LIDERAZGO SIN RESPUESTAS FCILES RONALD

HEIFETZ
(EXTRACTO)

Liderar Sin Autoridad

Muy pocas veces vemos que haya liderazgo ejercido desde un alto cargo
y las coacciones que derivan de la autoridad explican en gran medida
este hecho. En la vida pblica, la gente se vuelve por lo general hacia
sus autoridades para resolver sus problemas con un mnimo de
sufrimiento, y cuando hay que soportar algn sufrimiento, a menudo se
espera que los funcionarios pblicos encuentren a alguien cargue con el
coste. En la dcada de 1990 se oa decir en todo el pas: corten el
dficit, pero no aumenten mis impuestos, sino los de los otros,
recorten los gastos militares, pero no cierren mi fbrica o mi base.
Muchos de nosotros queramos el cambio, pero no en mi patio trasero,
un sndrome tan comn que tiene nombre: NIMBY (not in my back
yard). A nuestros polticos les resulta muy difcil plantear cuestiones
delicadas en tiempos electorales, porque los volantes insisten en
sentirse protegidos. Cuando elegimos a personas enrgicas, solemos
pretender que ellas cambian el pensamiento y la conducta de otras
personas, pero no los nuestros. De modo que no podemos culpar a los
funcionarios pblicos por darnos lo que nosotros pedimos. Pero la
escasez de liderazgo en las personas investidas de autoridad hace que
sea sumamente importante para el xito adaptativo de una poltica que
el liderazgo sea ejercido por personas sin autoridad. Estas personas
percibidas como excepcionalmente emprendedoras, organizadoras y
creadoras de problemas le proporcionan al sistema la capacidad de ver
a travs de los puntos ciegos de las perspectivas dominantes. A menudo
siguen siendo relativamente desconocidas, como Marie Foster o Bernard
Lafayette, activistas claves en Selma en la dcada de 1960, y a veces
empiezan sin ninguna autoridad pero finalmente logran una amplia
autoridad informal, como Martin Luther King, Mohandas K. Gandhi y
Margaret Sanger. Individuos como stos nos impulsan a clasificar
nuestros valores, enfrentar las realidades desagradables y aprovechar
las nuevas posibilidades, por temible que pueda ser el cambio. Desde
luego, si no cuentan con medios para compensar sus propios puntos, si
no cuentan con medios para compensar sus propios puntos ciegos,
pueden extraviarnos tan gravemente como cualquiera que ejerza
autoridad.

Como no estamos acostumbrados a distinguir entre el liderazgo y la

autoridad, la idea del liderazgo sin autoridad nos resulta nueva y
confusa. Como consecuencia la, persona sin autoridad obtiene poca
informacin pertinente en los estudios acadmicos. Por lo general, los
analistas han descuidado los problemas y oportunidades distintivos del
trabajo movilizador realizado desde posiciones con poca o ninguna
autoridad. Casi todos los estudios sobre el liderazgo, adems de muchas
ancdotas, se centran primordialmente en figuras de autoridad. As
como nuestros sistemas sociales se organizan en relacin con una
estructura de autoridad, centrando la atencin en la cabecera de la
mesa, lo mismo hacen nuestros comentaristas sociales. Es posible que el
liderazgo surja con ms frecuencia desde el otro extremo, pero no es a
l al que solemos dedicar la mayor parte de nuestro tiempo de
bsqueda. Estudiamos las vidas y caractersticas de los jefes de Estado y
los directores ejecutivos de las empresas, dando por sentado entre tanto
que estamos estudiando a lderes, y no simplemente a figuras de
autoridad que cumplen con las funciones sociales de direccin,
proteccin y orden, a veces en situaciones adaptativas que exigen su
liderazgo, y otras veces en situaciones de rutina que no lo necesitan.

