Resumen De La Quinta Disciplina De Peter Senge

CAPITULO 1º Es parte de esa urdimbre, es doblemente difícil ver todo el patrón de cambio. Por el contrario, solemos concentrarnos en fotos instantáneas, en partes aisladas del sistema, y nos preguntamos por qué nuestros problemas más profundos nunca se resuelven. El pensamiento sistémico es un marco conceptual, un cuerpo de conocimientos y herramientas que se ha desarrollado en los últimos cincuenta años, para que los patrones totales resulten más claros, y para ayudarnos a modificarlos. Aunque las herramientas son nuevas, suponen una visión del mundo extremadamente intuitiva; experimentos realizados con niños demuestran que ellos aprenden rápidamente el pensamiento sistémico. En la actualidad se dice que hay 5 disciplinas que convergen para innovar las organizaciones inteligentes. Las 5 disciplinas del aprendizaje difieren de las disciplinas más tradicionales por ser ³personales´, se relacionan con nuestro modo de pensar, de querer y nuestra forma de aprender. Estas 5 disciplinas se reconocen como: 1. Dominio Personal: Es la disciplina que permite aclarar y ahondar nuestra visión personal, concentrar energía, desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente. Decimos que el deseo y la capacidad de aprender de una organización no puede ser mayor que el de sus miembros. Sin embargo, pocas organizaciones alientan el crecimiento de sus integrantes generando un gran derroche de recursos. Los que ingresan vienen con energía, entusiasmo y ganas de introducir cambios. 2. Modelos Mentales: Son supuestos profundamente arraigados que influyen sobre nuestro modo de actuar y comprender el mundo. Los modelos mentales de conducta empresarial también están profundamente arraigados. Algunas compañías triunfaron cuando pudieron desafiar los modelos mentales de sus directivos. 3. Visión compartida: Cuesta concebir una organización exitosa sin metas, valores y misiones compartidos dentro de la organización. IBM se caracterizó por servicio, Polaroid por fotografía instantánea, Ford por transporte público. Con frecuencia la visión compartida de una empresa gira en torno del carisma del líder; pero puede ser contraproducente tratar de imponer una visión personal. Es deseable que la visión compartida surja de un compromiso genuino antes que el mero acatamiento. 4. Aprendizaje en equipo: Paradoja del aprendizaje en equipo: porqué un equipo de managers con un coeficiente intelectual de 120 tienen un coeficiente intelectual colectivo de 63. La disciplina del aprendizaje en equipo comienza con el diálogo que no es lo mismo que discusión (peloteo de ideas donde hay un ganador) Para los griegos ³diálogo´ era el libre flujo del significado a través del grupo. La disciplina del diálogo también implica aprender a reconocer los patrones de interacción que erosionan el

aprendizaje en un equipo. Los patrones de defensa a menudo están profundamente enraizados en el funcionamiento de un equipo. Si no se los detecta, atentan contra el aprendizaje. Si se los detecta y se los hace aflorar creativamente, pueden acelerar el aprendizaje. 5. El Pensamiento Sistémico: está basado en la dinámica de sistemas y es altamente conceptual. Provee de modos de entender los asuntos empresariales mirando los sistemas en términos de tipos particulares de ciclos arquetipos e incluyendo modelos sistémicos explícitos (muchas veces simulados por ordenador) de los asuntos complejos. Es un marco conceptual cuya esencia pretende producir una "Metanoia", un "cambio de enfoque" y que nos ayuda de dos formas: ‡ A ver interrelaciones entre las partes más que cadenas lineales de causas y efectos. ‡ A ver los procesos de cambio más que fotografías estáticas. Su práctica comienza con el concepto de "retroalimentación" (feedback), un concepto que nos muestra cómo las acciones pueden tanto reforzarse como contrarrestarse (o balancear) entre ellas. Ayuda a aprender a reconocer tipos de "estructuras" que se repiten una y otra vez. CAPITULO 2. ¿Su organización tiene problemas de Aprendizaje? Los problemas de aprendizaje son trágicos en los niños, sobre todo cuando no se detectan. Son igualmente trágicos en las organizaciones, donde suelen pasar inadvertidos. El primer paso para remediarlos consiste en comenzar a identificar las siete barreras para el aprendizaje. 1. ³Yo soy mi puesto´. Cuando las personas de una organización se concentran únicamente en su puesto, no sienten mayor responsabilidad por los resultados que se generan cuando interactúan todas las partes. Más aún, cuando los resultados son decepcionantes, resulta difícil saber por qué. Sólo se puede suponer que ³alguien cometió una falla´. 2. ³El enemigo externo´. La historia del ³enemigo externo´, sin embargo, es siempre parcial. El ³afuera´ y el ³adentro´ suelen formar parte de un mismo sistema. Este problema de aprendizaje vuelve casi imposible detectar la influencia que podemos ejercer sobre cuestiones ³internas´ que superan la frontera entre nosotros y lo ³externo´. 3. La ilusión de hacerse cargo. Está de moda ser ³proactivo´. Los managers a menudo proclaman la necesidad de hacerse cargo para afrontar problemas dificultosos. 4. La fijación en los hechos. Estamos condicionados para ver la vida como una serie de hechos, y creemos que para cada hecho hay una causa obvia. Nuestra fijación en los hechos forma parte de nuestro programa evolutivo. 5. La parábola de la rana hervida. La mala adaptación a amenazas crecientes para la supervivencia aparece con tanta frecuencia en los estudios sistémicos de los fracasos empresariales que ha dado nacimiento a la parábola de la ³rana hervida´.

o prisioneros de nuestro propio pensamiento? 1. 2. y no la asustamos. la estructura incluye el modo de tomar decisiones. se queda tranquila. Aprendemos a comer. Pero si ponemos la rana en agua a la temperatura ambiente. a pesar de sus diferencias. se vuelve imposible aprender de la experiencia directa. inmediatamente intenta salir. 6. en los complejos sistemas vivientes. ¿Por qué? Porque su aparato interno para detectar amenazas a la supervivencia está preparado para cambios repentinos en el medio ambiente. Debemos mirar más allá de las personalidades y los acontecimientos. Cuando nuestros actos tienen consecuencias que trascienden el horizonte de aprendizaje. CAPITULO 3. Aunque nada se lo impide. Pero la estructura. la rana se queda allí y hierve. la rana está cada vez más aturdida. Para batallar contra estos dilemas y problemas se yergue el ³equipo administrativo´. un grupo escogido de managers enérgicos y experimentados que representan las diversas funciones y pericias de la organización. La estructura de los sistemas humanos es sutil. reglas y normas en actos. las ³políticas operativas´ mediante las cuales traducimos percepciones. ¿Prisioneros del sistema. En los sistemas humanos. suelen producir resultados similares. LA ESTRUCTURA INFLUYE SOBRE LA CONDUCTA Cuando pertenecen al mismo sistema. que no obedecen a fuerzas externas ni a errores individuales. metas. Cuando la temperatura se eleva de 21 a 26 grados centígrados. La perspectiva sistémica nos dice que debemos buscar más allá de los errores individuales o la mala suerte para comprender los problemas importantes. El punto de apalancamiento a menudo se descubre mediante nuevos modos de pensar. Pero a menudo los sistemas causan sus propias crisis. A medida que la temperatura aumenta. y finalmente no está en condiciones de salir de la olla. la gente a menudo goza de una influencia potencial que no ejerce porque se concentra sólo en sus propias decisiones e ignora cómo esas decisiones afectan a los demás. es fácil encontrar a alguien o algo para echarle la culpa. El mito del equipo administrativo. Cuando hay problemas o el desempeño no satisface las expectativas. la rana no hace nada. a caminar y a comunicarnos mediante ensayo y error. e incluso parece pasarlo bien. el cardiovascular y el neuromuscular) alude a las interrelaciones básicas que controlan la conducta. 7. Tendemos a considerar una ³estructura´ como constreñimientos externos sobre el individuo. En los sistemas humanos. Las personas pertenecientes a la misma estructura tienden a producir resultados cualitativamente similares. las personas. 3. a gatear. La experiencia directa constituye un potente medio de aprendizaje.Si ponemos una rana en una olla de agua hirviente. La ilusión de que ³se aprende con la experiencia´. Debemos examinar las . no para cambios lentos y graduales. tal como la ³estructura´ de los ³sistemas´ múltiples de un cuerpo humano (por ejemplo. La estructura influye sobre la conducta.

