al
pagar a los empleados distintos salarios por trabajos similares. Asimismo, los
administradores podrían manifestar inquietud ante la forma actual, informal, de
asignar los rangos salariales, presintiendo en forma justificada que sería más
equitativa un modo más sistemático de asignación.

Es importante lograr que los empleados cooperen con la valuación (puesto que es
posible que sientan temor de que una valuación sistemática de sus puestos
redujera, de hecho, sus rangos salariales). Es posible decir a los trabajadores que
ante el inminente programa para la valuación de puestos, la administración dejará
de tomar las decisiones salariales por puro capricho y que la valuación ofrecerá un
mecanismo para considerar las quejas que los empleados han estado
manifestando, además de que ninguno de sus rangos salariales actuales se verá
afectado de manera negativa como resultado de tal valuación.

Después se nombra un comité de valuación de puestos. Hay dos razones para


hacerlo.

Primero, el comité habrá de incluir a personas que estén familiarizadas con los
puestos en cuestión y cada una podrá tener una perspectiva distinta de la naturaleza
de los puestos.

Segundo, si el comité está compuesto al menos por algunos empleados, su enfoque


garantizará que el personal esté más dispuesto a aceptar los resultados. En
consecuencia, la composición del comité es importante. El grupo, por lo general,
consta de cinco miembros, en su mayor parte empleados. La administración tiene
derecho de participar en esos comités, pero los trabajadores podrían mostrarse
suspicaces por su presencia. Sin embargo, es posible justificar la presencia de un
especialista de recursos humanos, considerando que cuenta con una visión más

6
imparcial que los gerentes de línea y que puede proporcionar ayuda experta. Quizá
se podría determinar que esta persona no posea la facultad de votar. También
puede haber representantes del sindicato. En la mayoría de los casos, no obstante,
la posición del sindicato es aceptar la valuación de los puestos exclusivamente
como técnica inicial para las decisiones, además de que se reserva el derecho de
apelar las decisiones reales de los valores de los puestos por medio de los canales
de la negociación y la querella. Una vez designados, cada miembro del comité debe
recibir un manual que explique el proceso de la valuación de puestos, así como las
instrucciones especiales que expliquen cómo se tiene que llevar a cabo. (DESSLER,
2009)

4. Formación y funcionamiento de los comités de evaluación.

La valuación del puesto es una recomendación del staff, la cual debe ser aprobada
por el departamento de línea y por la dirección de la organización. La comisión de
valuación sirve para facilitar este trabajo de aprobación, y está compuesta por el
responsable de la administración de sueldos y salarios y analistas, por directores de
las áreas pertinentes y, además, por los gerentes y jefes interesados. Dicha
comisión llega a una solución armónica e integrada, lo cual garantiza la plena
aceptación y desarrollo del programa.

La comisión de valuación de puestos suele constar de:

1. Miembros permanentes o estables: son los que deben participar en todas


las valuaciones de la organización; por ejemplo, el gerente de Recursos
Humanos o el ejecutivo responsable de administrar los salarios.
2. Miembros provisionales: son los que deben opinar en las valuaciones de los
puestos bajo su supervisión y, por tanto, solo tienen una actuación parcial
dentro del plan de valuación de puestos. (Chiavenato, 2011)

7
El comité de valuación desempeña tres funciones básicas.

 Primero, generalmente se identifican 10 o 15 puestos de referencia clave, los


cuales se valuarán primero y servirán como anclas o puntos de referencia que
permitirán comparar la importancia relativa o el valor de todos los demás
puestos.

 Segundo, el comité elegiría los factores compensables (aunque el departamento


de recursos humanos casi siempre los elige como parte del proceso para
determinar la técnica específica de valuación de puestos que se usará).

 Por último, el comité efectúa su función más importante: valuar, de hecho, el


valor de cada puesto. Para ello es probable que el comité emplee alguno de los
métodos siguientes: de jerarquía, de clasificación de puestos, de puntos y de
comparación de factores. (DESSLER, 2009)

5. Métodos, procedimientos, ventajas y desventajas.

5.1 Método de Alineamiento

Bajo este procedimiento se ordenan los puestos de una empresa con el promedio
de las series de grado formadas por cada uno de los miembros de un comité de
valuación y con respecto de los puestos básicos.

Procedimiento:

I. Se hacen juegos de tarjetas (tantos como miembros tenga el comité). En ellas


se anota cada uno de los puestos para valuar. Por ejemplo: Auxiliar contable,
secretaria, vigilante, etcétera.
II. Se diseñan formas para el uso de cada miembro del comité a fin de q1ue
cada uno anote la dificultad relativa de cada puesto.
III. Se entregan los juegos de tarjetas; deben disponerse al azar (puede
emplearse una tabla de números aleatorios).

