Resumen De La Quinta Disciplina De Peter Senge

CAPITULO 1º Es parte de esa urdimbre, es doblemente difícil ver todo el patrón de cambio. Por el contrario, solemos concentrarnos en fotos instantáneas, en partes aisladas del sistema, y nos preguntamos por qué nuestros problemas más profundos nunca se resuelven. El pensamiento sistémico es un marco conceptual, un cuerpo de conocimientos y herramientas que se ha desarrollado en los últimos cincuenta años, para que los patrones totales resulten más claros, y para ayudarnos a modificarlos. Aunque las herramientas son nuevas, suponen una visión del mundo extremadamente intuitiva; experimentos realizados con niños demuestran que ellos aprenden rápidamente el pensamiento sistémico. En la actualidad se dice que hay 5 disciplinas que convergen para innovar las organizaciones inteligentes. Las 5 disciplinas del aprendizaje difieren de las disciplinas más tradicionales por ser ³personales´, se relacionan con nuestro modo de pensar, de querer y nuestra forma de aprender. Estas 5 disciplinas se reconocen como: 1. Dominio Personal: Es la disciplina que permite aclarar y ahondar nuestra visión personal, concentrar energía, desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente. Decimos que el deseo y la capacidad de aprender de una organización no puede ser mayor que el de sus miembros. Sin embargo, pocas organizaciones alientan el crecimiento de sus integrantes generando un gran derroche de recursos. Los que ingresan vienen con energía, entusiasmo y ganas de introducir cambios. 2. Modelos Mentales: Son supuestos profundamente arraigados que influyen sobre nuestro modo de actuar y comprender el mundo. Los modelos mentales de conducta empresarial también están profundamente arraigados. Algunas compañías triunfaron cuando pudieron desafiar los modelos mentales de sus directivos. 3. Visión compartida: Cuesta concebir una organización exitosa sin metas, valores y misiones compartidos dentro de la organización. IBM se caracterizó por servicio, Polaroid por fotografía instantánea, Ford por transporte público. Con frecuencia la visión compartida de una empresa gira en torno del carisma del líder; pero puede ser contraproducente tratar de imponer una visión personal. Es deseable que la visión compartida surja de un compromiso genuino antes que el mero acatamiento. 4. Aprendizaje en equipo: Paradoja del aprendizaje en equipo: porqué un equipo de managers con un coeficiente intelectual de 120 tienen un coeficiente intelectual colectivo de 63. La disciplina del aprendizaje en equipo comienza con el diálogo que no es lo mismo que discusión (peloteo de ideas donde hay un ganador) Para los griegos ³diálogo´ era el libre flujo del significado a través del grupo. La disciplina del diálogo también implica aprender a reconocer los patrones de interacción que erosionan el

aprendizaje en un equipo. Los patrones de defensa a menudo están profundamente enraizados en el funcionamiento de un equipo. Si no se los detecta, atentan contra el aprendizaje. Si se los detecta y se los hace aflorar creativamente, pueden acelerar el aprendizaje. 5. El Pensamiento Sistémico: está basado en la dinámica de sistemas y es altamente conceptual. Provee de modos de entender los asuntos empresariales mirando los sistemas en términos de tipos particulares de ciclos arquetipos e incluyendo modelos sistémicos explícitos (muchas veces simulados por ordenador) de los asuntos complejos. Es un marco conceptual cuya esencia pretende producir una "Metanoia", un "cambio de enfoque" y que nos ayuda de dos formas: ‡ A ver interrelaciones entre las partes más que cadenas lineales de causas y efectos. ‡ A ver los procesos de cambio más que fotografías estáticas. Su práctica comienza con el concepto de "retroalimentación" (feedback), un concepto que nos muestra cómo las acciones pueden tanto reforzarse como contrarrestarse (o balancear) entre ellas. Ayuda a aprender a reconocer tipos de "estructuras" que se repiten una y otra vez. CAPITULO 2. ¿Su organización tiene problemas de Aprendizaje? Los problemas de aprendizaje son trágicos en los niños, sobre todo cuando no se detectan. Son igualmente trágicos en las organizaciones, donde suelen pasar inadvertidos. El primer paso para remediarlos consiste en comenzar a identificar las siete barreras para el aprendizaje. 1. ³Yo soy mi puesto´. Cuando las personas de una organización se concentran únicamente en su puesto, no sienten mayor responsabilidad por los resultados que se generan cuando interactúan todas las partes. Más aún, cuando los resultados son decepcionantes, resulta difícil saber por qué. Sólo se puede suponer que ³alguien cometió una falla´. 2. ³El enemigo externo´. La historia del ³enemigo externo´, sin embargo, es siempre parcial. El ³afuera´ y el ³adentro´ suelen formar parte de un mismo sistema. Este problema de aprendizaje vuelve casi imposible detectar la influencia que podemos ejercer sobre cuestiones ³internas´ que superan la frontera entre nosotros y lo ³externo´. 3. La ilusión de hacerse cargo. Está de moda ser ³proactivo´. Los managers a menudo proclaman la necesidad de hacerse cargo para afrontar problemas dificultosos. 4. La fijación en los hechos. Estamos condicionados para ver la vida como una serie de hechos, y creemos que para cada hecho hay una causa obvia. Nuestra fijación en los hechos forma parte de nuestro programa evolutivo. 5. La parábola de la rana hervida. La mala adaptación a amenazas crecientes para la supervivencia aparece con tanta frecuencia en los estudios sistémicos de los fracasos empresariales que ha dado nacimiento a la parábola de la ³rana hervida´.

las personas. ¿Prisioneros del sistema. La perspectiva sistémica nos dice que debemos buscar más allá de los errores individuales o la mala suerte para comprender los problemas importantes. reglas y normas en actos. inmediatamente intenta salir. Pero si ponemos la rana en agua a la temperatura ambiente. Debemos mirar más allá de las personalidades y los acontecimientos. ¿Por qué? Porque su aparato interno para detectar amenazas a la supervivencia está preparado para cambios repentinos en el medio ambiente. 6. la rana no hace nada. metas. Cuando hay problemas o el desempeño no satisface las expectativas. e incluso parece pasarlo bien. Pero a menudo los sistemas causan sus propias crisis. Aprendemos a comer.Si ponemos una rana en una olla de agua hirviente. La estructura influye sobre la conducta. el cardiovascular y el neuromuscular) alude a las interrelaciones básicas que controlan la conducta. y finalmente no está en condiciones de salir de la olla. El mito del equipo administrativo. Aunque nada se lo impide. a gatear. 7. LA ESTRUCTURA INFLUYE SOBRE LA CONDUCTA Cuando pertenecen al mismo sistema. 2. Cuando la temperatura se eleva de 21 a 26 grados centígrados. La experiencia directa constituye un potente medio de aprendizaje. un grupo escogido de managers enérgicos y experimentados que representan las diversas funciones y pericias de la organización. o prisioneros de nuestro propio pensamiento? 1. La estructura de los sistemas humanos es sutil. que no obedecen a fuerzas externas ni a errores individuales. Cuando nuestros actos tienen consecuencias que trascienden el horizonte de aprendizaje. A medida que la temperatura aumenta. En los sistemas humanos. La ilusión de que ³se aprende con la experiencia´. y no la asustamos. Debemos examinar las . la estructura incluye el modo de tomar decisiones. El punto de apalancamiento a menudo se descubre mediante nuevos modos de pensar. la gente a menudo goza de una influencia potencial que no ejerce porque se concentra sólo en sus propias decisiones e ignora cómo esas decisiones afectan a los demás. se vuelve imposible aprender de la experiencia directa. a pesar de sus diferencias. a caminar y a comunicarnos mediante ensayo y error. es fácil encontrar a alguien o algo para echarle la culpa. 3. la rana está cada vez más aturdida. en los complejos sistemas vivientes. se queda tranquila. En los sistemas humanos. las ³políticas operativas´ mediante las cuales traducimos percepciones. Las personas pertenecientes a la misma estructura tienden a producir resultados cualitativamente similares. Pero la estructura. suelen producir resultados similares. Para batallar contra estos dilemas y problemas se yergue el ³equipo administrativo´. Tendemos a considerar una ³estructura´ como constreñimientos externos sobre el individuo. no para cambios lentos y graduales. tal como la ³estructura´ de los ³sistemas´ múltiples de un cuerpo humano (por ejemplo. la rana se queda allí y hierve. CAPITULO 3.