Ahora hay una mejora. Ejercer más presión. para no hacer nada en vez de tomar decisiones contraproducentes. en el sentido de que incrementan la dependencia y reducen la aptitud de la comunidad local para resolver sus propios problemas. La respuesta donde las cosas mejoran antes de empeorar es lo que vuelve tan contraproducente las decisiones políticas. Los principios sistémicos se pueden transformar en excusas para la inacción. El camino fácil lleva al mismo lugar. La palabra clave es ³finalmente´.estructuras que modelan los actos individuales y crean las condiciones que posibilitan cierto tipo de acontecimientos. Lo más rápido es lo más lento. pero más tarde. o incluso el problema quizás haya desaparecido. Piedra Angular De La Organización Inteligente CAPITULO 4. LAS LEYES DE LA QUINTA DISCIPLINA Los problemas de hoy derivan de las ³soluciones´ de ayer. Aun así. no sólo somos arrastrados a la realimentación compensadora sino que a menudo glorificamos el sufrimiento resultante. Cuando nuestros esfuerzos iniciales no producen mejoras duraderas. sino adictiva y peligrosa. Esto es un ejemplo clásico de que ³es peligroso saber poco´. lo que a menudo llamamos el síndrome de ³aquí se necesita un martillo más grande´. ya sea mediante una intervención agresiva o mediante una tensa contención de los instintos naturales. La cura puede ser peor que la enfermedad. Cuanto más se presiona. sin ver que nosotros mismos estamos contribuyendo a crear más obstáculos. Una solución típica luce maravillosa cuando cura los síntomas. ³presionamos´: fieles. Por eso las intervenciones gubernamentales mal concebidas no son sólo ineficaces sino ³adictivas´. En los sistemas humanos complejos siempre hay maneras de lograr que las cosas luzcan bien a corto plazo. es agotador. como Boxer. o surja un problema nuevo y peor. como individuos y organizaciones. La insistencia en soluciones conocidas mientras los problemas fundamentales persisten o se empeoran es un buen indicador de pensamiento a sistémico. más presiona el sistema. o decisiones que empeoren las cosas. SEGUNDA PARTE La Quinta Disciplina. cuando sólo necesitamos examinar nuestras propias soluciones a otros problemas en el pasado. tres o cuatro años hasta que regrese el problema. A veces la solución fácil o familiar no sólo es ineficaz. Pues las implicaciones de la perspectiva sistémica no llevan a la inacción sino a un nuevo tipo de acción arraigada en un nuevo modo de . La consecuencia más insidiosa de la aplicación de soluciones a sistémicas es que esas soluciones se necesitan cada vez más. al credo de que el mayor empeño superará todos los obstáculos. Pueden pasar dos. Los efectos de la realimentación compensadora llegan inevitablemente. La conducta mejora antes de empeorar. A menudo nos desconcierta la causa de nuestros problemas.

Algunos denominan al pensamiento sistémico la ³nueva ciencia del desconsuelo´. la mayor parte del tiempo. El pensamiento sistémico muestra que no hay nada externo. . porque el punto de apalancamiento se halla en interacciones que no se pueden ver examinando sólo un fragmento. pues enseña que las soluciones más obvias no funcionan. y aparecen bajo una nueva luz cuando se piensa conscientemente en el cambio a través del tiempo. La cura radica en la relación con nuestro ³enemigo´. pero las zonas de mayor apalancamiento a menudo son las menos obvias. la comprensión de la mayoría de los problemas administrativos requiere ver la totalidad del sistema que genera dichos problemas. Pero esta moneda tiene otra cara. El pensamiento sistémico también enseña que los actos pequeños y bien focalizados a veces producen mejoras significativas y duraderas. Los cambios pequeños pueden producir resultados grandes. Solemos culpar a las circunstancias externas por nuestros problemas. Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias. Los pensadores sistémicos lo denominan ³principio de la palanca´. los dilemas más enredados dejan de ser dilemas cuando se ven desde la perspectiva sistémica. En el mejor de los casos. Por ³causa´ me refiero a la interacción del sistema subyacente que es la más responsable por la generación de los síntomas. el ánimo inconstante del mercado. La mayoría suponemos. A veces. que causa y efecto están próximos en el tiempo y el espacio. En tal caso no obtiene dos elefantes pequeños. Lo mismo vale para las organizaciones. y la cual. Por ³efectos´ me refiero a los síntomas obvios que indican la existencia de problemas. ³Alguien´ ²los competidores. El pensamiento sistémico es más desafiante y más auspicioso que nuestra manera habitual de abordar los problemas. La causa y el efecto no están próximos en el tiempo y el espacio. nosotros y la causa de nuestros problemas formamos parte de un solo sistema. A veces la gente decide dividir un elefante en dos. No hay culpa. Su carácter depende de la totalidad. la prensa. el gobierno² nos perjudicó. podría conducir a modificaciones que producirían mejoras duraderas. ¿Por qué esto constituye un problema? Porque la mayoría de nosotros pensamos que es así. una vez identificada. un problema alrevesado donde no hay apalancamiento posible.pensar. sino un desquicio. Los sistemas vivientes poseen integridad. es decir. introducen mejoras de corto plazo que luego empeoran la situación. Son producto de un pensamiento por ³instantáneas´ y no por proceso. Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeños. Por debajo de todos los problemas mencionados se encuentra una característica fundamental de los sistemas humanos complejos: la ³causa´ y el ³efecto´ no están próximos en el tiempo y el espacio. si se realizan en el sitio apropiado.