8
IV. Se solicita a cada miembro del comité que ordene las tarjetas por orden de
complejidad de los puestos, en un orden del más al menos complejo.
V. Anotan en la columna que les corresponda el número de orden que haya
dado a cada puesto, y repetirán tal anotación en las hojas de sus
compañeros.
VI. Se suman los valores horizontales consignaos, y se anotan en la penúltima
columna.
VII. Se dividirán tales valores entre el número de columnas utilizadas; es decir,
entre el número de miembros del comité, para obtener así un promedio, que
se consignara en la última columna.
VIII. Se aclaran aquellos casos que puedan tener un valor igual.
IX. Se ordenan los puestos por sus números progresivos.
X. Se autorizan los ajustes de salarios correspondientes; puede hacerse con
auxilio de una gráfica y métodos estadísticos, aunque también es posible
realizarlo con una simple estimación tomada en acuerdo. (Arias Galicia,
2006)

Ejemplo: Se suponen cinco miembros de comité y cuatro puestos, representados


en la siguiente tabla.

Método de Alineamiento

Valoración de la dificultad de los puestos.

Puesto Miembro Miembro Miembro Miembro Miembro Total Promedio

1 2 3 4 5

Gerente de
1 2 1 2 1 7 1.4
Finanzas
Jefe de
3 4 2 3 2 14 2.8
Contabilidad
Analista de
7 7 7 8 4 33 6.6
Copex
Gerente de
2 1 1 1 1 6 1.2
RR. HH.

9
Jefe de
Reclutamient 4 3 3 6 2 18 3.6
o y selección.
Auxiliar
Reclutamient 10 10 9 10 6 45 9
o y seleccion
Jefe de
6 5 5 5 2 23 4.6
Capacitación
Coordinados
8 8 6 7 3 33 6.6
de RR. HH.
Jefe de
Sueldos y 5 6 4 4 2 21 4.2
Salarios
Auxiliar de
9 9 8 9 5 40 8
Nómina

Ventajas:

 Sencillo y fácil de entender


 Rápido en formularlo y económico en su implantación
 Menos empírico que el método de gradación previa porque utiliza el resultado
final del promedio.
 Es flexible, por lo que responde bien a los cambios.
 Se actualiza con facilidad.
 Económico y rápido para su aplicación.

Desventajas:

 Los rasgos de los puestos representan ciertas distancias que dificultan el


establecer los salarios
 Representa un promedio de apreciaciones subjetivas
 El juicio que se aplica al puesto es global, es decir, no analiza los factores
del puesto (habilidad, responsabilidad, condiciones de trabajo y esfuerzo).
 Se dificulta para estructuras con muchos puestos.
 Requiere mucha experiencia en los miembros del comité (Arias Galicia, 2006)

10
5.2 Método de escala o grados predeterminados

Este método se basa fundamentalmente en tres pasos:

1. Establecer una serie de categorías o grados de ocupación.


2. Elaborar una definición para cada una de ellas.
3. Clasificar y agrupar los puestos en forma correspondiente a los grados y
definiciones anteriores.

Procedimiento.

1. Agrupar las tareas en categorías muy generales y amplias. Por ejemplo:


puestos de oficina, de producción, de ventas, de dirección.
2. Fijar el número de “grados” o “categorías” que se juzgue conveniente. Esto
se hace a juicio del comité de valuación.
3. Formular las definiciones para aclarar de manera precisa lo que se entiende
por cada “grado” o “categoría”.
4. Comparar, con el empleo de las definiciones, cada uno de los puestos a
evaluar, decidiendo en cada caso el grupo en el cual se cataloga.
5. Hacer una lista de los puestos (por cada miembro del comité) que deben
quedar comprendidos en cada grupo.
6. Comparar cada lista con las demás y discutir a las discrepancias que se
adviertan, hasta llegar a un acuerdo.
7. Se proporciona un rango de salario en cada categoría para dar cabida al
mérito y la productividad individual. (Arias Galicia, 2006)

11
Método de Escala de grados predeterminados para los puestos de la empresa
“Coca-Cola”

Grados y descripción. Rango Salarial

Primer grado: Trabajadores no calificados.


Definición: Trabajos con requerimiento de escolaridad primaria y empleo
mínimo del criterio personal, aunque necesitan cuidado para su ejecución.
$88.36 a $100
Conserje, vigilante, ayudante de cocina, aprendiz.

Segundo grado: trabajadores semicalificados.

Definición: Puestos cuyo desempeño requiere escolaridad de secundaria


y cierto grado de habilidad y coordinación manual; por tanto, se necesita
pasar por un periodo de capacitación. $110 a $120

Chofer, cocinera, operario de ensamble, pintor.

