Resumen De La Quinta Disciplina De Peter Senge

CAPITULO 1º Es parte de esa urdimbre, es doblemente difícil ver todo el patrón de cambio. Por el contrario, solemos concentrarnos en fotos instantáneas, en partes aisladas del sistema, y nos preguntamos por qué nuestros problemas más profundos nunca se resuelven. El pensamiento sistémico es un marco conceptual, un cuerpo de conocimientos y herramientas que se ha desarrollado en los últimos cincuenta años, para que los patrones totales resulten más claros, y para ayudarnos a modificarlos. Aunque las herramientas son nuevas, suponen una visión del mundo extremadamente intuitiva; experimentos realizados con niños demuestran que ellos aprenden rápidamente el pensamiento sistémico. En la actualidad se dice que hay 5 disciplinas que convergen para innovar las organizaciones inteligentes. Las 5 disciplinas del aprendizaje difieren de las disciplinas más tradicionales por ser ³personales´, se relacionan con nuestro modo de pensar, de querer y nuestra forma de aprender. Estas 5 disciplinas se reconocen como: 1. Dominio Personal: Es la disciplina que permite aclarar y ahondar nuestra visión personal, concentrar energía, desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente. Decimos que el deseo y la capacidad de aprender de una organización no puede ser mayor que el de sus miembros. Sin embargo, pocas organizaciones alientan el crecimiento de sus integrantes generando un gran derroche de recursos. Los que ingresan vienen con energía, entusiasmo y ganas de introducir cambios. 2. Modelos Mentales: Son supuestos profundamente arraigados que influyen sobre nuestro modo de actuar y comprender el mundo. Los modelos mentales de conducta empresarial también están profundamente arraigados. Algunas compañías triunfaron cuando pudieron desafiar los modelos mentales de sus directivos. 3. Visión compartida: Cuesta concebir una organización exitosa sin metas, valores y misiones compartidos dentro de la organización. IBM se caracterizó por servicio, Polaroid por fotografía instantánea, Ford por transporte público. Con frecuencia la visión compartida de una empresa gira en torno del carisma del líder; pero puede ser contraproducente tratar de imponer una visión personal. Es deseable que la visión compartida surja de un compromiso genuino antes que el mero acatamiento. 4. Aprendizaje en equipo: Paradoja del aprendizaje en equipo: porqué un equipo de managers con un coeficiente intelectual de 120 tienen un coeficiente intelectual colectivo de 63. La disciplina del aprendizaje en equipo comienza con el diálogo que no es lo mismo que discusión (peloteo de ideas donde hay un ganador) Para los griegos ³diálogo´ era el libre flujo del significado a través del grupo. La disciplina del diálogo también implica aprender a reconocer los patrones de interacción que erosionan el

aprendizaje en un equipo. Los patrones de defensa a menudo están profundamente enraizados en el funcionamiento de un equipo. Si no se los detecta, atentan contra el aprendizaje. Si se los detecta y se los hace aflorar creativamente, pueden acelerar el aprendizaje. 5. El Pensamiento Sistémico: está basado en la dinámica de sistemas y es altamente conceptual. Provee de modos de entender los asuntos empresariales mirando los sistemas en términos de tipos particulares de ciclos arquetipos e incluyendo modelos sistémicos explícitos (muchas veces simulados por ordenador) de los asuntos complejos. Es un marco conceptual cuya esencia pretende producir una "Metanoia", un "cambio de enfoque" y que nos ayuda de dos formas: ‡ A ver interrelaciones entre las partes más que cadenas lineales de causas y efectos. ‡ A ver los procesos de cambio más que fotografías estáticas. Su práctica comienza con el concepto de "retroalimentación" (feedback), un concepto que nos muestra cómo las acciones pueden tanto reforzarse como contrarrestarse (o balancear) entre ellas. Ayuda a aprender a reconocer tipos de "estructuras" que se repiten una y otra vez. CAPITULO 2. ¿Su organización tiene problemas de Aprendizaje? Los problemas de aprendizaje son trágicos en los niños, sobre todo cuando no se detectan. Son igualmente trágicos en las organizaciones, donde suelen pasar inadvertidos. El primer paso para remediarlos consiste en comenzar a identificar las siete barreras para el aprendizaje. 1. ³Yo soy mi puesto´. Cuando las personas de una organización se concentran únicamente en su puesto, no sienten mayor responsabilidad por los resultados que se generan cuando interactúan todas las partes. Más aún, cuando los resultados son decepcionantes, resulta difícil saber por qué. Sólo se puede suponer que ³alguien cometió una falla´. 2. ³El enemigo externo´. La historia del ³enemigo externo´, sin embargo, es siempre parcial. El ³afuera´ y el ³adentro´ suelen formar parte de un mismo sistema. Este problema de aprendizaje vuelve casi imposible detectar la influencia que podemos ejercer sobre cuestiones ³internas´ que superan la frontera entre nosotros y lo ³externo´. 3. La ilusión de hacerse cargo. Está de moda ser ³proactivo´. Los managers a menudo proclaman la necesidad de hacerse cargo para afrontar problemas dificultosos. 4. La fijación en los hechos. Estamos condicionados para ver la vida como una serie de hechos, y creemos que para cada hecho hay una causa obvia. Nuestra fijación en los hechos forma parte de nuestro programa evolutivo. 5. La parábola de la rana hervida. La mala adaptación a amenazas crecientes para la supervivencia aparece con tanta frecuencia en los estudios sistémicos de los fracasos empresariales que ha dado nacimiento a la parábola de la ³rana hervida´.

la estructura incluye el modo de tomar decisiones. a pesar de sus diferencias. Cuando hay problemas o el desempeño no satisface las expectativas. las personas. tal como la ³estructura´ de los ³sistemas´ múltiples de un cuerpo humano (por ejemplo. ¿Por qué? Porque su aparato interno para detectar amenazas a la supervivencia está preparado para cambios repentinos en el medio ambiente. Las personas pertenecientes a la misma estructura tienden a producir resultados cualitativamente similares. y no la asustamos. la rana no hace nada. las ³políticas operativas´ mediante las cuales traducimos percepciones. Tendemos a considerar una ³estructura´ como constreñimientos externos sobre el individuo. ¿Prisioneros del sistema. El mito del equipo administrativo. A medida que la temperatura aumenta. en los complejos sistemas vivientes. El punto de apalancamiento a menudo se descubre mediante nuevos modos de pensar. Cuando la temperatura se eleva de 21 a 26 grados centígrados. el cardiovascular y el neuromuscular) alude a las interrelaciones básicas que controlan la conducta. Cuando nuestros actos tienen consecuencias que trascienden el horizonte de aprendizaje. se vuelve imposible aprender de la experiencia directa. 7. la rana se queda allí y hierve. y finalmente no está en condiciones de salir de la olla. 3. Pero si ponemos la rana en agua a la temperatura ambiente. a gatear. la rana está cada vez más aturdida. es fácil encontrar a alguien o algo para echarle la culpa. Debemos mirar más allá de las personalidades y los acontecimientos. que no obedecen a fuerzas externas ni a errores individuales. no para cambios lentos y graduales. se queda tranquila. En los sistemas humanos. 6. La experiencia directa constituye un potente medio de aprendizaje. o prisioneros de nuestro propio pensamiento? 1. En los sistemas humanos. CAPITULO 3. 2. reglas y normas en actos.Si ponemos una rana en una olla de agua hirviente. la gente a menudo goza de una influencia potencial que no ejerce porque se concentra sólo en sus propias decisiones e ignora cómo esas decisiones afectan a los demás. La estructura de los sistemas humanos es sutil. LA ESTRUCTURA INFLUYE SOBRE LA CONDUCTA Cuando pertenecen al mismo sistema. metas. suelen producir resultados similares. Aunque nada se lo impide. La estructura influye sobre la conducta. a caminar y a comunicarnos mediante ensayo y error. La ilusión de que ³se aprende con la experiencia´. Aprendemos a comer. Pero la estructura. Debemos examinar las . un grupo escogido de managers enérgicos y experimentados que representan las diversas funciones y pericias de la organización. e incluso parece pasarlo bien. Pero a menudo los sistemas causan sus propias crisis. Para batallar contra estos dilemas y problemas se yergue el ³equipo administrativo´. La perspectiva sistémica nos dice que debemos buscar más allá de los errores individuales o la mala suerte para comprender los problemas importantes. inmediatamente intenta salir.

