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1.2.4. Gerencia y Liderazgo, La 8

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1.2.4.

GERENCIA Y LIDERAZGO, LA DELEGACIÓN Y EL CONTROL El tema del liderazgo está reclamando cada día mayor interés por parte de directivos, gerentes, jefes de diversos niveles y estudiantes de Master de Administración y Di rección de empresas. Es como si se estuviese descubriendo, en los últimos años, un hor izonte nuevo en la dirección de empresas. Y el caso es que esto es tan viejo como la vida misma. Hace tiempo, en mis años de estudiante de Económicas, manejaba un libro de texto de excelentes contenidos. Era el ªCurso de Administración Modernaº de Koontz y O Donnell. Buen libro que, a lo largo de mi vida profesional, me ha servido en bastantes o casiones y que todavía sigue en las estanterías de mi despacho, aunque con las herid as de guerra de sus años de uso y vejez. Pues bien, este libro tiene un capítulo ded icado al liderazgo. En él estudiaba, por aquellos años, cosas tales como: ...Aunque es práctica de algunos científicos sociales tomar los términos administración (dirección o gerencia) y liderazgo como sinónimos, los autores de este libro creen q ue deben distinguirse. Se puede definir el liderazgo como el arte de inducir a los subalternos a cumpli r sus tareas con celo y confianza. El celo refleja ardor, honradez e intensidad en la ejecución del trabajo; la confianza refleja experiencia y habilidad técnica. A ctuar de líder es guiar, conducir, dirigir y anteceder. El líder actúa para ayudar a un grupo a lograr sus objetivos con la aplicación máxima de sus capacidades, pero nunca pierde su propia identidad; toma su lugar frente al grupo facilitando su progreso e inspirándolos para cumplir las metas de la organi zación. Otras muchas y atinadas frases seguían a lo largo del capítulo citado, que iban cent rando el tema con claridad. Poco años después, al entrar en mi propia vida laboral, me vi inmerso, casi desde el inicio, en la dirección de amplios grupos de trabajadores. Y con ello, hube de po ner en marcha mi capacidad de liderazgo. Permítaseme este pequeño paso por mis propi as experiencias personales, para desarrollar mejor el tema del liderazgo. Con mis pocos años, mi primera titulación de Ingeniero T. Industrial, mi experiencia laboral tan sólo de unos meses en un departamento técnico de una importante empresa de mi país, entré a trabajar en unos grandes astilleros, con varios miles de trabaj adores. Por avatares y circunstancias fortuitas, hube de hacerme cargo, desde el primer día, del departamento de Electricidad y Electrónica, con unos trescientos tr abajadores, todos hombres, bajo mi mando. La mayoría por encima de los cuarenta años y bastantes entre cincuenta y sesenta. En esta entrada brusca en la piscina de la dirección de empresas, todas las piezas precisas para el mando y la gestión de un grupo de hombres las tuve que poner en marcha y aprender aceleradamente. Y no t uve más remedio que ser jefe y líder. Cuestiones que, como decían los autores del libr o antes reseñado, son cosas muy diferentes. Tras cuatro años en los astilleros, pasé a trabajar en una multinacional sueca del m undo de las telecomunicaciones. Allí fui durante siete años Director de Producción, lo que ahora suele denominarse Gerente de Producción. Y bajo mi mando, entre 300/350 trabajadores, todos muy jóvenes y la mayoría mujeres. Hube, por tanto, de continuar dirigiendo y, entre otras cosas, liderando. Finalmente, a lo largo de mis años como Consultor de empresas, he visto toda clase de jefes. Gerentes, Directores, Directivos, Jefes de Departamento y de Sección, M andos intermedios, toda una amplia gama del espectro de las jefaturas. Y he podi do ir concretando mis ideas acerca del liderazgo. Tras este pequeño rodeo, por algunos retazos de mi propia experiencia, pretendo ex poner unas pocas ideas, resumidas, sobre mi visión del liderazgo en la gerencia.

