UNIDAD 1 GENERALIDADES DE LA CONSULTORIA 1.1 CONCEPTO DE LA CONSULTORA.

El Instituto de consultores de empresas del Reino Unido define la consultora de empresas de la siguiente manera: Servicio prestado por una persona o personas independientes y calificadas en la identificacin e investigacin de problemas relacionados con polticas, organizacin, procedimientos y mtodos recomendacin de medidas apropiadas y prestacin de asistencia en la aplicacin de dic!as recomendaciones" #as definiciones empleadas por otras asociaciones profesionales, son muy parecidas" Esto indica $ue la consultora de empresas es un servicio al cual los directores de empresas pueden recurrir si sienten necesidad de ayuda en la solucin de problemas" El traba%o del consultor empieza al surgir alguna situacin %uzgada insatisfactoria y susceptible de me%ora, y termina, idealmente, en una situacin $ue se !a producido un cambio $ue constituye una me%ora" !ttp:&&'''"monografias"com&traba%os&consultoria&consultoria"s!tml 1.2 AMPLITUD Y ALCANCE DE LOS SERVICIOS DE CONSULTORA #os servicios de (onsultora raramente se proveen de manera aislada" En la mayora de los casos, es acompa)ada o provista como un componente de valor agregado para nuestros clientes de servicios completos" (omunicacin *lterna provee servicios de (onsultora en las siguientes +reas" (onsultora en publicidad & mercadotecnia (onsultora de competitividad (onsultora en Investigacin & an+lisis de Internet (onsultora en ,edios Investigacin& an+lisis de mercado (onsultora en ventas

!ttp:&&'''"comunicacionalterna"com"m-&consultoria"!tm

1.3 EL PROFESIONALISMO Y LA TICA EN LA CONSULTORA. 1.4 TICA Y CERTIFICACIN DEL CONSULTOR.

UNIDAD 2 LA CONSULTORIA DE LAS EMPRESAS 2.1 NATURALEZA Y OBJETO DE LA CONSULTORA EN LAS EMPRESAS

E-isten numerosas definiciones del trmino .consultora. y de su aplicacin a situaciones y problemas organizacionales" Si se de%an a un lado pe$ue)as diferencias estilsticas y sem+nticas, se llega a dos enfo$ues b+sicos de la consultora" (on el primer enfo$ue se adopta una visin funcional amplia de la consultora, /ritz Steele012345 define la consultora como sigue: .6or proceso de consultora entiendo cual$uier forma de proporcionar ayuda sobre el contenido, proceso o estructura de una tarea o de un con%unto de tareas, en $ue el consultor no es efectivamente responsable de la e%ecucin de la tarea misma, sino $ue ayuda a los $ue lo son. 6eter 7loc8 012315 sugiere incluso $ue .se act9a como consultor siempre $ue se trata de modificar o me%orar una situacin, pero sin tener un control directo de la e%ecucin""" #a mayor parte de los funcionarios de una organizacin son realmente consultores aun$ue ellos no se designen as oficialmente" En estas y otras definiciones an+logas se insiste en la idea de $ue los consultores proporcionan ayuda o aportan capacidad y se parte del supuesto de $ue esa ayuda la pueden prestar personas $ue realizan traba%os muy diferentes" Un director o gerente de una organizacin puede tambin actuar como consultor, si decide asesorar y ayudar a un colega o incluso a sus propios subordinados, en lugar de darles instrucciones y rdenes" En el segundo enfo$ue se considera la consultora como un servicio profesional especial y se destacan varias caractersticas $ue debe poseer ese servicio" Seg9n #arry :reiner y Robert ,etzger 012;<5, .la consultora de empresas es un servicio de asesoramiento contratado por y proporcionado a organizaciones por personas especialmente capacitadas y calificadas $ue prestan asistencia, de manera ob%etiva e independiente, a la organizacin cliente para poner al descubierto los problemas de gestin, analizarlos, recomendar soluciones a esos problemas y coadyuvar, si se les solicita, en la aplicacin de soluciones" #as asociaciones profesionales de consultores de los Estados Unidos, el Reino Unido y otros pases, as como empresas de consultora individuales, utilizan definiciones an+logas" Seg9n el Instituto de consultores de Empresas de Reino Unido 0Institute of ,angement (onsulltants5, la consultora de empresas es: Servicio prestado por una persona o personas independientes y calificadas en la edificacin e investigacin de problemas relacionados con poltica, organizacin,