Tercer grado: trabajadores calificados.


Definición: Para este tipo de trabajos se requiere una escolaridad
correspondiente al bachillerato así como cierta preparación conceptual.
$240 a $280
Auxiliar de nómina y auxiliar de reclutamiento y selección.

Cuarto grado: trabajadores semiprofesionales.

Definición: Para efectuar con éxito estas categorías es preciso contar con
estudios técnicos equivalentes al bachillerato así como una licenciatura o
haber pasado por un entrenamiento mínimo de tres años. $305 a $440

Analista de copex, jefe de sueldos y salarios, jefe de reclutamiento y


selección y jefe de contabilidad.

Quinto grado: trabajadores profesionales.


Definición: Para desempeñar estas categorías con resultados óptimos se
necesita preparación escolar equivalente a la universitaria, un registro o
cedula profesional despedida por la autoridad competente y/o post grado. $620 a $1,500

Gerente de recursos humanos, coordinador de recursos humanos,


gerente de finanzas y jefe de capacitación.

12
Ventajas

 Sencillo y rápido
 Son fácilmente comprensibles por jefes, trabajadores, sindicato, etc.
 Se aceptan más rápido por diversas partes.
 Requiere un costo muy pequeño para su adopción y mantenimiento.
 Representa un promedio de apreciaciones en la que elimina las suposiciones
y se base en la realidad.
 Facilitan los trabajos de valuación en las empresas con poco personal y
grupos claramente definidos.

Desventajas

 Toman los puestos en su conjunto, sin analizar los elementos o factores que
los integran.
 Se basan en juicios superficiales y prejuicios sobre la importancia de los
puestos.
 Al representar un promedio de apreciaciones no tienen en cuenta elementos
técnicos (salvo cuando se analizan los puestos o perfiles de altos
desempeño).
 No se dan bases para establecer verdaderas jerarquías dentro de los grupos.
 Asume que las distancias son iguales entre puesto y puesto (aun cuando los
grupos se traslapen, como puede suceder en el método de gradación), lo que
entraña el peligro de que la misma situación se refleje en la fijación de los
salarios. (Arias Galicia, 2006)

5.3 Método de comparación de factores.

El método de comparación de factores emplea el principio del ordenamiento y es


una técnica analítica para comparar los puestos por medio de factores de valuación.
La creación del método de comparación de factores es atribuida a Eugene Benge,
quien propuso 5 factores generales:

13
 Requisitos mentales.
 Habilidades requeridas.
 Requisitos físicos
 Responsabilidad.
 Condiciones de trabajo. (Chiavenato, 2011)

Procedimiento

El método de comparación de factores exige que, después del análisis de los


puestos, se sigan las siguientes etapas.

1. Elección de los factores de valuación: los factores de valuación se derivan de


las especificaciones de los cargos. En general, el método de comparación
por factores, utiliza cinco factores de evaluación.

Habilidad Requerimiento Requerimiento Responsabilidad Condiciones de


mental físico trabajo.

2. Definición del significado de cada factor de evaluación: cuanto mejor sea la


definición de los factores mayor será la precisión del método.

Habilidad  (Adquirida) coordinación muscular, movimientos


repentinos, habilidad manual en la operación de
máquinas.
 Conocimiento específico del trabajo necesario para la
coordinación muscular, adquirido mediante el
desempeño y experiencia en el trabajo.
Requerimiento Significa la posesión y aplicación activa de:
mental  Rasgos intelectuales (inherentes), como inteligencia,
memoria, razonamiento, expresión verbal, relación
interpersonal e imaginación.

14
 Cultura general (adquirida) como gramática, aritmética,
información general; conocimiento especializados
(adquirido), como química, ingeniería etc.
Requerimiento  Esfuerzo físico: caminar, cargar, escribir, etc. Ejercido y
físico continuidad del esfuerzo.
 Condiciones físicas: edad, sexo, estatura, peso, fuerza
y capacidad visual.
Responsabilidad  Por materias primas, materiales, máquinas y equipos.
 Por dinero o títulos valores.
 Por ganancias o pérdidas, ahorros o métodos de
mejoramiento.
 Por contacto con el público.
 Por registros.
 Por supervisión:
Condiciones de  Influencias ambientales: atmósfera, ventilación,
trabajo iluminación, ruido, etc.
 Riesgos del trabajo o del ambiente.
 Horas de actividad.

3. Elección de los puestos de referencia: para permitir las comparaciones entre


los puestos. Los puestos de referencia se escogen para facilitar la
manipulación de los factores de valuación.