Por tanto. dejaban de atraer y de inspirar confianza y acababan perdiendo la repr esentación del grupo. los mas espabilados. Hay características para el liderazgo con los que se puede nacer. Somo s humanos y podemos echar a perder ese importante caudal. forman parte del bagaje nec esario para alcanzar cotas de liderazgo. posee unas capacidades innatas que ha de desarrollar si tiene las oportunidades para ello. son innatas. los que más sabían. una sinceridad hacia el grupo. Entre otras cosas. A veces al inicio de una vida laboral. s iempre había uno o dos de ellos que destacaban. ¿Qué había pasado? Que eran líderes aparentes. no tienen la madera necesaria. al que se de ja rodear de aduladores. comunicación o aprender a hab lar en público. una personalidad adecuada. Tan sólo. · Personalidad adecuada Se requieren unos rasgos de personalidad que muestren un buen nivel de equilibri o global. El líder puede llegar a hacerse. no se hace. se precisa algo fundamental: una intención recta. la apertura mental y una buena dosis de obj etividad. tiene casi todo el camin o andado. Pero. a toda costa. la confianza en sí mismo. el don de gentes. será ante el personal de la empresa y su estructura jerárquica o an te aquellos que formen parte del grupo que el mando o directivo ha de dirigir. al que sólo quiere la obediencia. Al jefe autoritario. la intuición. No bastaba con aparentar y querer hacerse con el timón del grupo. construir. en su época de estudiantes. es cierta y falsa a la vez. la inexistencia de un simple deseo de mandar. teniendo en cuenta que el liderazgo surge y se ejerce ante un grupo de personas. siempre un poco atemorizado y encogido en esos inicios de carrera. algunas veces. también. aunque no todo. con frecuencia inútiles o frustrados. los más atrevidos. que un estilo autorita rio no va con un verdadero liderazgo. Ni sabían demasiado. ¿Qué sucedía pronto? ¡Que iba n cayendo enseguida del pedestal!. el líder se puede hacer . sobresalían y enseguida gozaban del voto o la confianza del grupo para representarlos? Estos parecían. rara vez se puede lograr sobre la nada. parecía que atraían e inspiraban confianza al grupo. los que tenían mayor gracia. en todo caso. se poseen y afloran en la infancia o en la juv entud. no suelen tener nada de líderes. pero sí considero. En mi opinión. al inicio de los primeros cursos. ficticios. No sólo es proponérselo o e studiarlo en los libros o en cursos sobre liderazgo. En el caso de un gere nte o directivo. Es preciso un algo anterior . más bien solían ser estudiante s flojos. Y esto tiene una explicación. El líder construido. valores y capacidades precisas para poder jugar ese papel. el natural. por la experiencia al inicio señalada. cuando no la sumisión. voluntad y a prendizajes. en base al esfuerzo por obtener y desarrollar una serie de virtudes . a ese se le sigue p . EL LÍDER CONSTRUIDO Y EL LÍDER APARENTE ¿Recuedan Vds. Les faltaban la mayoría de las c ondiciones. Y. unas ciertas dotes previas. Analicemos esta frase: el líder nace. Un gerente o directivo con esa capacidad natural. el auto dominio se deben de mezclar con la capacidad de escuchar. · Estilo de mando No existe una correlación exacta entre los distintos estilos de mando y el lideraz go. Más bien. a co sta de una ventaja inicial obtenida por sorpresa y saliendo el primero. ALGUNOS RASGOS DEL PERFIL DEL LÍDER Dejando a un lado el carácter innato o adquirido de la capacitación de un líder. el que se ha ido forjando como tal con esfuerzo. sí pode mos enumerar algunas características que. El primero. Estamos así ante el líder natural y el líder construido. al que ejerce su carg o al grito permanente del ordeno y mando. al que prefiere no dar muchas razones. una ausencia de querer o desear usar al grupo pa ra.EL LÍDER NATURAL. la ausencia de egocent rismo. como. en esos primero s días. Y otras más. los más simpáticos. a mi juicio. aspectos como la serenidad. Se pueden dilapidar esas capacidades y estropear. que en las empresas también los hay. Los lídere s aparentes. Pero es posible con seguirlo. seguían siendo simpáticos.