procedimientos y mtodos: Recomendacin de medidas apropiadas y prestacin de asistencia en la aplicacin de dic!as recomendaciones" Entre los pases socialistas era aceptado el termino de consultora en direccin , $ue $uiz+s pudiera considerarse !omologa a la ====con consultora de empresas antes mencionada mencionadas """ Representa una forma de asistencia a las organizaciones econmico > productivas con el fin de activar el progreso cientfico >tcnico mediante la transferencia de las e-periencias de avanzada y de los resultado de las e-periencias de avanzada y de los resultados de las investigaciones cientficas en la esfera de la organizacin de la produccin , el traba%o y la direccin , la seleccin y la realizacin de las decisiones de direccin ptimas , la asimilacin de los resultados de las investigaciones cientficas , la aceleracin del desarrollo y la asimilacin de descubrimientos, innovaciones, traba%os de racionalizados y otras innovaciones, #as anteriores definiciones no son e-cluyentes entre si, por el contrario, presentan adem+s puntos coincidentes $ue contribuyen a identificar algunos rasgos de la consultora, como son: Es un traba%o 0servicio5 independiente: tiene implcita la imparcialidad, Su car+cter como su propio nombre indica es consultivo: el consultor no dirige la entidad, +rea o actividad, en la $ue realiza, su traba%o" ?incula la teora con la pr+ctica" @o es el resultado de la inspiracin, sino de una slida preparacin del consultor y del laborioso an+lisis de !ec!os concretos y la proyeccin de soluciones muc!as veces originales, pero $ue deben ser siempre factibles" (onsideramos los enfo$ues como complementarios y no como opuestos" #a consultora puede enfocarse como un servicio profesional o como un mtodo de prestar asesoramiento y ayuda pr+cticos" Es indudable $ue la consultora se !a transformado en un sector especfico de actividad profesional y debe tratarse como tal" Ae modo paralelo, la consultora es tambin un mtodo de coadyuvar con las organizaciones y el personal de direccin en el me%oramiento de las pr+cticas de gestin, as como del desempe)o individual y colectivo" El mtodo lo pueden aplicar, y lo aplican, muc!as personas tcnicamente competentes cuya principal ocupacin no es la consultora, sino la ense)anza, la capacitacin, la investigacin, la elaboracin de sistemas, la presentacin de asistencia tcnica a los pases en desarrollo en misiones de breve duracin, etc" 6ara ser eficaces, esas personas tienen $ue dominar los instrumentos y las tcnicas de consultora y respetar las normas de conducta fundamentales de la profesin de consultor" En este material se !a optado por abordar las necesidades de los dos grupos de personas a $ue est+ destinado" *un$ue se !a redactado pensando primordialmente en los consultores profesionales y los acadmicos $ue combinan

su traba%o docente con esta actividad , tambin se !an tenido presentes las necesidades de cual$uier otra persona $ue intervenga a ttulo consultivo, aun$ue no sea un consultor con las caractersticas antes mencionadas lo cual es el caso especifico de los consultores internos " !ttp:&&'''"monografias"com&traba%os14&consultoriaBorganizacional&consultoriaB organizacional"s!tmlC6RD(ESD 2.2 CINCO RAZONES GENRICAS PARA ACUDIR A LOS CONSULTORES

@o $ue $ueda duda alguna de $ue los consultores e-isten y e-istir+n ya $ue sus servicios satisfacen necesidades y e-isten clientes $ue los demandan" En general, los directores recurren a los consultores si se dan cuenta de $ue necesitan ayuda para resolver alg9n problema" El traba%o del consultor comienza cuando una situacin determinada se considera insatisfactoria y&o susceptible de me%ora idealmente, termina con una situacin en $ue se !a producido un cambio, $ue se debe valorar como una me%ora" Airecta e indirectamente, todos los cambios originados y llevados a cabo con la ayuda del consultor deben contribuir a me%orar la calidad de la direccin y a lograr un funcionamiento bueno o e-celente de la organizacin" Estos son los ob%etivos primordiales del empleo de consultores, a9n cuando .me%oramiento de la direccin., .buen funcionamiento de la organizacin. o .funcionamiento e-celente de la organizacin. son conceptos relativos cuyo significado e-acto se !a de definir en el conte-to de cada organizacin" * continuacin se enumeran las principales razones pr+cticas $ue inducen a un director o gerente a solicitar la ayuda de consultores" Pa a !"# a$% &#' (%'%()*)#'&%+ , &-(')(a+ #+$#()a.#+. Se puede recurrir a consultores cuando una organizacin carece de las personas capaces de abordar un problema con la misma posibilidad de -ito" 6ara ello se re$uieren a menudo mtodos y tcnicas especiales en $ue el consultor es un e-perto" En otros casos, el problema puede ser de car+cter general, si la organizacin no consigue alcanzar su ob%etivo principal, y los conocimientos especializados re$ueridos pueden tener relacin con el diagnstico, la estrategia, la planificacin, la coordinacin, los sistemas de informacin u otras cuestiones generales an+logas" 6uede ocurrir tambin $ue la direccin de la organizacin comprenda $ue se re$uieren me%oras, pero la organizacin no cuente con capacidad y e-periencias suficientes para planificar, poner en marc!a y llevar a cabo con eficacia un proceso difcil de cambio" El consultor puede aportar esos conocimientos especializados, !acer comprender al cliente los procesos y las

relaciones de la organizacin y ayudarlo a definir y aplicar una estrategia apropiada para el cambio" @o es in!abitual $ue una organizacin no posea ciertos conocimientos o tcnicas $ue podran serle de gran utilidad, y ello no es forzosamente un indicio de incompetencia" El ritmo de los cambios en el medio ambiente y en las tcnicas de direccin es tan acelerado, y las necesidades de las organizaciones tan diversas, $ue incluso entidades muy importantes y poderosas pueden carecer de recursos internos para tratar de ciertos problemas nuevos y aprovec!ar nuevas oportunidades" En tales casos, los consultores pueden ser de ayuda" Pa a !"# a$% &#' "'a )'&#'+a a,"/a $ %0#+)%'a. (%' (a 1(&# &#*$% a.. En otras situaciones, la organizacin puede disponer de los conocimientos tcnicos re$ueridos, pero los directores de alto nivel o los especialistas del personal tienen $ue concentrarse en un traba%o a fondo y constante sobre un problema o proyecto principal" El funcionamiento cotidiano de la organizacin les de%a escaso tiempo y no es f+cil ocuparse simult+neamente de cuestiones pr+cticas y conceptuales" #os consultores no slo aportan el tiempo, sino $ue de%an la organizacin una vez $ue !an terminado su contenido" Pa a !"# a$% &#' "'a %$)')2' #3&# 'a )*$a ()a.. Incluso los me%ores elementos de una organizacin puede estar demasiado influidos por su participacin personal y por las tradiciones y valores e-istentes para captar un problema en su verdadera dimensin y pensar en soluciones factibles" En cambio, debido a su independencia de la organizacin del cliente y a $ue no est+ influido por los !+bitos de la organizacin, un consultor puede aportar un nuevo punto de vista y ser imparcial en situaciones donde ning9n miembro de la organizacin los sera" *lgunos directores y gerentes !an adoptado la pr+ctica de recurrir a un consultor como a un colaborador secreto con el $ue e-aminan todas las decisiones importantes antes de adoptarlas" Pa a !"# 4"+&)0)!"#' .a+ /#()+)%'#+ /# .a /) #(()2'. En ocasiones se pide a los consultores $ue realicen tareas y presenten informes con el fin de $ue un director pueda %ustificar su decisin refirindose a las recomendaciones de los consultores" En otras palabras, un director puede !aber determinado sus ob%etivos y adoptado su decisin, pero $uiere poder decir $ue est+ aplicando sugerencias !ec!as por un consultor independiente" Un consultor $ue acepta este tipo de compromiso es arrastrado a penetrar en el oculto y complicado mundo de la poltica interna de la empresa" Su informe desempe)ar+ una funcin poltica, adem+s de su contenido tcnico" Este papel puede ser constructivo y 9til, por e%emplo, si un director tropieza con una fuerte