LAS LEYES DE LA QUINTA DISCIPLINA Los problemas de hoy derivan de las ³soluciones´ de ayer. al credo de que el mayor empeño superará todos los obstáculos. Una solución típica luce maravillosa cuando cura los síntomas. Cuanto más se presiona. más presiona el sistema. Aun así. o decisiones que empeoren las cosas. como Boxer. Pueden pasar dos. La palabra clave es ³finalmente´.estructuras que modelan los actos individuales y crean las condiciones que posibilitan cierto tipo de acontecimientos. sin ver que nosotros mismos estamos contribuyendo a crear más obstáculos. Los efectos de la realimentación compensadora llegan inevitablemente. Piedra Angular De La Organización Inteligente CAPITULO 4. SEGUNDA PARTE La Quinta Disciplina. La conducta mejora antes de empeorar. no sólo somos arrastrados a la realimentación compensadora sino que a menudo glorificamos el sufrimiento resultante. es agotador. o incluso el problema quizás haya desaparecido. La insistencia en soluciones conocidas mientras los problemas fundamentales persisten o se empeoran es un buen indicador de pensamiento a sistémico. La consecuencia más insidiosa de la aplicación de soluciones a sistémicas es que esas soluciones se necesitan cada vez más. Esto es un ejemplo clásico de que ³es peligroso saber poco´. Ejercer más presión. Ahora hay una mejora. sino adictiva y peligrosa. ya sea mediante una intervención agresiva o mediante una tensa contención de los instintos naturales. pero más tarde. A veces la solución fácil o familiar no sólo es ineficaz. El camino fácil lleva al mismo lugar. Los principios sistémicos se pueden transformar en excusas para la inacción. tres o cuatro años hasta que regrese el problema. como individuos y organizaciones. lo que a menudo llamamos el síndrome de ³aquí se necesita un martillo más grande´. o surja un problema nuevo y peor. A menudo nos desconcierta la causa de nuestros problemas. Pues las implicaciones de la perspectiva sistémica no llevan a la inacción sino a un nuevo tipo de acción arraigada en un nuevo modo de . para no hacer nada en vez de tomar decisiones contraproducentes. cuando sólo necesitamos examinar nuestras propias soluciones a otros problemas en el pasado. en el sentido de que incrementan la dependencia y reducen la aptitud de la comunidad local para resolver sus propios problemas. ³presionamos´: fieles. En los sistemas humanos complejos siempre hay maneras de lograr que las cosas luzcan bien a corto plazo. Por eso las intervenciones gubernamentales mal concebidas no son sólo ineficaces sino ³adictivas´. Cuando nuestros esfuerzos iniciales no producen mejoras duraderas. La respuesta donde las cosas mejoran antes de empeorar es lo que vuelve tan contraproducente las decisiones políticas. Lo más rápido es lo más lento. La cura puede ser peor que la enfermedad.

pensar. Son producto de un pensamiento por ³instantáneas´ y no por proceso. introducen mejoras de corto plazo que luego empeoran la situación. Solemos culpar a las circunstancias externas por nuestros problemas. En tal caso no obtiene dos elefantes pequeños. El pensamiento sistémico es más desafiante y más auspicioso que nuestra manera habitual de abordar los problemas. pero las zonas de mayor apalancamiento a menudo son las menos obvias. El pensamiento sistémico también enseña que los actos pequeños y bien focalizados a veces producen mejoras significativas y duraderas. que causa y efecto están próximos en el tiempo y el espacio. El pensamiento sistémico muestra que no hay nada externo. Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias. A veces la gente decide dividir un elefante en dos. Lo mismo vale para las organizaciones. Los sistemas vivientes poseen integridad. pues enseña que las soluciones más obvias no funcionan. Su carácter depende de la totalidad. podría conducir a modificaciones que producirían mejoras duraderas. Por debajo de todos los problemas mencionados se encuentra una característica fundamental de los sistemas humanos complejos: la ³causa´ y el ³efecto´ no están próximos en el tiempo y el espacio. La mayoría suponemos. un problema alrevesado donde no hay apalancamiento posible. La causa y el efecto no están próximos en el tiempo y el espacio. los dilemas más enredados dejan de ser dilemas cuando se ven desde la perspectiva sistémica. No hay culpa. La cura radica en la relación con nuestro ³enemigo´. Los pensadores sistémicos lo denominan ³principio de la palanca´. sino un desquicio. Los cambios pequeños pueden producir resultados grandes. y la cual. . la comprensión de la mayoría de los problemas administrativos requiere ver la totalidad del sistema que genera dichos problemas. una vez identificada. Pero esta moneda tiene otra cara. la prensa. A veces. y aparecen bajo una nueva luz cuando se piensa conscientemente en el cambio a través del tiempo. Por ³efectos´ me refiero a los síntomas obvios que indican la existencia de problemas. En el mejor de los casos. Por ³causa´ me refiero a la interacción del sistema subyacente que es la más responsable por la generación de los síntomas. si se realizan en el sitio apropiado. nosotros y la causa de nuestros problemas formamos parte de un solo sistema. el gobierno² nos perjudicó. es decir. Algunos denominan al pensamiento sistémico la ³nueva ciencia del desconsuelo´. el ánimo inconstante del mercado. ³Alguien´ ²los competidores. la mayor parte del tiempo. porque el punto de apalancamiento se halla en interacciones que no se pueden ver examinando sólo un fragmento. Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeños. ¿Por qué esto constituye un problema? Porque la mayoría de nosotros pensamos que es así.