ya sea mediante una intervención agresiva o mediante una tensa contención de los instintos naturales. lo que a menudo llamamos el síndrome de ³aquí se necesita un martillo más grande´. en el sentido de que incrementan la dependencia y reducen la aptitud de la comunidad local para resolver sus propios problemas. es agotador.estructuras que modelan los actos individuales y crean las condiciones que posibilitan cierto tipo de acontecimientos. La cura puede ser peor que la enfermedad. o incluso el problema quizás haya desaparecido. Aun así. Pues las implicaciones de la perspectiva sistémica no llevan a la inacción sino a un nuevo tipo de acción arraigada en un nuevo modo de . SEGUNDA PARTE La Quinta Disciplina. La conducta mejora antes de empeorar. La respuesta donde las cosas mejoran antes de empeorar es lo que vuelve tan contraproducente las decisiones políticas. Ejercer más presión. sino adictiva y peligrosa. Cuando nuestros esfuerzos iniciales no producen mejoras duraderas. más presiona el sistema. La consecuencia más insidiosa de la aplicación de soluciones a sistémicas es que esas soluciones se necesitan cada vez más. El camino fácil lleva al mismo lugar. sin ver que nosotros mismos estamos contribuyendo a crear más obstáculos. LAS LEYES DE LA QUINTA DISCIPLINA Los problemas de hoy derivan de las ³soluciones´ de ayer. Lo más rápido es lo más lento. Los principios sistémicos se pueden transformar en excusas para la inacción. como individuos y organizaciones. A menudo nos desconcierta la causa de nuestros problemas. o surja un problema nuevo y peor. A veces la solución fácil o familiar no sólo es ineficaz. En los sistemas humanos complejos siempre hay maneras de lograr que las cosas luzcan bien a corto plazo. Piedra Angular De La Organización Inteligente CAPITULO 4. o decisiones que empeoren las cosas. Ahora hay una mejora. para no hacer nada en vez de tomar decisiones contraproducentes. Por eso las intervenciones gubernamentales mal concebidas no son sólo ineficaces sino ³adictivas´. Los efectos de la realimentación compensadora llegan inevitablemente. cuando sólo necesitamos examinar nuestras propias soluciones a otros problemas en el pasado. al credo de que el mayor empeño superará todos los obstáculos. La insistencia en soluciones conocidas mientras los problemas fundamentales persisten o se empeoran es un buen indicador de pensamiento a sistémico. ³presionamos´: fieles. Pueden pasar dos. Esto es un ejemplo clásico de que ³es peligroso saber poco´. tres o cuatro años hasta que regrese el problema. como Boxer. Cuanto más se presiona. pero más tarde. Una solución típica luce maravillosa cuando cura los síntomas. no sólo somos arrastrados a la realimentación compensadora sino que a menudo glorificamos el sufrimiento resultante. La palabra clave es ³finalmente´.

la mayor parte del tiempo. La mayoría suponemos. y la cual. introducen mejoras de corto plazo que luego empeoran la situación. En tal caso no obtiene dos elefantes pequeños. El pensamiento sistémico muestra que no hay nada externo. El pensamiento sistémico es más desafiante y más auspicioso que nuestra manera habitual de abordar los problemas. ¿Por qué esto constituye un problema? Porque la mayoría de nosotros pensamos que es así. Por debajo de todos los problemas mencionados se encuentra una característica fundamental de los sistemas humanos complejos: la ³causa´ y el ³efecto´ no están próximos en el tiempo y el espacio. los dilemas más enredados dejan de ser dilemas cuando se ven desde la perspectiva sistémica. Por ³causa´ me refiero a la interacción del sistema subyacente que es la más responsable por la generación de los síntomas. la comprensión de la mayoría de los problemas administrativos requiere ver la totalidad del sistema que genera dichos problemas. Algunos denominan al pensamiento sistémico la ³nueva ciencia del desconsuelo´. ³Alguien´ ²los competidores. el gobierno² nos perjudicó. En el mejor de los casos. Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeños. . No hay culpa. A veces. Solemos culpar a las circunstancias externas por nuestros problemas. una vez identificada. pero las zonas de mayor apalancamiento a menudo son las menos obvias. que causa y efecto están próximos en el tiempo y el espacio. la prensa. nosotros y la causa de nuestros problemas formamos parte de un solo sistema. Son producto de un pensamiento por ³instantáneas´ y no por proceso. es decir. A veces la gente decide dividir un elefante en dos. sino un desquicio. Los pensadores sistémicos lo denominan ³principio de la palanca´. el ánimo inconstante del mercado. porque el punto de apalancamiento se halla en interacciones que no se pueden ver examinando sólo un fragmento. Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias. y aparecen bajo una nueva luz cuando se piensa conscientemente en el cambio a través del tiempo. pues enseña que las soluciones más obvias no funcionan. La causa y el efecto no están próximos en el tiempo y el espacio.pensar. Por ³efectos´ me refiero a los síntomas obvios que indican la existencia de problemas. Pero esta moneda tiene otra cara. Los sistemas vivientes poseen integridad. si se realizan en el sitio apropiado. Lo mismo vale para las organizaciones. podría conducir a modificaciones que producirían mejoras duraderas. La cura radica en la relación con nuestro ³enemigo´. un problema alrevesado donde no hay apalancamiento posible. Su carácter depende de la totalidad. Los cambios pequeños pueden producir resultados grandes. El pensamiento sistémico también enseña que los actos pequeños y bien focalizados a veces producen mejoras significativas y duraderas.

