P. 1
Resumen de La Quinta Disciplina de Peter Senge

Resumen de La Quinta Disciplina de Peter Senge

|Views: 23.392|Likes:
Publicado porEver Gavidia Medina

More info:

Published by: Ever Gavidia Medina on May 27, 2011
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOCX, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

06/07/2015

pdf

text

original

Resumen De La Quinta Disciplina De Peter Senge

CAPITULO 1º Es parte de esa urdimbre, es doblemente difícil ver todo el patrón de cambio. Por el contrario, solemos concentrarnos en fotos instantáneas, en partes aisladas del sistema, y nos preguntamos por qué nuestros problemas más profundos nunca se resuelven. El pensamiento sistémico es un marco conceptual, un cuerpo de conocimientos y herramientas que se ha desarrollado en los últimos cincuenta años, para que los patrones totales resulten más claros, y para ayudarnos a modificarlos. Aunque las herramientas son nuevas, suponen una visión del mundo extremadamente intuitiva; experimentos realizados con niños demuestran que ellos aprenden rápidamente el pensamiento sistémico. En la actualidad se dice que hay 5 disciplinas que convergen para innovar las organizaciones inteligentes. Las 5 disciplinas del aprendizaje difieren de las disciplinas más tradicionales por ser ³personales´, se relacionan con nuestro modo de pensar, de querer y nuestra forma de aprender. Estas 5 disciplinas se reconocen como: 1. Dominio Personal: Es la disciplina que permite aclarar y ahondar nuestra visión personal, concentrar energía, desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente. Decimos que el deseo y la capacidad de aprender de una organización no puede ser mayor que el de sus miembros. Sin embargo, pocas organizaciones alientan el crecimiento de sus integrantes generando un gran derroche de recursos. Los que ingresan vienen con energía, entusiasmo y ganas de introducir cambios. 2. Modelos Mentales: Son supuestos profundamente arraigados que influyen sobre nuestro modo de actuar y comprender el mundo. Los modelos mentales de conducta empresarial también están profundamente arraigados. Algunas compañías triunfaron cuando pudieron desafiar los modelos mentales de sus directivos. 3. Visión compartida: Cuesta concebir una organización exitosa sin metas, valores y misiones compartidos dentro de la organización. IBM se caracterizó por servicio, Polaroid por fotografía instantánea, Ford por transporte público. Con frecuencia la visión compartida de una empresa gira en torno del carisma del líder; pero puede ser contraproducente tratar de imponer una visión personal. Es deseable que la visión compartida surja de un compromiso genuino antes que el mero acatamiento. 4. Aprendizaje en equipo: Paradoja del aprendizaje en equipo: porqué un equipo de managers con un coeficiente intelectual de 120 tienen un coeficiente intelectual colectivo de 63. La disciplina del aprendizaje en equipo comienza con el diálogo que no es lo mismo que discusión (peloteo de ideas donde hay un ganador) Para los griegos ³diálogo´ era el libre flujo del significado a través del grupo. La disciplina del diálogo también implica aprender a reconocer los patrones de interacción que erosionan el

aprendizaje en un equipo. Los patrones de defensa a menudo están profundamente enraizados en el funcionamiento de un equipo. Si no se los detecta, atentan contra el aprendizaje. Si se los detecta y se los hace aflorar creativamente, pueden acelerar el aprendizaje. 5. El Pensamiento Sistémico: está basado en la dinámica de sistemas y es altamente conceptual. Provee de modos de entender los asuntos empresariales mirando los sistemas en términos de tipos particulares de ciclos arquetipos e incluyendo modelos sistémicos explícitos (muchas veces simulados por ordenador) de los asuntos complejos. Es un marco conceptual cuya esencia pretende producir una "Metanoia", un "cambio de enfoque" y que nos ayuda de dos formas: ‡ A ver interrelaciones entre las partes más que cadenas lineales de causas y efectos. ‡ A ver los procesos de cambio más que fotografías estáticas. Su práctica comienza con el concepto de "retroalimentación" (feedback), un concepto que nos muestra cómo las acciones pueden tanto reforzarse como contrarrestarse (o balancear) entre ellas. Ayuda a aprender a reconocer tipos de "estructuras" que se repiten una y otra vez. CAPITULO 2. ¿Su organización tiene problemas de Aprendizaje? Los problemas de aprendizaje son trágicos en los niños, sobre todo cuando no se detectan. Son igualmente trágicos en las organizaciones, donde suelen pasar inadvertidos. El primer paso para remediarlos consiste en comenzar a identificar las siete barreras para el aprendizaje. 1. ³Yo soy mi puesto´. Cuando las personas de una organización se concentran únicamente en su puesto, no sienten mayor responsabilidad por los resultados que se generan cuando interactúan todas las partes. Más aún, cuando los resultados son decepcionantes, resulta difícil saber por qué. Sólo se puede suponer que ³alguien cometió una falla´. 2. ³El enemigo externo´. La historia del ³enemigo externo´, sin embargo, es siempre parcial. El ³afuera´ y el ³adentro´ suelen formar parte de un mismo sistema. Este problema de aprendizaje vuelve casi imposible detectar la influencia que podemos ejercer sobre cuestiones ³internas´ que superan la frontera entre nosotros y lo ³externo´. 3. La ilusión de hacerse cargo. Está de moda ser ³proactivo´. Los managers a menudo proclaman la necesidad de hacerse cargo para afrontar problemas dificultosos. 4. La fijación en los hechos. Estamos condicionados para ver la vida como una serie de hechos, y creemos que para cada hecho hay una causa obvia. Nuestra fijación en los hechos forma parte de nuestro programa evolutivo. 5. La parábola de la rana hervida. La mala adaptación a amenazas crecientes para la supervivencia aparece con tanta frecuencia en los estudios sistémicos de los fracasos empresariales que ha dado nacimiento a la parábola de la ³rana hervida´.

tal como la ³estructura´ de los ³sistemas´ múltiples de un cuerpo humano (por ejemplo. 6. un grupo escogido de managers enérgicos y experimentados que representan las diversas funciones y pericias de la organización. es fácil encontrar a alguien o algo para echarle la culpa. e incluso parece pasarlo bien. a pesar de sus diferencias. Aunque nada se lo impide. las ³políticas operativas´ mediante las cuales traducimos percepciones. LA ESTRUCTURA INFLUYE SOBRE LA CONDUCTA Cuando pertenecen al mismo sistema. La estructura influye sobre la conducta. Para batallar contra estos dilemas y problemas se yergue el ³equipo administrativo´. A medida que la temperatura aumenta. ¿Por qué? Porque su aparato interno para detectar amenazas a la supervivencia está preparado para cambios repentinos en el medio ambiente. a gatear. y finalmente no está en condiciones de salir de la olla. El punto de apalancamiento a menudo se descubre mediante nuevos modos de pensar. En los sistemas humanos. ¿Prisioneros del sistema. no para cambios lentos y graduales. la estructura incluye el modo de tomar decisiones. Debemos mirar más allá de las personalidades y los acontecimientos. reglas y normas en actos. se queda tranquila. Cuando hay problemas o el desempeño no satisface las expectativas. CAPITULO 3. La ilusión de que ³se aprende con la experiencia´. o prisioneros de nuestro propio pensamiento? 1. El mito del equipo administrativo. 2. Aprendemos a comer.Si ponemos una rana en una olla de agua hirviente. Cuando nuestros actos tienen consecuencias que trascienden el horizonte de aprendizaje. la gente a menudo goza de una influencia potencial que no ejerce porque se concentra sólo en sus propias decisiones e ignora cómo esas decisiones afectan a los demás. la rana se queda allí y hierve. las personas. a caminar y a comunicarnos mediante ensayo y error. La experiencia directa constituye un potente medio de aprendizaje. la rana está cada vez más aturdida. suelen producir resultados similares. inmediatamente intenta salir. el cardiovascular y el neuromuscular) alude a las interrelaciones básicas que controlan la conducta. Pero si ponemos la rana en agua a la temperatura ambiente. en los complejos sistemas vivientes. Debemos examinar las . Las personas pertenecientes a la misma estructura tienden a producir resultados cualitativamente similares. Tendemos a considerar una ³estructura´ como constreñimientos externos sobre el individuo. 3. Pero a menudo los sistemas causan sus propias crisis. 7. y no la asustamos. la rana no hace nada. Pero la estructura. metas. se vuelve imposible aprender de la experiencia directa. La estructura de los sistemas humanos es sutil. que no obedecen a fuerzas externas ni a errores individuales. En los sistemas humanos. La perspectiva sistémica nos dice que debemos buscar más allá de los errores individuales o la mala suerte para comprender los problemas importantes. Cuando la temperatura se eleva de 21 a 26 grados centígrados.