Lamentablemente. y abarca campos tan diversos como las ciencias físicas y sociales. no la complejidad de los detalles. Es un conjunto de principios generales destilados a lo largo del siglo veinte. procedente de la ingeniería. no en la complejidad dinámica. diseño y disponibilidad para obtener una posición fuerte en el mercado es un problema dinámico. Es un marco para ver interrelaciones en vez de cosas. que muestra cómo los actos pueden reforzarse o contrarrestarse (equilibrarse) entre sí. El equilibrio entre el crecimiento en el mercado y la expansión de la capacidad es un problema dinámico. para alentar mayor interdependencia de la que nadie puede administrar y para impulsar el cambio con una celeridad que nadie puede seguir. calidad. a pesar de la lucidez individual y los productos innovadores. Las simulaciones con miles de variables y complejos despliegues de detalles nos impiden ver patrones e interrelaciones. Quizá por primera vez en la historia. El pensamiento sistémico ofrece un rico lenguaje para describir una vasta gama de interrelaciones y patrones de cambio. la reducción de los costes totales y la satisfacción sostenida de los clientes es un problema dinámico. Esta escala de complejidad no tiene precedentes. Hoy el pensamiento sistémico se necesita más que nunca porque la complejidad nos abruma. la mayoría de los ³análisis de sistemas´ se concentran en la complejidad de detalles. diseñando soluciones cada vez más ³complejas´ (³detalladas´ es la palabra atinada) para problemas cada vez más ³complejos´. Esta es la antítesis del genuino pensamiento sistémico La esencia de la disciplina de pensamiento sistémico radica en un cambio de enfoque: La práctica del pensamiento sistémico comienza con la comprensión de un concepto simple llamado feedback o ³realimentación´. En última instancia. el agotamiento del ozono. problemas como el calentamiento global. producto (o servicio). Para la mayoría de la gente el ³pensamiento sistémico´ significa ³combatir la complejidad con la complejidad´. Análogamente.CAPITULO 5. El mejoramiento de la calidad. las organizaciones se desquician. Nos rodean ejemplos de ³fallos sistémicos´. para ver patrones de cambio en vez de ³instantáneas´ estáticas. CÍRCULOS DE CAUSALIDAD . También es un conjunto de herramientas y técnicas específicas que se origina en dos ramificaciones: el concepto de ³realimentación´ de la cibernética y la teoría del ³servomecanismo´. la ingeniería y la administración de empresas. Para hallar un punto de apalancamiento en la mayoría de las situaciones empresariales hay que comprender la complejidad dinámica. que se remonta al siglo diecinueve. UN CAMBIO DE ENFOQUE El pensamiento sistémico es una disciplina para ver totalidades. los déficits comerciales y presupuestarios de Estados Unidos. el narcotráfico internacional. porque no pueden integrar sus diversas funciones y talentos en una totalidad productiva. Son problemas que no tienen una causa simple y local. la humanidad tiene capacidad para crear más información de la que nadie puede absorber. El desarrollo de una mezcla beneficiosa de precio. simplifica la vida porque ayuda a ver los patrones más profundos que subyacen a los acontecimientos y los detalles..

con su estructura sujeto ± verbo ± objeto. Una de las razones de esta fragmentación de nuestro pensamiento surge del lenguaje. Aquí radica el comienzo de nuestra limitación como pensadores sistémicos. la realimentación compensadora nos acelera hasta noventa por hora. muchos procesos de realimentación pueden contener demoras. pero no más. un lenguaje constituido por círculos. Si la meta consiste en no moverse. La realimentación reforzadora también puede generar la aceleración de la decadencia: un patrón de deterioro donde gotas pequeñas se amplifican formando gotas cada vez mayores. Sin ese lenguaje. nuestro modo habitual de ver el mundo genera visiones fragmentadas y actos contraproducentes. necesitamos un lenguaje de interrelaciones. Cuando estamos en una situación donde las cosas crecen. Refuerzo y equilibrio de la realimentación y las demoras: los ladrillos del pensamiento sistémico Hay dos tipos de procesos de realimentación: de refuerzo y de equilibrio. está operando la realimentación reforzadora. Alude a todo flujo recíproco de influencia.La realidad está constituida por círculos pero vemos líneas rectas. CAPITULO 6. especialmente cuando los individuos. ¿Qué te pareció mi modo de encararla?´ En ese contexto. El lenguaje modela la percepción. Si queremos ver interrelaciones sistémicas. o implícito. favorecen una perspectiva lineal. La realimentación compensadora (o estabilizadora) opera cuando hay una conducta orientada hacia las metas. Ese lenguaje es importante para enfrentar problemas dinámicamente complejos y opciones estratégicas. Configuraciones naturales: patrones que Controlan acontecimientos . Nunca hay influencias en una sola dirección. Además. En el pensamiento sistémico es un axioma que toda influencia es causa y efecto. como ha ocurrido con las decisiones de la carrera armamentista. como cuando una firma procura determinada participación en el mercado. ³feedback positivo´ significa comentarios alentadores y ³feedback negativo´ significa malas noticias. Los idiomas occidentales. interrupciones en el flujo de influencia que hacen que las consecuencias de los actos emerjan gradualmente. Si la meta es moverse a noventa kilómetros por hora. Los procesos de realimentación reforzadora (o amplificadora) son los motores del crecimiento. como el deterioro de los patrimonios bancarios cuando hay pánico financiero. La ³meta´ puede ser un objetivo explícito. Pero en el pensamiento sistémico. ³Dame algún feedback sobre esa decisión acerca de la fábrica. como un hábito perjudicial al cual nos apegamos contra nuestra voluntad. La gente se confunde con el término feedback o ³realimentación´ porque suele usarlo de otra manera: recoger opiniones sobre un acto que hemos realizado. los equipos y las organizaciones necesitan trascender los hechos para ver las fuerzas que modelan el cambio. la realimentación compensadora actúa como los frenos de un coche. realimentación es un concepto más amplio. Lo que vemos depende de cómo estemos preparados para verlo.

Un proceso reforzador (amplificador) se pone en marcha para producir un resultado deseado. Las estructuras de límite del crecimiento operan en muchos niveles de las organizaciones. hay un proceso reforzador (amplificador) de crecimiento o perfeccionamiento que opera por sí mismo durante un tiempo. Principio administrativo. Al crecer los nuevos productos. Por ejemplo. algo que los directivos experimentados saben intuitivamente. El peso de la administración a menudo recae sobre ingenieros jefes que entonces disponen de menos tiempo para dedicarse a la ingeniería. Comprensión y uso de la estructura. Los arquetipos sistémicos revelan que una elegante simplicidad subyace a la complejidad de los problemas administrativos. Los arquetipos sistémicos sugieren que no todos los problemas administrativos son únicos. Por ejemplo. Cuando eso ocurre. crecen los ingresos. hay una cantidad relativamente pequeña de arquetipos que son comunes a una vasta variedad de situaciones empresariales. Si la realimentación reforzadora y compensadora y las pausas equivalen a los sustantivos y verbos del pensamiento sistémico. pero dejan de mejorar. Los individuos ascienden por un tiempo en su perfeccionamiento. Dónde se encuentra. pero luego llegan a una meseta. Los grupos de trabajo mejoran por un tiempo. En los casos de límites del crecimiento. las organizaciones crecen por un tiempo. y crece el personal de ingenieros e investigadores. vemos cada vez más sitios donde es posible aplicar el apalancamiento para enfrentar desafíos dificultosos. que opera para limitar el crecimiento. Luego se topa con un proceso compensador (estabilizador). Así como en literatura existen temas comunes y tramas recurrentes que se vuelven a utilizar con diversos personajes y ambientes. Crea una espiral de éxito pero también genera efectos secundarios inadvertidos (manifestados en un proceso compensador) que eventualmente atentan contra el éxito. Como los ingenieros más experimentados se . elimina los factores que limitan el crecimiento. una organización de alta tecnología crece deprisa a causa de su habilidad para introducir nuevos productos. Estos ³arquetipos sistémicos´ o ³estructuras genéricas´ constituyen la clave para aprender a ver estructuras en nuestra vida personal y laboral. No precipites el crecimiento.Uno de los conceptos más importantes y decisivos en el joven campo del pensamiento sistémico es la idea de que ciertos patrones estructurales son recurrentes. A medida que aprendemos a reconocer estos arquetipos. pero luego dejan de crecer. y para explicar estas oportunidades a otros. La estructura de los límites del crecimiento es útil para comprender todas las situaciones donde el crecimiento se topa con límites. crece el presupuesto de investigación y desarrollo. la tasa de perfeccionamiento disminuye e incluso se detiene. Finalmente este creciente personal técnico se vuelve cada vez más complejo y difícil de administrar. Estructura. ARQUETIPO 1: LIMITES DEL CRECIMIENTO Definición. los arquetipos sistémicos son análogos a la oración simple o a narraciones sencillas que se cuentan una y otra vez.

