Resumen De La Quinta Disciplina De Peter Senge

CAPITULO 1º Es parte de esa urdimbre, es doblemente difícil ver todo el patrón de cambio. Por el contrario, solemos concentrarnos en fotos instantáneas, en partes aisladas del sistema, y nos preguntamos por qué nuestros problemas más profundos nunca se resuelven. El pensamiento sistémico es un marco conceptual, un cuerpo de conocimientos y herramientas que se ha desarrollado en los últimos cincuenta años, para que los patrones totales resulten más claros, y para ayudarnos a modificarlos. Aunque las herramientas son nuevas, suponen una visión del mundo extremadamente intuitiva; experimentos realizados con niños demuestran que ellos aprenden rápidamente el pensamiento sistémico. En la actualidad se dice que hay 5 disciplinas que convergen para innovar las organizaciones inteligentes. Las 5 disciplinas del aprendizaje difieren de las disciplinas más tradicionales por ser ³personales´, se relacionan con nuestro modo de pensar, de querer y nuestra forma de aprender. Estas 5 disciplinas se reconocen como: 1. Dominio Personal: Es la disciplina que permite aclarar y ahondar nuestra visión personal, concentrar energía, desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente. Decimos que el deseo y la capacidad de aprender de una organización no puede ser mayor que el de sus miembros. Sin embargo, pocas organizaciones alientan el crecimiento de sus integrantes generando un gran derroche de recursos. Los que ingresan vienen con energía, entusiasmo y ganas de introducir cambios. 2. Modelos Mentales: Son supuestos profundamente arraigados que influyen sobre nuestro modo de actuar y comprender el mundo. Los modelos mentales de conducta empresarial también están profundamente arraigados. Algunas compañías triunfaron cuando pudieron desafiar los modelos mentales de sus directivos. 3. Visión compartida: Cuesta concebir una organización exitosa sin metas, valores y misiones compartidos dentro de la organización. IBM se caracterizó por servicio, Polaroid por fotografía instantánea, Ford por transporte público. Con frecuencia la visión compartida de una empresa gira en torno del carisma del líder; pero puede ser contraproducente tratar de imponer una visión personal. Es deseable que la visión compartida surja de un compromiso genuino antes que el mero acatamiento. 4. Aprendizaje en equipo: Paradoja del aprendizaje en equipo: porqué un equipo de managers con un coeficiente intelectual de 120 tienen un coeficiente intelectual colectivo de 63. La disciplina del aprendizaje en equipo comienza con el diálogo que no es lo mismo que discusión (peloteo de ideas donde hay un ganador) Para los griegos ³diálogo´ era el libre flujo del significado a través del grupo. La disciplina del diálogo también implica aprender a reconocer los patrones de interacción que erosionan el

aprendizaje en un equipo. Los patrones de defensa a menudo están profundamente enraizados en el funcionamiento de un equipo. Si no se los detecta, atentan contra el aprendizaje. Si se los detecta y se los hace aflorar creativamente, pueden acelerar el aprendizaje. 5. El Pensamiento Sistémico: está basado en la dinámica de sistemas y es altamente conceptual. Provee de modos de entender los asuntos empresariales mirando los sistemas en términos de tipos particulares de ciclos arquetipos e incluyendo modelos sistémicos explícitos (muchas veces simulados por ordenador) de los asuntos complejos. Es un marco conceptual cuya esencia pretende producir una "Metanoia", un "cambio de enfoque" y que nos ayuda de dos formas: ‡ A ver interrelaciones entre las partes más que cadenas lineales de causas y efectos. ‡ A ver los procesos de cambio más que fotografías estáticas. Su práctica comienza con el concepto de "retroalimentación" (feedback), un concepto que nos muestra cómo las acciones pueden tanto reforzarse como contrarrestarse (o balancear) entre ellas. Ayuda a aprender a reconocer tipos de "estructuras" que se repiten una y otra vez. CAPITULO 2. ¿Su organización tiene problemas de Aprendizaje? Los problemas de aprendizaje son trágicos en los niños, sobre todo cuando no se detectan. Son igualmente trágicos en las organizaciones, donde suelen pasar inadvertidos. El primer paso para remediarlos consiste en comenzar a identificar las siete barreras para el aprendizaje. 