Pues las implicaciones de la perspectiva sistémica no llevan a la inacción sino a un nuevo tipo de acción arraigada en un nuevo modo de . LAS LEYES DE LA QUINTA DISCIPLINA Los problemas de hoy derivan de las ³soluciones´ de ayer.estructuras que modelan los actos individuales y crean las condiciones que posibilitan cierto tipo de acontecimientos. como Boxer. A veces la solución fácil o familiar no sólo es ineficaz. La respuesta donde las cosas mejoran antes de empeorar es lo que vuelve tan contraproducente las decisiones políticas. o incluso el problema quizás haya desaparecido. Ejercer más presión. La conducta mejora antes de empeorar. tres o cuatro años hasta que regrese el problema. sin ver que nosotros mismos estamos contribuyendo a crear más obstáculos. La cura puede ser peor que la enfermedad. A menudo nos desconcierta la causa de nuestros problemas. cuando sólo necesitamos examinar nuestras propias soluciones a otros problemas en el pasado. Piedra Angular De La Organización Inteligente CAPITULO 4. Por eso las intervenciones gubernamentales mal concebidas no son sólo ineficaces sino ³adictivas´. Una solución típica luce maravillosa cuando cura los síntomas. SEGUNDA PARTE La Quinta Disciplina. Pueden pasar dos. para no hacer nada en vez de tomar decisiones contraproducentes. Ahora hay una mejora. La palabra clave es ³finalmente´. Cuanto más se presiona. o surja un problema nuevo y peor. Los principios sistémicos se pueden transformar en excusas para la inacción. El camino fácil lleva al mismo lugar. La consecuencia más insidiosa de la aplicación de soluciones a sistémicas es que esas soluciones se necesitan cada vez más. pero más tarde. ya sea mediante una intervención agresiva o mediante una tensa contención de los instintos naturales. Los efectos de la realimentación compensadora llegan inevitablemente. más presiona el sistema. como individuos y organizaciones. en el sentido de que incrementan la dependencia y reducen la aptitud de la comunidad local para resolver sus propios problemas. Lo más rápido es lo más lento. es agotador. ³presionamos´: fieles. al credo de que el mayor empeño superará todos los obstáculos. La insistencia en soluciones conocidas mientras los problemas fundamentales persisten o se empeoran es un buen indicador de pensamiento a sistémico. no sólo somos arrastrados a la realimentación compensadora sino que a menudo glorificamos el sufrimiento resultante. Aun así. Cuando nuestros esfuerzos iniciales no producen mejoras duraderas. Esto es un ejemplo clásico de que ³es peligroso saber poco´. En los sistemas humanos complejos siempre hay maneras de lograr que las cosas luzcan bien a corto plazo. sino adictiva y peligrosa. lo que a menudo llamamos el síndrome de ³aquí se necesita un martillo más grande´. o decisiones que empeoren las cosas.

En el mejor de los casos. si se realizan en el sitio apropiado. el gobierno² nos perjudicó.pensar. la mayor parte del tiempo. A veces la gente decide dividir un elefante en dos. Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeños. Por ³causa´ me refiero a la interacción del sistema subyacente que es la más responsable por la generación de los síntomas. Pero esta moneda tiene otra cara. ³Alguien´ ²los competidores. Son producto de un pensamiento por ³instantáneas´ y no por proceso. Lo mismo vale para las organizaciones. y la cual. . El pensamiento sistémico también enseña que los actos pequeños y bien focalizados a veces producen mejoras significativas y duraderas. En tal caso no obtiene dos elefantes pequeños. Su carácter depende de la totalidad. La causa y el efecto no están próximos en el tiempo y el espacio. el ánimo inconstante del mercado. pues enseña que las soluciones más obvias no funcionan. nosotros y la causa de nuestros problemas formamos parte de un solo sistema. No hay culpa. sino un desquicio. es decir. Algunos denominan al pensamiento sistémico la ³nueva ciencia del desconsuelo´. Los pensadores sistémicos lo denominan ³principio de la palanca´. El pensamiento sistémico muestra que no hay nada externo. porque el punto de apalancamiento se halla en interacciones que no se pueden ver examinando sólo un fragmento. y aparecen bajo una nueva luz cuando se piensa conscientemente en el cambio a través del tiempo. Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias. una vez identificada. que causa y efecto están próximos en el tiempo y el espacio. Los sistemas vivientes poseen integridad. los dilemas más enredados dejan de ser dilemas cuando se ven desde la perspectiva sistémica. Solemos culpar a las circunstancias externas por nuestros problemas. la prensa. El pensamiento sistémico es más desafiante y más auspicioso que nuestra manera habitual de abordar los problemas. La cura radica en la relación con nuestro ³enemigo´. un problema alrevesado donde no hay apalancamiento posible. La mayoría suponemos. Los cambios pequeños pueden producir resultados grandes. pero las zonas de mayor apalancamiento a menudo son las menos obvias. podría conducir a modificaciones que producirían mejoras duraderas. Por ³efectos´ me refiero a los síntomas obvios que indican la existencia de problemas. A veces. Por debajo de todos los problemas mencionados se encuentra una característica fundamental de los sistemas humanos complejos: la ³causa´ y el ³efecto´ no están próximos en el tiempo y el espacio. introducen mejoras de corto plazo que luego empeoran la situación. la comprensión de la mayoría de los problemas administrativos requiere ver la totalidad del sistema que genera dichos problemas. ¿Por qué esto constituye un problema? Porque la mayoría de nosotros pensamos que es así.