Puestos Salario
Gerente de finanzas $18,662.00
Jefe de contabilidad $11,228.00
Analista de copex $9,239.00
Gerente de recursos humanos $45,000.00
Jefe de reclutamiento y selección $12,148.00
Auxiliar de reclutamiento y selección $8,400.00

15
Jefe de capacitación $23,455.00
Coordinador de recursos humanos $25,663.68
Jefe de sueldos y salarios $13,314
Auxiliar de nomina $7,210.00

4. Ordenamiento de los factores de valuación: cada puesto de referencia se


evalúa por medio del ordenamiento de los cinco factores de valuación. Cada
miembro de la comisión se reúne para buscar el consenso del valor de las
referencias.

Tabla I

Título del puesto Habilidad Requerimiento Requerimiento responsabilidad Condiciones


mental físico de trabajo

Gerente de finanzas 3 2 4 2 2

Jefe de contabilidad 5 4 8 5 7

Analista de copex 9 8 9 8 8

Gerente de recursos 1 1 3 1 1
humanos
Jefe de reclutamiento 6 7 6 4 6
y selección
Auxiliar de 8 9 5 9 10
reclutamiento y
selección
Jefe de capacitación 7 5 1 3 4
Coordinador de 2 3 2 6 3
recursos humanos
Jefe de sueldos y 4 6 7 7 5
salarios
Auxiliar de nomina 10 10 10 10 9

16
5. Valuación de los factores en los puestos de referencia: sea la elección de los
puestos de referencia (para comparar con los demás puestos). Se conoce
los salarios de los cargos de referencia es fácil otorgar su valor monetario a
cada factor. La suma total de los valores de los factores constituye el 100%
de los salarios. Se debe determinar el valor de cada factor para cada puesto
de referencia.

Tabla II

Título del Salario Habilidad Requerimiento Requerimiento Responsabilidad Condiciones de


puesto mental físico trabajo
Gerente de $18,662.00 $2,799.30 4 $3,732.40 4 $2,799.30 4 $4,665.50 4 $4,66.50 2
finanzas
Jefe de $11,228.00 $2,245.60 7 $2,807.00 5 $1,122.80 9 $2,807.00 6 $2,245.60 7
contabilidad
Analista de $9,239.00 $2,309.75 6 $1,847.80 8 $1,385.85 8 $1,847.8 8 $1,847.80 8
copex
Gerente de $45,000.00 $11,250.0 1 $11,250 1 $4,500.00 3 $11,250 1 $6,750.00 1
recursos 0
humanos
Jefe de $12,148.00 $1822.20 8 $2,429.60 7 $2,429.60 5 $3,037.00 5 $2,429.60 6
reclutamiento
y selección
Auxiliar de $8,400.00 $1,260.00 10 $1680.00 9 $2,100.00 6 $1,680.00 9 $1,680.00 10
reclutamiento
y selección
Jefe de $23,455.00 $3,518.25 3 $5,863.75 3 $5,863.75 1 $4,691.00 3 $3,518.25 4
capacitación
Coordinador $25,663.68 $3,849.55 2 $6,415.92 2 $5,132.73 2 $6,415.92 2 $3,849.55 3
de recursos 2 6 2
humanos
Jefe de $13,314 $2,662.80 5 $2,662.8 6 $1,997.10 7 $2,662.80 7 $3,328.50 5
sueldos y
salarios
Auxiliar de $7,210.00 1,442.00 9 $1442.00 1 $1,081.50 10 $1,442.80 10 $1,802.5 9
nomina 0

6. Creación de matriz de ordenamiento (también jerarquización o alineamiento)


y de valuación de los factores: ahora la tarea es conciliar los resultados
17
contenidos en la valuación de factores con los obtenidos en el ordenamiento
original de los factores. En otras palabras, debe haber congruencia entre las
diferencias relativas indicadas por el ordenamiento y la diferencia absoluta
encontrada en las asignaciones salariales arbitrarias y objetivas. En la
práctica, esta tarea no es nada fácil. El medio más simple es crear un matriz
de jerarquización de los factores, en la cual se determine y ordene cada factor
de valuación de acuerdo con su importancia en los puestos de referencia. La
matriz en tan solo un mapa que muestra la diferencia relativa entre los
puestos y no indica las diferencias absolutas que es lo que se desea. Las
diferencias absolutas se determinar por el proceso de valuación de los
factores. La matriz anterior se completa con los resultados de la valuación de
los factores y se transforma en una matriz de jerarquización y de valuación
de los factores.