1. ³Yo soy mi puesto´. Cuando las personas de una organización se concentran únicamente en su puesto, no sienten mayor responsabilidad por los resultados que se generan cuando interactúan todas las partes. Más aún, cuando los resultados son decepcionantes, resulta difícil saber por qué. Sólo se puede suponer que ³alguien cometió una falla´. 2. ³El enemigo externo´. La historia del ³enemigo externo´, sin embargo, es siempre parcial. El ³afuera´ y el ³adentro´ suelen formar parte de un mismo sistema. Este problema de aprendizaje vuelve casi imposible detectar la influencia que podemos ejercer sobre cuestiones ³internas´ que superan la frontera entre nosotros y lo ³externo´. 3. La ilusión de hacerse cargo. Está de moda ser ³proactivo´. Los managers a menudo proclaman la necesidad de hacerse cargo para afrontar problemas dificultosos. 4. La fijación en los hechos. Estamos condicionados para ver la vida como una serie de hechos, y creemos que para cada hecho hay una causa obvia. Nuestra fijación en los hechos forma parte de nuestro programa evolutivo. 5. La parábola de la rana hervida. La mala adaptación a amenazas crecientes para la supervivencia aparece con tanta frecuencia en los estudios sistémicos de los fracasos empresariales que ha dado nacimiento a la parábola de la ³rana hervida´.

El mito del equipo administrativo. En los sistemas humanos. se vuelve imposible aprender de la experiencia directa. Aprendemos a comer. tal como la ³estructura´ de los ³sistemas´ múltiples de un cuerpo humano (por ejemplo. CAPITULO 3. La experiencia directa constituye un potente medio de aprendizaje. Tendemos a considerar una ³estructura´ como constreñimientos externos sobre el individuo. Pero la estructura. es fácil encontrar a alguien o algo para echarle la culpa. Las personas pertenecientes a la misma estructura tienden a producir resultados cualitativamente similares. un grupo escogido de managers enérgicos y experimentados que representan las diversas funciones y pericias de la organización. Aunque nada se lo impide. e incluso parece pasarlo bien. reglas y normas en actos. las personas. la rana se queda allí y hierve. que no obedecen a fuerzas externas ni a errores individuales. Debemos mirar más allá de las personalidades y los acontecimientos. a caminar y a comunicarnos mediante ensayo y error. suelen producir resultados similares. a gatear. y finalmente no está en condiciones de salir de la olla. y no la asustamos. 6. 3. Cuando hay problemas o el desempeño no satisface las expectativas. el cardiovascular y el neuromuscular) alude a las interrelaciones básicas que controlan la conducta. El punto de apalancamiento a menudo se descubre mediante nuevos modos de pensar. Pero si ponemos la rana en agua a la temperatura ambiente. 2. en los complejos sistemas vivientes. Pero a menudo los sistemas causan sus propias crisis. Cuando la temperatura se eleva de 21 a 26 grados centígrados. En los sistemas humanos. Cuando nuestros actos tienen consecuencias que trascienden el horizonte de aprendizaje. ¿Prisioneros del sistema. ¿Por qué? Porque su aparato interno para detectar amenazas a la supervivencia está preparado para cambios repentinos en el medio ambiente. 7. las ³políticas operativas´ mediante las cuales traducimos percepciones. LA ESTRUCTURA INFLUYE SOBRE LA CONDUCTA Cuando pertenecen al mismo sistema. inmediatamente intenta salir.Si ponemos una rana en una olla de agua hirviente. la estructura incluye el modo de tomar decisiones. La estructura de los sistemas humanos es sutil. la rana no hace nada. a pesar de sus diferencias. metas. se queda tranquila. Debemos examinar las . La estructura influye sobre la conducta. La ilusión de que ³se aprende con la experiencia´. A medida que la temperatura aumenta. no para cambios lentos y graduales. la rana está cada vez más aturdida. o prisioneros de nuestro propio pensamiento? 1. la gente a menudo goza de una influencia potencial que no ejerce porque se concentra sólo en sus propias decisiones e ignora cómo esas decisiones afectan a los demás. La perspectiva sistémica nos dice que debemos buscar más allá de los errores individuales o la mala suerte para comprender los problemas importantes. Para batallar contra estos dilemas y problemas se yergue el ³equipo administrativo´.