cuanto más movemos las palancas tradicionales. A fin de cuentas. A veces. los períodos de desarrollo de productos se alargan. no en el rizo reforzador. porque es engorroso o porque es costoso afrontarlo. Pero el problema subyacente es difícil de abordar. Las estructuras de ³desplazamiento de la carga´ son comunes en nuestras vidas personales y laborales. Lamentablemente. Pero hay otro modo de encarar estas situaciones. Lamentablemente. ARQUETIPO 2: DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA Definición. la capacidad para dar soluciones fundamentales se puede atrofiar. Entran en juego cuando hay obvios ³síntomas de . Para cambiar la conducta del sistema. si el personal está descontento. da resultados. promovemos a los jóvenes para satisfacerlos. En todas ellas. vigilamos nuestra conducta con mayor intensidad. Principio administrativo. La mayoría de la gente reacciona ante las situaciones de límites del crecimiento presionando más: si no podemos romper con un mal hábito. la gente abandona su meta original: renuncia al propósito de dejar de criticar a los demás. Es una respuesta comprensible. cuando vemos mejoras.dedican a la administración. deseamos hacer más de lo mismo. Cuando la tasa de mejoramiento decrece. Un problema subyacente genera problemas que reclaman atención. Entretanto. si el flujo de nuevos productos pierde impulso. si nuestra relación tiene problemas. intentamos una compensación mediante mayores esfuerzos. En las primeras etapas. desiste de la relación o se olvida de los círculos de calidad y el sistema ³justo a tiempo´. Eventualmente el problema resurge y crece la presión por una respuesta ante el síntoma. hay que identificar y modificar el factor limitativo. Las soluciones que abordan los síntomas y no las causas fundamentales del problema a lo sumo brindan beneficios de corto plazo. o defendemos con mayor energía los círculos de calidad. Alcanzar nuestro peso deseado puede ser imposible con una mera dieta. No solucione los síntomas. más resistencia opone el proceso compensador. creamos más proyectos de productos nuevos para compensar los problemas que sufren los que están atascados. El problema subyacente empeora. y más fútiles se vuelven nuestros esfuerzos. las ³soluciones´ fáciles sólo aplacan los síntomas y dejan intacto el problema subyacente. Esto puede requerir actos en los que no hemos pensado. Así que la gente ³desplaza la carga´ del problema a otras soluciones. Dónde se encuentra. lo cual reduce la introducción de productos nuevos Cómo aplicar la palanca. opciones que no hemos considerado o cambios difíciles en las recompensas y las normas. y el sistema pierde toda capacidad para resolver el problema subyacente. quizá necesitemos acelerar la tasa de metabolismo del cuerpo. lo cual puede requerir ejercicios de aerobismo. pasamos más tiempo juntos o nos esforzamos para que la relación funcione. el punto de apalancamiento se encuentra en el rizo compensador. arreglos bien intencionados y fáciles que parecen muy eficaces. inadvertido porque los síntomas aparentemente desaparecen.

las presiones para desviar inversiones hacia soluciones de corto plazo serán abrumadoras. Sin una visión de gerentes capaces ³orientados hacia las personas´. de modo que el subordinado nunca obtiene la experiencia necesaria para realizar la tarea. Pero esos esfuerzos mejoran la situación en el corto plazo. en estas estructuras hay también un proceso reforzador (amplificador) creado por ³efectos laterales´ de la solución del síntoma. El círculo inferior tiene una demora. Ambos tratan de ajustar o corregir el mismo síntoma problemático. La estructura de ³desplazamiento de la carga´ acecha detrás de muchas ³soluciones´ que parecen dar buenos resultados pero nos dejan con la turbadora sensación de que el problema no está eliminado. y la empeoran en el largo plazo. Sin una visión compartida del papel que puede y debe cumplir el gobierno. quizá sea el único modo duradero de tratar el problema. buscando el lugar donde los mejores resultados no provienen de esfuerzos en gran escala sino de actos pequeños y bien focalizados. Sin una visión del éxito alcanzado mediante la innovación en productos nuevos. la ³solución rápida´. Estructura. . y para el cual los ciudadanos aportarán sus impuestos. los efectos laterales dificultan aún más la implementación de la solución fundamental. y soluciones rápidas que eliminan los síntomas. CAPITULO 7. Para afrontar una estructura de ³desplazamiento de la carga´ se requiere fortalecer la respuesta fundamental al tiempo que se debilita la respuesta sintomática. La estructura de ³desplazamiento de la carga´ está compuesta por dos procesos compensadores (estabilizadores). Sin embargo. Representa una respuesta más fundamental ante el problema. A menudo (aunque no siempre). Cómo aplicar la palanca. la solución fundamental funciona con mayor eficacia. Cuando esto ocurre. no puede haber solución de largo plazo para los gastos e ingresos gubernamentales. Un gerente decide delegar tareas en los subordinados. por ejemplo. una cuyos efectos tardan más en evidenciarse.problemas´ que exigen atención. al menos por un tiempo. El círculo superior representa la intervención contra el síntoma. los efectos laterales de las drogas administradas para corregir un problema de salud. El pensamiento asistémico resulta perjudicial porque nos induce a efectuar cambios de bajo apalancamiento: nos concentramos en los síntomas donde la tensión es mayor y reparamos o aliviamos los síntomas. pero aún depende mucho de su propia capacidad para Intervenir y ³manejar las cosas´ ante el primer indicio de dificultad. A menudo la palanca sigue el principio de la economía de medios. El temple de las organizaciones a menudo se revela en su capacidad (o incapacidad) para enfrentar estas estructuras. El fortalecimiento de respuestas fundamentales casi siempre requiere una orientación de largo plazo y una visión compartida. a lo sumo. Resuelve pronto el síntoma problemático. El principio de la palanca La clave del pensamiento sistémico es la palanca: hallar el punto donde los actos y modificaciones en estructuras pueden conducir a mejoras significativas y duraderas. no se hallará tiempo ni energías para desarrollar tal capacidad. pero sólo temporariamente.