Son problemas que no tienen una causa simple y local. a pesar de la lucidez individual y los productos innovadores. Hoy el pensamiento sistémico se necesita más que nunca porque la complejidad nos abruma. CÍRCULOS DE CAUSALIDAD . el agotamiento del ozono. Para hallar un punto de apalancamiento en la mayoría de las situaciones empresariales hay que comprender la complejidad dinámica. diseñando soluciones cada vez más ³complejas´ (³detalladas´ es la palabra atinada) para problemas cada vez más ³complejos´. Lamentablemente. la ingeniería y la administración de empresas. la mayoría de los ³análisis de sistemas´ se concentran en la complejidad de detalles.. En última instancia. El equilibrio entre el crecimiento en el mercado y la expansión de la capacidad es un problema dinámico. Para la mayoría de la gente el ³pensamiento sistémico´ significa ³combatir la complejidad con la complejidad´. Nos rodean ejemplos de ³fallos sistémicos´. que muestra cómo los actos pueden reforzarse o contrarrestarse (equilibrarse) entre sí. problemas como el calentamiento global. El desarrollo de una mezcla beneficiosa de precio. no en la complejidad dinámica. calidad. para alentar mayor interdependencia de la que nadie puede administrar y para impulsar el cambio con una celeridad que nadie puede seguir. Es un conjunto de principios generales destilados a lo largo del siglo veinte. También es un conjunto de herramientas y técnicas específicas que se origina en dos ramificaciones: el concepto de ³realimentación´ de la cibernética y la teoría del ³servomecanismo´. porque no pueden integrar sus diversas funciones y talentos en una totalidad productiva. Esta es la antítesis del genuino pensamiento sistémico La esencia de la disciplina de pensamiento sistémico radica en un cambio de enfoque: La práctica del pensamiento sistémico comienza con la comprensión de un concepto simple llamado feedback o ³realimentación´. no la complejidad de los detalles. diseño y disponibilidad para obtener una posición fuerte en el mercado es un problema dinámico. que se remonta al siglo diecinueve. la humanidad tiene capacidad para crear más información de la que nadie puede absorber. Análogamente. El mejoramiento de la calidad. la reducción de los costes totales y la satisfacción sostenida de los clientes es un problema dinámico. Esta escala de complejidad no tiene precedentes. para ver patrones de cambio en vez de ³instantáneas´ estáticas.CAPITULO 5. Las simulaciones con miles de variables y complejos despliegues de detalles nos impiden ver patrones e interrelaciones. y abarca campos tan diversos como las ciencias físicas y sociales. UN CAMBIO DE ENFOQUE El pensamiento sistémico es una disciplina para ver totalidades. Es un marco para ver interrelaciones en vez de cosas. producto (o servicio). simplifica la vida porque ayuda a ver los patrones más profundos que subyacen a los acontecimientos y los detalles. el narcotráfico internacional. las organizaciones se desquician. Quizá por primera vez en la historia. El pensamiento sistémico ofrece un rico lenguaje para describir una vasta gama de interrelaciones y patrones de cambio. los déficits comerciales y presupuestarios de Estados Unidos. procedente de la ingeniería.

Si queremos ver interrelaciones sistémicas. como ha ocurrido con las decisiones de la carrera armamentista.La realidad está constituida por círculos pero vemos líneas rectas. ³Dame algún feedback sobre esa decisión acerca de la fábrica. la realimentación compensadora nos acelera hasta noventa por hora. La realimentación compensadora (o estabilizadora) opera cuando hay una conducta orientada hacia las metas. Si la meta consiste en no moverse. la realimentación compensadora actúa como los frenos de un coche. Lo que vemos depende de cómo estemos preparados para verlo. Si la meta es moverse a noventa kilómetros por hora. Los idiomas occidentales. Sin ese lenguaje. los equipos y las organizaciones necesitan trascender los hechos para ver las fuerzas que modelan el cambio. Configuraciones naturales: patrones que Controlan acontecimientos . Nunca hay influencias en una sola dirección. como un hábito perjudicial al cual nos apegamos contra nuestra voluntad. ¿Qué te pareció mi modo de encararla?´ En ese contexto. Pero en el pensamiento sistémico. nuestro modo habitual de ver el mundo genera visiones fragmentadas y actos contraproducentes. Una de las razones de esta fragmentación de nuestro pensamiento surge del lenguaje. En el pensamiento sistémico es un axioma que toda influencia es causa y efecto. Refuerzo y equilibrio de la realimentación y las demoras: los ladrillos del pensamiento sistémico Hay dos tipos de procesos de realimentación: de refuerzo y de equilibrio. o implícito. La ³meta´ puede ser un objetivo explícito. con su estructura sujeto ± verbo ± objeto. necesitamos un lenguaje de interrelaciones. El lenguaje modela la percepción. como cuando una firma procura determinada participación en el mercado. como el deterioro de los patrimonios bancarios cuando hay pánico financiero. Alude a todo flujo recíproco de influencia. La gente se confunde con el término feedback o ³realimentación´ porque suele usarlo de otra manera: recoger opiniones sobre un acto que hemos realizado. favorecen una perspectiva lineal. está operando la realimentación reforzadora. un lenguaje constituido por círculos. Cuando estamos en una situación donde las cosas crecen. muchos procesos de realimentación pueden contener demoras. especialmente cuando los individuos. CAPITULO 6. Aquí radica el comienzo de nuestra limitación como pensadores sistémicos. Ese lenguaje es importante para enfrentar problemas dinámicamente complejos y opciones estratégicas. Los procesos de realimentación reforzadora (o amplificadora) son los motores del crecimiento. pero no más. Además. realimentación es un concepto más amplio. La realimentación reforzadora también puede generar la aceleración de la decadencia: un patrón de deterioro donde gotas pequeñas se amplifican formando gotas cada vez mayores. interrupciones en el flujo de influencia que hacen que las consecuencias de los actos emerjan gradualmente. ³feedback positivo´ significa comentarios alentadores y ³feedback negativo´ significa malas noticias.

En los casos de límites del crecimiento. El peso de la administración a menudo recae sobre ingenieros jefes que entonces disponen de menos tiempo para dedicarse a la ingeniería. Luego se topa con un proceso compensador (estabilizador). pero dejan de mejorar. vemos cada vez más sitios donde es posible aplicar el apalancamiento para enfrentar desafíos dificultosos. Principio administrativo. Por ejemplo. que opera para limitar el crecimiento. y para explicar estas oportunidades a otros. Crea una espiral de éxito pero también genera efectos secundarios inadvertidos (manifestados en un proceso compensador) que eventualmente atentan contra el éxito. Comprensión y uso de la estructura. No precipites el crecimiento. Los individuos ascienden por un tiempo en su perfeccionamiento. Los arquetipos sistémicos sugieren que no todos los problemas administrativos son únicos. Las estructuras de límite del crecimiento operan en muchos niveles de las organizaciones. hay un proceso reforzador (amplificador) de crecimiento o perfeccionamiento que opera por sí mismo durante un tiempo. las organizaciones crecen por un tiempo. ARQUETIPO 1: LIMITES DEL CRECIMIENTO Definición. crecen los ingresos. Si la realimentación reforzadora y compensadora y las pausas equivalen a los sustantivos y verbos del pensamiento sistémico. Al crecer los nuevos productos. Estructura. Estos ³arquetipos sistémicos´ o ³estructuras genéricas´ constituyen la clave para aprender a ver estructuras en nuestra vida personal y laboral. Un proceso reforzador (amplificador) se pone en marcha para producir un resultado deseado. Así como en literatura existen temas comunes y tramas recurrentes que se vuelven a utilizar con diversos personajes y ambientes. los arquetipos sistémicos son análogos a la oración simple o a narraciones sencillas que se cuentan una y otra vez. A medida que aprendemos a reconocer estos arquetipos. crece el presupuesto de investigación y desarrollo. la tasa de perfeccionamiento disminuye e incluso se detiene. Dónde se encuentra. elimina los factores que limitan el crecimiento. y crece el personal de ingenieros e investigadores.Uno de los conceptos más importantes y decisivos en el joven campo del pensamiento sistémico es la idea de que ciertos patrones estructurales son recurrentes. Cuando eso ocurre. Los grupos de trabajo mejoran por un tiempo. hay una cantidad relativamente pequeña de arquetipos que son comunes a una vasta variedad de situaciones empresariales. una organización de alta tecnología crece deprisa a causa de su habilidad para introducir nuevos productos. Finalmente este creciente personal técnico se vuelve cada vez más complejo y difícil de administrar. pero luego llegan a una meseta. Los arquetipos sistémicos revelan que una elegante simplicidad subyace a la complejidad de los problemas administrativos. Por ejemplo. algo que los directivos experimentados saben intuitivamente. Como los ingenieros más experimentados se . La estructura de los límites del crecimiento es útil para comprender todas las situaciones donde el crecimiento se topa con límites. pero luego dejan de crecer.