Nos rodean ejemplos de ³fallos sistémicos´. Son problemas que no tienen una causa simple y local. la reducción de los costes totales y la satisfacción sostenida de los clientes es un problema dinámico. calidad. las organizaciones se desquician. los déficits comerciales y presupuestarios de Estados Unidos. Análogamente. CÍRCULOS DE CAUSALIDAD . El mejoramiento de la calidad. que muestra cómo los actos pueden reforzarse o contrarrestarse (equilibrarse) entre sí. para alentar mayor interdependencia de la que nadie puede administrar y para impulsar el cambio con una celeridad que nadie puede seguir.CAPITULO 5. Es un marco para ver interrelaciones en vez de cosas. que se remonta al siglo diecinueve. El pensamiento sistémico ofrece un rico lenguaje para describir una vasta gama de interrelaciones y patrones de cambio.. También es un conjunto de herramientas y técnicas específicas que se origina en dos ramificaciones: el concepto de ³realimentación´ de la cibernética y la teoría del ³servomecanismo´. para ver patrones de cambio en vez de ³instantáneas´ estáticas. En última instancia. UN CAMBIO DE ENFOQUE El pensamiento sistémico es una disciplina para ver totalidades. diseñando soluciones cada vez más ³complejas´ (³detalladas´ es la palabra atinada) para problemas cada vez más ³complejos´. el agotamiento del ozono. simplifica la vida porque ayuda a ver los patrones más profundos que subyacen a los acontecimientos y los detalles. Las simulaciones con miles de variables y complejos despliegues de detalles nos impiden ver patrones e interrelaciones. Hoy el pensamiento sistémico se necesita más que nunca porque la complejidad nos abruma. procedente de la ingeniería. la ingeniería y la administración de empresas. Lamentablemente. Esta escala de complejidad no tiene precedentes. Es un conjunto de principios generales destilados a lo largo del siglo veinte. a pesar de la lucidez individual y los productos innovadores. El desarrollo de una mezcla beneficiosa de precio. producto (o servicio). Esta es la antítesis del genuino pensamiento sistémico La esencia de la disciplina de pensamiento sistémico radica en un cambio de enfoque: La práctica del pensamiento sistémico comienza con la comprensión de un concepto simple llamado feedback o ³realimentación´. problemas como el calentamiento global. la humanidad tiene capacidad para crear más información de la que nadie puede absorber. el narcotráfico internacional. Quizá por primera vez en la historia. diseño y disponibilidad para obtener una posición fuerte en el mercado es un problema dinámico. Para la mayoría de la gente el ³pensamiento sistémico´ significa ³combatir la complejidad con la complejidad´. porque no pueden integrar sus diversas funciones y talentos en una totalidad productiva. y abarca campos tan diversos como las ciencias físicas y sociales. la mayoría de los ³análisis de sistemas´ se concentran en la complejidad de detalles. no en la complejidad dinámica. El equilibrio entre el crecimiento en el mercado y la expansión de la capacidad es un problema dinámico. Para hallar un punto de apalancamiento en la mayoría de las situaciones empresariales hay que comprender la complejidad dinámica. no la complejidad de los detalles.

Si la meta consiste en no moverse. Nunca hay influencias en una sola dirección. necesitamos un lenguaje de interrelaciones. los equipos y las organizaciones necesitan trascender los hechos para ver las fuerzas que modelan el cambio. nuestro modo habitual de ver el mundo genera visiones fragmentadas y actos contraproducentes. como cuando una firma procura determinada participación en el mercado. Además. Aquí radica el comienzo de nuestra limitación como pensadores sistémicos. Pero en el pensamiento sistémico. Si la meta es moverse a noventa kilómetros por hora. como ha ocurrido con las decisiones de la carrera armamentista. especialmente cuando los individuos. Si queremos ver interrelaciones sistémicas. como un hábito perjudicial al cual nos apegamos contra nuestra voluntad. La gente se confunde con el término feedback o ³realimentación´ porque suele usarlo de otra manera: recoger opiniones sobre un acto que hemos realizado. pero no más. un lenguaje constituido por círculos. Cuando estamos en una situación donde las cosas crecen. Sin ese lenguaje. realimentación es un concepto más amplio. está operando la realimentación reforzadora. la realimentación compensadora actúa como los frenos de un coche.La realidad está constituida por círculos pero vemos líneas rectas. La realimentación compensadora (o estabilizadora) opera cuando hay una conducta orientada hacia las metas. con su estructura sujeto ± verbo ± objeto. La realimentación reforzadora también puede generar la aceleración de la decadencia: un patrón de deterioro donde gotas pequeñas se amplifican formando gotas cada vez mayores. La ³meta´ puede ser un objetivo explícito. o implícito. Ese lenguaje es importante para enfrentar problemas dinámicamente complejos y opciones estratégicas. Los idiomas occidentales. ¿Qué te pareció mi modo de encararla?´ En ese contexto. Los procesos de realimentación reforzadora (o amplificadora) son los motores del crecimiento. ³feedback positivo´ significa comentarios alentadores y ³feedback negativo´ significa malas noticias. CAPITULO 6. interrupciones en el flujo de influencia que hacen que las consecuencias de los actos emerjan gradualmente. Lo que vemos depende de cómo estemos preparados para verlo. Refuerzo y equilibrio de la realimentación y las demoras: los ladrillos del pensamiento sistémico Hay dos tipos de procesos de realimentación: de refuerzo y de equilibrio. muchos procesos de realimentación pueden contener demoras. la realimentación compensadora nos acelera hasta noventa por hora. Alude a todo flujo recíproco de influencia. favorecen una perspectiva lineal. Una de las razones de esta fragmentación de nuestro pensamiento surge del lenguaje. como el deterioro de los patrimonios bancarios cuando hay pánico financiero. El lenguaje modela la percepción. En el pensamiento sistémico es un axioma que toda influencia es causa y efecto. ³Dame algún feedback sobre esa decisión acerca de la fábrica. Configuraciones naturales: patrones que Controlan acontecimientos .

hay un proceso reforzador (amplificador) de crecimiento o perfeccionamiento que opera por sí mismo durante un tiempo. Las estructuras de límite del crecimiento operan en muchos niveles de las organizaciones. El peso de la administración a menudo recae sobre ingenieros jefes que entonces disponen de menos tiempo para dedicarse a la ingeniería. Finalmente este creciente personal técnico se vuelve cada vez más complejo y difícil de administrar. Por ejemplo. que opera para limitar el crecimiento. Dónde se encuentra. Estructura. Al crecer los nuevos productos. Los arquetipos sistémicos sugieren que no todos los problemas administrativos son únicos. Comprensión y uso de la estructura. pero luego dejan de crecer. y crece el personal de ingenieros e investigadores. Luego se topa con un proceso compensador (estabilizador).Uno de los conceptos más importantes y decisivos en el joven campo del pensamiento sistémico es la idea de que ciertos patrones estructurales son recurrentes. crece el presupuesto de investigación y desarrollo. Cuando eso ocurre. Como los ingenieros más experimentados se . Un proceso reforzador (amplificador) se pone en marcha para producir un resultado deseado. Así como en literatura existen temas comunes y tramas recurrentes que se vuelven a utilizar con diversos personajes y ambientes. Los arquetipos sistémicos revelan que una elegante simplicidad subyace a la complejidad de los problemas administrativos. Los grupos de trabajo mejoran por un tiempo. Estos ³arquetipos sistémicos´ o ³estructuras genéricas´ constituyen la clave para aprender a ver estructuras en nuestra vida personal y laboral. pero dejan de mejorar. crecen los ingresos. hay una cantidad relativamente pequeña de arquetipos que son comunes a una vasta variedad de situaciones empresariales. ARQUETIPO 1: LIMITES DEL CRECIMIENTO Definición. Si la realimentación reforzadora y compensadora y las pausas equivalen a los sustantivos y verbos del pensamiento sistémico. La estructura de los límites del crecimiento es útil para comprender todas las situaciones donde el crecimiento se topa con límites. y para explicar estas oportunidades a otros. los arquetipos sistémicos son análogos a la oración simple o a narraciones sencillas que se cuentan una y otra vez. la tasa de perfeccionamiento disminuye e incluso se detiene. Por ejemplo. pero luego llegan a una meseta. Principio administrativo. Los individuos ascienden por un tiempo en su perfeccionamiento. En los casos de límites del crecimiento. una organización de alta tecnología crece deprisa a causa de su habilidad para introducir nuevos productos. algo que los directivos experimentados saben intuitivamente. Crea una espiral de éxito pero también genera efectos secundarios inadvertidos (manifestados en un proceso compensador) que eventualmente atentan contra el éxito. No precipites el crecimiento. A medida que aprendemos a reconocer estos arquetipos. vemos cada vez más sitios donde es posible aplicar el apalancamiento para enfrentar desafíos dificultosos. las organizaciones crecen por un tiempo. elimina los factores que limitan el crecimiento.