lógicamente. facilit an el camino del liderazgo. el directivo o el mando intermedio tienen su campo de actuación en la empresa. ªel Gran Jefeº que se enfada y hace que la cadena de mando apriete las clavijas. Un jefe siempre enfadado. La vida de la empresa no suele propiciar demasiado esa s actitudes. Pero el gerente. pero hay que superarse y estar por encima de dificultades y contradicciones. ya que eso son cada un o de los empleados o trabajadores. el cliente que no paga. menos centrados en sí mismos y en medrar y subir a costa de lo que sea. De este modo. Escuchar y conocer. Para sus miembros. la máquina que se estropea o las veinticuatro horas del día que no llegan. Tanto la que forma parte del currículum personal como la que se va adquiriendo día a día. Y nada más. Si se quiere ser líder y no simplemente el jefe . Estilos más humano s. de optimismo. En uno será más intelectual y en o tro más manual. por supue sto. Pero. me ayudó mucho el sis tema seguido en esa empresa de haber pasado. S implemente ayuda. No es fácil compaginar el dinamismo y la s exigencias de la vida de la empresa actual con estas actitudes de atención al ot ro. el que menos trabaja en la empresa. las actividades que ha de desarrollar el grup o y lo que su profesión o puesto de trabajo requiere. triste . según requiera la personalidad de cada subordinado. durante un tiempo.or organigrama. pero autoridad no es autoritarismo. Tant o manuales como administrativas. ti ene más recursos. la última piedra. Y esto es compatible con estilos de dirección en los q ue sea precisa una dosis de fortaleza y autoridad amplia. situaciones y circ unstancias personales y hasta familiares. Entre el duro ªdía a díaº.líder siempre sabe más. alicaído. · Trabajador Un líder no puede ser un vago. La capacitación y formación no será la misma. bastante. para un gerente que para un e ncargado o jefe de equipo de una sección de planta. El líder no se puede quedar atrás. salvo que tenga la habilidad suficiente para navegar en esas aguas y hacer ver que cada uno debe de saber más de aquello que le corresponde por su trabajo. Un líder también tiene que ejercer su autoridad. Hasta cierto punto. Y la formación ayuda mucho. porque no hay más remedio.líder de un empresa deberá procurar saber todo lo pos ible de los trabajos manuales de sus subordinados. si es posible. Si e l grupo le sobrepasa y se percata de este hecho.líder o el jefe correspondiente tenga que ir con la sonrisa puesta y rebosando alegría. El gerente. pero le ayudará conocer y hasta haber practicado las diversas tareas de su ge nte. llegado el caso. En mis años de trabajo en la multinacional sueca antes citada. por todos los pu estos de la misma para conocer y practicar las diversas tareas y funciones. no puede anclarse en sus conocimientos. · Capacitación y formación El líder que está al frente de un grupo ha de tener una buena capacitación. · Optimismo No es que el gerente. Y que se note. Pero sin que suponga arriar en nada el peso de la autoridad y la capacidad d e mando. el jefe. que esto no es taxativo ni imposibilita un liderazgo. · Una cierta dosis de sicología Un líder tiene que ser un poco psicólogo. Lamento decirlo. Motivar de distinta forma. Su pap . asustado y que ve todos los días cargad os de negros nubarrones no puede ser nunca un líder. debo aclarar. superado por las circunstancias. está perdido. Tener el suficiente tacto para tratar a ca da uno según sus características personales. siempre de acuerdo con el nivel de su cargo. pone. A veces ni se le sigue. hay que tener los ojos abiertos para la persona. el que quiera ser líder tendrá que echar le algo. d el rostro de cada persona. Ser observador y ver más allá de la fachada. Pero esa capacitación tiene qu e ser percibida por el grupo. se le caricaturiza por las esquinas o se le desprecia profundamente. aunque ellos fueran más rápidos y seguros con esa máquina o con e sa operación. el personal sabía que sus jefes con ocían bien su trabajo.

De spués distribuir las funciones y trabajos adecuadamente. que no siempre lo será. Con el grupo de colaboradores y subordinados ha de crear el equipo. Un gerente líder ha de pelear por el grupo en todos los frentes. que estén motivados. que tira del carro y que es útil y necesario. Si lo hace. Que el gru po sienta que está ahí. Y exigir. al que siempre es el último en llegar y el primer o en irse. Delegar lo que sea preciso. Al nivel que en cada caso sea posible. a la par. el grupo le aceptará y percibirá su esfuerzo. al que nunca aparece cuando hay dificultades. Exigir y comprender. Poner su esfuerzo en dirigir y gestionar la e mpresa que tiene entre manos. Pero tienen que jugarlo a tope. Tendrá que planificar bien. Y le seguirá. casi siempre. Y controlar y coordinar todo eso. Pero sí. Dejar c ancha a la iniciativa personal. respon sabilizar a cada cual de su parte. Y a dirigir la marcha de ese grupo. al que no da la cara en los problemas. . Creer en los demás y sus posibilidades. resultados. que los medios sean adecuados. al que les deja solos o tirados en la estacada. Ese es el papel del líder. Nada peor que el grupo vea en su jefe a un inútil. los distintos depar tamentos técnicos y administrativos. como el que más. Que tenga trabajo . · El trabajo en equipo En la esencia de un líder tiene que estar el deseo y la creencia en el trabajo en equipo.el y su rol que jugar. Formar la estructura de m ando y jerárquica. sin cicaterías ni exce sivas desconfianzas. di stribuir adecuadamente la carga de trabajo. mover. después.

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