Un problema subyacente genera problemas que reclaman atención. Cuando la tasa de mejoramiento decrece. Entretanto. porque es engorroso o porque es costoso afrontarlo. inadvertido porque los síntomas aparentemente desaparecen. Así que la gente ³desplaza la carga´ del problema a otras soluciones. La mayoría de la gente reacciona ante las situaciones de límites del crecimiento presionando más: si no podemos romper con un mal hábito. Dónde se encuentra. A fin de cuentas. o defendemos con mayor energía los círculos de calidad. promovemos a los jóvenes para satisfacerlos. ARQUETIPO 2: DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA Definición. En todas ellas. más resistencia opone el proceso compensador. las ³soluciones´ fáciles sólo aplacan los síntomas y dejan intacto el problema subyacente. Lamentablemente. desiste de la relación o se olvida de los círculos de calidad y el sistema ³justo a tiempo´. los períodos de desarrollo de productos se alargan. la gente abandona su meta original: renuncia al propósito de dejar de criticar a los demás. Pero hay otro modo de encarar estas situaciones. arreglos bien intencionados y fáciles que parecen muy eficaces. y el sistema pierde toda capacidad para resolver el problema subyacente. Es una respuesta comprensible. hay que identificar y modificar el factor limitativo. da resultados. Para cambiar la conducta del sistema. intentamos una compensación mediante mayores esfuerzos. y más fútiles se vuelven nuestros esfuerzos. Esto puede requerir actos en los que no hemos pensado. El problema subyacente empeora. En las primeras etapas. si el flujo de nuevos productos pierde impulso. No solucione los síntomas. creamos más proyectos de productos nuevos para compensar los problemas que sufren los que están atascados. A veces. lo cual reduce la introducción de productos nuevos Cómo aplicar la palanca. si el personal está descontento. lo cual puede requerir ejercicios de aerobismo. Las estructuras de ³desplazamiento de la carga´ son comunes en nuestras vidas personales y laborales. el punto de apalancamiento se encuentra en el rizo compensador. cuanto más movemos las palancas tradicionales. pasamos más tiempo juntos o nos esforzamos para que la relación funcione. quizá necesitemos acelerar la tasa de metabolismo del cuerpo. deseamos hacer más de lo mismo. no en el rizo reforzador. opciones que no hemos considerado o cambios difíciles en las recompensas y las normas. Entran en juego cuando hay obvios ³síntomas de . Eventualmente el problema resurge y crece la presión por una respuesta ante el síntoma. cuando vemos mejoras. Las soluciones que abordan los síntomas y no las causas fundamentales del problema a lo sumo brindan beneficios de corto plazo. la capacidad para dar soluciones fundamentales se puede atrofiar. Lamentablemente. Principio administrativo. si nuestra relación tiene problemas. vigilamos nuestra conducta con mayor intensidad.dedican a la administración. Pero el problema subyacente es difícil de abordar. Alcanzar nuestro peso deseado puede ser imposible con una mera dieta.

pero aún depende mucho de su propia capacidad para Intervenir y ³manejar las cosas´ ante el primer indicio de dificultad. pero sólo temporariamente. una cuyos efectos tardan más en evidenciarse. A menudo (aunque no siempre). a lo sumo. El principio de la palanca La clave del pensamiento sistémico es la palanca: hallar el punto donde los actos y modificaciones en estructuras pueden conducir a mejoras significativas y duraderas. Pero esos esfuerzos mejoran la situación en el corto plazo. El fortalecimiento de respuestas fundamentales casi siempre requiere una orientación de largo plazo y una visión compartida. El círculo inferior tiene una demora. Resuelve pronto el síntoma problemático. la ³solución rápida´. Cómo aplicar la palanca. . CAPITULO 7. los efectos laterales de las drogas administradas para corregir un problema de salud. no se hallará tiempo ni energías para desarrollar tal capacidad. las presiones para desviar inversiones hacia soluciones de corto plazo serán abrumadoras. al menos por un tiempo. y para el cual los ciudadanos aportarán sus impuestos. A menudo la palanca sigue el principio de la economía de medios. Sin embargo.problemas´ que exigen atención. Representa una respuesta más fundamental ante el problema. Para afrontar una estructura de ³desplazamiento de la carga´ se requiere fortalecer la respuesta fundamental al tiempo que se debilita la respuesta sintomática. la solución fundamental funciona con mayor eficacia. no puede haber solución de largo plazo para los gastos e ingresos gubernamentales. La estructura de ³desplazamiento de la carga´ acecha detrás de muchas ³soluciones´ que parecen dar buenos resultados pero nos dejan con la turbadora sensación de que el problema no está eliminado. El pensamiento asistémico resulta perjudicial porque nos induce a efectuar cambios de bajo apalancamiento: nos concentramos en los síntomas donde la tensión es mayor y reparamos o aliviamos los síntomas. quizá sea el único modo duradero de tratar el problema. Un gerente decide delegar tareas en los subordinados. de modo que el subordinado nunca obtiene la experiencia necesaria para realizar la tarea. El círculo superior representa la intervención contra el síntoma. buscando el lugar donde los mejores resultados no provienen de esfuerzos en gran escala sino de actos pequeños y bien focalizados. Sin una visión de gerentes capaces ³orientados hacia las personas´. Sin una visión del éxito alcanzado mediante la innovación en productos nuevos. Cuando esto ocurre. Estructura. Ambos tratan de ajustar o corregir el mismo síntoma problemático. y la empeoran en el largo plazo. en estas estructuras hay también un proceso reforzador (amplificador) creado por ³efectos laterales´ de la solución del síntoma. los efectos laterales dificultan aún más la implementación de la solución fundamental. y soluciones rápidas que eliminan los síntomas. El temple de las organizaciones a menudo se revela en su capacidad (o incapacidad) para enfrentar estas estructuras. por ejemplo. Sin una visión compartida del papel que puede y debe cumplir el gobierno. La estructura de ³desplazamiento de la carga´ está compuesta por dos procesos compensadores (estabilizadores).