resistencia para introducir cambios $ue su organizacin tendr+ $ue !acer de cual$uier modo y necesita remitirse a la competencia del consultor" @o obstante, puede tambin suceder $ue un consultor caiga en una trampa y $ue su informe se utilice indebidamente a favor de una determinada poltica de la organizacin y para defender intereses creados o intereses de grupo" Una evaluacin independiente e imparcial de cada situacin ayuda al consultor a evitar ser utilizado como punta de lanza de una decisin preelaborada y es deber del consultor incluir este tema en en las conversaciones y definiciones de roles de ser necesario" !ttp:&&'''"monografias"com&traba%os14&consultoriaBorganizacional&consultoriaB organizacional"s!tmlC6RD(ESD 2.3 MTODO DE CONSULTORA COLABORATIVA UNIDAD 3 PROCESO DE CONSULTORIA 3.1 ELEMENTOS FUNDAMENTALES DEL MTODO DE CONSULTORA

3.1.1 CONTACTO INICIAL Es muy importante el contacto del consultor de procesos con el e$uipo de traba%o por$ue satisface dos propsitos:

(larifica y define la relacin entre el consultor y el e$uipo de traba%o" (larifica con el e$uipo cual es su situacin actual, !acia donde $uiere llegar 0ob%etivos5 y los caminos alternativos para llegar a! 0estrategias5" En el primer caso la toma de contacto es parte de un proceso para establecer y definir la relacin entre el e$uipo y el consultor" #os deseos o necesidades del e$uipo son comparados con los servicios $ue el consultor es capaz de proveer" Este perodo es un tiempo de decisiones acerca de lo $ue las dos partes interesadas $uieren una de otra, para evaluar si disponen de los recursos necesarios $ue demanda la relacin y para decidir si verdaderamente desean entrar en esta" Eay dos re$uisitos en la negociacin de la relacin de un consultor con un e$uipo de traba%o:

C%'+#'&)*)#'&% *"&"%5

Significa $ue ambas partes entienden el acuerdo adecuadamente es muy importante $ue el e$uipo y el consultor se proporcionen informacin suficiente para $ue ambos puedan tomar decisiones fundamentales" Eay algunas preguntas $ue los dos deben contestar: F(u+les son los re$uisitos de tiempoG F(u+les son los costos $ue implica la intervencinG FEay alg9n riesgo en especial $ue debe tomarse en cuentaG FHue aspectos ticos debe considerar el consultorG

B#'#0)()%+ #+$# a/%+5 *$u se e-plica al e$uipo lo $ue puede obtener del proceso de desarrollo por e%emplo, la ad$uisiscin de nueva informacin, la capacitacin en los procesos de grupo a la resolucin de problemas especficos" En el segundo caso, la toma de contactos es una .!erramienta. $ue el consultor puede usar para ayudar al e$uipo a evaluar su condicin actual, la situacin deseada y como llegar a esta" #a decisin, en este caso, radica en la eleccin de una estrategia $ue facilite llegar a la situacin deseada" En este acercamiento el contacto inicial se centra en las necesidades del e$uipo y sus problemas, respondiendo a las preguntes siguientes: FHu es lo $ue el e$uipo necesitaG FHu es lo $ue el e$uipo deseaG FHu esta dispuesto a !acer el e$uipo para conseguir lo $ue necesita o deseaG F(uales son los indicadores de -ito para el e$uipoG FHu beneficios lograr+ el e$uipo al cumplir las metas propuestasG #a toma de contacto es 9til en varios niveles de la intervencin del consultor" En el nivel interpersonal, el individuo $ue tiene un conflicto inicial como ayuda para decidir sobre estrategias $ue clarifi$uen su conflicto" En los niveles interpersonal y grupal, un individuo necesita saber como mane%a las discusiones en un e$uipo de traba%o, y puede establecer una relacin con los otros miembros para $ue le digan cuando sienten $ue l

domina la discusin, de tal modo $ue puede revisar con ellos, como se percibe a si mismo mientras e%erce ese dominio" En el nivel institucional, la toma de contacto se realiza entre el consultor y la Drganizacin e incluye aspectos especficos, como son: disponibilidad de tiempo, recursos financieros involucrados y condiciones para el mantenimiento del proceso de integracin de los e$uipos de traba%o" E-isten algunos problemas tpicos en el contacto inicial de un consultor de procesos con un e$uipo de traba%o, estos problemas pueden clasificarse como sigue:

6roblemas relacionados con la situacin actual" El e$uipo puede ignorar cual es su dificultad" 6roblemas relacionados con los ob%etivos " El e$uipo puede tener un conocimiento muy confuso del futuro" 6roblemas relacionados con las estrategias" El e$uipo puede ser incompetente para descubrir recursos alternativos de accin" (uando el consultor y el e$uipo se enfrentan a uno o varios de estos problemas, se les presentan diversas opciones: si la situacin actual es incierta, el contrato puede incluir una etapa para su determinacin, por e%emplo: con el uso de alg9n instrumento de diagnstico en caso de $ue los ob%etivos sean confusos para el e$uipo, la toma de contacto puede ser formulada en trminos de clasificacin de ob%etivos y cuando las estrategias no son claras, la toma de contacto debe orientarse !acia la planeacin de actividades" #os problemas $ue surgen en el contacto inicial pueden convertirse en el centro del proceso en si mismo" 6or esto es importante $ue el consultor sea sensible a los conflictos $ue el e$uipo vive" 6or otra, el consultor adopta diferentes estilos cuando establece las relaciones iniciales con el e$uipo de traba%o" Estos estilos suelen influir en todo el proceso de integracin de e$uipos, y por ello, es conveniente revisar sus implicaciones " #os estilos son los siguientes:

E+&).% #3$# &%5 El consultor se caracteriza por su deseo de ser un e-perto frente al e$uipo, y por lo tanto se vuelve independiente" #a palabra .RES(*I*,E. simboliza el tipo de interaccin $ue los miembros del e$uipo de traba%o desean establecer con el consultor"

E+&).% +# 6)/% 5

El consultor pierde su interdependencia y ob%etividad con tal de satisfacer los deseos sel e$uipo de traba%o o del lder formal" #a palabra $ue resume el tipo de interaccin $ue este estilo genera es .SIR?E,E."

E+&).% (%.a7% a/% 5 En este estilo !ay una clara definicin de las responsabilidades $ue corresponden a ambas partes de los trminos $ue van a orientar la relacin" En tal caso, el e$uipo y el consultor mantienen un vnculo de interdependencia" #a frase $ue caracteriza este tipo de interaccin es .IR*7*JE,DS JU@IDS." El consultor puede entender el contacto inicial como un proceso y como una !erramienta para establecer la relacin con el e$uipo de traba%o y fi%ar ob%etivos comunes as como usar un estilo apropiado para propiciar en los miembros un an+lisis de su situacin" Esta 9ltima consideracin motiva a las personas a tomar una responsabilidad activa respecto a su condicin actual y su estado futuro" !ttp:&&'''"geocities"com&perfilgerencial&consultoriaK1"!tml

3.1.2 DIAGNSTICO PRELIMINAR I'&#8 a()2' /# Da&%+ , D)a8'2+&)(% P #.)*)'a . Esta etapa usualmente es responsabilidad del consultor, $uien tiene cuatro mtodos b+sicos de recoger datos: mediante entrevistas, observacin de los procesos, cuestionarios, y datos del desenvolvimiento organizacional" 6robablemente la m+s eficiente y efectiva secuencia de mtodo diagnstico comienza con la observacin, sta es seguida por semiestructuradas entrevistas, y es completada con cuestionarios $ue intentan medir precisamente los problemas identificados en los pasos iniciales del diagnstico" !ttp:&&'''"monografias"com&traba%os1L&desorg&desorg"s!tml 3.1.3 ESTRATEGIA Y PLANIFICACIN DE LA TAREA 3.1.4 3.1.9 3.2 3.2.1 PRESENTACIN DE PROPUESTA AL CLIENTE CONTRATO DE CONSULTORA DIAGNSTICO MARCO CONCEPTUAL

Eay muc!os modos de definir un marco conceptual, algunas definiciones son las siguientes:

Una serie de ideas o conceptos co!erentes organizados de tal manera $ue sean f+ciles de comunicar a los dem+s" Una manera organizada de pensar en el cmo y el por$u de la realizacin de un proyecto, y en cmo entendemos sus actividades" #a base de pensamiento sobre lo $ue !acemos y lo $ue ello significa, con la influencia de otras ideas e investigaciones" Una visin de con%unto de las ideas y las pr+cticas $ue conforman el modo en $ue se lleva a cabo el traba%o de un proyecto" Una serie de suposiciones, valores, y definiciones $ue todo el e$uipo adopta para un traba%o con%unto"

:P% !"- '#(#+)&a*%+ "' *a (% (%'(#$&"a. #' .a a"/)&% )a; El marco conceptual nos ayuda a e-plicar por $u estamos llevando a cabo un proyecto de una manera determinada" Iambin nos ayuda a comprender y a utilizar las ideas de otras personas $ue !an !ec!o traba%os similares" 6odemos utilizar un marco conceptual como un mapa de via%e" Somos capaces de interpretar un mapa por$ue otras personas !an inventado smbolos comunes $ue marcan calles, lagos, carreteras, ciudades, monta)as, ros, etc" #a escala del mapa nos indica la distancia real entre diferentes puntos, para $ue nos podamos !acer una idea de lo $ue tardaramos en desplazarnos de un lugar a otro" El mapa tambin nos muestra las diferentes trayectorias $ue e-isten para llegar al mismo punto" El marco conceptual nos ayuda a decidir y a e-plicar el camino $ue !emos decidido tomar: por $u !emos escogido ciertos mtodos y no otros para llegar a un punto determinado" 6uede $ue !aya personas $ue !ayan tomado trayectorias similares y !ayan tenido e-periencias diferentes usando una u otra va" Iambin es posible $ue e-istan trayectorias $ue nunca !an sido e-ploradas" (on un marco conceptual podemos e-plicar por $u !emos intentado seguir esta va o esta otra, bas+ndonos en las e-periencias de los dem+s, y en lo $ue a nosotras nos gustara e-plorar o descubrir" !ttp:&&'''"mu%ersana"ca&mspro%ect&frame'or81Bs"p!p 3.2.2 OBJETIVOS Y PROBLEMAS DEL DIAGNSTICO 3.2.3 DEFINICIN DE <EC<OS El trmino M!ec!oM, y lo mismo sucede con otros emparentados con l, como facticidad u ob%etividad 0diferenciada de la sub%etividad, privaticidad de e-periencias etc"5, se emplea a veces, en conte-tos de presunta