Título del puesto Habilidades Requerimiento Requerimiento Responsabilidad Condiciones de


mental físico trabajo

I II I II I II I II I II

Gerente de 3 4 2 4 4 4 2 4 2 2
finanzas
Jefe de 5 7 4 5 8 9 5 6 7 7
contabilidad
Analista de copex 9 6 8 8 9 8 8 8 8 8

Gerente de 1 1 1 1 3 3 1 1 1 1
recursos
humanos
Jefe de 6 8 7 7 6 5 4 5 6 6
reclutamiento y
selección
Auxiliar de 8 10 9 9 5 6 9 9 10 10
reclutamiento y
selección
Jefe de 7 3 5 3 1 1 3 3 4 4
capacitación

18
Coordinador de 2 2 3 2 2 2 6 2 3 3
recursos
humanos
Jefe de sueldos y 4 5 6 6 7 7 7 7 5 5
salarios
Auxiliar de 10 9 10 10 10 10 10 10 9 9
nomina

7. Escala comparativa de puestos: el paso siguiente es trasformar esta matriz


de jerarquización y valuación de los factores en una escala comparativa de
puestos como la escala comparativa de puestos se termina el instrumento de
valuación de puestos con el método de comparación de factores. Dicha
escala ubica cada puesto en relación con cada factor mediante su
comparación, y a continuación se suman los valores monetarios (o de
porcentajes) para obtener la valoración global del puesto.
En la medida en que hubiera contradicciones o anomalías en el doble
proceso de ordenamiento y valuación de los factores, se deben hacer otros
ajustes hasta que los resultados serán coherentes. Esta técnica es menos
exacta que el método de evaluación por puntos, pero es la más confiable
desde el punto de vista global de la valuación de todas las técnicas de
valuación de puesto. (Chiavenato, 2011)
Sueldo Habilidades Requerimiento Requerimiento responsabilidad Condiciones de
(mensual/ mental físico trabajo
quincenal)
$1000.00 Auxiliar de Analista de Jefe de Analista de Analista de
nómina/jefe copex//jefe de contabilidad/ana copex/auxiliar copex/auxiliar de
reclutamiento sueldos y salarios/ lista de de reclutamiento reclutamiento y
y auxiliar de nomina copex/jefe de y selección/ selección/auxiliar de
selección/auxil sueldos y auxiliar de nomina
iar de salarios/auxiliar nomina
reclutamiento de nomina
y selección
$2000.00 Gerente de Jefe de Gerente de jefe de sueldos Jefe de
finanzas/jefe contabilidad/jefe finanzas/jefe de y salarios/jefe contabilidad/jefe de
de de reclutamiento y reclutamiento y de contabilidad reclutamiento y
contabilidad/a selección/ selección

19
nalista de selección/jefe de auxiliar de
copex/ jefe de sueldos y salarios reclutamiento y
sueldos y selección
salarios
$3000.00 Coordinador Gerente de Jefe de Jefe de
de recursos finanzas reclutamiento y capacitación/coordi
humano/jefe selección nador de recursos
de humanos/jefe de
capacitación sueldos y salarios
$4000.00 Gerente de Jefe de Gerente de finanzas
recursos capacitación
humano
$5000.00 Jefe de Jefe de
capacitación capacitación/coo
rdinador de
recursos
humanos
$6000.00 Coordinador de Coordinador de Gerente de
recursos humanos recursos recursos humanos
humanos
$7000.00
$8000.00
$90000.00
$10000.00
$11000.00 Gerente de Gerente de Gerente de
recursos recursos humanos recursos
humano humanos

Ventajas.

 Estudia y analiza cada puesto, en función de ciertos factores previamente


establecidos.
 Al descomponer cada puesto en sus elementos integrales, trata de tomar en
cuenta lo que vale el esfuerzo humano que hay que pagar, asi como los
elementos subjetivos que el trabajador pone en juego.
 Tiene un número reducido de factores para emplear.
 Elimina la rigidez característica del sistema de gradación y supera en mucho
la estimación subjetiva del alineamiento.

20
 Favorece una mayor justicia en los pagos por salarios.

Desventajas.

 No es fácil de comprender por los interesados directos.


 Al incluir estimación en “moneda”, nos obliga a ser más objetivos y, en
consecuencia, nos plantea dificultades de orden distinto al que se busca:
economía, técnicas, etcétera.
 Aunque usa algunos factores, todavía no permite una apreciación correcta y
amplia de la realidad, tendiendo más bien a deformarla por su propia
simplicidad.
 El uso de una cantidad mínima de factores puede limitar la objetividad de la
apreciación de la realidad. (Arias Galicia, 2006)

5.4 Método de valuación por puntos.

El estadounidense Merril R. Lott creo este método, también llamado valuación por
factores y puntos, y se convirtió en el método de valuación de puestos más común
en las empresas.

Es el más perfeccionado de los métodos aquí expuestos. La técnica es analítica: los


componentes de los puestos se comparan mediante factores de valuación.