El problema subyacente empeora. A veces. las ³soluciones´ fáciles sólo aplacan los síntomas y dejan intacto el problema subyacente. Pero el problema subyacente es difícil de abordar. ARQUETIPO 2: DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA Definición. arreglos bien intencionados y fáciles que parecen muy eficaces. Esto puede requerir actos en los que no hemos pensado. si el personal está descontento.dedican a la administración. Un problema subyacente genera problemas que reclaman atención. cuanto más movemos las palancas tradicionales. opciones que no hemos considerado o cambios difíciles en las recompensas y las normas. Para cambiar la conducta del sistema. porque es engorroso o porque es costoso afrontarlo. Entran en juego cuando hay obvios ³síntomas de . No solucione los síntomas. vigilamos nuestra conducta con mayor intensidad. el punto de apalancamiento se encuentra en el rizo compensador. Las soluciones que abordan los síntomas y no las causas fundamentales del problema a lo sumo brindan beneficios de corto plazo. los períodos de desarrollo de productos se alargan. si nuestra relación tiene problemas. Alcanzar nuestro peso deseado puede ser imposible con una mera dieta. Es una respuesta comprensible. no en el rizo reforzador. Cuando la tasa de mejoramiento decrece. y el sistema pierde toda capacidad para resolver el problema subyacente. la capacidad para dar soluciones fundamentales se puede atrofiar. La mayoría de la gente reacciona ante las situaciones de límites del crecimiento presionando más: si no podemos romper con un mal hábito. En las primeras etapas. desiste de la relación o se olvida de los círculos de calidad y el sistema ³justo a tiempo´. cuando vemos mejoras. creamos más proyectos de productos nuevos para compensar los problemas que sufren los que están atascados. o defendemos con mayor energía los círculos de calidad. intentamos una compensación mediante mayores esfuerzos. quizá necesitemos acelerar la tasa de metabolismo del cuerpo. más resistencia opone el proceso compensador. deseamos hacer más de lo mismo. si el flujo de nuevos productos pierde impulso. pasamos más tiempo juntos o nos esforzamos para que la relación funcione. inadvertido porque los síntomas aparentemente desaparecen. Principio administrativo. A fin de cuentas. Así que la gente ³desplaza la carga´ del problema a otras soluciones. Pero hay otro modo de encarar estas situaciones. lo cual puede requerir ejercicios de aerobismo. la gente abandona su meta original: renuncia al propósito de dejar de criticar a los demás. lo cual reduce la introducción de productos nuevos Cómo aplicar la palanca. Lamentablemente. Eventualmente el problema resurge y crece la presión por una respuesta ante el síntoma. Las estructuras de ³desplazamiento de la carga´ son comunes en nuestras vidas personales y laborales. promovemos a los jóvenes para satisfacerlos. hay que identificar y modificar el factor limitativo. y más fútiles se vuelven nuestros esfuerzos. Dónde se encuentra. da resultados. Entretanto. En todas ellas. Lamentablemente.

Ambos tratan de ajustar o corregir el mismo síntoma problemático. de modo que el subordinado nunca obtiene la experiencia necesaria para realizar la tarea.problemas´ que exigen atención. no se hallará tiempo ni energías para desarrollar tal capacidad. los efectos laterales dificultan aún más la implementación de la solución fundamental. la solución fundamental funciona con mayor eficacia. los efectos laterales de las drogas administradas para corregir un problema de salud. al menos por un tiempo. Sin una visión del éxito alcanzado mediante la innovación en productos nuevos. por ejemplo. La estructura de ³desplazamiento de la carga´ está compuesta por dos procesos compensadores (estabilizadores). en estas estructuras hay también un proceso reforzador (amplificador) creado por ³efectos laterales´ de la solución del síntoma. Resuelve pronto el síntoma problemático. A menudo (aunque no siempre). Cómo aplicar la palanca. El fortalecimiento de respuestas fundamentales casi siempre requiere una orientación de largo plazo y una visión compartida. El círculo superior representa la intervención contra el síntoma. Sin embargo. A menudo la palanca sigue el principio de la economía de medios. . pero aún depende mucho de su propia capacidad para Intervenir y ³manejar las cosas´ ante el primer indicio de dificultad. Representa una respuesta más fundamental ante el problema. pero sólo temporariamente. Un gerente decide delegar tareas en los subordinados. El círculo inferior tiene una demora. Pero esos esfuerzos mejoran la situación en el corto plazo. La estructura de ³desplazamiento de la carga´ acecha detrás de muchas ³soluciones´ que parecen dar buenos resultados pero nos dejan con la turbadora sensación de que el problema no está eliminado. El pensamiento asistémico resulta perjudicial porque nos induce a efectuar cambios de bajo apalancamiento: nos concentramos en los síntomas donde la tensión es mayor y reparamos o aliviamos los síntomas. la ³solución rápida´. y la empeoran en el largo plazo. una cuyos efectos tardan más en evidenciarse. no puede haber solución de largo plazo para los gastos e ingresos gubernamentales. Cuando esto ocurre. CAPITULO 7. y para el cual los ciudadanos aportarán sus impuestos. y soluciones rápidas que eliminan los síntomas. quizá sea el único modo duradero de tratar el problema. las presiones para desviar inversiones hacia soluciones de corto plazo serán abrumadoras. buscando el lugar donde los mejores resultados no provienen de esfuerzos en gran escala sino de actos pequeños y bien focalizados. El principio de la palanca La clave del pensamiento sistémico es la palanca: hallar el punto donde los actos y modificaciones en estructuras pueden conducir a mejoras significativas y duraderas. a lo sumo. Sin una visión de gerentes capaces ³orientados hacia las personas´. Para afrontar una estructura de ³desplazamiento de la carga´ se requiere fortalecer la respuesta fundamental al tiempo que se debilita la respuesta sintomática. El temple de las organizaciones a menudo se revela en su capacidad (o incapacidad) para enfrentar estas estructuras. Estructura. Sin una visión compartida del papel que puede y debe cumplir el gobierno.