simplifica la vida porque ayuda a ver los patrones más profundos que subyacen a los acontecimientos y los detalles. En última instancia. Las simulaciones con miles de variables y complejos despliegues de detalles nos impiden ver patrones e interrelaciones. El desarrollo de una mezcla beneficiosa de precio. no la complejidad de los detalles. las organizaciones se desquician. diseñando soluciones cada vez más ³complejas´ (³detalladas´ es la palabra atinada) para problemas cada vez más ³complejos´. CÍRCULOS DE CAUSALIDAD . Para hallar un punto de apalancamiento en la mayoría de las situaciones empresariales hay que comprender la complejidad dinámica. El equilibrio entre el crecimiento en el mercado y la expansión de la capacidad es un problema dinámico. para alentar mayor interdependencia de la que nadie puede administrar y para impulsar el cambio con una celeridad que nadie puede seguir. Esta escala de complejidad no tiene precedentes. a pesar de la lucidez individual y los productos innovadores. la humanidad tiene capacidad para crear más información de la que nadie puede absorber. Para la mayoría de la gente el ³pensamiento sistémico´ significa ³combatir la complejidad con la complejidad´. Son problemas que no tienen una causa simple y local. El pensamiento sistémico ofrece un rico lenguaje para describir una vasta gama de interrelaciones y patrones de cambio. Análogamente. el narcotráfico internacional. la ingeniería y la administración de empresas. El mejoramiento de la calidad.CAPITULO 5. la reducción de los costes totales y la satisfacción sostenida de los clientes es un problema dinámico. el agotamiento del ozono. los déficits comerciales y presupuestarios de Estados Unidos. Es un conjunto de principios generales destilados a lo largo del siglo veinte. Esta es la antítesis del genuino pensamiento sistémico La esencia de la disciplina de pensamiento sistémico radica en un cambio de enfoque: La práctica del pensamiento sistémico comienza con la comprensión de un concepto simple llamado feedback o ³realimentación´. diseño y disponibilidad para obtener una posición fuerte en el mercado es un problema dinámico. procedente de la ingeniería. Quizá por primera vez en la historia.. que muestra cómo los actos pueden reforzarse o contrarrestarse (equilibrarse) entre sí. producto (o servicio). problemas como el calentamiento global. También es un conjunto de herramientas y técnicas específicas que se origina en dos ramificaciones: el concepto de ³realimentación´ de la cibernética y la teoría del ³servomecanismo´. UN CAMBIO DE ENFOQUE El pensamiento sistémico es una disciplina para ver totalidades. la mayoría de los ³análisis de sistemas´ se concentran en la complejidad de detalles. para ver patrones de cambio en vez de ³instantáneas´ estáticas. Es un marco para ver interrelaciones en vez de cosas. calidad. porque no pueden integrar sus diversas funciones y talentos en una totalidad productiva. y abarca campos tan diversos como las ciencias físicas y sociales. Hoy el pensamiento sistémico se necesita más que nunca porque la complejidad nos abruma. que se remonta al siglo diecinueve. no en la complejidad dinámica. Nos rodean ejemplos de ³fallos sistémicos´. Lamentablemente.

La ³meta´ puede ser un objetivo explícito. ³feedback positivo´ significa comentarios alentadores y ³feedback negativo´ significa malas noticias. Además. con su estructura sujeto ± verbo ± objeto. está operando la realimentación reforzadora. La gente se confunde con el término feedback o ³realimentación´ porque suele usarlo de otra manera: recoger opiniones sobre un acto que hemos realizado. Si la meta consiste en no moverse. necesitamos un lenguaje de interrelaciones. especialmente cuando los individuos. La realimentación reforzadora también puede generar la aceleración de la decadencia: un patrón de deterioro donde gotas pequeñas se amplifican formando gotas cada vez mayores. realimentación es un concepto más amplio. interrupciones en el flujo de influencia que hacen que las consecuencias de los actos emerjan gradualmente. favorecen una perspectiva lineal. pero no más. nuestro modo habitual de ver el mundo genera visiones fragmentadas y actos contraproducentes. como cuando una firma procura determinada participación en el mercado. En el pensamiento sistémico es un axioma que toda influencia es causa y efecto. Alude a todo flujo recíproco de influencia. un lenguaje constituido por círculos. los equipos y las organizaciones necesitan trascender los hechos para ver las fuerzas que modelan el cambio.La realidad está constituida por círculos pero vemos líneas rectas. CAPITULO 6. Los idiomas occidentales. Una de las razones de esta fragmentación de nuestro pensamiento surge del lenguaje. Cuando estamos en una situación donde las cosas crecen. como el deterioro de los patrimonios bancarios cuando hay pánico financiero. Ese lenguaje es importante para enfrentar problemas dinámicamente complejos y opciones estratégicas. El lenguaje modela la percepción. Nunca hay influencias en una sola dirección. Sin ese lenguaje. o implícito. Si queremos ver interrelaciones sistémicas. Configuraciones naturales: patrones que Controlan acontecimientos . Los procesos de realimentación reforzadora (o amplificadora) son los motores del crecimiento. la realimentación compensadora actúa como los frenos de un coche. como un hábito perjudicial al cual nos apegamos contra nuestra voluntad. La realimentación compensadora (o estabilizadora) opera cuando hay una conducta orientada hacia las metas. Refuerzo y equilibrio de la realimentación y las demoras: los ladrillos del pensamiento sistémico Hay dos tipos de procesos de realimentación: de refuerzo y de equilibrio. Aquí radica el comienzo de nuestra limitación como pensadores sistémicos. muchos procesos de realimentación pueden contener demoras. la realimentación compensadora nos acelera hasta noventa por hora. como ha ocurrido con las decisiones de la carrera armamentista. Si la meta es moverse a noventa kilómetros por hora. Pero en el pensamiento sistémico. Lo que vemos depende de cómo estemos preparados para verlo. ³Dame algún feedback sobre esa decisión acerca de la fábrica. ¿Qué te pareció mi modo de encararla?´ En ese contexto.

Un proceso reforzador (amplificador) se pone en marcha para producir un resultado deseado. No precipites el crecimiento. Estos ³arquetipos sistémicos´ o ³estructuras genéricas´ constituyen la clave para aprender a ver estructuras en nuestra vida personal y laboral. Comprensión y uso de la estructura. y para explicar estas oportunidades a otros. Dónde se encuentra. crece el presupuesto de investigación y desarrollo. pero luego dejan de crecer. que opera para limitar el crecimiento. una organización de alta tecnología crece deprisa a causa de su habilidad para introducir nuevos productos. crecen los ingresos. Finalmente este creciente personal técnico se vuelve cada vez más complejo y difícil de administrar. Como los ingenieros más experimentados se . algo que los directivos experimentados saben intuitivamente. hay un proceso reforzador (amplificador) de crecimiento o perfeccionamiento que opera por sí mismo durante un tiempo. Por ejemplo. Así como en literatura existen temas comunes y tramas recurrentes que se vuelven a utilizar con diversos personajes y ambientes. Las estructuras de límite del crecimiento operan en muchos niveles de las organizaciones. pero dejan de mejorar. A medida que aprendemos a reconocer estos arquetipos. Al crecer los nuevos productos. Los arquetipos sistémicos revelan que una elegante simplicidad subyace a la complejidad de los problemas administrativos. En los casos de límites del crecimiento. Si la realimentación reforzadora y compensadora y las pausas equivalen a los sustantivos y verbos del pensamiento sistémico. hay una cantidad relativamente pequeña de arquetipos que son comunes a una vasta variedad de situaciones empresariales. Estructura. Los arquetipos sistémicos sugieren que no todos los problemas administrativos son únicos. ARQUETIPO 1: LIMITES DEL CRECIMIENTO Definición. los arquetipos sistémicos son análogos a la oración simple o a narraciones sencillas que se cuentan una y otra vez. Los individuos ascienden por un tiempo en su perfeccionamiento. la tasa de perfeccionamiento disminuye e incluso se detiene. La estructura de los límites del crecimiento es útil para comprender todas las situaciones donde el crecimiento se topa con límites. vemos cada vez más sitios donde es posible aplicar el apalancamiento para enfrentar desafíos dificultosos. Luego se topa con un proceso compensador (estabilizador). las organizaciones crecen por un tiempo. El peso de la administración a menudo recae sobre ingenieros jefes que entonces disponen de menos tiempo para dedicarse a la ingeniería. pero luego llegan a una meseta. Principio administrativo. Por ejemplo. Crea una espiral de éxito pero también genera efectos secundarios inadvertidos (manifestados en un proceso compensador) que eventualmente atentan contra el éxito.Uno de los conceptos más importantes y decisivos en el joven campo del pensamiento sistémico es la idea de que ciertos patrones estructurales son recurrentes. Los grupos de trabajo mejoran por un tiempo. y crece el personal de ingenieros e investigadores. Cuando eso ocurre. elimina los factores que limitan el crecimiento.