CAPITULO 8. calidad del servicio y confiabilidad de la entrega) Las pautas se erosionan. también veremos pautas erosionadas o decadentes. en la ³calidad´. Habitualmente hay continua tensión financiera. La demanda reducida elimina los síntomas de la demanda insatisfecha. Se reconoce la estructura de crecimiento y subinversión cuando una empresa no logra alcanzar su crecimiento potencial a pesar de que todos trabajan con empeño (un indicio de subinversión). la cual. los clientes dejan de pedir aquello que no pueden obtener. Escogemos un par de árboles favoritos y consagramos nuestros esfuerzos en modificarlos. especialmente entre las presiones y correntadas de las situaciones empresariales reales. un poco más complejo que los dos arquetipos citados. lo cual redunda en una incapacidad para invertir en capacidad de construcción para satisfacer las necesidades de la clientela. (Por calidad aludimos a todo aquello que interesa al cliente. es ayudar a ver esas estructuras y así hallar el punto de apalancamiento. adiestramiento del personal. Pero. es causa y consecuencia de la subinversión. pero la tensión financiera de hoy se origina en la subinversión de ayer.S. tales como el de los límites del crecimiento y el desplazamiento de la carga. El arte de ver los árboles sin dejar de ver el bosque Todos sabemos que es necesario retroceder unos pasos para que ³los árboles no nos impidan ver el bosque´. También reduce los recursos financieros para invertir en más capacidad. mejora de los procesos laborales o mejora de las estructuras organizacionales. dentro de la compañía o de la industria. No significa ignorar la complejidad. sino organizarla en forma coherente que permita ver los problemas y como remediarlos en forma duradera. Algunos managers se quejan de la información escasa.) consiste en ayudarnos a distinguir entre cambios de bajo y alto apalancamiento en situaciones complejas. Pero el punto de apalancamiento de la mayoría de los sistemas reales (como la mayoría de las organizaciones) no es obvio para la mayoría de los actores de dichos sistemas. Uno de los mayores beneficios del pensamiento sistémico (P. (³Inversión´ puede significar aumento o mejora de la capacidad física. Este arquetipo opera cada vez que una compañía limita su propio crecimiento mediante la subinversión. al retroceder. lamentablemente. La tensión financiera dificulta o imposibilita la inversión agresiva. Ellos no ven las ³estructuras´ subyacentes a los actos. Esta estructura es otro arquetipo sistémico llamado crecimiento y subinversión. Si miramos con atención. pero en realidad lo importante es distinguir lo importante de lo irrelevante. o dejan de mejorar con la competencia. Subinversión significa construir menos capacidad de la necesaria para satisfacer la demanda creciente. LA OPCIÓN ENTRE CRECIMIENTO AUTOLIMITADO Y CRECIMIENTO AUTOSOSTENIDO La estructura sistémica que subyace al problema de WonderTech explica muchas situaciones complejas donde las compañías que antes crecían rápidamente y gozaban de gran éxito fracasan misteriosamente. como calidad del producto. irónicamente. El propósito de los arquetipos sistémicos. . Si no tienen adonde ir.Es difícil estar en desacuerdo con el principio de la palanca. como cuando se erosionan las pautas de toda una industria. la mayoría sólo vemos ³muchos árboles´.) Los clientes insatisfechos se largan.

aprendizaje no significa adquirir mayor información. han aprendido a percibir las fuerzas del cambio y a trabajar con ellas en lugar de resistirlas. Cómo hacer para medir la intuición y la visión personal. El espíritu de la organización inteligente Las organizaciones aprenden a través de individuos que aprenden. tienen un sentido más amplio y profundo de responsabilidad en su trabajo. sino expandir la aptitud para producir los resultados que deseamos. poseen mayor iniciativa. pero una visión honesta de la realidad indica lo contrario) La yuxtaposición entre lo que deseamos (la visión) y una clara imagen de la realidad actual (donde estamos en relación con dónde deseamos estar) genera lo que se llama ³tensión creativa´. Comprometerse con el pleno desarrollo de nuestra vida constituiría un abandono radical del contrato tradicional entre el empleado y la empresa (paga honesta por trabajo honesto) Las razones que se esgrimen para resistirse a alentar el dominio personal son: ‡ Es blando: pues se basa en conceptos no cuantificables. Las gentes con alto nivel de dominio personal ven la realidad actual como un aliado. En este contexto. La versión que dan las organizaciones que respaldan el ³dominio personal´ se basan en: las personas con alto nivel de dominio personal son más comprometidas. pero no hay aprendizaje organizacional sin aprendizaje individual. Algunos empresarios consideran que debe existir un replanteo con el aprendizaje individual. son inquisitivas y desean ver la realidad con creciente precisión. aprenden con mayor rapidez. La esencia del dominio personal consiste en aprender a generar y sostener la tensión creativa en nuestras vidas. Dominio Personal. Cuando el dominio personal se transforma en disciplina. Dominio y destreza Dominio personal significa abordar la vida en forma creativa y no meramente reactiva. El aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacional. El término dominio significa dominación. Por estas razones muchas empresas abrazan un compromiso con el crecimiento personal de sus empleados. pero también puede significar un nivel especial de destreza. De la búsqueda que hace el individuo del aprendizaje continuo surge el espíritu de la organización inteligente. pues creen que ello fortalecerá la organización. Las personas con alto nivel de dominio personal viven en una continua modalidad de aprendizaje (nunca llegan). existe mucha resistencia de las organizaciones a encarar este tema. Dominio personal es la expresión usada para la disciplina del crecimiento y aprendizaje individual. A pesar de lo dicho.Capítulo 9. encarna dos movimientos subyacentes: el primero consiste en clarificar lo que es importante. . el segundo consiste en aprender a ver con mayor claridad la realidad (muchas veces se piensa que se está en el rumbo correcto.

‡ Es difícilmente mensurable: cuanto aporta a la productividad y al funcionamiento. pie: me gustaría tener mi empresa pero no tengo capital. como dónde queremos vivir. Hay facetas de servicio. la gente siente gran dificultad por hablar de sus visiones. Visión personal La mayoría de los adultos tienen poco sentido de una visión real. En otros casos se concentran en los medios y no en el resultado. También a veces se confunde visión con competición. Cuando les preguntan qué desean. muchos hablan de aquello que quieren liberarse: un trabajo mejor para liberarse del que tienen. Todas estas forman parte de lo que deseamos. De no haber brecha no habría necesidad de una acción para moverse a la visión. Hay facetas materiales de nuestras visiones. pero también podemos decir que una visión sin propósito. El propósito es abstracto. pero en realidad debe ser una fuente de energía. un vecindario mejor o que su suegra viva en su propia casa. cuánto dinero queremos tener en el banco. es solo una buena idea. la visión es concreta. La visión es intrínseca y no relativa La visión es multifacética. etc. A veces se confunde erróneamente el concepto de visión con el de propósito. como la salud. aunque resulten nítidas. La capacidad para concentrarse en metas intrínsecas. ‡ Puede amenazar el orden establecido en una compañía bien administrada: esto es así en la medida que la gente no comparta la visión y los modelos mentales El dominio personal se entiende como una de las 5 disciplinas que aborda una serie de prácticas y principios. no secundarias. Esto es lo que reconocemos como visiones negativas. ‡ Es obvio: algunos consideran que son temas que ya se saben. . Podemos decir que nada ocurre hasta que existe una visión. como ayudar a otros a mejorar en su especialidad. Se tienen metas y objetivos pero estos no son visiones. constituye una piedra angular del dominio personal. Estas brechas pueden crear la impresión de que la visión es una fantasía. la imagen de un futuro deseado. A esta brecha se la llama tensión creativa y constituye el principio central del dominio personal. Esto ocurre porque se tiene una dolorosa conciencia de brecha entre nuestra visión y la realidad. sin vocación. etc. Hay facetas personales. La visión es un destino específico. Sostener la tensión creativa A veces. la libertad.