dentro de la compañía o de la industria. irónicamente. LA OPCIÓN ENTRE CRECIMIENTO AUTOLIMITADO Y CRECIMIENTO AUTOSOSTENIDO La estructura sistémica que subyace al problema de WonderTech explica muchas situaciones complejas donde las compañías que antes crecían rápidamente y gozaban de gran éxito fracasan misteriosamente. Esta estructura es otro arquetipo sistémico llamado crecimiento y subinversión. Si no tienen adonde ir. es causa y consecuencia de la subinversión. un poco más complejo que los dos arquetipos citados. El propósito de los arquetipos sistémicos. (Por calidad aludimos a todo aquello que interesa al cliente. los clientes dejan de pedir aquello que no pueden obtener. Escogemos un par de árboles favoritos y consagramos nuestros esfuerzos en modificarlos. como cuando se erosionan las pautas de toda una industria. en la ³calidad´. Este arquetipo opera cada vez que una compañía limita su propio crecimiento mediante la subinversión. Habitualmente hay continua tensión financiera. es ayudar a ver esas estructuras y así hallar el punto de apalancamiento. la mayoría sólo vemos ³muchos árboles´. CAPITULO 8. Uno de los mayores beneficios del pensamiento sistémico (P. calidad del servicio y confiabilidad de la entrega) Las pautas se erosionan. lamentablemente. La tensión financiera dificulta o imposibilita la inversión agresiva. mejora de los procesos laborales o mejora de las estructuras organizacionales. . o dejan de mejorar con la competencia. como calidad del producto. sino organizarla en forma coherente que permita ver los problemas y como remediarlos en forma duradera. (³Inversión´ puede significar aumento o mejora de la capacidad física. pero en realidad lo importante es distinguir lo importante de lo irrelevante. Pero el punto de apalancamiento de la mayoría de los sistemas reales (como la mayoría de las organizaciones) no es obvio para la mayoría de los actores de dichos sistemas.) consiste en ayudarnos a distinguir entre cambios de bajo y alto apalancamiento en situaciones complejas. pero la tensión financiera de hoy se origina en la subinversión de ayer. Pero.S. la cual.Es difícil estar en desacuerdo con el principio de la palanca. No significa ignorar la complejidad. También reduce los recursos financieros para invertir en más capacidad. El arte de ver los árboles sin dejar de ver el bosque Todos sabemos que es necesario retroceder unos pasos para que ³los árboles no nos impidan ver el bosque´. La demanda reducida elimina los síntomas de la demanda insatisfecha. al retroceder. Subinversión significa construir menos capacidad de la necesaria para satisfacer la demanda creciente. Ellos no ven las ³estructuras´ subyacentes a los actos. adiestramiento del personal. tales como el de los límites del crecimiento y el desplazamiento de la carga. especialmente entre las presiones y correntadas de las situaciones empresariales reales.) Los clientes insatisfechos se largan. Se reconoce la estructura de crecimiento y subinversión cuando una empresa no logra alcanzar su crecimiento potencial a pesar de que todos trabajan con empeño (un indicio de subinversión). lo cual redunda en una incapacidad para invertir en capacidad de construcción para satisfacer las necesidades de la clientela. también veremos pautas erosionadas o decadentes. Si miramos con atención. Algunos managers se quejan de la información escasa.

pero también puede significar un nivel especial de destreza. Cuando el dominio personal se transforma en disciplina. han aprendido a percibir las fuerzas del cambio y a trabajar con ellas en lugar de resistirlas. La esencia del dominio personal consiste en aprender a generar y sostener la tensión creativa en nuestras vidas. Dominio y destreza Dominio personal significa abordar la vida en forma creativa y no meramente reactiva. Algunos empresarios consideran que debe existir un replanteo con el aprendizaje individual. El término dominio significa dominación. pero una visión honesta de la realidad indica lo contrario) La yuxtaposición entre lo que deseamos (la visión) y una clara imagen de la realidad actual (donde estamos en relación con dónde deseamos estar) genera lo que se llama ³tensión creativa´. tienen un sentido más amplio y profundo de responsabilidad en su trabajo. encarna dos movimientos subyacentes: el primero consiste en clarificar lo que es importante. Comprometerse con el pleno desarrollo de nuestra vida constituiría un abandono radical del contrato tradicional entre el empleado y la empresa (paga honesta por trabajo honesto) Las razones que se esgrimen para resistirse a alentar el dominio personal son: ‡ Es blando: pues se basa en conceptos no cuantificables. Las gentes con alto nivel de dominio personal ven la realidad actual como un aliado. Dominio personal es la expresión usada para la disciplina del crecimiento y aprendizaje individual. sino expandir la aptitud para producir los resultados que deseamos. el segundo consiste en aprender a ver con mayor claridad la realidad (muchas veces se piensa que se está en el rumbo correcto. Dominio Personal. poseen mayor iniciativa. pero no hay aprendizaje organizacional sin aprendizaje individual. pues creen que ello fortalecerá la organización. aprendizaje no significa adquirir mayor información. existe mucha resistencia de las organizaciones a encarar este tema. . aprenden con mayor rapidez. De la búsqueda que hace el individuo del aprendizaje continuo surge el espíritu de la organización inteligente. Las personas con alto nivel de dominio personal viven en una continua modalidad de aprendizaje (nunca llegan). Cómo hacer para medir la intuición y la visión personal. A pesar de lo dicho.Capítulo 9. En este contexto. El espíritu de la organización inteligente Las organizaciones aprenden a través de individuos que aprenden. El aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacional. Por estas razones muchas empresas abrazan un compromiso con el crecimiento personal de sus empleados. La versión que dan las organizaciones que respaldan el ³dominio personal´ se basan en: las personas con alto nivel de dominio personal son más comprometidas. son inquisitivas y desean ver la realidad con creciente precisión.

A esta brecha se la llama tensión creativa y constituye el principio central del dominio personal. Cuando les preguntan qué desean. la libertad. constituye una piedra angular del dominio personal.‡ Es difícilmente mensurable: cuanto aporta a la productividad y al funcionamiento. Hay facetas de servicio. También a veces se confunde visión con competición. La visión es intrínseca y no relativa La visión es multifacética. la visión es concreta. muchos hablan de aquello que quieren liberarse: un trabajo mejor para liberarse del que tienen. Visión personal La mayoría de los adultos tienen poco sentido de una visión real. La visión es un destino específico. etc. Esto es lo que reconocemos como visiones negativas. . El propósito es abstracto. A veces se confunde erróneamente el concepto de visión con el de propósito. La capacidad para concentrarse en metas intrínsecas. como ayudar a otros a mejorar en su especialidad. Estas brechas pueden crear la impresión de que la visión es una fantasía. es solo una buena idea. no secundarias. Esto ocurre porque se tiene una dolorosa conciencia de brecha entre nuestra visión y la realidad. Podemos decir que nada ocurre hasta que existe una visión. Todas estas forman parte de lo que deseamos. cuánto dinero queremos tener en el banco. En otros casos se concentran en los medios y no en el resultado. un vecindario mejor o que su suegra viva en su propia casa. ‡ Es obvio: algunos consideran que son temas que ya se saben. Se tienen metas y objetivos pero estos no son visiones. ‡ Puede amenazar el orden establecido en una compañía bien administrada: esto es así en la medida que la gente no comparta la visión y los modelos mentales El dominio personal se entiende como una de las 5 disciplinas que aborda una serie de prácticas y principios. Hay facetas personales. pero también podemos decir que una visión sin propósito. pero en realidad debe ser una fuente de energía. sin vocación. De no haber brecha no habría necesidad de una acción para moverse a la visión. como dónde queremos vivir. pie: me gustaría tener mi empresa pero no tengo capital. etc. Hay facetas materiales de nuestras visiones. aunque resulten nítidas. la imagen de un futuro deseado. la gente siente gran dificultad por hablar de sus visiones. como la salud. Sostener la tensión creativa A veces.