es causa y consecuencia de la subinversión. .Es difícil estar en desacuerdo con el principio de la palanca. la cual. Escogemos un par de árboles favoritos y consagramos nuestros esfuerzos en modificarlos. Esta estructura es otro arquetipo sistémico llamado crecimiento y subinversión. los clientes dejan de pedir aquello que no pueden obtener. Si miramos con atención. LA OPCIÓN ENTRE CRECIMIENTO AUTOLIMITADO Y CRECIMIENTO AUTOSOSTENIDO La estructura sistémica que subyace al problema de WonderTech explica muchas situaciones complejas donde las compañías que antes crecían rápidamente y gozaban de gran éxito fracasan misteriosamente. o dejan de mejorar con la competencia. Ellos no ven las ³estructuras´ subyacentes a los actos.S. También reduce los recursos financieros para invertir en más capacidad. Pero. La tensión financiera dificulta o imposibilita la inversión agresiva. al retroceder. (³Inversión´ puede significar aumento o mejora de la capacidad física. La demanda reducida elimina los síntomas de la demanda insatisfecha. Algunos managers se quejan de la información escasa. Subinversión significa construir menos capacidad de la necesaria para satisfacer la demanda creciente. pero en realidad lo importante es distinguir lo importante de lo irrelevante. lo cual redunda en una incapacidad para invertir en capacidad de construcción para satisfacer las necesidades de la clientela. (Por calidad aludimos a todo aquello que interesa al cliente. dentro de la compañía o de la industria. Este arquetipo opera cada vez que una compañía limita su propio crecimiento mediante la subinversión.) consiste en ayudarnos a distinguir entre cambios de bajo y alto apalancamiento en situaciones complejas. No significa ignorar la complejidad. también veremos pautas erosionadas o decadentes. Si no tienen adonde ir. El propósito de los arquetipos sistémicos. mejora de los procesos laborales o mejora de las estructuras organizacionales. en la ³calidad´. calidad del servicio y confiabilidad de la entrega) Las pautas se erosionan. como cuando se erosionan las pautas de toda una industria. Uno de los mayores beneficios del pensamiento sistémico (P. sino organizarla en forma coherente que permita ver los problemas y como remediarlos en forma duradera. la mayoría sólo vemos ³muchos árboles´. un poco más complejo que los dos arquetipos citados. adiestramiento del personal. El arte de ver los árboles sin dejar de ver el bosque Todos sabemos que es necesario retroceder unos pasos para que ³los árboles no nos impidan ver el bosque´. Pero el punto de apalancamiento de la mayoría de los sistemas reales (como la mayoría de las organizaciones) no es obvio para la mayoría de los actores de dichos sistemas. como calidad del producto. irónicamente. especialmente entre las presiones y correntadas de las situaciones empresariales reales. CAPITULO 8.) Los clientes insatisfechos se largan. Se reconoce la estructura de crecimiento y subinversión cuando una empresa no logra alcanzar su crecimiento potencial a pesar de que todos trabajan con empeño (un indicio de subinversión). tales como el de los límites del crecimiento y el desplazamiento de la carga. lamentablemente. pero la tensión financiera de hoy se origina en la subinversión de ayer. es ayudar a ver esas estructuras y así hallar el punto de apalancamiento. Habitualmente hay continua tensión financiera.

Capítulo 9. De la búsqueda que hace el individuo del aprendizaje continuo surge el espíritu de la organización inteligente. aprenden con mayor rapidez. Dominio y destreza Dominio personal significa abordar la vida en forma creativa y no meramente reactiva. . El aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacional. pero una visión honesta de la realidad indica lo contrario) La yuxtaposición entre lo que deseamos (la visión) y una clara imagen de la realidad actual (donde estamos en relación con dónde deseamos estar) genera lo que se llama ³tensión creativa´. Dominio personal es la expresión usada para la disciplina del crecimiento y aprendizaje individual. El espíritu de la organización inteligente Las organizaciones aprenden a través de individuos que aprenden. Algunos empresarios consideran que debe existir un replanteo con el aprendizaje individual. Las personas con alto nivel de dominio personal viven en una continua modalidad de aprendizaje (nunca llegan). Las gentes con alto nivel de dominio personal ven la realidad actual como un aliado. han aprendido a percibir las fuerzas del cambio y a trabajar con ellas en lugar de resistirlas. sino expandir la aptitud para producir los resultados que deseamos. el segundo consiste en aprender a ver con mayor claridad la realidad (muchas veces se piensa que se está en el rumbo correcto. Cuando el dominio personal se transforma en disciplina. pero no hay aprendizaje organizacional sin aprendizaje individual. La versión que dan las organizaciones que respaldan el ³dominio personal´ se basan en: las personas con alto nivel de dominio personal son más comprometidas. Dominio Personal. A pesar de lo dicho. Comprometerse con el pleno desarrollo de nuestra vida constituiría un abandono radical del contrato tradicional entre el empleado y la empresa (paga honesta por trabajo honesto) Las razones que se esgrimen para resistirse a alentar el dominio personal son: ‡ Es blando: pues se basa en conceptos no cuantificables. tienen un sentido más amplio y profundo de responsabilidad en su trabajo. encarna dos movimientos subyacentes: el primero consiste en clarificar lo que es importante. En este contexto. Cómo hacer para medir la intuición y la visión personal. El término dominio significa dominación. La esencia del dominio personal consiste en aprender a generar y sostener la tensión creativa en nuestras vidas. aprendizaje no significa adquirir mayor información. poseen mayor iniciativa. son inquisitivas y desean ver la realidad con creciente precisión. pero también puede significar un nivel especial de destreza. pues creen que ello fortalecerá la organización. existe mucha resistencia de las organizaciones a encarar este tema. Por estas razones muchas empresas abrazan un compromiso con el crecimiento personal de sus empleados.

como dónde queremos vivir. muchos hablan de aquello que quieren liberarse: un trabajo mejor para liberarse del que tienen. es solo una buena idea.‡ Es difícilmente mensurable: cuanto aporta a la productividad y al funcionamiento. La capacidad para concentrarse en metas intrínsecas. Cuando les preguntan qué desean. cuánto dinero queremos tener en el banco. no secundarias. pero en realidad debe ser una fuente de energía. etc. la libertad. A esta brecha se la llama tensión creativa y constituye el principio central del dominio personal. A veces se confunde erróneamente el concepto de visión con el de propósito. Visión personal La mayoría de los adultos tienen poco sentido de una visión real. El propósito es abstracto. aunque resulten nítidas. la gente siente gran dificultad por hablar de sus visiones. Hay facetas de servicio. la imagen de un futuro deseado. la visión es concreta. La visión es un destino específico. un vecindario mejor o que su suegra viva en su propia casa. También a veces se confunde visión con competición. . pero también podemos decir que una visión sin propósito. Estas brechas pueden crear la impresión de que la visión es una fantasía. En otros casos se concentran en los medios y no en el resultado. ‡ Es obvio: algunos consideran que son temas que ya se saben. Esto es lo que reconocemos como visiones negativas. constituye una piedra angular del dominio personal. Hay facetas materiales de nuestras visiones. La visión es intrínseca y no relativa La visión es multifacética. Todas estas forman parte de lo que deseamos. Se tienen metas y objetivos pero estos no son visiones. De no haber brecha no habría necesidad de una acción para moverse a la visión. como la salud. Podemos decir que nada ocurre hasta que existe una visión. etc. Esto ocurre porque se tiene una dolorosa conciencia de brecha entre nuestra visión y la realidad. sin vocación. Sostener la tensión creativa A veces. pie: me gustaría tener mi empresa pero no tengo capital. como ayudar a otros a mejorar en su especialidad. ‡ Puede amenazar el orden establecido en una compañía bien administrada: esto es así en la medida que la gente no comparta la visión y los modelos mentales El dominio personal se entiende como una de las 5 disciplinas que aborda una serie de prácticas y principios. Hay facetas personales.