argumentacin epistemolgica, para valorar 0a pesar de $ue tales argumentos pretenden tambin ser ob%etivos y rec!azar el empleo en la ciencia de todo %uicio de valor5 las investigaciones .empricas. como algo me%or, m+s conforme a las reglas del mtodo cientfico, $ue las especulaciones tericas, los traba%os de la !istoria conceptual 0slo la $ue e-amina cantidades sometibles a un an+lisis estadstico sera !istoria cientfica5, o para rec!azar todo tipo de refle-in filosfica 0trascendental, fenomenolgica, etc"5" =<#(>%+= #' .a F).%+%0?a A'a.?&)(a #a /ilosofa *naltica enlaza con la comprensin previa del concepto de .!ec!o. como lo .verdadero." N es desde ese enlace de ambos conceptos como los distintos autores de esta corriente filosfica emprenden la labor de realizar, lo $ue podemos denominar, la reconstruccin sem+ntica del concepto ontolgico anteriormente elaborado en la filosofa tradicional 0o parafraseando esta afirmacin: se emprende una observacin de segundo grado, metateora, observando las observaciones B de uno mismo B directamente dirigidas a otros ob%etos B cosas o ideas5" !ttp:&&'''O"ua!"es&estudiosKdeKorganizacion&epistemologia&!ec!oK POLfactico"!tm 3.2.4 FUENTES DE INFORMACIN El lugar, persona u ob%eto al $ue la persona recurre para obtener la informacin $ue re$uiere" 6ueden agruparse en dos categoras: directas e indirectas" Se denomina fuente directa al escenario o protagonista de los !ec!os 0el paciente5 se llama fuente indirecta a todo a$uello susceptible de proporcionar informacin sobre determinados sucesos 0e%emplo: registros5" F"#'&#+ /# )'0% *a()2'5 6ersonas, documentos o actividades de donde proceden los datos $ue sirven de base a los razonamientos realizados en una evaluacin" Una de las formas m+s r+pidas y econmicas de reunir datos acerca de los clientes y del mercado, son los A*IDS SE(U@A*RIDS" DATOS SECUNDARIOS E@TERNOS5 #os datos secundarios e-ternos contienen informacin $ue !a sido recabada por otras empresas y $ue se regalan o se venden para $ue otros puedan a su vez aprovec!arlos" En otros casos, la informacin !a sido recabada por el gobierno" *ctualmente e-iste muc!o inters por parte de los empresarios por conseguir datos 6or este motivo, !ay varias compa)as $ue se dedican a conseguir y

publicar esos datos en forma continua y los ofrecen a a$uellas empresas $ue est+n interesadas en ellos, mediante suscripciones o mediante una cuota 9nica" Una de las fuentes es por supuesto este sistema" Sin embargo, e-iste informacin muy especfica $ue podra no estar contenida a$u por lo $ue se presenta esta seccin con un gran numero de fuentes de informacin secundaria a los $ue su empresa puede acudir" Esta seccin contiene los datos generales de las empresas as como el tipo de informacin $ue proporcionan"

FUENTES DE INFORMACIN

SECTOR PABLICO o BANCO DE ME@ICO o BANCO NACIONAL DE COMERCIO E@TERIOR BBANCOME@TC o BANCO DE DATOS SECOBI BS# 6)()% D# C%'+".&a A Ba'(%+ D# I'0% *a()2'C o CONSEJO NACIONAL DE POBLACION BCONAPOC o INFOTEC BINFORMACIN Y SERVICIOS TECNOLGICOSC o DEPARTAMENTO DEL DISTRITO FEDERAL o PROCURADURA FEDERAL DEL CONSUMIDOR o INSTITUTO NACIONAL DE ESTADISTICAD GEOGRAFIA E INFORMATICA o NACIONAL FINANCIERA o SECRETARIA DE COMERCIO Y FOMENTO INDUSTRIAL o SECRETARIA DE ENERGIAD MINAS E INDUSTRIA PARAESTATAL BSEMIPC

o SECRETARIA DE TURISMO SECTOR PRIVADO o BANCO NACIONAL DE ME@ICO S.A. BBANAME@C o BANCO DE COMERCIO S.A. BBANCOMERC o BIMSA COMUNICACIONES S.A. DE C.V. o CEMARA AMERICANA DE C<AMBER OF COMMERCC COMERCIO A.C. BAMERICAN

o CAMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE TRANSFORMACION BCANACINTRAC o CENTRO DE ESTUDIOS ECONOMICOS DEL SECTOR PRIVADO BCEESPC !ttp:&&'''"siem"gob"m-&siemOLLL&spyme&mercados&info&fuentes"!tml !ttp:&&'''"uca"edu"ni&direcciones&pea&Aoc1"!tm !ttp:&&'''"icas"net&icas'eb&glosario"!tm 3.2.9 ANELISIS DE LOS <EC<OS 3.2.F INFORMACIN DE RESULTADOS PRELIMINARES AL CLIENTE

3.3

PLANIFICACIN DEL SISTEMA DE AYUDA

3.3.1 PRESENTACIN DE PROPUESTAS DE SOLUCIN AL CLIENTE 6ara dar soluciones a los clientes e-iste servicios de consultara, en donde un e%emplo de servicio es: (imQor8s dispone de servicios avanzados de consultora para asegurar una implementacin con -ito de los productos instalados en la empresa" @uestros tcnicos son especialistas en el uso de nuestros productos y tienen una dilatada e-periencia $ue ponemos a su disposicin a travs de una amplia oferta"