apertura significa decirle al jefe lo que quiere oír. Aunque las personas no siempre se comportan en congruencia con las teorías que abrazan. pero también pueden acelerar el mismo. Modelos Mentales Los modelos mentales que tenemos incorporados no solo determinan el modo de interpretar el mundo. mérito y descentralización en las organizaciones tradicionales. El mérito es un antídoto contra decisiones basadas en la regla de crear una opinión favorable hacia terceros porque esto ayuda a mantenerme o progresar. Los MM deben conducir a decisiones autónomas para funcionar mejor. que rompiendo con los modelos mentales tradicionales y anticipándose a la crisis del petróleo de la OPEC de 1973. sino lo que pensábamos y callábamos. 2) No impongas a los demás un modelo mental predilecto. colega o pariente.A veces la tensión creativa induce sentimientos o emociones asociados a la angustia tales como la tristeza. cambió la política tradicional y apuntó a la mayor independencia de sus filiales. La apertura es el antídoto para cambiar la conducta de la gente en las reuniones. Capítulo 10. La ³apertura´ y el ³mérito´ son dos valores que se usan para cambiar los modelos mentales. desaliento. Credo de Hanover sobre Modelos Mentales 1) La eficacia de un líder se relaciona con la continua mejora de sus MM. Se pidió al grupo que narrara un conflicto con un cliente. desesperanza. En la organización inteligente. Tal fue el caso de Royal Dutch Shell. redujo la inversión en refinerías y diseño refinerías adaptables al tipo de crudo que se pudiera obtener. valores y modelos mentales´. Estas emociones ³negativas´ no constituyen la tensión creativa en sí misma sino que es lo que llamamos tensión emocional. . Los modelos mentales pueden impedir el aprendizaje de las organizaciones. el nuevo dogma es ³visión. mérito significa hacer lo que el jefe desea y descentralizar significa hacer el trabajo sucio que el jefe no quiere hacer. Es necesario romper con lo que significa apertura. En estas. Este cambio hizo que Shell se posicionara como líder en el mercado petrolero. En un taller de trabajo dirigido por Chris Argyris se manifiestan estos conceptos. Nadie describe un problema en una reunión a las 10 de la mañana como lo hace a la noche en una reunión de amigos en su casa. organizar y controlar´. Pero no solo había que recordar lo que decíamos. Así surge que contribuimos al conflicto con nuestros propios pensamientos y nos comunicábamos con generalizaciones simplistas. siempre se comportan en congruencia con sus teorías en uso. Las ³enfermedades básicas de la jerarquía´ En la organización tradicional el dogma era ³administrar. sino el modo de actuar.

Durante años. 8) El objetivo no es la congruencia dentro del grupo. En ausencia de un gran sueño. Hoy día. Robert Fritz dijo respecto a la importancia de la visión compartida: ³En presencia de la grandeza. El papel de ellos consiste en ayudar al manager general mediante la verificación o afinamiento del modelo mental del manager general. Es una fuerza en el corazón de la gente.3) Las decisiones autónomas redundan en convicciones más profundas y una implementación más efectiva. los pensadores sistémicos han tratado de persuadir sobre la importancia de lograr una visión a largo plazo. a renunciar a perspectivas arraigadas y a reconocer mejor los defectos. la mezquindad prevalece´. Una visión compartida despierta el compromiso de mucha gente porque ella refleja la visión personal de esa gente. la visión compartida nos permite exponer mejor nuestro modo de pensar. pero responde a visiones de una persona o grupo que se imponen en la organización. Cuando la gente comparte una visión está conectada por un interés común. VISIÓN COMPARTIDA UN INTERÉS COMÚN La visión compartida no es una idea. 7) Los grupos generan dinámicas y conocimientos que trascienden la capacidad individual. CAPÍTULO 11. Cuando el aprendizaje es dificultoso. La visión compartida auxilia el proceso de aprendizaje en momentos de presiones. La realidad suele mostrar que los planes estratégicos revelan más problemas de hoy que oportunidades de mañana. conduce a la congruencia. la palabra visión es un concepto tradicional en el mundo empresario. Una visión compartida es el primer paso para permitir que la gente que se profesaba desconfianza comience a trabajar en conjunto. 9) Cuando el proceso funciona. 10) La valía de los líderes se mide por su aportación a los MM de otros. 4) Los mejores MM capacitan para adaptarse a ámbitos o circunstancias cambiantes. 5) Los miembros del directorio interno rara vez necesitan tomar decisiones directas. la mezquindad desaparece. una fuerza de impresionante poder. 6) Los MM múltiples introducen perspectivas múltiples. Cómo construir una visión compartida .

Al alentar la visión personal. más difícil que hablar. las organizaciones deben cuidarse de no invadir las libertades individuales. generalmente la imagen que guiaba a la firma ni siquiera era compartida. Es más. pueden realizarse actos positivos para crear un clima que aliente la visión personal. Sin embargo. Crecen como subproducto de interacciones de visiones personales. Generalmente pasa esto. En la organización jerárquica tradicional. sobretodo para directivos con ideas muy definidas. . Nadie puede dar a otro su visión ni obligarlo a desarrollar una visión. Esto puede hacerse para resolver el problema de baja moral o falta de dirección estratégica.Las visiones compartidas surgen de las visiones personales. etc. Segunda: La visión no suele construirse a partir de las visiones personales de la gente. Pero aún. a veces genera poca pasión entre los propios directivos que la crearon Tercera: La visión no es la solución de un problema. lo que no significa que debamos sacrificar nuestra visión en pos de una causa más grande. Si se encara de este modo. pero también puede suceder que afloren de individuos sin autoridad. La gente sólo necesitaba conocer sus ³órdenes´ para llevar a cabo sus tareas. la nueva visión no alienta entusiasmo ni compromiso. Una vez redactada.: el holograma de la empresa). pero finalmente los resultados suelen defraudar. Debemos permitir que coexistan múltiples visiones para sintonizarlas en un rumbo unificador. Los líderes que poseen una visión pueden comunicarla a otros de modo de alentarlos a compartir sus propias visiones. Para construir una visión compartida lo primero que debe hacerse es abandonar la noción de que la visión siempre emana ³desde arriba´ o surge de la planificación institucional. Las visiones compartidas tardan en emerger. y se reflexiona sobre el mercado. los directivos suponen que han cumplido sus deberes. Requieren de una conversación permanente donde cada persona se sienta libre de expresar sus ideales y aprenda a escuchar los juicios ajenos. Hay pocas oportunidades de indagar y verificar en cada nivel de la organización. En consecuencia. Esto no significa que las visiones no puedan emanar de arriba. Este esquema no difiere mucho de algunas prácticas actuales donde los directivos ³formulan la visión´ con apoyo de consultores. Escuchar es. Este es el arte del liderazgo visionario: cómo se construyen visiones compartidas a partir de visiones personales. Se necesita una gran apertura y gran voluntad para aceptar la diversidad de ideas. a menudo. simplemente no inspira a las personas. pero la visión no cobra vida por el solo hecho de estar redactada. sino que representa la visión de algunos. nadie cuestiona esto. cuando se disipa el problema de la baja moral o dirección estratégica. (por ejemplo. también se disipa la energía de la visión. los competidores.. Es importante que aquellos individuos con liderazgo no piensen que sus visiones constituyen automáticamente la visión de la organización. A veces este proceso es reflexivo. Por las siguientes razones: Primero: redactar la visión suele ser el único paso para brindar un rumbo y un sentido general de estrategia a la firma.