Pero no solo había que recordar lo que decíamos. colega o pariente. En la organización inteligente. Los modelos mentales pueden impedir el aprendizaje de las organizaciones. Credo de Hanover sobre Modelos Mentales 1) La eficacia de un líder se relaciona con la continua mejora de sus MM. sino lo que pensábamos y callábamos. que rompiendo con los modelos mentales tradicionales y anticipándose a la crisis del petróleo de la OPEC de 1973. En estas. desaliento. . La ³apertura´ y el ³mérito´ son dos valores que se usan para cambiar los modelos mentales. siempre se comportan en congruencia con sus teorías en uso. cambió la política tradicional y apuntó a la mayor independencia de sus filiales. apertura significa decirle al jefe lo que quiere oír. pero también pueden acelerar el mismo. Es necesario romper con lo que significa apertura. Tal fue el caso de Royal Dutch Shell. Nadie describe un problema en una reunión a las 10 de la mañana como lo hace a la noche en una reunión de amigos en su casa. Estas emociones ³negativas´ no constituyen la tensión creativa en sí misma sino que es lo que llamamos tensión emocional. Así surge que contribuimos al conflicto con nuestros propios pensamientos y nos comunicábamos con generalizaciones simplistas. Las ³enfermedades básicas de la jerarquía´ En la organización tradicional el dogma era ³administrar. El mérito es un antídoto contra decisiones basadas en la regla de crear una opinión favorable hacia terceros porque esto ayuda a mantenerme o progresar. Se pidió al grupo que narrara un conflicto con un cliente. La apertura es el antídoto para cambiar la conducta de la gente en las reuniones. Los MM deben conducir a decisiones autónomas para funcionar mejor. organizar y controlar´. sino el modo de actuar. 2) No impongas a los demás un modelo mental predilecto. Capítulo 10. desesperanza. mérito significa hacer lo que el jefe desea y descentralizar significa hacer el trabajo sucio que el jefe no quiere hacer. Este cambio hizo que Shell se posicionara como líder en el mercado petrolero.A veces la tensión creativa induce sentimientos o emociones asociados a la angustia tales como la tristeza. Aunque las personas no siempre se comportan en congruencia con las teorías que abrazan. mérito y descentralización en las organizaciones tradicionales. el nuevo dogma es ³visión. Modelos Mentales Los modelos mentales que tenemos incorporados no solo determinan el modo de interpretar el mundo. En un taller de trabajo dirigido por Chris Argyris se manifiestan estos conceptos. valores y modelos mentales´. redujo la inversión en refinerías y diseño refinerías adaptables al tipo de crudo que se pudiera obtener.

los pensadores sistémicos han tratado de persuadir sobre la importancia de lograr una visión a largo plazo. En ausencia de un gran sueño. la mezquindad prevalece´. conduce a la congruencia. 8) El objetivo no es la congruencia dentro del grupo. VISIÓN COMPARTIDA UN INTERÉS COMÚN La visión compartida no es una idea. la visión compartida nos permite exponer mejor nuestro modo de pensar.3) Las decisiones autónomas redundan en convicciones más profundas y una implementación más efectiva. Robert Fritz dijo respecto a la importancia de la visión compartida: ³En presencia de la grandeza. 6) Los MM múltiples introducen perspectivas múltiples. Cuando la gente comparte una visión está conectada por un interés común. una fuerza de impresionante poder. a renunciar a perspectivas arraigadas y a reconocer mejor los defectos. Hoy día. pero responde a visiones de una persona o grupo que se imponen en la organización. CAPÍTULO 11. Durante años. La realidad suele mostrar que los planes estratégicos revelan más problemas de hoy que oportunidades de mañana. Es una fuerza en el corazón de la gente. La visión compartida auxilia el proceso de aprendizaje en momentos de presiones. 9) Cuando el proceso funciona. 7) Los grupos generan dinámicas y conocimientos que trascienden la capacidad individual. la mezquindad desaparece. 10) La valía de los líderes se mide por su aportación a los MM de otros. Cómo construir una visión compartida . Una visión compartida es el primer paso para permitir que la gente que se profesaba desconfianza comience a trabajar en conjunto. Cuando el aprendizaje es dificultoso. Una visión compartida despierta el compromiso de mucha gente porque ella refleja la visión personal de esa gente. El papel de ellos consiste en ayudar al manager general mediante la verificación o afinamiento del modelo mental del manager general. la palabra visión es un concepto tradicional en el mundo empresario. 4) Los mejores MM capacitan para adaptarse a ámbitos o circunstancias cambiantes. 5) Los miembros del directorio interno rara vez necesitan tomar decisiones directas.

lo que no significa que debamos sacrificar nuestra visión en pos de una causa más grande. Las visiones compartidas tardan en emerger. En la organización jerárquica tradicional. los competidores. Nadie puede dar a otro su visión ni obligarlo a desarrollar una visión. Sin embargo. Este es el arte del liderazgo visionario: cómo se construyen visiones compartidas a partir de visiones personales. Es importante que aquellos individuos con liderazgo no piensen que sus visiones constituyen automáticamente la visión de la organización.Las visiones compartidas surgen de las visiones personales. Por las siguientes razones: Primero: redactar la visión suele ser el único paso para brindar un rumbo y un sentido general de estrategia a la firma. Debemos permitir que coexistan múltiples visiones para sintonizarlas en un rumbo unificador. cuando se disipa el problema de la baja moral o dirección estratégica. generalmente la imagen que guiaba a la firma ni siquiera era compartida. y se reflexiona sobre el mercado. pero finalmente los resultados suelen defraudar. Escuchar es. Si se encara de este modo. Hay pocas oportunidades de indagar y verificar en cada nivel de la organización. Se necesita una gran apertura y gran voluntad para aceptar la diversidad de ideas. etc. sino que representa la visión de algunos. Esto no significa que las visiones no puedan emanar de arriba. Segunda: La visión no suele construirse a partir de las visiones personales de la gente. las organizaciones deben cuidarse de no invadir las libertades individuales. En consecuencia. pueden realizarse actos positivos para crear un clima que aliente la visión personal. a menudo. más difícil que hablar. Este esquema no difiere mucho de algunas prácticas actuales donde los directivos ³formulan la visión´ con apoyo de consultores. sobretodo para directivos con ideas muy definidas. La gente sólo necesitaba conocer sus ³órdenes´ para llevar a cabo sus tareas. Generalmente pasa esto. los directivos suponen que han cumplido sus deberes. Es más. simplemente no inspira a las personas. Requieren de una conversación permanente donde cada persona se sienta libre de expresar sus ideales y aprenda a escuchar los juicios ajenos. .. A veces este proceso es reflexivo. Esto puede hacerse para resolver el problema de baja moral o falta de dirección estratégica. pero la visión no cobra vida por el solo hecho de estar redactada. Pero aún. nadie cuestiona esto.: el holograma de la empresa). a veces genera poca pasión entre los propios directivos que la crearon Tercera: La visión no es la solución de un problema. Para construir una visión compartida lo primero que debe hacerse es abandonar la noción de que la visión siempre emana ³desde arriba´ o surge de la planificación institucional. Al alentar la visión personal. pero también puede suceder que afloren de individuos sin autoridad. Los líderes que poseen una visión pueden comunicarla a otros de modo de alentarlos a compartir sus propias visiones. Una vez redactada. la nueva visión no alienta entusiasmo ni compromiso. también se disipa la energía de la visión. Crecen como subproducto de interacciones de visiones personales. (por ejemplo.