SolidQor8s colabora directamente en los estudios de implementacin en empresas aportando un punto de vista internacional a la adaptacin de la empresa a las nuevas tecnologas" @uestra oferta est+ agrupada en los siguientes apartados: (ursos no est+ndar (ursos especficos a medida" ,uebles ,a$uinaria Dtros

(ursos avanzados para determinados temas:

(!apa ,odelado avanzado Ensambla%es :randes (omunicacin *6I /loQor8s (osmosQor8s visual@*SIR*@ ,oldQor8s&SplitQor8s

Realizacin de 6royectos

*plicaciones personalizadas sobre SolidQor8s (uando alguna parte de su proceso de dise)o sea susceptible de automatizarse, la solucin est+ en crear una pe$ue)a aplicacin personalizada $ue permite a!orros de tiempo de 1L a 1 al realizar de forma autom+tica tareas $ue tardaran muc!o tiempo de forma manual" SolidQor8s dispone de toda la funcionalidad para $ue ?d" pueda obtener lo me%or de su producto" ?ea algunos e%emplos ya realizados $ue le ayudar+n a comprender el gran potencial de esta posibilidad"

*yuda personalizada para la realizacin de proyectos *l abordar un proyecto puede necesitar conse%o, ayuda inicial para realizar la planificacin, o, incluso, recursos !umanos para realizar el traba%o" (imQor8s le proporciona todas estas posibilidades para asegurar el correcto desarrollo y la finalizacin en los plazos deseados"

(onsultoria para ,e%oras de 6roceso

Estudio de Implementacin y seguimiento (imQor8s ofrece un servicio de estudio previo de su proceso, deteccin de elementos susceptibles de me%ora y realizacin de un plan de implementacin progresiva $ue asegure $ue su transicin se realiza con total seguridad y se obtiene el m+-imo de su instalacin" El retorno de la inversin se produce as en el menor tiempo posible" Iras el estudio, (imQor8s tambin realiza un seguimiento del proceso y se asegura $ue se van cubriendo con -ito todas las etapas"

Estudio de 6osibilidad de ,e%oras 6ara clientes actuales de SolidQor8s, (imQor8s ofrece un servicio de estudio de su proceso actual, deteccin de elementos susceptibles de me%ora y realizacin de un plan de accin $ue asegure $ue su implantacin da el m+-imo rendimiento" Iras el estudio, (imQor8s tambin realiza un seguimiento del proceso y se asegura $ue se van cubriendo con -ito todas las etapas"

Implementacin sistemas 6A,

Implementacin de A7Qor8s #a implementacin de un sistema 6A, re$uiere una planificacin previa y una e%ecucin correcta" (imQor8s le ofrece la posibilidad de realizar un estudio en profundidad de su proceso, la creacin de un plan de accin, y el seguimiento de la implementacin introduciendo los elementos correctores necesarios para obtener el resultado me%or posible"

Implementacin de SmarIeam #a implementacin de un sistema 6A, re$uiere una planificacin previa y una e%ecucin correcta" SmarIeam es un potente sistema 6A, $ue le permite organizar toda su documentacin y !acerla accesible de forma controlada a todos los +mbitos de su empresa" (imQor8s le ofrece un completo servicio de estudio de su proceso, la creacin de un plan de accin, y el seguimiento de la implementacin" *simismo nuestros servicios de consultora le adaptar+n SmarIeam a sus necesidades especficas y le ayudar+n a integrar el producto con las aplicaciones ER6 e-istentes

!ttp:&&'''"cim'or8s"es&SKL<KSd("!tml

3.4 3.9

IMPLANTACIN DEL SISTEMA DE AYUDA CIERRE DE LA CONSULTORA

3.9.1 PRESENTACIN DEL INFORME FINAL. El presente documento corresponde al informe final de los servicios de consultora para el desarrollo del componente de fortalecimiento institucional y construccin de capacidades del 6rograma" Este componente comprende la propuesta de una serie de acciones $ue se agrupan en tres grandes aspectos: 1" Aesarrollo de la organizacin institucional re$uerida para la administracin del 6rograma incluyendo los procesos b+sicos $ue deber+n llevarse a cabo para cada uno de los componentes del 6rograma, el diagnstico de las instituciones en funcin a estos nuevos procesos, la definicin de los roles institucionales, la asignacin de las funciones en base a las capacidades identificadas y la propuesta organizacional" Aesarrollo del subcomponente de fortalecimiento de las capacidades e-istentes a nivel de las agencias y funcionarios p9blicos $ue tendr+n a su cargo la responsabilidad de la implementacin y gestin posterior del 6royecto" Aesarrollo del subcomponente de apoyo para facilitar la reinsercin y reconversin laboral de los traba%adores $ue eventualmente ser+n impactados por el 6lan"

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UNIDAD 4 AMPLITUD Y ALCANCE DE LOS SERVICIOS DE CONSULTORIA 4.1 CAMPOS DE SERVICIOS PRESTADOS Y PORTAFOLIO DE SEVICIOS 4.2 GENERALISTAS Y ESPECIALISTAS 4.3 PRINCIPALES TIPOS DE ORGANIZACIONES DE CONSULTORA 4.4 CONSULTORES INTERNOS Y E@TERNOS