El hecho de que utilice la metfora de la mesa, con la cabecera

tradicionalmente ocupada por un hombre y el otro extremo por una
mujer, no es casual. El liderazgo sin autoridad ha sido el dominio en el
que las mujeres han estado confinadas durante pocas enteras. Incluso
hoy, El congreso sigue estando compuesto en ms del 90% por
hombres, y slo en la actualidad estamos comenzando a imaginar
seriamente la eleccin de una mujer como presidente. Como en la
mayora de las sociedades se les han negado los roles de autoridad,
algunas mujeres aprendieron estrategias para liderar sin autoridad, y
otras han aprendido a no intentar liderar en absoluto. Lo mismo puede
decirse de muchos grupos sin poder. Era probable que las mujeres que
lograban crearse roles de autoridad fueran ignoradas por los estudiosos
tradicionales de la historia y las ciencias sociales, que se concentraban
en las actividades de los hombres. En Estados Unidos, por ejemplo, las
mujeres han percibido movimientos de reforma social desde hace ms
de ciento cincuenta aos, pero solo recientemente, con la emergencia
de la historia de la mujer como campo acadmico establecido, se ha
realizado la crnica de sus logros. Quizs el reconocimiento de la
categora del liderazgo sin autoridad acrecentar nuestra conciencia del
liderazgo femenino, al tiempo que aprendemos a designar a mujeres en
posiciones publicas desde las cuales pueden liderar autoridad formal.

Subsiste no obstante el interrogante de si es posible ejercer el liderazgo

desde el otro extremo de la mesa, o incluso desde fuera de la familia,
sin ninguna autoridad, formal o informal. Creo que la respuesta es s,
en varios sentidos. Algunas personas, como Gandhi, lideraron
sociedades sin ocupar cargo formal alguno. Con ms frecuencia, ciertos
individuos tienen una base de autoridad formal en su propio subgrupo,
como Lech Walesa (jefe de solidaridad en la Polonia comunista), Martin
Luther King (fundador de la Southern Christian Leadership Conference),
o Margaret Sanger (directora fundadora de lo que se convirti en
Planificacin Familiar). Adems, ellos tienen una amplia red de autoridad
informal en la comunidad, como en el caso de Gandhi. Pero estas
personas no slo lideran dentro de los lmites de las comunidades que
les otorgan autoridad, formal e informal, sino que alcanza a otras
comunidades en las que sus palabras y acciones influyen a pesar de no
tener autoridad. En ciertos segmentos de la comunidad sobre la que
estos lderes influyen, ellos carecen de ambos tipos de autoridad. En un
sentido, lideran ms all de dos fronteras: La frontera de su organizacin
formal, si existe, y la frontera definida por la red ms amplia de las
personas sobre las que se han ganado una autoridad informal
(confianza, respeto, capacidad de persuasin moral).

De hecho, muchas personas trascienden cotidianamente los lmites de la

descripcin de su puesto de trabajo, e incluso las expectativas
informales que sus organizaciones tienen respecto de ellas, y hacen lo
que no estn autorizadas a hacer. Como mnimo, estas personas ejercen
un liderazgo momentneo, inculcando en un grupo, a veces mediante la
articulacin poderosa de una idea que halla un eco adecuado, la
necesidad de que se preste atencin a un punto de vista pasado por
alto. Una secretaria de direccin puede hablar de una reunin aunque no
tenga autoridad para hacerlo. O alguien realiza un experimento no
autorizado y posteriormente anuncia los resultados. En las horas
siguientes a un desastre, ciertos individuos pueden dar un paso al frente
y movilizar a los otros para enfrentar y responder a la crisis. A nivel
pblico, por ejemplo, Rachel Carson publica Silent Spring.

Las ventajas de liderar sin autoridad

El liderazgo, tal como lo encontramos aqu, significa comprometer a las
personas para que progresen en la solucin de los problemas
adaptativos que enfrentan. Como esto exige aprendizaje, la tarea del
liderazgo consiste en planificar y dirigir los procesos de aprendizaje de la
organizacin o comunidad. A menudo el progreso requiere nuevas ideas
e innovacin. Tambin suele exigir cambios en las actitudes y conductas
de la gente. El trabajo adaptativo consiste el proceso de descubrir y
realizar esos cambios. El liderazgo, con o sin autoridad, necesita una
estrategia educativa.