la mayoría se enrola en el acatamiento formal o genuino respecto de las metas y reglas. Haremos lo posible dentro del espíritu de la ley. Una persona que manifiesta acatamiento a regañadientes se mantendría por debajo de los 120 Km. No manifestamos interés ni energía. pero damos a entender que no formamos parte del asunto. En la mayoría de las organizaciones. compromiso y acatamiento En general en las organizaciones lo que se manifiesta es el acatamiento. Acatamiento a regañadientes: No vemos los beneficios de la visión pero tampoco queremos perder el empleo. Hacemos casi todo lo que se espera de nosotros porque no queda más remedio. Hacemos todo lo que se espera y más. Alistamiento es el proceso de transformarse en parte de algo por elección propia. responderían de inmediato. Una persona genuinamente comprometida con un límite de velocidad de 100 Km conduciría a esa velocidad aunque no fuera el límite legal. Tu visión puede lograr que yo me aliste. que desee que se concrete. no me pueden obligar. ¿Ya es hora de irse? Un ejemplo: La velocidad límite es 100 km/hora. Desobediencia: No vemos los beneficios de la visión y no hacemos lo que se espera. pero no obstante sus puntos de vista son conocidos. Cuando vemos las posibles actitudes ante una visión reconocemos: Compromiso: Queremos concretar la visión y crearemos las bases necesarias para lograrla. No lo haré. (a menudo reserva sus sentimientos más sinceros para el cuarto del baño o el cóctel) Si bien una organización constituida por gentes que profesan acatamiento genuino estaría a años-luz por delante de la mayoría de las organizaciones en productividad y costos: (no habría que repetirles las cosas más de una vez. y se quejaría continuamente. La gente desobediente a menudo sobresale ya sea mediante la inacción o mediante un acatamiento malicioso (lo haré para demostrar que no funciona) Quizá no hable públicamente contra las metas de la organización. pero seguirá siendo tu visión. Buen soldado. serían entusiastas y positivas).Alistamiento. Acatamiento formal: Vemos los beneficios de la visión. Hacemos lo que se espera y nada más. Bastante buen soldado. Una persona que manifiesta acatamiento genuino nunca conduce a más de 100 km/hora. Una persona que manifiesta acatamiento formal puede conducir a 120 Km porque en general no se impone multa mientras no supere los 120. hay un mundo de diferencia entre el acatamiento y el . Apatía: No estamos a favor ni en contra de la visión. Acatamiento genuino: Vemos los beneficios de la visión. Compromiso es no sólo estar alistado sino de sentirse responsable de alcanzar la visión. Alistamiento: Queremos la visión. Un conductor desobediente pisaría el acelerador y haría lo posible por evadir la policía. Seguimos la letra de la ley.

libertad. Cuando deseamos el alistamiento debemos tener en cuenta estos aspectos: ‡ No puede alentar a otros a alistarse si uno no demuestra estar alistado. quiebra. (en lugar de construir) ‡ Esconden un mensaje de impotencia. ¿Por qué? Es el propósito o la misión. Muchas organizaciones sobreviven por visiones negativas. Esto incluye integridad. ¿Cómo? Responde a los valores de una organización. (mientras dura la amenaza) El proceso visionario . austeridad. Ideas rectoras Responden a tres preguntas: ¿Qué? La visión es qué. pero la aspiración perdura como fuente de aprendizaje y crecimiento. ‡ Hay que ser franco en los límites de lo que se ofrece. Sugerencias para alistarse El alistamiento es un proceso natural que surge de nuestro entusiasmo y voluntad.compromiso. concentrándose en evitar lo que no se desea (absorción.). ‡ No convenza a otros de los beneficios de la visión. La gente alistada o comprometida quiere de veras la visión. El porque de la existencia de una organización. pero las mismas adolecen de varios aspectos: ‡ La energía se concentra en impedir lo que no deseamos. La imagen de futuro que deseamos crear. apertura. honestidad. Cómo queremos actuar. ‡ Logran convocatoria por un corto plazo. pérdidas. etc. la gente que acata solo acepta la visión. Deje que decidan por sí mismos. Visión positiva y negativa Hay dos fuentes de energía para motivar a las organizaciones: el temor (visión negativa) y la aspiración (visión positiva) El temor puede producir cambios extraordinarios a corto plazo. etc.

Es una indagación acerca del futuro que deseamos crear. El aprendizaje en equipo implica también el poder superar fuerzas opuestas al diálogo y la discusión productiva y que llamamos ³rutinas defensivas´. En cambio. El diálogo y la discusión son potencialmente complementarios. Si bien las rutinas defensivas frenan el aprendizaje.Es un tipo especial de proceso de indagación. Aprendizaje en Equipo En la mayoría de los equipos. Los equipos deben aprender a explotar el potencial de muchas mentes para ser más inteligentes que una mente sola. es el desperdicio de energía. C. en la discusión. nunca compromiso. Pero los defensores que indagan sobre visiones ajenas. Pe: la mayoría de los actos de los equipos directivos se llevan a cabo a través de otros equipos. Dentro de las organizaciones el aprendizaje en equipo tiene tres dimensiones: A. Si se transforma en puro proceso de persuasión. el resultado es a lo sumo acatamiento. El aprendizaje en equipo es el proceso de alinearse y desarrollar la capacidad de un equipo para crear los resultados que sus miembros desean. En algunos casos se observa que la inteligencia de un equipo es inferior a la de cada uno de sus miembros. pero sus esfuerzos no se traducen eficazmente en una labor de equipo. pero la mayoría de los equipos carecen de aptitud para distinguir entre ambos y moverse conscientemente entre ambos. La acción que generan debe ser innovadora y coordinada. Este es el principio del holograma. las visiones necesitan defensores enérgicos. La disciplina del aprendizaje en equipo implica dominar las prácticas del diálogo y la discusión (las dos formas de conversar en equipo) En el diálogo existe la exploración libre y creativa de asuntos complejos y sutiles. Enfocar las visiones como un proceso de indagación no significa que yo deba renunciar a mi perspectiva. donde se ³escucha´ a los demás y se suspenden las perspectivas propias. se presentan y defienden distintas perspectivas y se busca la mejor perspectiva para respaldar las direcciones que se deben tomar. El alineamiento es la condición necesaria para que la potencia de un individuo infunda potencia al equipo. Los individuos pueden poner mucho empeño. . Por el contrario. Arie de Gauss define al ³equipo´ como las personas que se necesitan mutuamente para actuar. encierran un gran potencial para alentar el aprendizaje. la energía se encauza en diversas direcciones. Capítulo 12. si aprendemos a liberar la energía que contienen. abren la posibilidad de que la visión evolucione y se vuelva más amplia que nuestra visión individual. B. La característica fundamental de un equipo relativamente no alineado. El papel de los miembros del equipo en otros equipos.