Modelos Mentales Los modelos mentales que tenemos incorporados no solo determinan el modo de interpretar el mundo. valores y modelos mentales´. redujo la inversión en refinerías y diseño refinerías adaptables al tipo de crudo que se pudiera obtener. apertura significa decirle al jefe lo que quiere oír. Credo de Hanover sobre Modelos Mentales 1) La eficacia de un líder se relaciona con la continua mejora de sus MM. Los modelos mentales pueden impedir el aprendizaje de las organizaciones. cambió la política tradicional y apuntó a la mayor independencia de sus filiales. La apertura es el antídoto para cambiar la conducta de la gente en las reuniones. Así surge que contribuimos al conflicto con nuestros propios pensamientos y nos comunicábamos con generalizaciones simplistas. Nadie describe un problema en una reunión a las 10 de la mañana como lo hace a la noche en una reunión de amigos en su casa. mérito y descentralización en las organizaciones tradicionales. . 2) No impongas a los demás un modelo mental predilecto. La ³apertura´ y el ³mérito´ son dos valores que se usan para cambiar los modelos mentales. Se pidió al grupo que narrara un conflicto con un cliente. sino lo que pensábamos y callábamos. que rompiendo con los modelos mentales tradicionales y anticipándose a la crisis del petróleo de la OPEC de 1973. siempre se comportan en congruencia con sus teorías en uso. Este cambio hizo que Shell se posicionara como líder en el mercado petrolero. Estas emociones ³negativas´ no constituyen la tensión creativa en sí misma sino que es lo que llamamos tensión emocional. desesperanza. desaliento. el nuevo dogma es ³visión. El mérito es un antídoto contra decisiones basadas en la regla de crear una opinión favorable hacia terceros porque esto ayuda a mantenerme o progresar. En la organización inteligente. colega o pariente. Pero no solo había que recordar lo que decíamos. Es necesario romper con lo que significa apertura. pero también pueden acelerar el mismo. Tal fue el caso de Royal Dutch Shell. Los MM deben conducir a decisiones autónomas para funcionar mejor. mérito significa hacer lo que el jefe desea y descentralizar significa hacer el trabajo sucio que el jefe no quiere hacer. Aunque las personas no siempre se comportan en congruencia con las teorías que abrazan. En un taller de trabajo dirigido por Chris Argyris se manifiestan estos conceptos. sino el modo de actuar. En estas. Capítulo 10.A veces la tensión creativa induce sentimientos o emociones asociados a la angustia tales como la tristeza. organizar y controlar´. Las ³enfermedades básicas de la jerarquía´ En la organización tradicional el dogma era ³administrar.

La visión compartida auxilia el proceso de aprendizaje en momentos de presiones. la mezquindad prevalece´. la mezquindad desaparece. Cómo construir una visión compartida . VISIÓN COMPARTIDA UN INTERÉS COMÚN La visión compartida no es una idea. 9) Cuando el proceso funciona.3) Las decisiones autónomas redundan en convicciones más profundas y una implementación más efectiva. la palabra visión es un concepto tradicional en el mundo empresario. conduce a la congruencia. los pensadores sistémicos han tratado de persuadir sobre la importancia de lograr una visión a largo plazo. Cuando el aprendizaje es dificultoso. una fuerza de impresionante poder. Es una fuerza en el corazón de la gente. 4) Los mejores MM capacitan para adaptarse a ámbitos o circunstancias cambiantes. Durante años. la visión compartida nos permite exponer mejor nuestro modo de pensar. 7) Los grupos generan dinámicas y conocimientos que trascienden la capacidad individual. Una visión compartida es el primer paso para permitir que la gente que se profesaba desconfianza comience a trabajar en conjunto. a renunciar a perspectivas arraigadas y a reconocer mejor los defectos. La realidad suele mostrar que los planes estratégicos revelan más problemas de hoy que oportunidades de mañana. Una visión compartida despierta el compromiso de mucha gente porque ella refleja la visión personal de esa gente. En ausencia de un gran sueño. pero responde a visiones de una persona o grupo que se imponen en la organización. Robert Fritz dijo respecto a la importancia de la visión compartida: ³En presencia de la grandeza. El papel de ellos consiste en ayudar al manager general mediante la verificación o afinamiento del modelo mental del manager general. 5) Los miembros del directorio interno rara vez necesitan tomar decisiones directas. 10) La valía de los líderes se mide por su aportación a los MM de otros. 8) El objetivo no es la congruencia dentro del grupo. 6) Los MM múltiples introducen perspectivas múltiples. Hoy día. CAPÍTULO 11. Cuando la gente comparte una visión está conectada por un interés común.

Esto puede hacerse para resolver el problema de baja moral o falta de dirección estratégica. etc. Debemos permitir que coexistan múltiples visiones para sintonizarlas en un rumbo unificador. Se necesita una gran apertura y gran voluntad para aceptar la diversidad de ideas. lo que no significa que debamos sacrificar nuestra visión en pos de una causa más grande.Las visiones compartidas surgen de las visiones personales. La gente sólo necesitaba conocer sus ³órdenes´ para llevar a cabo sus tareas. Para construir una visión compartida lo primero que debe hacerse es abandonar la noción de que la visión siempre emana ³desde arriba´ o surge de la planificación institucional. los directivos suponen que han cumplido sus deberes. y se reflexiona sobre el mercado. sino que representa la visión de algunos. Los líderes que poseen una visión pueden comunicarla a otros de modo de alentarlos a compartir sus propias visiones. a veces genera poca pasión entre los propios directivos que la crearon Tercera: La visión no es la solución de un problema.. Escuchar es. A veces este proceso es reflexivo. pueden realizarse actos positivos para crear un clima que aliente la visión personal. cuando se disipa el problema de la baja moral o dirección estratégica. . nadie cuestiona esto. En consecuencia. Al alentar la visión personal. pero también puede suceder que afloren de individuos sin autoridad. Esto no significa que las visiones no puedan emanar de arriba. Sin embargo. también se disipa la energía de la visión. simplemente no inspira a las personas. generalmente la imagen que guiaba a la firma ni siquiera era compartida. (por ejemplo. pero finalmente los resultados suelen defraudar. Nadie puede dar a otro su visión ni obligarlo a desarrollar una visión. Por las siguientes razones: Primero: redactar la visión suele ser el único paso para brindar un rumbo y un sentido general de estrategia a la firma. Hay pocas oportunidades de indagar y verificar en cada nivel de la organización. Es más. Si se encara de este modo. Generalmente pasa esto. más difícil que hablar. Este esquema no difiere mucho de algunas prácticas actuales donde los directivos ³formulan la visión´ con apoyo de consultores. las organizaciones deben cuidarse de no invadir las libertades individuales. pero la visión no cobra vida por el solo hecho de estar redactada. Una vez redactada. Es importante que aquellos individuos con liderazgo no piensen que sus visiones constituyen automáticamente la visión de la organización.: el holograma de la empresa). a menudo. Este es el arte del liderazgo visionario: cómo se construyen visiones compartidas a partir de visiones personales. Las visiones compartidas tardan en emerger. Pero aún. Requieren de una conversación permanente donde cada persona se sienta libre de expresar sus ideales y aprenda a escuchar los juicios ajenos. Crecen como subproducto de interacciones de visiones personales. En la organización jerárquica tradicional. los competidores. Segunda: La visión no suele construirse a partir de las visiones personales de la gente. la nueva visión no alienta entusiasmo ni compromiso. sobretodo para directivos con ideas muy definidas.

