JIMNEZ PREZ ALEJANDRO.

CURSO INTERSEMESTRAL: PROYECTOS DE INVERSION

LA QUINTA DISCIPLINA (PETER SENGE)

Las organizaciones hoy en da tienden a ser organizaciones del conocimiento. Cada puesto es ocupado por alguien que conoce su tarea, que no acta tanto por delegacin como por pericia. organizaciones inteligentes organizaciones donde la gente expande continuamente su aptitud para crear los resultados que desea, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento, donde la aspiracin colectiva queda en libertad, y donde la gente continuamente aprende a aprender en conjunto. Las organizaciones que cobrarn relevancia en el futuro sern las que descubran cmo aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en todos los niveles de la organizacin. Las organizaciones inteligentes son posibles porque en el fondo todos somos aprendices. La razn de mayor peso para construir organizaciones inteligentes es que solo ahora comenzamos a comprender las aptitudes que dichas organizaciones deben poseer. Por eso son vitales las Disciplinas de la organizacin inteligente. Las organizaciones inteligentes ya se han inventado pero an no se han innovado. Cinco nuevas tecnologas de componentes convergen para innovar las organizaciones inteligentes. Cada cual brinda una dimensin vital para la construccin de organizaciones con autentica capacidad de aprendizaje, aptas para perfeccionar continuamente su habilidad para alcanzar sus mayores aspiraciones. PENSAMIENTO SISTMICO Los negocios y otras empresas humanas tambin son sistemas. El pensamiento sistmico es un marco conceptual, un cuerpo de conocimientos y herramientas, para que los patrones totales resulten ms claros, y para ayudarnos a modificarlos; suponen una visin del mundo extremadamente intuitiva. DOMINIO PERSONAL El dominio personal es la disciplina que permite aclarar y ahondar continuamente nuestra visin personal, concentrar las energas, desarrollar paciencia y ver la realidad. Dominio personal, comienza por aclarar las cosas que de veras nos interesan para poner nuestra vida al servicio de nuestras mayores aspiraciones. MODELOS MENTALES Los modelos mentales son supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e imgenes que influyen sobre nuestro modo de comprender el mundo y actuar. La disciplina de trabajar con modelos mentales empieza por volver el espejo hacia adentro: aprender a exhumar nuestras imgenes internas del mundo. CONSTRUCCIN DE UNA VISIN COMPARTIDA La visin compartida es un conjunto de principios y prcticas rectoras La prctica de la visin compartida supone aptitudes para configurar visiones del futuro compartidas que propicien un compromiso genuino antes que mero acatamiento APRENDIZAJE EN EQUIPO La disciplina del aprendizaje en equipo comienza con el dilogo, la capacidad de los miembros del equipo para suspender los supuestos e ingresar en un autntico pensamiento conjunto. El aprendizaje en equipo es vital porque la unidad fundamental de aprendizaje en las organizaciones modernas no es el individuo sino el equipo. Si los equipos no aprenden, la organizacin no puede aprender. LA QUINTA DISCIPLINA El pensamiento sistmico es la quinta disciplina es la disciplina que integra las dems disciplinas, fusionndolas en un cuerpo coherente de teora y prctica. Sin una orientacin sistmica, no hay motivacin para examinar cmo se interrelacionan las disciplinas. El pensamiento sistmico nos recuerda continuamente que el todo puede superar la suma de las partes. Pero el pensamiento sistmico tambin requiere las disciplinas concernientes a la visin compartida, los modelos mentales, el aprendizaje en equipo y el dominio personal para realizar su potencial. El pensamiento sistmico permite comprender el aspecto ms sutil de la organizacin inteligente, la nueva percepcin que se tiene de s mismo y del mundo. En el corazn de una organizacin inteligente hay un cambio de perspectiva. En vez de considerarnos separados del mundo nos consideramos conectados con el mundo. Una organizacin inteligente es un mbito donde la gente descubre continuamente cmo crea su realidad y cmo puede modificarla. El significado bsico de organizacin inteligente, una organizacin que aprende y continuamente expande su capacidad para crear su futuro. Los problemas de aprendizaje son trgicos en las organizaciones donde suelen pasar inadvertidos. El primer paso para remediarlos consiste en comenzar a identificar las siete barreras para el aprendizaje.