También es una técnica cuantitativa; es decir, se atribuye valores numéricos


(puntos) a cada elemento del puesto y se obtiene el valor total con la suma de estos
valores numéricos (cuenta de puntos). (Chiavenato, 2011)

Procedimiento.

El método de valuación por puntos se basa en el análisis de puestos y consta de las


siguientes etapas:

1. Elegir los factores de valuación: los factores de valuación son los mismos
factores de especificaciones escogidos para el programa del análisis y perfil
de los puestos.
21
En general, los factores de valuación se consideran en cuatro grupos:

a) Requisitos mentales: exigencias de los puestos referentes a las


características intelectuales del ocupante.
b) Requisitos físicos: exigencias de los puestos referentes a las
características físicas del ocupante.
c) Obligaciones implicadas: exigencias de los puestos referentes a las
responsabilidades que debe asumir el ocupante.
d) Condiciones de trabajo: condiciones físicas en las que el ocupante
desempeña su puesto.

Factores de valuación
Requisitos metales:
1. Instrucción esencial
2. Experiencia anterior
3. Iniciativa e ingenio

Requisitos físicos:
4. Esfuerzo físico necesario
5. Concentración mental o visual

Responsabilidad por:
6. Supervisión de personal
7. Material o equipamiento
8. Métodos o procesos
9. Información confidencial

Condiciones de trabajo:
10. Ambiente de trabajo
11. Riesgos

2. Ponderar los factores de evaluación: los factores se ponderan de acuerdo


con la importancia relativa de cada uno; como las contribuciones de los
factores al desempeño de los puestos no son idénticos, es necesario hacer
ajustes compensatorios.
La ponderación consiste en atribuir a cada factor de valuación su peso
relativo en las comparaciones de los puestos. Por lo general se emplea el

22
peso porcentual con que cada factor entra en la valuación de los puestos.
Terminada la ponderación, muchas veces se procura hacer ciertos ajustes,
por lo que la suma de la descripción de todos los factores no siempre arroja
100. En estos casos, la escala de puntos sufre una reducción o un incremento
constantes, lo cual no anula la precisión del instrumento de medida.

Factores 1ª. 2ª
Ponderación. ponderación

Requisitos mentales:
1. Instrucción esencial 15 15
2. Experiencia anterior 20 25
3. Iniciativa e ingenio 15 15

Requisitos físicos:
4. Esfuerzo físico necesario 6 6
5. Concentración mental o visual 6 6

Responsabilidad por:
6. Supervisión de personal 10 10
7. Material o equipamiento 4 4
8. Métodos o procesos 4 4
9. Información confidencial 4 4

Condiciones de trabajo:
10. Ambiente de trabajo 6 6
11. Riesgos 10 10
Total: 100 105

3. Crear la escala de puntos: terminada la ponderación de los factores, la etapa


siguiente consiste en atribuir valores numéricos (puntos) a los grados de cada
factor. Por lo general, el grado más bajo de cada factor (grado A)
corresponde al valor del porcentaje de la ponderación. En otras palabras, los
valores ponderados sirven de base para crear la escala de puntos y
constituirán el valor en puntos que corresponde el grado A de cada factor.
Establecidos los valores numéricos (puntos) para el grado A de cada factor,
el paso siguiente es atribuir puntos a los grados B, C, D y asi sucesivamente.
Por tanto, se trata de establecer una progresión de puntos a lo largo de los

23
diversos grados de cada factor. Se emplea una progresión aritmética, una
geométrica o incluso una arbitraria.

Progresión de la escala de puntos


Progresión Categorías
A B C D E
Progresión aritmética 5 10 15 20 25

Progresión geométrica 5 10 20 40 80

Progresión arbitraria 5 12 17 22 25

La progresión aritmética hace que el valor de cada grado aumente en razón de un


valor constante, en tanto que la progresión geométrica hace que el valor de cada
grado aumente un 100% en relación con el grado anterior; esto provoca que el valor
de puntos se duplique en cada etapa sucesiva. La utilización de estas progresiones
depende, sin duda, de los objetivos de la valuación. La progresión aritmética tiende
a producir una recta salarial, mientras que las otras progresiones generan una curva
salaria. Si se adopta la progresión aritmética para los factores ponderados, se
obtiene la siguiente escala de puntos.