Alistamiento: Queremos la visión. En la mayoría de las organizaciones. hay un mundo de diferencia entre el acatamiento y el . que desee que se concrete. La gente desobediente a menudo sobresale ya sea mediante la inacción o mediante un acatamiento malicioso (lo haré para demostrar que no funciona) Quizá no hable públicamente contra las metas de la organización. Seguimos la letra de la ley. Acatamiento a regañadientes: No vemos los beneficios de la visión pero tampoco queremos perder el empleo. (a menudo reserva sus sentimientos más sinceros para el cuarto del baño o el cóctel) Si bien una organización constituida por gentes que profesan acatamiento genuino estaría a años-luz por delante de la mayoría de las organizaciones en productividad y costos: (no habría que repetirles las cosas más de una vez. Alistamiento es el proceso de transformarse en parte de algo por elección propia. Apatía: No estamos a favor ni en contra de la visión. compromiso y acatamiento En general en las organizaciones lo que se manifiesta es el acatamiento. No lo haré.Alistamiento. Acatamiento formal: Vemos los beneficios de la visión. y se quejaría continuamente. Compromiso es no sólo estar alistado sino de sentirse responsable de alcanzar la visión. serían entusiastas y positivas). No manifestamos interés ni energía. la mayoría se enrola en el acatamiento formal o genuino respecto de las metas y reglas. Tu visión puede lograr que yo me aliste. Una persona que manifiesta acatamiento genuino nunca conduce a más de 100 km/hora. pero damos a entender que no formamos parte del asunto. Buen soldado. Bastante buen soldado. Una persona que manifiesta acatamiento formal puede conducir a 120 Km porque en general no se impone multa mientras no supere los 120. Una persona genuinamente comprometida con un límite de velocidad de 100 Km conduciría a esa velocidad aunque no fuera el límite legal. Hacemos todo lo que se espera y más. Acatamiento genuino: Vemos los beneficios de la visión. Desobediencia: No vemos los beneficios de la visión y no hacemos lo que se espera. Hacemos casi todo lo que se espera de nosotros porque no queda más remedio. Hacemos lo que se espera y nada más. responderían de inmediato. ¿Ya es hora de irse? Un ejemplo: La velocidad límite es 100 km/hora. no me pueden obligar. Una persona que manifiesta acatamiento a regañadientes se mantendría por debajo de los 120 Km. Un conductor desobediente pisaría el acelerador y haría lo posible por evadir la policía. Haremos lo posible dentro del espíritu de la ley. Cuando vemos las posibles actitudes ante una visión reconocemos: Compromiso: Queremos concretar la visión y crearemos las bases necesarias para lograrla. pero seguirá siendo tu visión. pero no obstante sus puntos de vista son conocidos.

El porque de la existencia de una organización. la gente que acata solo acepta la visión.). ‡ Logran convocatoria por un corto plazo. ¿Cómo? Responde a los valores de una organización. ¿Por qué? Es el propósito o la misión. Deje que decidan por sí mismos. pero las mismas adolecen de varios aspectos: ‡ La energía se concentra en impedir lo que no deseamos. libertad. La imagen de futuro que deseamos crear. concentrándose en evitar lo que no se desea (absorción. ‡ No convenza a otros de los beneficios de la visión. pérdidas. (en lugar de construir) ‡ Esconden un mensaje de impotencia. Ideas rectoras Responden a tres preguntas: ¿Qué? La visión es qué. Cómo queremos actuar. Cuando deseamos el alistamiento debemos tener en cuenta estos aspectos: ‡ No puede alentar a otros a alistarse si uno no demuestra estar alistado.compromiso. quiebra. La gente alistada o comprometida quiere de veras la visión. etc. etc. honestidad. (mientras dura la amenaza) El proceso visionario . Esto incluye integridad. austeridad. pero la aspiración perdura como fuente de aprendizaje y crecimiento. ‡ Hay que ser franco en los límites de lo que se ofrece. Muchas organizaciones sobreviven por visiones negativas. apertura. Visión positiva y negativa Hay dos fuentes de energía para motivar a las organizaciones: el temor (visión negativa) y la aspiración (visión positiva) El temor puede producir cambios extraordinarios a corto plazo. Sugerencias para alistarse El alistamiento es un proceso natural que surge de nuestro entusiasmo y voluntad.

En algunos casos se observa que la inteligencia de un equipo es inferior a la de cada uno de sus miembros. El alineamiento es la condición necesaria para que la potencia de un individuo infunda potencia al equipo. Capítulo 12. Los equipos deben aprender a explotar el potencial de muchas mentes para ser más inteligentes que una mente sola. El diálogo y la discusión son potencialmente complementarios. La disciplina del aprendizaje en equipo implica dominar las prácticas del diálogo y la discusión (las dos formas de conversar en equipo) En el diálogo existe la exploración libre y creativa de asuntos complejos y sutiles. nunca compromiso. El papel de los miembros del equipo en otros equipos. abren la posibilidad de que la visión evolucione y se vuelva más amplia que nuestra visión individual. La acción que generan debe ser innovadora y coordinada. Aprendizaje en Equipo En la mayoría de los equipos. Pe: la mayoría de los actos de los equipos directivos se llevan a cabo a través de otros equipos. Enfocar las visiones como un proceso de indagación no significa que yo deba renunciar a mi perspectiva. El aprendizaje en equipo implica también el poder superar fuerzas opuestas al diálogo y la discusión productiva y que llamamos ³rutinas defensivas´. Este es el principio del holograma. Dentro de las organizaciones el aprendizaje en equipo tiene tres dimensiones: A. donde se ³escucha´ a los demás y se suspenden las perspectivas propias. pero la mayoría de los equipos carecen de aptitud para distinguir entre ambos y moverse conscientemente entre ambos. En cambio. Si se transforma en puro proceso de persuasión. Es una indagación acerca del futuro que deseamos crear. si aprendemos a liberar la energía que contienen. pero sus esfuerzos no se traducen eficazmente en una labor de equipo. Arie de Gauss define al ³equipo´ como las personas que se necesitan mutuamente para actuar. Si bien las rutinas defensivas frenan el aprendizaje. encierran un gran potencial para alentar el aprendizaje. El aprendizaje en equipo es el proceso de alinearse y desarrollar la capacidad de un equipo para crear los resultados que sus miembros desean. . C. las visiones necesitan defensores enérgicos. es el desperdicio de energía. se presentan y defienden distintas perspectivas y se busca la mejor perspectiva para respaldar las direcciones que se deben tomar. la energía se encauza en diversas direcciones. B. Pero los defensores que indagan sobre visiones ajenas.Es un tipo especial de proceso de indagación. Los individuos pueden poner mucho empeño. el resultado es a lo sumo acatamiento. La característica fundamental de un equipo relativamente no alineado. Por el contrario. en la discusión.