intentamos una compensación mediante mayores esfuerzos. En las primeras etapas. No solucione los síntomas. Esto puede requerir actos en los que no hemos pensado. inadvertido porque los síntomas aparentemente desaparecen. Lamentablemente. lo cual puede requerir ejercicios de aerobismo. lo cual reduce la introducción de productos nuevos Cómo aplicar la palanca. El problema subyacente empeora. Es una respuesta comprensible. y más fútiles se vuelven nuestros esfuerzos. Pero el problema subyacente es difícil de abordar. promovemos a los jóvenes para satisfacerlos. los períodos de desarrollo de productos se alargan. y el sistema pierde toda capacidad para resolver el problema subyacente. la gente abandona su meta original: renuncia al propósito de dejar de criticar a los demás. La mayoría de la gente reacciona ante las situaciones de límites del crecimiento presionando más: si no podemos romper con un mal hábito. opciones que no hemos considerado o cambios difíciles en las recompensas y las normas. porque es engorroso o porque es costoso afrontarlo. si el personal está descontento. si nuestra relación tiene problemas. pasamos más tiempo juntos o nos esforzamos para que la relación funcione. Eventualmente el problema resurge y crece la presión por una respuesta ante el síntoma. las ³soluciones´ fáciles sólo aplacan los síntomas y dejan intacto el problema subyacente. Para cambiar la conducta del sistema. vigilamos nuestra conducta con mayor intensidad. Entretanto. En todas ellas. cuanto más movemos las palancas tradicionales. cuando vemos mejoras. hay que identificar y modificar el factor limitativo. Principio administrativo. arreglos bien intencionados y fáciles que parecen muy eficaces. Un problema subyacente genera problemas que reclaman atención. A fin de cuentas.dedican a la administración. ARQUETIPO 2: DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA Definición. da resultados. o defendemos con mayor energía los círculos de calidad. el punto de apalancamiento se encuentra en el rizo compensador. Alcanzar nuestro peso deseado puede ser imposible con una mera dieta. no en el rizo reforzador. si el flujo de nuevos productos pierde impulso. Pero hay otro modo de encarar estas situaciones. Cuando la tasa de mejoramiento decrece. Lamentablemente. más resistencia opone el proceso compensador. Dónde se encuentra. Las estructuras de ³desplazamiento de la carga´ son comunes en nuestras vidas personales y laborales. deseamos hacer más de lo mismo. la capacidad para dar soluciones fundamentales se puede atrofiar. A veces. quizá necesitemos acelerar la tasa de metabolismo del cuerpo. creamos más proyectos de productos nuevos para compensar los problemas que sufren los que están atascados. Entran en juego cuando hay obvios ³síntomas de . Las soluciones que abordan los síntomas y no las causas fundamentales del problema a lo sumo brindan beneficios de corto plazo. Así que la gente ³desplaza la carga´ del problema a otras soluciones. desiste de la relación o se olvida de los círculos de calidad y el sistema ³justo a tiempo´.

Resuelve pronto el síntoma problemático. CAPITULO 7. El temple de las organizaciones a menudo se revela en su capacidad (o incapacidad) para enfrentar estas estructuras. pero aún depende mucho de su propia capacidad para Intervenir y ³manejar las cosas´ ante el primer indicio de dificultad. de modo que el subordinado nunca obtiene la experiencia necesaria para realizar la tarea. Ambos tratan de ajustar o corregir el mismo síntoma problemático. a lo sumo. Sin una visión compartida del papel que puede y debe cumplir el gobierno. Para afrontar una estructura de ³desplazamiento de la carga´ se requiere fortalecer la respuesta fundamental al tiempo que se debilita la respuesta sintomática. y la empeoran en el largo plazo. buscando el lugar donde los mejores resultados no provienen de esfuerzos en gran escala sino de actos pequeños y bien focalizados. Cómo aplicar la palanca. la ³solución rápida´. Sin una visión de gerentes capaces ³orientados hacia las personas´. pero sólo temporariamente. Un gerente decide delegar tareas en los subordinados. El principio de la palanca La clave del pensamiento sistémico es la palanca: hallar el punto donde los actos y modificaciones en estructuras pueden conducir a mejoras significativas y duraderas. . El círculo superior representa la intervención contra el síntoma. La estructura de ³desplazamiento de la carga´ está compuesta por dos procesos compensadores (estabilizadores). El círculo inferior tiene una demora. El pensamiento asistémico resulta perjudicial porque nos induce a efectuar cambios de bajo apalancamiento: nos concentramos en los síntomas donde la tensión es mayor y reparamos o aliviamos los síntomas.problemas´ que exigen atención. y soluciones rápidas que eliminan los síntomas. no se hallará tiempo ni energías para desarrollar tal capacidad. quizá sea el único modo duradero de tratar el problema. una cuyos efectos tardan más en evidenciarse. Sin una visión del éxito alcanzado mediante la innovación en productos nuevos. la solución fundamental funciona con mayor eficacia. y para el cual los ciudadanos aportarán sus impuestos. por ejemplo. Sin embargo. los efectos laterales de las drogas administradas para corregir un problema de salud. Estructura. Cuando esto ocurre. en estas estructuras hay también un proceso reforzador (amplificador) creado por ³efectos laterales´ de la solución del síntoma. al menos por un tiempo. A menudo la palanca sigue el principio de la economía de medios. Pero esos esfuerzos mejoran la situación en el corto plazo. Representa una respuesta más fundamental ante el problema. El fortalecimiento de respuestas fundamentales casi siempre requiere una orientación de largo plazo y una visión compartida. las presiones para desviar inversiones hacia soluciones de corto plazo serán abrumadoras. no puede haber solución de largo plazo para los gastos e ingresos gubernamentales. A menudo (aunque no siempre). La estructura de ³desplazamiento de la carga´ acecha detrás de muchas ³soluciones´ que parecen dar buenos resultados pero nos dejan con la turbadora sensación de que el problema no está eliminado. los efectos laterales dificultan aún más la implementación de la solución fundamental.