La autoridad de nivel superior por lo general incluye el poder de manejar

el ambiente contenedor, dirigir la atencin, reunir e influir sobre el flujo
de informacin, enmarcar el debate, distribuir las responsabilidades,
graduar el conflicto y el malestar, y estructurar los procesos de decisin.
Pero las coacciones que impone la autoridad sugieren que tambin
podra haber ventajas en liderar sin ella. Primero, la inexistencia de
autoridad permite desviarse de las normas de la toma de decisiones con
autoridad. En lugar de proporcionar respuestas que sosieguen o
complazcan, resulta ms fcil plantear cuestiones que perturben. No
hay que esforzase en impedir que la nave se tambalee. Se tiene ms
margen para la desviacin creativa. Segundo, liderar sin o ms all de la
propia autoridad permite concentrarse con intensidad en una cuestin
nica. No es preciso luchar tanto para satisfacer las mltiples
expectativas de los diversos grupos interesados, y proporcionar a todos
un ambiente contenedor. Se puede tener una cuestin-foco. Tercero, al
operar con poca o ninguna autoridad uno se acerca ms a la experiencia
detallada de algunos de los involucrados en la situacin. Quiz pierda la
perspectiva global, pero ganar el goteo delas esperanzas, dolores,
valores, hbitos e historia de la gente. Se consigue informacin del
frente de batalla.

Por ejemplo, en trminos de margen, King tena libertad de accin para

dramatizar las cuestiones de un modo que no estaba dentro de las
posibilidades de Johnson. King poda organizar manifestaciones o
desobedecer las leyes locales para llevar la brutalidad del racismo a las
salas de estar de los ciudadanos. Imaginemos por un momento que, en
el lugar de King, hubiera ido Johnson a Selma. Es dudoso que la polica
hubiera sido tan brutal con el presidente al frente de la marcha. Lo ms
probable es que la polica local y estatal habran protegido a Johnson
hasta anularlo, del mismo modo que la polica con mentalidad ms
estratgica de Albany, Georgia, lo haba hecho con King durante sus
manifestaciones all a finales de 1961. En el mismo sentido, King tena
tambin margen para utilizarse a s mismo como encarnacin de la
cuestin. Al ir a la crcel, us su propia persona para dramatizar la
represin racista. Al escribir su Carta desde la crcel de Birmingham,
se convirti en un ejemplo vivo de las desigualdades que combata. El
encarcelamiento sirvi como una metfora ms y como una nueva
oportunidad para encarar el conflicto de valores en Estados Unidos. En
trminos de cuestin-foco, Johnson tena que preocuparse por ser el
presidente de todo el pueblo. Liderando con autoridad, no poda
permitirse encarnar una cuestin nica sin amenazar esa autoridad y su
capacidad para liderar en muchas otra. Tena que realizar intercambios
entre cuestiones, atenuar algunas, y a veces aceptar el mnimo comn
denominador. En contraste, King poda concentrarse en los derechos
civiles. Por cierto, mientras conservo ese foco llego a una amplia y
variada gama de grupos de norteamericanos, blancos y negros, con
ideas diversas sobre muchas otras cuestiones. Por ejemplo, King no
tena que arriesgarse a dividir sus partidarios enfrentando a los que
eran muy amigos o muy enemigos del comunismo. Cuando el presidente
Kennedy y el procurador general Robert Kennedy, presionados por J.
Edgar Hoover, le dijeron que se distanciara de sus ms prximos
colaboradores, que eran izquierdistas, King hizo grandes esfuerzos por
obedecerles. Esto iba contra sus propios valores, pero el comunismo no
era su tema. Sin embargo, King no era unilateral en su objetivo como
podra haberlo sido. Despus de haberse ganado una autoridad moral
ampliamente difundida, se sinti obligado a hablar sobre la guerra de
Vietnam. Que esto haya ayudado o no a sus causa es algo que est
ms all de lo que intentamos considerar aqu, pero es preciso
considerar la posibilidad de que aquel mato de autoridad informal haya
restringido en parte su capacidad para concentrase en la cuestin nica
de los derechos civiles.