En el diálogo los individuos tienen una comprensión que no se logra individualmente. las personas de mayor rango deben renunciar al privilegio de imponer sus opiniones. En un diálogo no interesa ganar. El diálogo es una vieja idea reverenciada por los antiguos griegos y practicados por muchas sociedades primitivas. todos los participantes deben verse como colegas: esto es importante porque el pensamiento es colectivo. En la discusión el propósito es ganar. El énfasis en querer ganar no es compatible con la prioridad de coherencia y verdad. Entre otras cosas. todos los participantes deben ³suspender´ sus supuestos: esto significa tener conciencia de nuestros supuestos y someterlos a examen. 3. Hay dos tipos primarios de discurso: el diálogo y la discusión. . pero fundamentalmente deseamos que prevalezca el nuestro. En un diálogo. Bohm sugiere que para lograr este cambio de prioridades se necesita el ³diálogo´. 2. pero que la sociedad moderna ha perdido. Bohm considera tres condiciones básicas necesarias para el diálogo: 1. El propósito del diálogo según Bohm consiste en revelar la incoherencia de nuestro pensamiento. y ³logos´ = palabra. nuestros hábitos de pensamiento nos empujarán siempre a la discusión. En ocasiones podemos aceptar parte del punto de vista de otra persona para fortalecer el nuestro. y las de menor rango a renunciar a la seguridad del silencio.Finalmente. En el diálogo las personas aprenden a observar sus propios pensamientos. Si optamos por ver a los ³adversarios´ como ³colegas con otras perspectivas´ los beneficios serán inmensos. el árbitro debe: a) ayudar a la gente a formar parte del proceso y de los resultados. En este verse como colegas. Verse como colegas no implica que haya que concordar o compartir las mismas opiniones. la disciplina del trabajo en equipo requiere práctica (lo que suele faltar en las organizaciones modernas) Diálogo y discusión El físico Werner Heisemberg declara: ³la ciencia está arraigada en conversaciones´. un grupo explora asuntos complejos y dificultosos desde muchos puntos de vista. La palabra diálogo viene del griego ³diálogos´ que deriva de ³día´ = a través de. tiene que haber un ³árbitro´ que mantenga el contexto del diálogo: Sin este. Lograr que el grupo acepte nuestro punto de vista. Los individuos ponen entre paréntesis sus supuestos pero los comunican libremente. todos ganamos si lo hacemos correctamente. El teórico cuántico David Bohm desarrolla un método de diálogo donde un grupo ³se abre al flujo de una inteligencia más amplia´.

Equilibrio entre diálogo y discusión: En el aprendizaje en equipo.b) debe mantener el diálogo en marcha y evitar que se genere en discusión. El eslabón perdido: La práctica . el origen de las rutinas defensivas es el miedo a exponer el pensamiento que subyace a nuestras opiniones. exponer el razonamiento es amenazador porque tenemos miedo de que otros descubran nuestros errores. ‡ En un diálogo se exploran asuntos complejos pero no se decide. no procuran el acuerdo. y esto se muestra desde las primeras etapas de nuestra vida. Esto deriva en que se conviertan en especialistas en aparentar. Según Chris Argyris. La diferencia entre los grandes equipos y los equipos mediocres radica en el modo de afrontar el conflicto y la actitud defensiva que rodea al conflicto. Afrontando la realidad actual: conflicto y rutinas defensivas Uno de los indicadores más confiables de que un equipo aprende es el continuo conflicto de ideas. ‡ Los diálogos son divergentes. el árbitro pierde importancia. ‡ El diálogo que se cimienta sobre la reflexión e indagación resulta más sólido y menos vulnerable. Estas son como cajas que debemos ir abriendo para liberar la energía y alcanzar una mayor lucidez. ‡ Las discusiones productivas convergen en una conclusión o curso de acción. la discusión es la contrapartida necesaria del diálogo. Es inaceptable que actúen como si no supieran dónde se origina un problema. En los modelos mentales de muchos managers está arraigada la creencia de que éstos siempre deben saber qué está pasando. Para la mayoría. (pe: cuando nos llamaban en la escuela y no conocíamos la respuesta) Los problemas causados por las rutinas defensivas se complican en organizaciones donde revelar una limitación es indicio de debilidad o incompetencia. c) puede influir sobre el desarrollo del diálogo. Los equipos inteligentes no se caracterizan por la ausencia de actitudes defensivas sino por el modo de encararlas. A medida que el equipo adquiere experiencia y destreza. El razonamiento defensivo nos protege de aprender acerca de la validez de nuestro razonamiento. ‡ En la discusión se presentan y defienden distintos puntos de vista. ‡ En el diálogo se presentan distintos puntos de vista en pos de descubrir uno nuevo. ‡ En una discusión se toman decisiones.

Un ámbito político es aquel donde el ³quien´ es más importante que el ³qué´. Apertura participativa y reflexiva Hoy día cobra mucha difusión la calidad de ³managers participativo´ donde cada uno formula su punto de vista. a cuestionar su propio pensamiento con frases como: . Si no se está de acuerdo después de opinar se llega a la conclusión de que cada uno ³es como es´. Las condiciones básicas son: ‡ se deben reunir todos los miembros del equipo. El objetivo es comenzar a crear un clima dominado por el ³mérito´ y no por el politiqueo. ‡ se deben suspender los supuestos. Se requiere una práctica regular. b) laboratorios de aprendizaje: micro mundos informáticos donde el equipo afronta la dinámica de realidades complejas. Hoy día han surgido dos campos de práctica: a) la práctica del diálogo: permite que un equipo se reúna para practicar el diálogo. ‡ La gente mantiene reservas al expresarse. pero no hace desaparecer las maniobras políticas. Siempre hay ganadores y perdedores. Capítulo13. ‡ se deben explicar las reglas básicas del juego. Así como la apertura participativa induce a la gente a hablar. pero rara vez conduce a mejores decisiones porque no influye sobre el pensamiento de la gente. la apertura reflexiva induce a la gente a examinarse. Aparentemente todos colaboran al aprendizaje colectivo. por distintas razones. pero no se aprende. Se necesita apertura para ³desaprender´ los hábitos de la política interna. (para no entrar en discusiones) ‡ se debe alentar el planteo de temas espinosos y conflictivos. la apertura participativa puede inducir mayor adhesión ante ciertas decisiones. ‡ En un nivel profundo no se altera el punto de vista. Apertura ¿Cómo superar el politiqueo interno de las organizaciones tradicionales? ³El politiqueo es una perversión de la verdad y la honestidad´ (O¶Brien de Hannover). La búsqueda de una visión compartida ayuda. donde hacer lo correcto predomine sobre quién quiere hacerlo.Los equipos inteligentes aprenden a aprender en conjunto. pero raramente los equipos administrativos la realizan. gente que acumula poder y gente que pierde poder.

De chicos. sustituyendo toda comunicación y diálogo genuino. Como esto no se conoce ni aplica. los maestros tienen ³las respuestas´. los padres tienen ³las respuestas´. Esta mentalidad los absuelve de toda responsabilidad y debilit . La apertura reflexiva se basa en aptitudes como: ‡ De reflexión e indagación (capítulo 9) para reconocer brincos de abstracción. ‡ De diálogo y capacidad de enfrentar rutinas defensivas. distinción entre teoría expuesta y en uso y la tendencia a adquirir conciencia y responsabilidad de lo que pensamos y decimos. en las empresas. Pero la disciplina del pensamiento sistémico muestra que no existe la ³respuesta correcta´ cuando se aborda lo complejo. El resultado final es el fenómeno llamado ³cerrazón abierta´. Una vez que creemos tener ³la respuesta´ dejamos de cuestionar nuestro pensamiento. Apertura y complejidad La certidumbre es el mayor obstáculo para la apertura. Pero se requiere tiempo y perseverancia para desarrollar la apertura reflexiva. La mayoría de las personas crecen en un ámbito autoritario.³quizá yo esté equivocado y el otro esté en lo cierto´. Hablamos contra los demás. donde todos se creen con derecho a manifestar sus opiniones pero nadie escucha o reflexiona. la apertura participativa pasa a ser una ³solución sintomática´ y no una solución fundamental. en el colegio. los jefes tienen ³las respuestas´.