(³Inversión´ puede significar aumento o mejora de la capacidad física. tales como el de los límites del crecimiento y el desplazamiento de la carga. Escogemos un par de árboles favoritos y consagramos nuestros esfuerzos en modificarlos. El propósito de los arquetipos sistémicos. sino organizarla en forma coherente que permita ver los problemas y como remediarlos en forma duradera. irónicamente. es causa y consecuencia de la subinversión. es ayudar a ver esas estructuras y así hallar el punto de apalancamiento. lamentablemente. la mayoría sólo vemos ³muchos árboles´. . en la ³calidad´. pero en realidad lo importante es distinguir lo importante de lo irrelevante. como calidad del producto. un poco más complejo que los dos arquetipos citados. La demanda reducida elimina los síntomas de la demanda insatisfecha. Algunos managers se quejan de la información escasa. Se reconoce la estructura de crecimiento y subinversión cuando una empresa no logra alcanzar su crecimiento potencial a pesar de que todos trabajan con empeño (un indicio de subinversión). Ellos no ven las ³estructuras´ subyacentes a los actos.Es difícil estar en desacuerdo con el principio de la palanca. dentro de la compañía o de la industria. Pero el punto de apalancamiento de la mayoría de los sistemas reales (como la mayoría de las organizaciones) no es obvio para la mayoría de los actores de dichos sistemas. calidad del servicio y confiabilidad de la entrega) Las pautas se erosionan. al retroceder. Pero. Esta estructura es otro arquetipo sistémico llamado crecimiento y subinversión. la cual.) consiste en ayudarnos a distinguir entre cambios de bajo y alto apalancamiento en situaciones complejas. mejora de los procesos laborales o mejora de las estructuras organizacionales. CAPITULO 8.) Los clientes insatisfechos se largan. los clientes dejan de pedir aquello que no pueden obtener. El arte de ver los árboles sin dejar de ver el bosque Todos sabemos que es necesario retroceder unos pasos para que ³los árboles no nos impidan ver el bosque´.S. También reduce los recursos financieros para invertir en más capacidad. Habitualmente hay continua tensión financiera. adiestramiento del personal. No significa ignorar la complejidad. LA OPCIÓN ENTRE CRECIMIENTO AUTOLIMITADO Y CRECIMIENTO AUTOSOSTENIDO La estructura sistémica que subyace al problema de WonderTech explica muchas situaciones complejas donde las compañías que antes crecían rápidamente y gozaban de gran éxito fracasan misteriosamente. como cuando se erosionan las pautas de toda una industria. Si miramos con atención. Si no tienen adonde ir. lo cual redunda en una incapacidad para invertir en capacidad de construcción para satisfacer las necesidades de la clientela. especialmente entre las presiones y correntadas de las situaciones empresariales reales. Subinversión significa construir menos capacidad de la necesaria para satisfacer la demanda creciente. o dejan de mejorar con la competencia. Este arquetipo opera cada vez que una compañía limita su propio crecimiento mediante la subinversión. también veremos pautas erosionadas o decadentes. (Por calidad aludimos a todo aquello que interesa al cliente. pero la tensión financiera de hoy se origina en la subinversión de ayer. La tensión financiera dificulta o imposibilita la inversión agresiva. Uno de los mayores beneficios del pensamiento sistémico (P.

aprenden con mayor rapidez. Cuando el dominio personal se transforma en disciplina. Dominio personal es la expresión usada para la disciplina del crecimiento y aprendizaje individual. A pesar de lo dicho. Algunos empresarios consideran que debe existir un replanteo con el aprendizaje individual. son inquisitivas y desean ver la realidad con creciente precisión. aprendizaje no significa adquirir mayor información. En este contexto. La esencia del dominio personal consiste en aprender a generar y sostener la tensión creativa en nuestras vidas. Las personas con alto nivel de dominio personal viven en una continua modalidad de aprendizaje (nunca llegan). pero una visión honesta de la realidad indica lo contrario) La yuxtaposición entre lo que deseamos (la visión) y una clara imagen de la realidad actual (donde estamos en relación con dónde deseamos estar) genera lo que se llama ³tensión creativa´.Capítulo 9. . Cómo hacer para medir la intuición y la visión personal. La versión que dan las organizaciones que respaldan el ³dominio personal´ se basan en: las personas con alto nivel de dominio personal son más comprometidas. existe mucha resistencia de las organizaciones a encarar este tema. poseen mayor iniciativa. han aprendido a percibir las fuerzas del cambio y a trabajar con ellas en lugar de resistirlas. Las gentes con alto nivel de dominio personal ven la realidad actual como un aliado. Comprometerse con el pleno desarrollo de nuestra vida constituiría un abandono radical del contrato tradicional entre el empleado y la empresa (paga honesta por trabajo honesto) Las razones que se esgrimen para resistirse a alentar el dominio personal son: ‡ Es blando: pues se basa en conceptos no cuantificables. El aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacional. Dominio y destreza Dominio personal significa abordar la vida en forma creativa y no meramente reactiva. Por estas razones muchas empresas abrazan un compromiso con el crecimiento personal de sus empleados. pues creen que ello fortalecerá la organización. pero no hay aprendizaje organizacional sin aprendizaje individual. el segundo consiste en aprender a ver con mayor claridad la realidad (muchas veces se piensa que se está en el rumbo correcto. El término dominio significa dominación. tienen un sentido más amplio y profundo de responsabilidad en su trabajo. sino expandir la aptitud para producir los resultados que deseamos. pero también puede significar un nivel especial de destreza. Dominio Personal. De la búsqueda que hace el individuo del aprendizaje continuo surge el espíritu de la organización inteligente. encarna dos movimientos subyacentes: el primero consiste en clarificar lo que es importante. El espíritu de la organización inteligente Las organizaciones aprenden a través de individuos que aprenden.

la gente siente gran dificultad por hablar de sus visiones. Visión personal La mayoría de los adultos tienen poco sentido de una visión real. La visión es un destino específico. Esto ocurre porque se tiene una dolorosa conciencia de brecha entre nuestra visión y la realidad. no secundarias. El propósito es abstracto. Esto es lo que reconocemos como visiones negativas. Hay facetas materiales de nuestras visiones. Hay facetas de servicio. como ayudar a otros a mejorar en su especialidad. Cuando les preguntan qué desean. pero también podemos decir que una visión sin propósito. como dónde queremos vivir. Hay facetas personales. También a veces se confunde visión con competición. cuánto dinero queremos tener en el banco. pero en realidad debe ser una fuente de energía. La capacidad para concentrarse en metas intrínsecas. A esta brecha se la llama tensión creativa y constituye el principio central del dominio personal. Podemos decir que nada ocurre hasta que existe una visión. etc. etc. ‡ Es obvio: algunos consideran que son temas que ya se saben. A veces se confunde erróneamente el concepto de visión con el de propósito. un vecindario mejor o que su suegra viva en su propia casa. ‡ Puede amenazar el orden establecido en una compañía bien administrada: esto es así en la medida que la gente no comparta la visión y los modelos mentales El dominio personal se entiende como una de las 5 disciplinas que aborda una serie de prácticas y principios. la imagen de un futuro deseado. la visión es concreta. es solo una buena idea. La visión es intrínseca y no relativa La visión es multifacética. como la salud. . la libertad. En otros casos se concentran en los medios y no en el resultado. Se tienen metas y objetivos pero estos no son visiones. De no haber brecha no habría necesidad de una acción para moverse a la visión. constituye una piedra angular del dominio personal. Sostener la tensión creativa A veces.‡ Es difícilmente mensurable: cuanto aporta a la productividad y al funcionamiento. sin vocación. Todas estas forman parte de lo que deseamos. muchos hablan de aquello que quieren liberarse: un trabajo mejor para liberarse del que tienen. pie: me gustaría tener mi empresa pero no tengo capital. aunque resulten nítidas. Estas brechas pueden crear la impresión de que la visión es una fantasía.