en el sentido de que incrementan la dependencia y reducen la aptitud de la comunidad local para resolver sus propios problemas. tres o cuatro años hasta que regrese el problema. o surja un problema nuevo y peor. no sólo somos arrastrados a la realimentación compensadora sino que a menudo glorificamos el sufrimiento resultante. Lo más rápido es lo más lento. sino adictiva y peligrosa. La consecuencia más insidiosa de la aplicación de soluciones a sistémicas es que esas soluciones se necesitan cada vez más. La insistencia en soluciones conocidas mientras los problemas fundamentales persisten o se empeoran es un buen indicador de pensamiento a sistémico. El camino fácil lleva al mismo lugar. Ahora hay una mejora. o incluso el problema quizás haya desaparecido. Ejercer más presión. La respuesta donde las cosas mejoran antes de empeorar es lo que vuelve tan contraproducente las decisiones políticas. Esto es un ejemplo clásico de que ³es peligroso saber poco´. para no hacer nada en vez de tomar decisiones contraproducentes. Los principios sistémicos se pueden transformar en excusas para la inacción. como Boxer. o decisiones que empeoren las cosas. ya sea mediante una intervención agresiva o mediante una tensa contención de los instintos naturales. lo que a menudo llamamos el síndrome de ³aquí se necesita un martillo más grande´. La cura puede ser peor que la enfermedad. En los sistemas humanos complejos siempre hay maneras de lograr que las cosas luzcan bien a corto plazo. sin ver que nosotros mismos estamos contribuyendo a crear más obstáculos. Por eso las intervenciones gubernamentales mal concebidas no son sólo ineficaces sino ³adictivas´. pero más tarde. A menudo nos desconcierta la causa de nuestros problemas. A veces la solución fácil o familiar no sólo es ineficaz. es agotador. Una solución típica luce maravillosa cuando cura los síntomas. Los efectos de la realimentación compensadora llegan inevitablemente. Pueden pasar dos. Cuanto más se presiona. Aun así. La palabra clave es ³finalmente´.estructuras que modelan los actos individuales y crean las condiciones que posibilitan cierto tipo de acontecimientos. LAS LEYES DE LA QUINTA DISCIPLINA Los problemas de hoy derivan de las ³soluciones´ de ayer. Cuando nuestros esfuerzos iniciales no producen mejoras duraderas. SEGUNDA PARTE La Quinta Disciplina. más presiona el sistema. cuando sólo necesitamos examinar nuestras propias soluciones a otros problemas en el pasado. La conducta mejora antes de empeorar. al credo de que el mayor empeño superará todos los obstáculos. como individuos y organizaciones. ³presionamos´: fieles. Piedra Angular De La Organización Inteligente CAPITULO 4. Pues las implicaciones de la perspectiva sistémica no llevan a la inacción sino a un nuevo tipo de acción arraigada en un nuevo modo de .