En trminos de informacin del frente de batalla, King conoca

ntimamente los hbitos y actitudes de su comunidad, mientras que
Johnson slo poda imaginarlos a distancia. King conoca la humillacin,
el miedo, la furia y la fatiga. Saba qu y quin mova a las personas. Por
supuesto Johnson tena sus propias ventajas en cuanto a informacin,
pero estas complementaban la ventaja de King, sin invalidarla.

Establecer la norma del liderazgo sin autoridad

A lo largo de sus carreras, Gandhi y Sanger obtuvieron autoridad
informal, pero ambos pasaron muchos aos liderando sin ella,
movilizando audiencias que no tenan ningn inters en prestarles
atencin. Por cierto, grandes segmentos de las audiencias que ellos
queran comprometer tenan una actitud antagnica. Esos grupos le
otorgaron autoridad informal como producto del liderazgo de hecho; esa
autoridad no fue la base previa del liderazgo. Al proporcionar
herramientas para la accin, la autoridad lograda actu tambin como
coaccin. A su vez, la coaccin sirvi simultneamente como lmite y
como aguijn para la creatividad. Al convertirse en fuentes de
prominentes de significado en el seno de sus sociedades, Gandhi y
Sanger comenzaron a sobrellevar las expectativas superpuestas pero
conflictivas de grupos heterogneos de seguidores, que los presionaban
hacia el compromiso y la innovacin. Gandhi innov la estrategia de la
desobediencia civil no violenta para hablar a los ingleses con autoridad
moral. Sanger cre un sistema de cnicas con personal mdico, que
servan a las mujeres mientras sostenan un dilogo con la profesin
mdica. Tanto Gandhi como Sanger generaron su autoridad partiendo de
cero.

Los oficiales Adams y Richards enfrentaron problemas adaptativos

especficos, propios de un momento determinado, y no el desafo
constante de la adaptacin social. Pero, como Gandhi y Sanger, para
aprovechar la oportunidad de liderazgo tenan que ir ms all de su
autoridad, en particular de su autoridad formal. Al hacerlo, Richards
enfrent graves riesgos, no slo para su carrera sino tambin para su
pelotn. Las expectativas en conflicto lo llevaron a la innovacin. Pero
esta innovacin podra haber sido errnea, poda haber generado ms
perdidas de hombre. l tena que cargar con esa incertidumbre sin el
respaldo de sus superiores.

La diferenciacin del liderazgo y la autoridad es ms que un instrumento

analtico y estratgico. Es tambin un medio para describir la
experiencia personal de liderar. Tal como a menudo experimentamos en
tiempo real, el liderazgo significa asumir la responsabilidad por
problemas graves que van ms all de las expectativas de cualquiera.
Paradjicamente, muchas personas esperan a tener autoridad (formal o
informal) para comenzar a liderar. Ven la autoridad como un requisito
previo. Pero quienes lideran suelen sentir que emprenden acciones que
van ms all de la autoridad que tienen, sea sta cual fuere. Cmo
sentan el liderazgo Gandhi, Sanger y Richards, incluso despus de
haber obtenido la autoridad informal otorgada por ciertos seguidores (los
nacionalistas indios, los simpatizantes del anticolonialismo, las
feministas o los miembros del pelotn)? Sospechoso que siguieron
experimentando el liderazgo como una actividad realizada sin autoridad,
que va ms all de las expectativas. Ellos no esperaban que los llamara
el director tcnico para salir al campo de juego.

Esquema liderazgo con autoridad y problemas

tcnicos / desafos adaptativos

Funcin Tipo situacional

Social Tcnico Adaptativo

La autoridad identifica el
desafo adaptativo,
La autoridad proporciona diagnostica el estado de
Direccin la definicin y solucin la cuestin y genera
del problema interrogantes sobre las
definiciones y soluciones
del problema

La autoridad protege de La autoridad saca a la luz

Proteccin
la amenaza externa la amenaza externa

La autoridad desorienta
los roles presentes, o
Orientacin resiste la presin
La autoridad orienta
de rol tendiente a orientar a las
personas en nuevos roles
con demasiada rapidez

La autoridad expone el
Controlar el La autoridad establece el
conflicto, o permite que
conflicto orden
emerja

La autoridad desafa las

Mantener La autoridad mantiene las
normas, o da lugar a que
las normas normas
se las cambie