. todos los participantes deben ³suspender´ sus supuestos: esto significa tener conciencia de nuestros supuestos y someterlos a examen. En el diálogo los individuos tienen una comprensión que no se logra individualmente. todos ganamos si lo hacemos correctamente. Bohm sugiere que para lograr este cambio de prioridades se necesita el ³diálogo´. Lograr que el grupo acepte nuestro punto de vista. El énfasis en querer ganar no es compatible con la prioridad de coherencia y verdad. Los individuos ponen entre paréntesis sus supuestos pero los comunican libremente. 3. En ocasiones podemos aceptar parte del punto de vista de otra persona para fortalecer el nuestro. Verse como colegas no implica que haya que concordar o compartir las mismas opiniones. un grupo explora asuntos complejos y dificultosos desde muchos puntos de vista. y las de menor rango a renunciar a la seguridad del silencio. nuestros hábitos de pensamiento nos empujarán siempre a la discusión. y ³logos´ = palabra. En un diálogo no interesa ganar. Si optamos por ver a los ³adversarios´ como ³colegas con otras perspectivas´ los beneficios serán inmensos. 2. En este verse como colegas. la disciplina del trabajo en equipo requiere práctica (lo que suele faltar en las organizaciones modernas) Diálogo y discusión El físico Werner Heisemberg declara: ³la ciencia está arraigada en conversaciones´. Entre otras cosas. el árbitro debe: a) ayudar a la gente a formar parte del proceso y de los resultados. El teórico cuántico David Bohm desarrolla un método de diálogo donde un grupo ³se abre al flujo de una inteligencia más amplia´. las personas de mayor rango deben renunciar al privilegio de imponer sus opiniones. En la discusión el propósito es ganar.Finalmente. Bohm considera tres condiciones básicas necesarias para el diálogo: 1. En el diálogo las personas aprenden a observar sus propios pensamientos. La palabra diálogo viene del griego ³diálogos´ que deriva de ³día´ = a través de. Hay dos tipos primarios de discurso: el diálogo y la discusión. tiene que haber un ³árbitro´ que mantenga el contexto del diálogo: Sin este. En un diálogo. El diálogo es una vieja idea reverenciada por los antiguos griegos y practicados por muchas sociedades primitivas. pero fundamentalmente deseamos que prevalezca el nuestro. pero que la sociedad moderna ha perdido. todos los participantes deben verse como colegas: esto es importante porque el pensamiento es colectivo. El propósito del diálogo según Bohm consiste en revelar la incoherencia de nuestro pensamiento.

exponer el razonamiento es amenazador porque tenemos miedo de que otros descubran nuestros errores. ‡ Las discusiones productivas convergen en una conclusión o curso de acción. y esto se muestra desde las primeras etapas de nuestra vida. Equilibrio entre diálogo y discusión: En el aprendizaje en equipo. Según Chris Argyris. la discusión es la contrapartida necesaria del diálogo. El razonamiento defensivo nos protege de aprender acerca de la validez de nuestro razonamiento. El eslabón perdido: La práctica . ‡ En un diálogo se exploran asuntos complejos pero no se decide. (pe: cuando nos llamaban en la escuela y no conocíamos la respuesta) Los problemas causados por las rutinas defensivas se complican en organizaciones donde revelar una limitación es indicio de debilidad o incompetencia. ‡ Los diálogos son divergentes. c) puede influir sobre el desarrollo del diálogo. no procuran el acuerdo. A medida que el equipo adquiere experiencia y destreza. Es inaceptable que actúen como si no supieran dónde se origina un problema. Para la mayoría. Afrontando la realidad actual: conflicto y rutinas defensivas Uno de los indicadores más confiables de que un equipo aprende es el continuo conflicto de ideas. En los modelos mentales de muchos managers está arraigada la creencia de que éstos siempre deben saber qué está pasando. el origen de las rutinas defensivas es el miedo a exponer el pensamiento que subyace a nuestras opiniones. el árbitro pierde importancia.b) debe mantener el diálogo en marcha y evitar que se genere en discusión. Esto deriva en que se conviertan en especialistas en aparentar. ‡ En la discusión se presentan y defienden distintos puntos de vista. Estas son como cajas que debemos ir abriendo para liberar la energía y alcanzar una mayor lucidez. La diferencia entre los grandes equipos y los equipos mediocres radica en el modo de afrontar el conflicto y la actitud defensiva que rodea al conflicto. ‡ En el diálogo se presentan distintos puntos de vista en pos de descubrir uno nuevo. ‡ El diálogo que se cimienta sobre la reflexión e indagación resulta más sólido y menos vulnerable. ‡ En una discusión se toman decisiones. Los equipos inteligentes no se caracterizan por la ausencia de actitudes defensivas sino por el modo de encararlas.

donde hacer lo correcto predomine sobre quién quiere hacerlo. a cuestionar su propio pensamiento con frases como: . gente que acumula poder y gente que pierde poder. por distintas razones. Si no se está de acuerdo después de opinar se llega a la conclusión de que cada uno ³es como es´. pero rara vez conduce a mejores decisiones porque no influye sobre el pensamiento de la gente. Las condiciones básicas son: ‡ se deben reunir todos los miembros del equipo. ‡ se deben explicar las reglas básicas del juego. Un ámbito político es aquel donde el ³quien´ es más importante que el ³qué´. pero no se aprende. Se requiere una práctica regular. ‡ En un nivel profundo no se altera el punto de vista. Aparentemente todos colaboran al aprendizaje colectivo. Capítulo13. Siempre hay ganadores y perdedores. ‡ se deben suspender los supuestos. la apertura participativa puede inducir mayor adhesión ante ciertas decisiones. Hoy día han surgido dos campos de práctica: a) la práctica del diálogo: permite que un equipo se reúna para practicar el diálogo. (para no entrar en discusiones) ‡ se debe alentar el planteo de temas espinosos y conflictivos. b) laboratorios de aprendizaje: micro mundos informáticos donde el equipo afronta la dinámica de realidades complejas. pero raramente los equipos administrativos la realizan. La búsqueda de una visión compartida ayuda. Apertura ¿Cómo superar el politiqueo interno de las organizaciones tradicionales? ³El politiqueo es una perversión de la verdad y la honestidad´ (O¶Brien de Hannover). Así como la apertura participativa induce a la gente a hablar. Se necesita apertura para ³desaprender´ los hábitos de la política interna. Apertura participativa y reflexiva Hoy día cobra mucha difusión la calidad de ³managers participativo´ donde cada uno formula su punto de vista. ‡ La gente mantiene reservas al expresarse. pero no hace desaparecer las maniobras políticas. la apertura reflexiva induce a la gente a examinarse. El objetivo es comenzar a crear un clima dominado por el ³mérito´ y no por el politiqueo.Los equipos inteligentes aprenden a aprender en conjunto.

donde todos se creen con derecho a manifestar sus opiniones pero nadie escucha o reflexiona. Como esto no se conoce ni aplica. en las empresas. Pero la disciplina del pensamiento sistémico muestra que no existe la ³respuesta correcta´ cuando se aborda lo complejo. los jefes tienen ³las respuestas´. distinción entre teoría expuesta y en uso y la tendencia a adquirir conciencia y responsabilidad de lo que pensamos y decimos. los maestros tienen ³las respuestas´. en el colegio. Esta mentalidad los absuelve de toda responsabilidad y debilit . El resultado final es el fenómeno llamado ³cerrazón abierta´. La apertura reflexiva se basa en aptitudes como: ‡ De reflexión e indagación (capítulo 9) para reconocer brincos de abstracción. La mayoría de las personas crecen en un ámbito autoritario. ‡ De diálogo y capacidad de enfrentar rutinas defensivas. Hablamos contra los demás. Una vez que creemos tener ³la respuesta´ dejamos de cuestionar nuestro pensamiento. Pero se requiere tiempo y perseverancia para desarrollar la apertura reflexiva. los padres tienen ³las respuestas´. sustituyendo toda comunicación y diálogo genuino. la apertura participativa pasa a ser una ³solución sintomática´ y no una solución fundamental.³quizá yo esté equivocado y el otro esté en lo cierto´. Apertura y complejidad La certidumbre es el mayor obstáculo para la apertura. De chicos.

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