#a utilizacin de consultores ya sea internos o e-ternos, es otro punto debatible" Un n9mero creciente de empresas est+ creando sus propios consultores internos" Esto acent9a la pregunta:F(u+ndo y cmo usar a cada uno de manera eficazG" #as venta%as de usar un consultor e-terno, se resumen en $ue se trata generalmente de un .e-perto." Se espera $ue ofrezca un enfo$ue nuevo y fresco a problemas $ue tienen muc!o tiempo, as como $ue posea la ob%etividad necesaria para !acer valer su e-periencia y conocimientos en favor de la empresa" 6or otra parte, las desventa%as $ue se se)alan son: re$uiere tiempo y esfuerzo para llegar a entender cmo funciona el organismo deber+ tambin pasar alg9n tiempo acopl+ndose al sistema de la organizacin" Sus relaciones con la organizacin son temporales o espor+dicas, lo $ue !ace $ue el consultor slo desempe)e un papel limitado en las operaciones de AD" * su vez, el consultor interno tiene la venta%a de conocer a fondo el funcionamiento de la organizacin" @o obstante, el consultor interno tiene menor margen de maniobra y poca capacidad para influir en el organismo por$ue otros miembros de la empresa no lo consideran un e-perto" #a alta direccin tiene la tendencia de delegar en el consultor interno, lo $ue provoca $ue vaya disminuyendo la participacin real de los altos niveles en los proyectos de AD, con la consecuente prdida de inters, $ue lleva muc!as veces al abandono de los proyectos" !ttp:&&'''"avantel"net&Rr%aguado&debatib"!tml

4.9 LA RELACIN CONSULTORGCLIENTE RELACIN CONSULTOR G CLIENTE5 3 MODELOS BESICOS

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S El cliente define el problema solo" S El cliente delega una funcin especfica al consultor" S El consultor asume la responsabilidad para la solucin"

S Aiagnstico en com9n entre cliente y consultor" S El consultor apoya al cliente en percibir los procesos en su ambiente, en su interpretacin y en su reaccin adecuada a ellos" S El cliente participa en la implementacin de la solucin" S El cliente asume la responsabilidad para la solucin"

S El consultor !ace el diagnstico, por$ue el cliente sufre de un problema $ue no sabe identificar bien" S El cliente sigue o no a la prescripcin del consultor" S El consultor asume la responsabilidad para el diagnstico"

#a pr+ctica de la consultora para 6N,Es demostr $ue la aceptacin, eficacia y persistencia de una consultora no slo depende de la correcta introduccin de materias del especialista, sino esencialmente de la manera de su mediacin" Eay una serie de posibles roles a disposicin del consultor $ue determinan su posicin y funcin en el proceso de consultora" 6ueden distinguirse los siguientes roles en la relacin consultorBcliente: T Aescubridor de !ec!os: el consultor ayuda en el descubrimiento de datos relevantes y la optimizacin de la base de informaciones de la empresa" T Especialista tcnico: el consultor pone a disposicin su saber tcnico, su capacidad, su 8no'B!o' y su conocimiento de mtodos" Si es necesario, asume distintas funciones empresariales !asta $ue el cliente sea capaz de asumirlas por s mismo" T Especialista de procedimiento o especialista de proceso: el consultor fi%a su atencin en los mtodos de traba%o --sin considerar muc!o los respectivos contenidos" T .*bogado.: el consultor influye intensamente en los procesos de decisin del cliente sobre cambios empresariales necesarios" Se presenta como interlocutor $ue cumple con todas las e-igencias, $uiz+s de manera confrontativa B con marcada opinin propia 0a diferencia de las funciones mencionadas en los tres primeros roles, $ue son prestadoras de servicios y proveedoras5" T (olaborador para solucionar problemas: el consultor participa activamente en el proceso de la solucin de problemas, contribuye a ob%etivar y presta ayuda para el desarrollo de alternativas"

T (apacitador de adultos: el consultor comprueba la necesidad de aprendiza%e en el +rea tcnica, organizadora o empresarial de la gestin o de los colaboradores de la empresa" *sume el rol de profesor o inicia procesos de aprendiza%e" T Identificador de alternativas: el consultor se abstiene de influir directamente en las decisiones" En lugar de ello desarrolla alternativas, indica criterios de soluciones y decisiones, se)alando las posibles consecuencias" T Reflector: el consultor intenta ampliar la base de decisin del cliente de tal manera $ue refle%a los acontecimientos y observaciones relevantes" Se coloca en el lugar del cliente y refle-iona en voz alta acerca de los puntos de vista $ue pueden favorecerlo en determinadas circunstancias" #a disposicin de estos modelos de rol se efectu conscientemente desde las funciones puramente tcnicas !asta los .softBs8ills., es decir, !asta las e-igencias ubicadas m+s bien en el +rea pedaggica de adultos" * menudo el consultor %uega sucesivamente varias funciones durante el proceso de consultora" 6or e%emplo, un consultor solicitado inicialmente slo como .bombero. reconoce la necesidad de actuar como catalizador, con tal de motivar al 0a los5 empresario 0s5, para tomar una consciente decisin estratgica empresarial, antes de $ue pueda refle-ionarse sobre problemas tcnicos" Ae su rol original de consultor tcnico pasa al rol de abogado o reflector" En ciertas circunstancias, es aconse%able confiar esta funcin a un segundo asistente, en beneficio de la me%or orientacin del cliente" #a respectiva aplicacin de este repertorio de roles rige paralelamente con el nivel empresarial de consultora y la intensidad de la consultora" ,ientras $ue para el modelo de rol citado en primer lugar bastan frecuentemente consultoras intensas en blo$ue en el nivel de produccin, los 9ltimos roles de consultor citados, $ue pretenden m+s bien un cambio de comportamiento, re$uieren una intervencin a intervalos a largo plazo $ue siempre tiene $ue incluir el nivel de la gestin" Aurante la instruccin y supervisin de consultores, stos deberan aprender la aplicacin consciente y acertada de los modelos de roles citados" !ttp:&&infopymes"senati"edu"pe&#osRolesAel(onsultor"!tm !ttp:&&infopymes"senati"edu"pe&Relacion(onsultor(liente"!tm UNIDAD 9 PRACTICA DE UNA CONSULTORIA 9.1 DESARROLLO DE LA CONSULTORA