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1.- Yo soy mi puesto Cuando las personas de una organizacin se concentran nicamente en su puesto, no sienten mayor responsabilidad por los resultados que se generan cuando interactan todas las partes. Ms an, cuando los resultados son decepcionantes, resulta difcil saber por qu. Slo se puede suponer que alguien cometi una falla 2.- El enemigo externo Todos tenemos la propensin a culpar a un factor o una persona externa cuando las cosas salen mal. La historia del enemigo externo, es siempre parcial. El afuera y el adentro suelen formar parte de un mismo sistema. Este problema de aprendizaje vuelve casi imposible detectar la influencia que podemos ejercer sobre cuestiones internas que superan la frontera entre nosotros y lo externo. 3.- La ilusin de hacerse cargo La verdadera proactividad surge de ver cmo intensificamos nuestros propios problemas. Es un producto de nuestro modo de pensar, no de nuestro estado emocional. 4.- La fijacin en los hechos. El aprendizaje generativo no se puede sostener en una organizacin s el pensamiento de la gente est dominado por hechos inmediato. Si nos concentramos en los hechos a lo sumo podemos predecir un hecho antes de que ocurra para tener una reaccin ptima. Pero no podemos aprender a crear. 5.- La parbola de la rana hervida La mala adaptacin a amenazas crecientes para la supervivencia aparece con tanta frecuencia en los estudios sistmicos de los fracasos empresariales que ha dado nacimiento a la parbola de la rana hervida. Si ponemos una rana en una olla de agua hirviente, inmediatamente intenta salir. Pero si ponemos la rana en agua a la temperatura ambiente, y no la asustamos, se queda tranquila. A menudo que la temperatura aumenta, la rana est cada vez ms aturdida, y finalmente no est en condiciones de salir de la olla. Aunque nada se lo impide, la rana se queda all y hierve. Porque su aparato interno para detectar amenazas a la supervivencia est preparado para cambios repentinos en el medio ambiente, no para cambios lentos y graduales. Para aprender a ver procesos lentos y graduales tenemos que aminorar nuestro ritmo frentico y prestar atencin no slo a lo evidente sino a lo sutil. 6.- La ilusin de que se aprende con la experiencia Un dilema de aprendizaje que afrontan las organizaciones: se aprende mejor de la experiencia, pero nunca experimentamos directamente las consecuencias de muchas de nuestras decisiones ms importantes. 7.- El mito del equipo administrativo Escribe Chris Argyris, El equipo puede funcionar muy bien con problemas rutinarios. Pero cuando enfrenta problemas complejos que pueden ser embarazosos o amenazadores, el espritu de equipo se va al traste. La mayora de los managers consideran la indagacin colectiva como una amenaza inherente. Nuestra educacin no nos capacita para admitir que no conocemos la respuesta, y la mayora de las empresas refuerzan esa leccin al recompensar a las personas que saben defender sus puntos de vista pero no indagar los problemas complejos. Argyris denomina incompetencia calificada equipos llenos de gente increblemente apta para cerrarse al aprendizaje. Los mismos problemas de aprendizaje persisten con muchas de sus consecuencias. Las cinco disciplinas del aprendizaje pueden actuar como antdotos para esos problemas. PRISIONEROS DEL SISTEMA, O PRISIONEROS DE NUESTRO PROPIO PENSAMIENTO? 1.- La estructura influye sobre la conducta 2.- La estructura de los sistemas humanos es sutil 3.- El punto de apalancamiento a menudo se descubre mediante nuevos modos de pensar. La estructura influye sobre la conducta Cuando pertenecen al mismo sistema, las personas, a pesar de sus diferencias, suelen producir resultados similares. La perspectiva sistmica nos dice que debemos buscar ms all de los errores individuales o la mala suerte para comprender los problemas importantes. Debemos mirar ms all de las personalidades y los acontecimientos. Debemos examinar las estructuras que modelan los actos individuales y crean las condiciones que posibilitan cierto tipo de acontecimientos como dice Donella Meadows. La estructura sistmica alude a las interrelaciones clave que influyen sobre la conducta a lo largo del tiempo. No se trata de interrelaciones entre la gente, sino entre variables clave, tales como la poblacin, los recursos naturales y la produccin alimentara en un pas en desarrollo.

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Patrones de conducta (reflexiva)

Estructura sistmica (generativa)

Hechos (reactivo)