Escala de puntos.
Categoría Categoría Categoría Categoría Categoría Categoría
A B C D E F

Factores

Requisitos metales:
1. Instrucción 15 30 45 60 75 90
esencial
2. Experiencia 25 50 75 100 125 150
anterior
3. Iniciativa e 15 30 45 60 75 90
ingenio

Requisitos físicos:
4. Esfuerzo 6 12 18 24 30 36
físico
necesario 18 24 30 36
6 12

24
5. Concentración
mental o
visual

Responsabilidad
por: 10 20 30 40 50 60
6. Supervisión
de personal 4 8 12 16 20 24
7. Material o
equipamiento 4 8 12 16 20 24
8. Métodos o
procesos 4 8 12 16 20 24
9. Información
confidencial

Condiciones de
trabajo:
10. Ambiente de 6 12 18 24 30 36
trabajo
11. Riesgos 10 20 30 40 50 60

4. Preparar el manual de valuación de puestos: una vez terminada la escala de


puntos, se define el significado de cada grado de todos los factores de
valuación. Ahora es cuestión de preparar el manual de valuación de puestos,
que es una especie de diccionario o modelo de comparación de los diversos
grados de cada factor y sus respectivos valores en puntos. Cada factor ocupa
una página del manual.

5. Valuación de los puestos por medio del manual de valuación: con el manual
de valuación de los pues se procede a valorarlos, a partir de un solo factor, y
todos los puestos se comparan con él; se anota el grado y el número de
puntos de cada puesto en relación con dicho factor. Suele emplearse un
formulario de doble entrada; es decir, en las líneas se colocan los puestos, y
en las columnas, los factores de valuación, como en el modelo que muestra
la figura. En esta etapa, cada puesto corresponde a un valor en puntos que
se obtiene mediante la suma de los puntos por cada factor.

25
Redacción del manual de valuación
Grado Descripción Puntos
A El puesto requiere que el ocupante sepa leer y escribir o que cuente con un 15
curso de alfabetización.
B El puesto requiere una instrucción que corresponda al nivel de educación 30
primaria o equitativa.
C El puesto requiere una instrucción que corresponda al nivel de educación 45
secundaria o equitativa.
D El puesto requiere una instrucción que corresponda al nivel de educación 60
media superior o equitativa.
E El puesto requiere una instrucción que corresponda al nivel de educación 75
superior completo.
F El puesto requiere una instrucción que corresponda al nivel de educación 90
superior completo, más un posgrado.

6. Delineación de la curva salarial: ahora, la tarea consiste en convertir los


valores de los puntos a valores monetarios. Cabe señalar que esto no
significa que la relación numérica entre los puestos indique con precisión las
diferencias de los valores monetarios entre ellos. Los valores de los puntos
de los puestos nunca son del todo exactos, y tan solo funcionan como
directrices para la dispersión relativa de los puestos.

Formulario de doble entrada para la valuación de puestos.

Experiencia Esfuerzo físico Supervisión de Ambiente de trabajo


Iniciativa personal

Puestos Grados Puntos Grados Puntos Grados Puntos Grados Puntos Grados Puntos Total de
puntos

Gerente de F 150 F 90 A 6 C 30 E 30 306


Finanzas

Jefe de F 150 E 75 A 6 B 20 E 30 281


Contabilidad

Analista de E 125 E 75 A 6 A 10 E 30 246


copex

Gerente de F 150 F 90 A 6 F 60 F 36 336


Recursos
H.

Secretaria C 75 B 30 A 6 A 10 F 36 157
auxiliar

26
Jefe de E 125 F 90 A 6 F 60 F 36 317
reclutamient
o y selección

Auxiliar de D 100 E 75 A 6 C 30 F 36 247


Reclutamien
to y
selección
Jefe de E 125 F 90 A 6 E 50 F 36 307
capacitación

Coordinador E 125 E 75 A 6 E 50 F 36 292


de recursos
humanos

Jefe de F 150 D 60 A 6 E 50 F 36 302


sueldos y
salarios

Auxiliar de D 100 C 45 A 6 A 10 F 36 197


nomina

El primer paso es correlacionar los el valor de los puntos de cada puesto con
el salario de su ocupante (o salario promedio, si el puesto tiene varios
ocupantes). Con los valores de los puntos y los salarios reales se prepara
una gráfica con los valores de los puntos en el eje de las abscisas (x) y los
salarios en el de las coordenadas (y). Los valores de los puntos siguen un
estándar de medición que se establece por medio de la valuación, cosa que
no ocurre en el caso de la escala de los salarios. Para configurar los valores
de x (puntos) y de y (salarios), se construye una gráfica de dispersión que
indique la relación entre los valores de la valuación de los puestos y los
respectivos salarios reales.

Con esta grafica se establece la línea promedio; es decir, la línea de la


tendencia salarial (recta o curva salarial) que tenga la menor distancia media
posible de los puntos dispersos de la gráfica.

El ajuste de la línea de la tendencia con el método de los cuadros mínimos


implica el análisis de correlación lineal simple de dos variables, a saber:

a) Variable independiente (variable x): los puntos.