serían entusiastas y positivas). Una persona genuinamente comprometida con un límite de velocidad de 100 Km conduciría a esa velocidad aunque no fuera el límite legal. La gente desobediente a menudo sobresale ya sea mediante la inacción o mediante un acatamiento malicioso (lo haré para demostrar que no funciona) Quizá no hable públicamente contra las metas de la organización. En la mayoría de las organizaciones. la mayoría se enrola en el acatamiento formal o genuino respecto de las metas y reglas. ¿Ya es hora de irse? Un ejemplo: La velocidad límite es 100 km/hora. responderían de inmediato.Alistamiento. hay un mundo de diferencia entre el acatamiento y el . Una persona que manifiesta acatamiento a regañadientes se mantendría por debajo de los 120 Km. Hacemos todo lo que se espera y más. Acatamiento genuino: Vemos los beneficios de la visión. Compromiso es no sólo estar alistado sino de sentirse responsable de alcanzar la visión. Un conductor desobediente pisaría el acelerador y haría lo posible por evadir la policía. Buen soldado. Acatamiento a regañadientes: No vemos los beneficios de la visión pero tampoco queremos perder el empleo. pero damos a entender que no formamos parte del asunto. Hacemos lo que se espera y nada más. Apatía: No estamos a favor ni en contra de la visión. Cuando vemos las posibles actitudes ante una visión reconocemos: Compromiso: Queremos concretar la visión y crearemos las bases necesarias para lograrla. pero no obstante sus puntos de vista son conocidos. Desobediencia: No vemos los beneficios de la visión y no hacemos lo que se espera. Una persona que manifiesta acatamiento genuino nunca conduce a más de 100 km/hora. Alistamiento: Queremos la visión. No lo haré. Alistamiento es el proceso de transformarse en parte de algo por elección propia. Seguimos la letra de la ley. Bastante buen soldado. Haremos lo posible dentro del espíritu de la ley. No manifestamos interés ni energía. compromiso y acatamiento En general en las organizaciones lo que se manifiesta es el acatamiento. que desee que se concrete. Acatamiento formal: Vemos los beneficios de la visión. Tu visión puede lograr que yo me aliste. pero seguirá siendo tu visión. Hacemos casi todo lo que se espera de nosotros porque no queda más remedio. no me pueden obligar. Una persona que manifiesta acatamiento formal puede conducir a 120 Km porque en general no se impone multa mientras no supere los 120. y se quejaría continuamente. (a menudo reserva sus sentimientos más sinceros para el cuarto del baño o el cóctel) Si bien una organización constituida por gentes que profesan acatamiento genuino estaría a años-luz por delante de la mayoría de las organizaciones en productividad y costos: (no habría que repetirles las cosas más de una vez.

quiebra. ‡ Logran convocatoria por un corto plazo. Visión positiva y negativa Hay dos fuentes de energía para motivar a las organizaciones: el temor (visión negativa) y la aspiración (visión positiva) El temor puede producir cambios extraordinarios a corto plazo.compromiso. La imagen de futuro que deseamos crear. Cuando deseamos el alistamiento debemos tener en cuenta estos aspectos: ‡ No puede alentar a otros a alistarse si uno no demuestra estar alistado. pérdidas. Muchas organizaciones sobreviven por visiones negativas. Sugerencias para alistarse El alistamiento es un proceso natural que surge de nuestro entusiasmo y voluntad. Esto incluye integridad. austeridad. etc. ‡ No convenza a otros de los beneficios de la visión. la gente que acata solo acepta la visión. El porque de la existencia de una organización. libertad. (en lugar de construir) ‡ Esconden un mensaje de impotencia. ¿Cómo? Responde a los valores de una organización. ‡ Hay que ser franco en los límites de lo que se ofrece. etc. apertura. pero la aspiración perdura como fuente de aprendizaje y crecimiento. Ideas rectoras Responden a tres preguntas: ¿Qué? La visión es qué. (mientras dura la amenaza) El proceso visionario . pero las mismas adolecen de varios aspectos: ‡ La energía se concentra en impedir lo que no deseamos. honestidad. Deje que decidan por sí mismos. concentrándose en evitar lo que no se desea (absorción. La gente alistada o comprometida quiere de veras la visión. Cómo queremos actuar.). ¿Por qué? Es el propósito o la misión.

. La disciplina del aprendizaje en equipo implica dominar las prácticas del diálogo y la discusión (las dos formas de conversar en equipo) En el diálogo existe la exploración libre y creativa de asuntos complejos y sutiles. Capítulo 12. donde se ³escucha´ a los demás y se suspenden las perspectivas propias. es el desperdicio de energía. La característica fundamental de un equipo relativamente no alineado. encierran un gran potencial para alentar el aprendizaje. El diálogo y la discusión son potencialmente complementarios. Si se transforma en puro proceso de persuasión. Por el contrario. Este es el principio del holograma. abren la posibilidad de que la visión evolucione y se vuelva más amplia que nuestra visión individual. Pero los defensores que indagan sobre visiones ajenas.Es un tipo especial de proceso de indagación. Es una indagación acerca del futuro que deseamos crear. Aprendizaje en Equipo En la mayoría de los equipos. si aprendemos a liberar la energía que contienen. La acción que generan debe ser innovadora y coordinada. El aprendizaje en equipo implica también el poder superar fuerzas opuestas al diálogo y la discusión productiva y que llamamos ³rutinas defensivas´. En cambio. Enfocar las visiones como un proceso de indagación no significa que yo deba renunciar a mi perspectiva. el resultado es a lo sumo acatamiento. en la discusión. pero la mayoría de los equipos carecen de aptitud para distinguir entre ambos y moverse conscientemente entre ambos. El papel de los miembros del equipo en otros equipos. El aprendizaje en equipo es el proceso de alinearse y desarrollar la capacidad de un equipo para crear los resultados que sus miembros desean. B. Pe: la mayoría de los actos de los equipos directivos se llevan a cabo a través de otros equipos. la energía se encauza en diversas direcciones. C. las visiones necesitan defensores enérgicos. se presentan y defienden distintas perspectivas y se busca la mejor perspectiva para respaldar las direcciones que se deben tomar. pero sus esfuerzos no se traducen eficazmente en una labor de equipo. El alineamiento es la condición necesaria para que la potencia de un individuo infunda potencia al equipo. En algunos casos se observa que la inteligencia de un equipo es inferior a la de cada uno de sus miembros. Los individuos pueden poner mucho empeño. Si bien las rutinas defensivas frenan el aprendizaje. Arie de Gauss define al ³equipo´ como las personas que se necesitan mutuamente para actuar. Dentro de las organizaciones el aprendizaje en equipo tiene tres dimensiones: A. nunca compromiso. Los equipos deben aprender a explotar el potencial de muchas mentes para ser más inteligentes que una mente sola.