Pero no solo había que recordar lo que decíamos. Modelos Mentales Los modelos mentales que tenemos incorporados no solo determinan el modo de interpretar el mundo. Las ³enfermedades básicas de la jerarquía´ En la organización tradicional el dogma era ³administrar. Se pidió al grupo que narrara un conflicto con un cliente. Es necesario romper con lo que significa apertura. mérito significa hacer lo que el jefe desea y descentralizar significa hacer el trabajo sucio que el jefe no quiere hacer. Este cambio hizo que Shell se posicionara como líder en el mercado petrolero. Credo de Hanover sobre Modelos Mentales 1) La eficacia de un líder se relaciona con la continua mejora de sus MM. mérito y descentralización en las organizaciones tradicionales. Los modelos mentales pueden impedir el aprendizaje de las organizaciones. el nuevo dogma es ³visión. que rompiendo con los modelos mentales tradicionales y anticipándose a la crisis del petróleo de la OPEC de 1973. En estas. valores y modelos mentales´. desaliento. Aunque las personas no siempre se comportan en congruencia con las teorías que abrazan. sino lo que pensábamos y callábamos. colega o pariente. Los MM deben conducir a decisiones autónomas para funcionar mejor. sino el modo de actuar.A veces la tensión creativa induce sentimientos o emociones asociados a la angustia tales como la tristeza. apertura significa decirle al jefe lo que quiere oír. organizar y controlar´. El mérito es un antídoto contra decisiones basadas en la regla de crear una opinión favorable hacia terceros porque esto ayuda a mantenerme o progresar. 2) No impongas a los demás un modelo mental predilecto. En la organización inteligente. La apertura es el antídoto para cambiar la conducta de la gente en las reuniones. En un taller de trabajo dirigido por Chris Argyris se manifiestan estos conceptos. La ³apertura´ y el ³mérito´ son dos valores que se usan para cambiar los modelos mentales. Capítulo 10. redujo la inversión en refinerías y diseño refinerías adaptables al tipo de crudo que se pudiera obtener. siempre se comportan en congruencia con sus teorías en uso. Así surge que contribuimos al conflicto con nuestros propios pensamientos y nos comunicábamos con generalizaciones simplistas. Estas emociones ³negativas´ no constituyen la tensión creativa en sí misma sino que es lo que llamamos tensión emocional. Nadie describe un problema en una reunión a las 10 de la mañana como lo hace a la noche en una reunión de amigos en su casa. Tal fue el caso de Royal Dutch Shell. pero también pueden acelerar el mismo. cambió la política tradicional y apuntó a la mayor independencia de sus filiales. desesperanza. .

conduce a la congruencia. Durante años. Hoy día. Cómo construir una visión compartida . pero responde a visiones de una persona o grupo que se imponen en la organización. 6) Los MM múltiples introducen perspectivas múltiples. una fuerza de impresionante poder. El papel de ellos consiste en ayudar al manager general mediante la verificación o afinamiento del modelo mental del manager general. La realidad suele mostrar que los planes estratégicos revelan más problemas de hoy que oportunidades de mañana. la mezquindad desaparece. a renunciar a perspectivas arraigadas y a reconocer mejor los defectos. la mezquindad prevalece´. Una visión compartida es el primer paso para permitir que la gente que se profesaba desconfianza comience a trabajar en conjunto. CAPÍTULO 11. Una visión compartida despierta el compromiso de mucha gente porque ella refleja la visión personal de esa gente. VISIÓN COMPARTIDA UN INTERÉS COMÚN La visión compartida no es una idea. En ausencia de un gran sueño. la visión compartida nos permite exponer mejor nuestro modo de pensar. la palabra visión es un concepto tradicional en el mundo empresario. Es una fuerza en el corazón de la gente. 5) Los miembros del directorio interno rara vez necesitan tomar decisiones directas. Cuando la gente comparte una visión está conectada por un interés común. Cuando el aprendizaje es dificultoso. 7) Los grupos generan dinámicas y conocimientos que trascienden la capacidad individual.3) Las decisiones autónomas redundan en convicciones más profundas y una implementación más efectiva. 4) Los mejores MM capacitan para adaptarse a ámbitos o circunstancias cambiantes. Robert Fritz dijo respecto a la importancia de la visión compartida: ³En presencia de la grandeza. 9) Cuando el proceso funciona. 8) El objetivo no es la congruencia dentro del grupo. La visión compartida auxilia el proceso de aprendizaje en momentos de presiones. 10) La valía de los líderes se mide por su aportación a los MM de otros. los pensadores sistémicos han tratado de persuadir sobre la importancia de lograr una visión a largo plazo.

Si se encara de este modo. las organizaciones deben cuidarse de no invadir las libertades individuales. Se necesita una gran apertura y gran voluntad para aceptar la diversidad de ideas. y se reflexiona sobre el mercado. pero finalmente los resultados suelen defraudar. Por las siguientes razones: Primero: redactar la visión suele ser el único paso para brindar un rumbo y un sentido general de estrategia a la firma. simplemente no inspira a las personas. cuando se disipa el problema de la baja moral o dirección estratégica. Pero aún.: el holograma de la empresa). nadie cuestiona esto. la nueva visión no alienta entusiasmo ni compromiso. Escuchar es. sobretodo para directivos con ideas muy definidas. Este es el arte del liderazgo visionario: cómo se construyen visiones compartidas a partir de visiones personales. Las visiones compartidas tardan en emerger. En la organización jerárquica tradicional. Sin embargo. pueden realizarse actos positivos para crear un clima que aliente la visión personal. a menudo. . En consecuencia. los competidores. (por ejemplo. Nadie puede dar a otro su visión ni obligarlo a desarrollar una visión. Los líderes que poseen una visión pueden comunicarla a otros de modo de alentarlos a compartir sus propias visiones.Las visiones compartidas surgen de las visiones personales. más difícil que hablar. pero también puede suceder que afloren de individuos sin autoridad.. Esto no significa que las visiones no puedan emanar de arriba. lo que no significa que debamos sacrificar nuestra visión en pos de una causa más grande. La gente sólo necesitaba conocer sus ³órdenes´ para llevar a cabo sus tareas. Para construir una visión compartida lo primero que debe hacerse es abandonar la noción de que la visión siempre emana ³desde arriba´ o surge de la planificación institucional. Segunda: La visión no suele construirse a partir de las visiones personales de la gente. también se disipa la energía de la visión. Generalmente pasa esto. Debemos permitir que coexistan múltiples visiones para sintonizarlas en un rumbo unificador. sino que representa la visión de algunos. Esto puede hacerse para resolver el problema de baja moral o falta de dirección estratégica. Hay pocas oportunidades de indagar y verificar en cada nivel de la organización. Al alentar la visión personal. pero la visión no cobra vida por el solo hecho de estar redactada. Requieren de una conversación permanente donde cada persona se sienta libre de expresar sus ideales y aprenda a escuchar los juicios ajenos. los directivos suponen que han cumplido sus deberes. Es más. Es importante que aquellos individuos con liderazgo no piensen que sus visiones constituyen automáticamente la visión de la organización. Este esquema no difiere mucho de algunas prácticas actuales donde los directivos ³formulan la visión´ con apoyo de consultores. generalmente la imagen que guiaba a la firma ni siquiera era compartida. Crecen como subproducto de interacciones de visiones personales. a veces genera poca pasión entre los propios directivos que la crearon Tercera: La visión no es la solución de un problema. A veces este proceso es reflexivo. etc. Una vez redactada.