LA QUINTA DISCIPLINA, PIEDRA ANGULAR DE LA ORGANIZACIN INTELIGENTE. LAS LEYES DE LA QUINTA DISCIPLINA 1.- Los problemas de hoy derivan las soluciones del ayer. 2.- Cunto ms se presiona, ms presiona el sistema 3.- La conducta mejora antes de empeorar. 4.- El camino fcil lleva al mismo lugar 5.- La cura puede ser peor que la enfermedad 6.- Lo ms rpido es lo ms lento 7.- La causa y el efecto no estn prximos en el tiempo y el espacio 8.- Los cambios pequeos pueden producir resultados grandes, pero las zonas de mayor 9.- Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias. 10.-Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeos 11.- No hay culpa UN CAMBIO DE ENFOQUE La quinta disciplina es la piedra angular conceptual del modo en que una organizacin inteligente piensa acerca del mundo. Al dominar el pensamiento sistmico, abandonamos el supuesto de que debe haber un agente individual responsable. La perspectiva de la realimentacin sugiere que todos comparten la responsabilidad por los problemas generados por un sistema. Hay dos tipos de procesos de realimentacin: de refuerzo y de equilibrio. Los procesos de realimentacin reforzadora (o amplificadora) son los motores del crecimiento. Cuando estamos en una situacin donde las cosas crecen, esta operando la realimentacin reforzadora. La realimentacin compensadora (o estabilizadora) opera cuando hay una conducta orientada hacia las metas. El efecto Pigmalin funciona en muchsimas situaciones. La planificacin crea procesos compensadores de largo plazo. Un plan de recursos humanos establece objetivos de crecimiento de largo plazo en la cantidad y las aptitudes de los empleados, de acuerdo con las necesidades previstas. Los planes de estudio de mercado y los planes de investigacin y desarrollo modelan el desarrollo de nuevos productos e inversiones en personal, tecnologas y planta de capitales para elaborar una ventaja competitiva. Para mejorar el desempeo de un sistema es la minimizacin de demoras en el sistema. La perspectiva sistmica enfatiza el largo plazo. Por eso las demoras y los rizos de realimentacin son tan importantes. En el corto plazo, a menudo podemos ignorarlos porque no tienen relevancia. Slo regresan para acecharnos en el largo plazo. La realimentacin reforzadora, la realimentacin compensadora y las demoras son muy simples. Constituyen los ladrillos de los arquetipos sistmicos estructuras ms complejas que se repiten una y otra vez en nuestra vida personal y laboral. UNA SEXTA DISCIPLINA? Las cinco disciplinas que hoy convergen parecen alcanzar una masa crtica. Transforman la construccin de organizaciones inteligentes en una empresa sistemtica en vez de dejarla librada al azar. Las organizaciones inteligentes pueden constituir una forma de ejercer influencia sobre el complejo sistema de las tareas humanas. La construccin de organizaciones inteligentes supone formar personas que aprendan a ver como pensadores sistmicos, que desarrollen su propio dominio personal y que aprendan a revelar y reestructurar modelos mentales en colaboracin.

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CONCLUSIN Este libro en lo personal me parece extraordinario y de mucho provecho para mi formacin como Ingeniero Industrial, pues revela la importancia del pensamiento sistmico y la integracin de diversos principios que son fundamentales en la prctica. Por esto, me permito concluir con lo siguiente: Los tiempos de la actualidad nos exigen mayor esfuerzo, ello debido en gran medida a la competitividad y los constantes cambios que se presentan, es por ello que, es necesario aplicar diversas estrategias, que no solo se limiten a emprender cursos de accin sino que tambin se busquen alternativas de solucin integrales, a travs del anlisis y recopilacin de diversos conceptos y estrategias es posible responder a las exigencias del entorno, sin embargo la solucin es limitada, por ello concluyo que la quinta disciplina es una excelente herramienta para poder obtener xito y mantenernos preparados ante el cambio o los problemas que se susciten. La esencia de la quinta disciplina subyace del pensamiento sistmico, ste propone una amplia visin reflexiva y analtica de todos los factores que intervienen en la bsqueda del desarrollo integral de las organizaciones, realmente, estos principios llevados a la aplicacin hacen un cambio radical convirtiendo a las simples organizaciones en organizaciones inteligentes, capaces de aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en todos los niveles. La quinta disciplina no solo est direccionada a alcanzar el xito, sino que va mas all de eso, se convierte automticamente en un catalizador del trabajo en equipo, potencializa la sinergia entre todos los elementos de la organizacin en todos los niveles y subniveles de desarrollo, como ingenieros industriales nos es de gran utilidad estudiar los principios de la quinta disciplina, al leerla nos damos cuenta, de que no solo es necesario estudiarla sino aplicarla, convertirla automticamente en una forma de operar, por ende es necesario integrarla a nuestra visin, sta quinta disciplina nos da los elementos para que podamos enfrentarnos a diversos problemas, pero no de manera sistemtica, sino sistmica, lo que nos generara un elemento para comprender los principios y para seguir las practicas que implica sta, adems nos motiva al constante aprendizaje, de la misma forma nos conduce al dominio personal lo que nos ayuda a crear una conciencia del momento presente tanto de lo interior como de lo exterior, lo que se ve reflejado en el moldeo de nuestra vida y nuestra conducta. Adems de comprender esta disciplina de manera personal, la mayor enseanza es el trabajo en equipo, por lo que las disciplinas de la construccin de la visin compartida y del aprendizaje en equipo, son estrictamente colectivas, es una buena obra que nos da la pauta para ser mejores, desarrollar nuevas aptitudes, todo con un enfoque sistmico y un proceso de aprendizaje continuo.