27
b) Variable dependiente (variable y): los salarios.

La ecuación para generar una parábola (curva salarial) es: Yc= a+bx+cx2

Para generar una recta salarial se utiliza la ecuación: Yc= a+bx

En estas ecuaciones a, b y c representan las constantes (parámetros),


mientras que x y yc, las variables. El parámetro define la posición inicial de
la curva o recta salarial; el parámetro b, la inclinación de la línea de la
tendencia y la c, la curva de la línea de la tendencia.

Los valores de los parámetros se calculan por medio de las ecuaciones


siguientes:

Na+bEx = cEx2= Ey

aEx+ bEx+ cEx3= Exy

aEx2+ bEx3+cEx4= Ex2y

Al resolver el sistema de estas tres ecuaciones encontramos fácilmente los


valores de a, b y c, de la manera siguiente:

yc= valores de los salarios corregidos.

A= Ex

7Ex

B= Exy/Ex2

C= Ex2y/Ex3

Se toma los resultados de la valuación de los puestos en puntos (x) y los


salarios reales (y) y a continuación se bidimensional cada puesto por medio
de esas dos variables, a saber:

7. Definición de bandas salariales: una vez trazada la línea de la tendencia


salarial (curva o recta salarial) se verifica que, a lo largo de esa línea, para

28
cada valor en puntos corresponda un único valor de salario. Como la
administración de sueldos y salarios de ocupa de las estructuras salariales,
no de los salarios individuales, es necesario transformar la línea de la
tendencia a una banda de salarios. Esto se logra al efectuar una
aproximación a la cantidad mayor y a la menor a lo largo línea. Esta
aproximación se calcula porcentualmente. (Chiavenato, 2011)

Ventajas.

 El uso de un mayor número de factores permite mejorar el análisis de los


puestos para valuar a fin de darles un salario más justo.

 El proceso fundamental es relativamente sencillo y claro.

 Reduce al mínimo la influencia subjetiva del título o personalidad del


puesto.

 Los empleados lo aceptan con facilidad, cuando está bien descrito y


especificado.

 Resume los criterios necesarios en definiciones cuidadosamente


elaboradas.

 Reduce la influencia del título del puesto.

Desventajas.

 La selección y definición de los factores no resulta tan fácil.


 La ponderación de los factores representa una limitación y en ocasiones
impide su aplicación a todos los grupos que integran la empresa:
producción, ventas, etc.
 Se requiere una capacitación cuidadosa de todos los que intervienen en el
sistema.
 La valuación, en sí misma, exige mayor tiempo que otros sistemas. (Arias
Galicia, 2006)

29
Conclusión.

En una organización se tiene que armar una logística de cómo debe ir cada área
así como las funciones que realizara el personal, esto nos lleva a que tenemos que
medir la eficiencia del mismo que labora en cada una de las áreas en las cuales se
les asigno.

Para efectuar este proceso se utilizara la técnica de valuación de puestos en donde


se determinara los resultados que logro cada trabajador.

Como se vio anteriormente los diferentes métodos se pueden utilizar para una
correcta valuación de puestos.

a) Alineamiento

Bajo este procedimiento se ordenan los puestos de una empresa con el


promedio de las series de grado formadas por cada uno de los miembros de un
comité de valuación y con respecto de los puestos básicos.

b) De escala o grados predeterminados

Este modelo consiste en clasificar los puestos tomando como base una escala
predeterminada (puesto versus escala), donde el mismo puesto se considera
como un todo (no cuantitativo)

c) Comparación de factores

En función de algunos factores como: esfuerzo, responsabilidad, habilidad y


condiciones de trabajo, se ordenan en diferentes rangos los puestos de una
empresa.

d) De puntos

Es una técnica que analiza cuantitativamente; es decir, se atribuye valores


numéricos (puntos) a cada elemento del puesto y se obtiene el valor total con la
suma de estos valores numéricos (cuenta de puntos).

30
Ya que se escogió el método se lleva a cabo el proceso de valuación de puestos y
los resultados que nos arrojó nos servirán para comparar que empleado se está
desempeñando su trabajo de una forma correcta y que empleado no es apto para
el área en la que labora.

31
Bibliografía
Arias Galicia, L. F. (2006). Administracion de Recursos Humanos para el alto desempeño . México :
Trillas.

Brehm Brechú, M. (1995). Los nuevos senderos de la Dirección de Personal. México: IPADE.

Chiavenato, I. (2011). Administracion de Recursos Humanos . México: McGraw-Hill.

DESSLER, G. (2009). Administración de recursos humanos. México: PEARSON EDUCACIÓN.

32