E-iste una gama sumamente amplia de enfo$ues, tcnicas, mtodos, modos y estilos de consultora" Esta diversidad es una de las caractersticas m+s interesantes de la consultora, ya $ue incluso clientes con problemas muy

especficos pueden encontrar un consultor $ue se adapte a su organizacin y situacin particular" @o obstante, la consultora se caracteriza no solo por la diversidad, sino tambin por ciertos principios y mtodos comunes" *lgunos de ellos son aplicados por la inmensa mayora de los consultores" 6or e%emplo, las pruebas psicolgicas constituyen una tcnica especial de investigacin $ue se emplea 9nicamente en ciertas tareas de seleccin personal" *lgunos consultores se oponen incluso a esta tcnica" En cambio, todos los consultores se sirven de las entrevistas y deben estar capacitados para redactar informes" #a entrevista y la redaccin de informes son tcnicas fundamentales de la consultora" En pocas palabras, un mtodo eficaz de consultora indica cmo se !an de abordar las dos dimensiones esenciales del cambio en las organizaciones clientes: Una dimensin tcnica vinculada con la naturaleza de la gestin o problema de la organizacin $ue afronta el cliente y la forma de $ue este problema se puede analizar y resolver" Una dimensin !umana, es decir, la relacin entre el consultor y el cliente y la forma en $ue los miembros de la organizacin cliente reaccionan a los cambios y pueden ayudar a planificarlos y aplicarlos"

6or razones metodolgicas, se trata a menudo por separado de estas dos dimensiones" En la pr+ctica de la consultora no se separan" #os problemas tcnicos y !umanos de una organizacin est+n interrelacionados y ser+ sumamente conveniente $ue as lo entienda el consultor" En primer lugar, el consultor ayuda al cliente a abordar sus problemas desde un punto de vista tcnico" El cliente espera $ue el consultor posea considerables conocimientos tcnicos en la esfera de su organizacin por e%emplo, las transacciones financiera internacionales, el control computarizado de inventarios, los sistemas de indemnizacin del personal o la planificacin estratgica de la fabricacin de los bienes de capital" 6ara abordar el problema de $ue se trata, el consultor aplica un mtodo riguroso de identificacin y solucin de los problemas, $ue incluye el acopio, la comprobacin y la verificacin cruzada de los !ec!os, as como el cuestionario de las !iptesis e impresiones comunicadas por el cliente y el sometimiento de todos los resultados a un minucioso diagnstico" El consultor es igualmente metdico, pero tambin aplica un amplio con%unto de tcnicas creativas en busca de nuevas soluciones factibles, la determinacin y %ustificacin de las me%ores soluciones $ue !a de elegir el cliente, la concepcin de panes de accin para la aplicacin de las propuestas y la ayuda al cliente para organizar y vigilar esa aplicacin" #a relacin con la organizacin cliente para planificar y aplicar los cambios tiene m9ltiples facetas" El consultor y el cliente tienen $ue delimitar sus respectivas

funciones, asegur+ndose de $ue sean complementarias, se apoyen mutuamente y sean plenamente entendidas por ambas partes, el consultor puede elegir entre diversas funciones 0o modalidades5 seg9n la ndole del problema y la e-periencia y actitudes del cliente" El consultor procurar+ obtener la colaboracin del cliente en todas las etapas de su tarea, con el fin de $ue ste participe activamente y de $ue el resultado final de la consultora sea un logro con%unto, en lugar de atribuirse e-clusivamente al consultor" El ob%etivo final consiste en ayudar al cliente a introducir cambios progresivos en su organizacin" N dotar a la Drganizacin de una capacidad propia de cambio $ue sea capaz de dar consistencia a la me%ora de forma continua *l ayudarlo a poner al descubierto y a resolver problemas tcnicos concretos, el consultor se ocupa, por consiguiente, de problemas !umanos y de aspectos !umanos del cambio de la organizacin" * los consultores se los llama a menudo .gerentes del cambio." Esta designacin destaca su papel de ayuda en la determinacin de la necesidad del cambio y en la planificacin y aplicacin de ste" (omo un cambio de la organizacin entra)a un cambio de sus miembros, el consultor debe abordar asimismo el aspecto psicolgico, ayudando al cliente a proceder de manera $ue no se susciten resistencia a las transformaciones y, de ser necesario, a superar esa resistencia de forma proactiva " EL PROCESO DE CONSULTORA El proceso de consultora es una actividad con%unta del consultor y del cliente destinada a resolver un problema concreto y a aplicar los cambios deseados en la organizacin del cliente" Este proceso tiene un comienzo 0se establece la relacin y se inicia el traba%o5 y un fin 0la partida del consultor5" Entre esos dos e-tremos, el proceso se puede subdividir en varias fases b+sicas, lo $ue induce al consultor y al cliente a ser sistem+ticos y metdicos y a pasar de una fase a otra y de una operacin a otra, siguiendo una secuencia lgica y temporal"

En la bibliografa se pueden encontrar muc!as formas diferentes de subdividir el proceso de consultora, o ciclo, como lo llaman algunos autores, en fases principales" Aiversos autores sugieren modelos $ue comprenden de tres a diez fases" Es 9til utilizar un simple modelo de cinco fases principales, $ue considera: PREPARATIVOS O INICIACIN BPREPARACIN INICIAL C DIAGNSTICO

PLANIFICACIN DE MEDIDASBPLAN DE ACCIONC APLICACIN BIMPLEMENTACIONC TERMINACIN

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