porque el punto de apalancamiento se halla en interacciones que no se pueden ver examinando sólo un fragmento. ³Alguien´ ²los competidores. Por ³causa´ me refiero a la interacción del sistema subyacente que es la más responsable por la generación de los síntomas. Lo mismo vale para las organizaciones. Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias. sino un desquicio. introducen mejoras de corto plazo que luego empeoran la situación. pues enseña que las soluciones más obvias no funcionan. Los pensadores sistémicos lo denominan ³principio de la palanca´. y aparecen bajo una nueva luz cuando se piensa conscientemente en el cambio a través del tiempo. y la cual. los dilemas más enredados dejan de ser dilemas cuando se ven desde la perspectiva sistémica. . la comprensión de la mayoría de los problemas administrativos requiere ver la totalidad del sistema que genera dichos problemas. La cura radica en la relación con nuestro ³enemigo´. Pero esta moneda tiene otra cara. El pensamiento sistémico también enseña que los actos pequeños y bien focalizados a veces producen mejoras significativas y duraderas. La causa y el efecto no están próximos en el tiempo y el espacio. Su carácter depende de la totalidad. es decir. una vez identificada. En el mejor de los casos. podría conducir a modificaciones que producirían mejoras duraderas. el ánimo inconstante del mercado. Por ³efectos´ me refiero a los síntomas obvios que indican la existencia de problemas. El pensamiento sistémico es más desafiante y más auspicioso que nuestra manera habitual de abordar los problemas. La mayoría suponemos. Los cambios pequeños pueden producir resultados grandes. No hay culpa.pensar. ¿Por qué esto constituye un problema? Porque la mayoría de nosotros pensamos que es así. Por debajo de todos los problemas mencionados se encuentra una característica fundamental de los sistemas humanos complejos: la ³causa´ y el ³efecto´ no están próximos en el tiempo y el espacio. que causa y efecto están próximos en el tiempo y el espacio. Algunos denominan al pensamiento sistémico la ³nueva ciencia del desconsuelo´. pero las zonas de mayor apalancamiento a menudo son las menos obvias. El pensamiento sistémico muestra que no hay nada externo. nosotros y la causa de nuestros problemas formamos parte de un solo sistema. Los sistemas vivientes poseen integridad. A veces. el gobierno² nos perjudicó. Son producto de un pensamiento por ³instantáneas´ y no por proceso. la prensa. la mayor parte del tiempo. En tal caso no obtiene dos elefantes pequeños. Solemos culpar a las circunstancias externas por nuestros problemas. un problema alrevesado donde no hay apalancamiento posible. Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeños. si se realizan en el sitio apropiado. A veces la gente decide dividir un elefante en dos.

la reducción de los costes totales y la satisfacción sostenida de los clientes es un problema dinámico. que muestra cómo los actos pueden reforzarse o contrarrestarse (equilibrarse) entre sí. para ver patrones de cambio en vez de ³instantáneas´ estáticas. Análogamente. Es un marco para ver interrelaciones en vez de cosas. calidad. a pesar de la lucidez individual y los productos innovadores. producto (o servicio). Esta es la antítesis del genuino pensamiento sistémico La esencia de la disciplina de pensamiento sistémico radica en un cambio de enfoque: La práctica del pensamiento sistémico comienza con la comprensión de un concepto simple llamado feedback o ³realimentación´. Las simulaciones con miles de variables y complejos despliegues de detalles nos impiden ver patrones e interrelaciones. y abarca campos tan diversos como las ciencias físicas y sociales. Es un conjunto de principios generales destilados a lo largo del siglo veinte. el narcotráfico internacional. el agotamiento del ozono. Para la mayoría de la gente el ³pensamiento sistémico´ significa ³combatir la complejidad con la complejidad´. problemas como el calentamiento global. procedente de la ingeniería. la humanidad tiene capacidad para crear más información de la que nadie puede absorber. las organizaciones se desquician. los déficits comerciales y presupuestarios de Estados Unidos. Esta escala de complejidad no tiene precedentes. la mayoría de los ³análisis de sistemas´ se concentran en la complejidad de detalles. El pensamiento sistémico ofrece un rico lenguaje para describir una vasta gama de interrelaciones y patrones de cambio. CÍRCULOS DE CAUSALIDAD . UN CAMBIO DE ENFOQUE El pensamiento sistémico es una disciplina para ver totalidades. Quizá por primera vez en la historia. Para hallar un punto de apalancamiento en la mayoría de las situaciones empresariales hay que comprender la complejidad dinámica. diseño y disponibilidad para obtener una posición fuerte en el mercado es un problema dinámico. que se remonta al siglo diecinueve. El mejoramiento de la calidad. También es un conjunto de herramientas y técnicas específicas que se origina en dos ramificaciones: el concepto de ³realimentación´ de la cibernética y la teoría del ³servomecanismo´. En última instancia. El equilibrio entre el crecimiento en el mercado y la expansión de la capacidad es un problema dinámico. la ingeniería y la administración de empresas. no en la complejidad dinámica. El desarrollo de una mezcla beneficiosa de precio. porque no pueden integrar sus diversas funciones y talentos en una totalidad productiva. Nos rodean ejemplos de ³fallos sistémicos´. simplifica la vida porque ayuda a ver los patrones más profundos que subyacen a los acontecimientos y los detalles.. Son problemas que no tienen una causa simple y local. para alentar mayor interdependencia de la que nadie puede administrar y para impulsar el cambio con una celeridad que nadie puede seguir. no la complejidad de los detalles. diseñando soluciones cada vez más ³complejas´ (³detalladas´ es la palabra atinada) para problemas cada vez más ³complejos´. Lamentablemente. Hoy el pensamiento sistémico se necesita más que nunca porque la complejidad nos abruma.CAPITULO 5.