Verse como colegas no implica que haya que concordar o compartir las mismas opiniones. todos los participantes deben verse como colegas: esto es importante porque el pensamiento es colectivo. la disciplina del trabajo en equipo requiere práctica (lo que suele faltar en las organizaciones modernas) Diálogo y discusión El físico Werner Heisemberg declara: ³la ciencia está arraigada en conversaciones´. El énfasis en querer ganar no es compatible con la prioridad de coherencia y verdad.Finalmente. todos ganamos si lo hacemos correctamente. pero fundamentalmente deseamos que prevalezca el nuestro. Si optamos por ver a los ³adversarios´ como ³colegas con otras perspectivas´ los beneficios serán inmensos. Hay dos tipos primarios de discurso: el diálogo y la discusión. Bohm sugiere que para lograr este cambio de prioridades se necesita el ³diálogo´. En el diálogo las personas aprenden a observar sus propios pensamientos. el árbitro debe: a) ayudar a la gente a formar parte del proceso y de los resultados. La palabra diálogo viene del griego ³diálogos´ que deriva de ³día´ = a través de. En el diálogo los individuos tienen una comprensión que no se logra individualmente. En un diálogo. En este verse como colegas. Bohm considera tres condiciones básicas necesarias para el diálogo: 1. 2. El teórico cuántico David Bohm desarrolla un método de diálogo donde un grupo ³se abre al flujo de una inteligencia más amplia´. un grupo explora asuntos complejos y dificultosos desde muchos puntos de vista. 3. Entre otras cosas. En ocasiones podemos aceptar parte del punto de vista de otra persona para fortalecer el nuestro. El propósito del diálogo según Bohm consiste en revelar la incoherencia de nuestro pensamiento. las personas de mayor rango deben renunciar al privilegio de imponer sus opiniones. En un diálogo no interesa ganar. nuestros hábitos de pensamiento nos empujarán siempre a la discusión. pero que la sociedad moderna ha perdido. todos los participantes deben ³suspender´ sus supuestos: esto significa tener conciencia de nuestros supuestos y someterlos a examen. y ³logos´ = palabra. . En la discusión el propósito es ganar. Lograr que el grupo acepte nuestro punto de vista. tiene que haber un ³árbitro´ que mantenga el contexto del diálogo: Sin este. El diálogo es una vieja idea reverenciada por los antiguos griegos y practicados por muchas sociedades primitivas. Los individuos ponen entre paréntesis sus supuestos pero los comunican libremente. y las de menor rango a renunciar a la seguridad del silencio.

El eslabón perdido: La práctica . ‡ En un diálogo se exploran asuntos complejos pero no se decide. Equilibrio entre diálogo y discusión: En el aprendizaje en equipo. la discusión es la contrapartida necesaria del diálogo. Para la mayoría. ‡ En el diálogo se presentan distintos puntos de vista en pos de descubrir uno nuevo. exponer el razonamiento es amenazador porque tenemos miedo de que otros descubran nuestros errores. el origen de las rutinas defensivas es el miedo a exponer el pensamiento que subyace a nuestras opiniones. Según Chris Argyris. ‡ En una discusión se toman decisiones. El razonamiento defensivo nos protege de aprender acerca de la validez de nuestro razonamiento. Esto deriva en que se conviertan en especialistas en aparentar. ‡ Las discusiones productivas convergen en una conclusión o curso de acción. En los modelos mentales de muchos managers está arraigada la creencia de que éstos siempre deben saber qué está pasando. La diferencia entre los grandes equipos y los equipos mediocres radica en el modo de afrontar el conflicto y la actitud defensiva que rodea al conflicto. A medida que el equipo adquiere experiencia y destreza. y esto se muestra desde las primeras etapas de nuestra vida. c) puede influir sobre el desarrollo del diálogo. Estas son como cajas que debemos ir abriendo para liberar la energía y alcanzar una mayor lucidez. Los equipos inteligentes no se caracterizan por la ausencia de actitudes defensivas sino por el modo de encararlas. ‡ En la discusión se presentan y defienden distintos puntos de vista. el árbitro pierde importancia. ‡ El diálogo que se cimienta sobre la reflexión e indagación resulta más sólido y menos vulnerable. no procuran el acuerdo. Afrontando la realidad actual: conflicto y rutinas defensivas Uno de los indicadores más confiables de que un equipo aprende es el continuo conflicto de ideas. ‡ Los diálogos son divergentes.b) debe mantener el diálogo en marcha y evitar que se genere en discusión. (pe: cuando nos llamaban en la escuela y no conocíamos la respuesta) Los problemas causados por las rutinas defensivas se complican en organizaciones donde revelar una limitación es indicio de debilidad o incompetencia. Es inaceptable que actúen como si no supieran dónde se origina un problema.

Un ámbito político es aquel donde el ³quien´ es más importante que el ³qué´. Apertura participativa y reflexiva Hoy día cobra mucha difusión la calidad de ³managers participativo´ donde cada uno formula su punto de vista. Apertura ¿Cómo superar el politiqueo interno de las organizaciones tradicionales? ³El politiqueo es una perversión de la verdad y la honestidad´ (O¶Brien de Hannover). Hoy día han surgido dos campos de práctica: a) la práctica del diálogo: permite que un equipo se reúna para practicar el diálogo. gente que acumula poder y gente que pierde poder. Capítulo13. (para no entrar en discusiones) ‡ se debe alentar el planteo de temas espinosos y conflictivos. ‡ En un nivel profundo no se altera el punto de vista. Aparentemente todos colaboran al aprendizaje colectivo. la apertura reflexiva induce a la gente a examinarse. ‡ La gente mantiene reservas al expresarse. pero raramente los equipos administrativos la realizan. ‡ se deben explicar las reglas básicas del juego. pero no se aprende. Así como la apertura participativa induce a la gente a hablar. Las condiciones básicas son: ‡ se deben reunir todos los miembros del equipo. Se requiere una práctica regular. ‡ se deben suspender los supuestos. Siempre hay ganadores y perdedores. a cuestionar su propio pensamiento con frases como: . pero rara vez conduce a mejores decisiones porque no influye sobre el pensamiento de la gente. El objetivo es comenzar a crear un clima dominado por el ³mérito´ y no por el politiqueo. Se necesita apertura para ³desaprender´ los hábitos de la política interna.Los equipos inteligentes aprenden a aprender en conjunto. Si no se está de acuerdo después de opinar se llega a la conclusión de que cada uno ³es como es´. b) laboratorios de aprendizaje: micro mundos informáticos donde el equipo afronta la dinámica de realidades complejas. pero no hace desaparecer las maniobras políticas. La búsqueda de una visión compartida ayuda. donde hacer lo correcto predomine sobre quién quiere hacerlo. la apertura participativa puede inducir mayor adhesión ante ciertas decisiones. por distintas razones.

la apertura participativa pasa a ser una ³solución sintomática´ y no una solución fundamental. Pero se requiere tiempo y perseverancia para desarrollar la apertura reflexiva. ‡ De diálogo y capacidad de enfrentar rutinas defensivas. La mayoría de las personas crecen en un ámbito autoritario. La apertura reflexiva se basa en aptitudes como: ‡ De reflexión e indagación (capítulo 9) para reconocer brincos de abstracción. Hablamos contra los demás. en el colegio. Apertura y complejidad La certidumbre es el mayor obstáculo para la apertura. donde todos se creen con derecho a manifestar sus opiniones pero nadie escucha o reflexiona. Una vez que creemos tener ³la respuesta´ dejamos de cuestionar nuestro pensamiento. Como esto no se conoce ni aplica. sustituyendo toda comunicación y diálogo genuino. los jefes tienen ³las respuestas´. en las empresas. Pero la disciplina del pensamiento sistémico muestra que no existe la ³respuesta correcta´ cuando se aborda lo complejo. los maestros tienen ³las respuestas´. distinción entre teoría expuesta y en uso y la tendencia a adquirir conciencia y responsabilidad de lo que pensamos y decimos. El resultado final es el fenómeno llamado ³cerrazón abierta´.³quizá yo esté equivocado y el otro esté en lo cierto´. Esta mentalidad los absuelve de toda responsabilidad y debilit . los padres tienen ³las respuestas´. De chicos.

You're Reading a Free Preview

Descarga
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->