Una persona que manifiesta acatamiento a regañadientes se mantendría por debajo de los 120 Km. Hacemos lo que se espera y nada más. (a menudo reserva sus sentimientos más sinceros para el cuarto del baño o el cóctel) Si bien una organización constituida por gentes que profesan acatamiento genuino estaría a años-luz por delante de la mayoría de las organizaciones en productividad y costos: (no habría que repetirles las cosas más de una vez. Buen soldado. no me pueden obligar. ¿Ya es hora de irse? Un ejemplo: La velocidad límite es 100 km/hora. Hacemos casi todo lo que se espera de nosotros porque no queda más remedio. hay un mundo de diferencia entre el acatamiento y el . Alistamiento: Queremos la visión. pero seguirá siendo tu visión. Una persona que manifiesta acatamiento genuino nunca conduce a más de 100 km/hora. Una persona que manifiesta acatamiento formal puede conducir a 120 Km porque en general no se impone multa mientras no supere los 120. Desobediencia: No vemos los beneficios de la visión y no hacemos lo que se espera. La gente desobediente a menudo sobresale ya sea mediante la inacción o mediante un acatamiento malicioso (lo haré para demostrar que no funciona) Quizá no hable públicamente contra las metas de la organización. y se quejaría continuamente. Tu visión puede lograr que yo me aliste. la mayoría se enrola en el acatamiento formal o genuino respecto de las metas y reglas. Alistamiento es el proceso de transformarse en parte de algo por elección propia. Cuando vemos las posibles actitudes ante una visión reconocemos: Compromiso: Queremos concretar la visión y crearemos las bases necesarias para lograrla. responderían de inmediato. pero no obstante sus puntos de vista son conocidos. Acatamiento genuino: Vemos los beneficios de la visión. Una persona genuinamente comprometida con un límite de velocidad de 100 Km conduciría a esa velocidad aunque no fuera el límite legal. Un conductor desobediente pisaría el acelerador y haría lo posible por evadir la policía. pero damos a entender que no formamos parte del asunto. No lo haré. Apatía: No estamos a favor ni en contra de la visión. serían entusiastas y positivas). compromiso y acatamiento En general en las organizaciones lo que se manifiesta es el acatamiento. No manifestamos interés ni energía. Acatamiento a regañadientes: No vemos los beneficios de la visión pero tampoco queremos perder el empleo. Bastante buen soldado. En la mayoría de las organizaciones. que desee que se concrete. Acatamiento formal: Vemos los beneficios de la visión.Alistamiento. Hacemos todo lo que se espera y más. Seguimos la letra de la ley. Compromiso es no sólo estar alistado sino de sentirse responsable de alcanzar la visión. Haremos lo posible dentro del espíritu de la ley.

pero las mismas adolecen de varios aspectos: ‡ La energía se concentra en impedir lo que no deseamos. pero la aspiración perdura como fuente de aprendizaje y crecimiento.). etc. La gente alistada o comprometida quiere de veras la visión. la gente que acata solo acepta la visión. ¿Cómo? Responde a los valores de una organización. (mientras dura la amenaza) El proceso visionario . quiebra. Deje que decidan por sí mismos. ‡ No convenza a otros de los beneficios de la visión. ‡ Hay que ser franco en los límites de lo que se ofrece. La imagen de futuro que deseamos crear. pérdidas.compromiso. honestidad. El porque de la existencia de una organización. Cómo queremos actuar. Muchas organizaciones sobreviven por visiones negativas. Sugerencias para alistarse El alistamiento es un proceso natural que surge de nuestro entusiasmo y voluntad. concentrándose en evitar lo que no se desea (absorción. apertura. austeridad. Cuando deseamos el alistamiento debemos tener en cuenta estos aspectos: ‡ No puede alentar a otros a alistarse si uno no demuestra estar alistado. Visión positiva y negativa Hay dos fuentes de energía para motivar a las organizaciones: el temor (visión negativa) y la aspiración (visión positiva) El temor puede producir cambios extraordinarios a corto plazo. libertad. Esto incluye integridad. (en lugar de construir) ‡ Esconden un mensaje de impotencia. Ideas rectoras Responden a tres preguntas: ¿Qué? La visión es qué. ¿Por qué? Es el propósito o la misión. ‡ Logran convocatoria por un corto plazo. etc.

donde se ³escucha´ a los demás y se suspenden las perspectivas propias. nunca compromiso. El papel de los miembros del equipo en otros equipos. Enfocar las visiones como un proceso de indagación no significa que yo deba renunciar a mi perspectiva. La acción que generan debe ser innovadora y coordinada. . Si bien las rutinas defensivas frenan el aprendizaje.Es un tipo especial de proceso de indagación. la energía se encauza en diversas direcciones. el resultado es a lo sumo acatamiento. Capítulo 12. El diálogo y la discusión son potencialmente complementarios. El alineamiento es la condición necesaria para que la potencia de un individuo infunda potencia al equipo. Pero los defensores que indagan sobre visiones ajenas. En cambio. las visiones necesitan defensores enérgicos. Dentro de las organizaciones el aprendizaje en equipo tiene tres dimensiones: A. encierran un gran potencial para alentar el aprendizaje. en la discusión. se presentan y defienden distintas perspectivas y se busca la mejor perspectiva para respaldar las direcciones que se deben tomar. pero sus esfuerzos no se traducen eficazmente en una labor de equipo. Aprendizaje en Equipo En la mayoría de los equipos. B. Los individuos pueden poner mucho empeño. es el desperdicio de energía. Pe: la mayoría de los actos de los equipos directivos se llevan a cabo a través de otros equipos. abren la posibilidad de que la visión evolucione y se vuelva más amplia que nuestra visión individual. Arie de Gauss define al ³equipo´ como las personas que se necesitan mutuamente para actuar. pero la mayoría de los equipos carecen de aptitud para distinguir entre ambos y moverse conscientemente entre ambos. Por el contrario. Los equipos deben aprender a explotar el potencial de muchas mentes para ser más inteligentes que una mente sola. En algunos casos se observa que la inteligencia de un equipo es inferior a la de cada uno de sus miembros. Si se transforma en puro proceso de persuasión. si aprendemos a liberar la energía que contienen. El aprendizaje en equipo implica también el poder superar fuerzas opuestas al diálogo y la discusión productiva y que llamamos ³rutinas defensivas´. La característica fundamental de un equipo relativamente no alineado. El aprendizaje en equipo es el proceso de alinearse y desarrollar la capacidad de un equipo para crear los resultados que sus miembros desean. Es una indagación acerca del futuro que deseamos crear. Este es el principio del holograma. La disciplina del aprendizaje en equipo implica dominar las prácticas del diálogo y la discusión (las dos formas de conversar en equipo) En el diálogo existe la exploración libre y creativa de asuntos complejos y sutiles. C.

En el diálogo las personas aprenden a observar sus propios pensamientos. La palabra diálogo viene del griego ³diálogos´ que deriva de ³día´ = a través de. En ocasiones podemos aceptar parte del punto de vista de otra persona para fortalecer el nuestro. tiene que haber un ³árbitro´ que mantenga el contexto del diálogo: Sin este. todos los participantes deben ³suspender´ sus supuestos: esto significa tener conciencia de nuestros supuestos y someterlos a examen. pero fundamentalmente deseamos que prevalezca el nuestro. todos los participantes deben verse como colegas: esto es importante porque el pensamiento es colectivo. Entre otras cosas. El énfasis en querer ganar no es compatible con la prioridad de coherencia y verdad. Bohm sugiere que para lograr este cambio de prioridades se necesita el ³diálogo´. Hay dos tipos primarios de discurso: el diálogo y la discusión. y ³logos´ = palabra. El propósito del diálogo según Bohm consiste en revelar la incoherencia de nuestro pensamiento. . 3. En un diálogo no interesa ganar. pero que la sociedad moderna ha perdido.Finalmente. Lograr que el grupo acepte nuestro punto de vista. En el diálogo los individuos tienen una comprensión que no se logra individualmente. El diálogo es una vieja idea reverenciada por los antiguos griegos y practicados por muchas sociedades primitivas. la disciplina del trabajo en equipo requiere práctica (lo que suele faltar en las organizaciones modernas) Diálogo y discusión El físico Werner Heisemberg declara: ³la ciencia está arraigada en conversaciones´. En la discusión el propósito es ganar. todos ganamos si lo hacemos correctamente. En un diálogo. Bohm considera tres condiciones básicas necesarias para el diálogo: 1. Verse como colegas no implica que haya que concordar o compartir las mismas opiniones. 2. En este verse como colegas. un grupo explora asuntos complejos y dificultosos desde muchos puntos de vista. las personas de mayor rango deben renunciar al privilegio de imponer sus opiniones. Si optamos por ver a los ³adversarios´ como ³colegas con otras perspectivas´ los beneficios serán inmensos. el árbitro debe: a) ayudar a la gente a formar parte del proceso y de los resultados. y las de menor rango a renunciar a la seguridad del silencio. nuestros hábitos de pensamiento nos empujarán siempre a la discusión. Los individuos ponen entre paréntesis sus supuestos pero los comunican libremente. El teórico cuántico David Bohm desarrolla un método de diálogo donde un grupo ³se abre al flujo de una inteligencia más amplia´.

Para la mayoría. ‡ En el diálogo se presentan distintos puntos de vista en pos de descubrir uno nuevo.b) debe mantener el diálogo en marcha y evitar que se genere en discusión. el árbitro pierde importancia. ‡ Las discusiones productivas convergen en una conclusión o curso de acción. ‡ Los diálogos son divergentes. (pe: cuando nos llamaban en la escuela y no conocíamos la respuesta) Los problemas causados por las rutinas defensivas se complican en organizaciones donde revelar una limitación es indicio de debilidad o incompetencia. la discusión es la contrapartida necesaria del diálogo. Los equipos inteligentes no se caracterizan por la ausencia de actitudes defensivas sino por el modo de encararlas. ‡ En una discusión se toman decisiones. ‡ En la discusión se presentan y defienden distintos puntos de vista. Esto deriva en que se conviertan en especialistas en aparentar. ‡ En un diálogo se exploran asuntos complejos pero no se decide. c) puede influir sobre el desarrollo del diálogo. Equilibrio entre diálogo y discusión: En el aprendizaje en equipo. no procuran el acuerdo. exponer el razonamiento es amenazador porque tenemos miedo de que otros descubran nuestros errores. El razonamiento defensivo nos protege de aprender acerca de la validez de nuestro razonamiento. Según Chris Argyris. El eslabón perdido: La práctica . y esto se muestra desde las primeras etapas de nuestra vida. Es inaceptable que actúen como si no supieran dónde se origina un problema. ‡ El diálogo que se cimienta sobre la reflexión e indagación resulta más sólido y menos vulnerable. Estas son como cajas que debemos ir abriendo para liberar la energía y alcanzar una mayor lucidez. En los modelos mentales de muchos managers está arraigada la creencia de que éstos siempre deben saber qué está pasando. el origen de las rutinas defensivas es el miedo a exponer el pensamiento que subyace a nuestras opiniones. A medida que el equipo adquiere experiencia y destreza. La diferencia entre los grandes equipos y los equipos mediocres radica en el modo de afrontar el conflicto y la actitud defensiva que rodea al conflicto. Afrontando la realidad actual: conflicto y rutinas defensivas Uno de los indicadores más confiables de que un equipo aprende es el continuo conflicto de ideas.

Apertura participativa y reflexiva Hoy día cobra mucha difusión la calidad de ³managers participativo´ donde cada uno formula su punto de vista. Las condiciones básicas son: ‡ se deben reunir todos los miembros del equipo. a cuestionar su propio pensamiento con frases como: . la apertura participativa puede inducir mayor adhesión ante ciertas decisiones. Capítulo13. pero raramente los equipos administrativos la realizan. Así como la apertura participativa induce a la gente a hablar. la apertura reflexiva induce a la gente a examinarse. Se requiere una práctica regular. ‡ La gente mantiene reservas al expresarse. Siempre hay ganadores y perdedores. donde hacer lo correcto predomine sobre quién quiere hacerlo. por distintas razones. ‡ se deben explicar las reglas básicas del juego. pero no hace desaparecer las maniobras políticas. ‡ se deben suspender los supuestos. Aparentemente todos colaboran al aprendizaje colectivo. Un ámbito político es aquel donde el ³quien´ es más importante que el ³qué´. El objetivo es comenzar a crear un clima dominado por el ³mérito´ y no por el politiqueo. pero rara vez conduce a mejores decisiones porque no influye sobre el pensamiento de la gente. La búsqueda de una visión compartida ayuda. (para no entrar en discusiones) ‡ se debe alentar el planteo de temas espinosos y conflictivos. Se necesita apertura para ³desaprender´ los hábitos de la política interna. gente que acumula poder y gente que pierde poder. pero no se aprende. b) laboratorios de aprendizaje: micro mundos informáticos donde el equipo afronta la dinámica de realidades complejas.Los equipos inteligentes aprenden a aprender en conjunto. Apertura ¿Cómo superar el politiqueo interno de las organizaciones tradicionales? ³El politiqueo es una perversión de la verdad y la honestidad´ (O¶Brien de Hannover). Hoy día han surgido dos campos de práctica: a) la práctica del diálogo: permite que un equipo se reúna para practicar el diálogo. Si no se está de acuerdo después de opinar se llega a la conclusión de que cada uno ³es como es´. ‡ En un nivel profundo no se altera el punto de vista.

la apertura participativa pasa a ser una ³solución sintomática´ y no una solución fundamental. los jefes tienen ³las respuestas´. La mayoría de las personas crecen en un ámbito autoritario. los maestros tienen ³las respuestas´. Una vez que creemos tener ³la respuesta´ dejamos de cuestionar nuestro pensamiento. Pero se requiere tiempo y perseverancia para desarrollar la apertura reflexiva. Apertura y complejidad La certidumbre es el mayor obstáculo para la apertura. Pero la disciplina del pensamiento sistémico muestra que no existe la ³respuesta correcta´ cuando se aborda lo complejo. en el colegio. en las empresas. Hablamos contra los demás. Como esto no se conoce ni aplica. La apertura reflexiva se basa en aptitudes como: ‡ De reflexión e indagación (capítulo 9) para reconocer brincos de abstracción. De chicos. sustituyendo toda comunicación y diálogo genuino. ‡ De diálogo y capacidad de enfrentar rutinas defensivas. los padres tienen ³las respuestas´. Esta mentalidad los absuelve de toda responsabilidad y debilit . donde todos se creen con derecho a manifestar sus opiniones pero nadie escucha o reflexiona. El resultado final es el fenómeno llamado ³cerrazón abierta´. distinción entre teoría expuesta y en uso y la tendencia a adquirir conciencia y responsabilidad de lo que pensamos y decimos.³quizá yo esté equivocado y el otro esté en lo cierto´.

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