Una de las razones de esta fragmentación de nuestro pensamiento surge del lenguaje. La gente se confunde con el término feedback o ³realimentación´ porque suele usarlo de otra manera: recoger opiniones sobre un acto que hemos realizado. La ³meta´ puede ser un objetivo explícito. Además. El lenguaje modela la percepción. como cuando una firma procura determinada participación en el mercado. Refuerzo y equilibrio de la realimentación y las demoras: los ladrillos del pensamiento sistémico Hay dos tipos de procesos de realimentación: de refuerzo y de equilibrio. Ese lenguaje es importante para enfrentar problemas dinámicamente complejos y opciones estratégicas. Si queremos ver interrelaciones sistémicas. la realimentación compensadora actúa como los frenos de un coche. Sin ese lenguaje. Lo que vemos depende de cómo estemos preparados para verlo. pero no más. muchos procesos de realimentación pueden contener demoras. los equipos y las organizaciones necesitan trascender los hechos para ver las fuerzas que modelan el cambio. la realimentación compensadora nos acelera hasta noventa por hora. Configuraciones naturales: patrones que Controlan acontecimientos . Los procesos de realimentación reforzadora (o amplificadora) son los motores del crecimiento. con su estructura sujeto ± verbo ± objeto. Aquí radica el comienzo de nuestra limitación como pensadores sistémicos. como un hábito perjudicial al cual nos apegamos contra nuestra voluntad. ¿Qué te pareció mi modo de encararla?´ En ese contexto. o implícito. Cuando estamos en una situación donde las cosas crecen. está operando la realimentación reforzadora. La realimentación reforzadora también puede generar la aceleración de la decadencia: un patrón de deterioro donde gotas pequeñas se amplifican formando gotas cada vez mayores. ³feedback positivo´ significa comentarios alentadores y ³feedback negativo´ significa malas noticias. como el deterioro de los patrimonios bancarios cuando hay pánico financiero. favorecen una perspectiva lineal. La realimentación compensadora (o estabilizadora) opera cuando hay una conducta orientada hacia las metas. En el pensamiento sistémico es un axioma que toda influencia es causa y efecto. especialmente cuando los individuos. Si la meta consiste en no moverse. un lenguaje constituido por círculos.La realidad está constituida por círculos pero vemos líneas rectas. Pero en el pensamiento sistémico. interrupciones en el flujo de influencia que hacen que las consecuencias de los actos emerjan gradualmente. necesitamos un lenguaje de interrelaciones. realimentación es un concepto más amplio. CAPITULO 6. Alude a todo flujo recíproco de influencia. nuestro modo habitual de ver el mundo genera visiones fragmentadas y actos contraproducentes. Si la meta es moverse a noventa kilómetros por hora. Nunca hay influencias en una sola dirección. Los idiomas occidentales. como ha ocurrido con las decisiones de la carrera armamentista. ³Dame algún feedback sobre esa decisión acerca de la fábrica.

Dónde se encuentra. pero luego llegan a una meseta. pero luego dejan de crecer. ARQUETIPO 1: LIMITES DEL CRECIMIENTO Definición. Estructura. Los individuos ascienden por un tiempo en su perfeccionamiento. Por ejemplo. crece el presupuesto de investigación y desarrollo. Comprensión y uso de la estructura. hay un proceso reforzador (amplificador) de crecimiento o perfeccionamiento que opera por sí mismo durante un tiempo. Por ejemplo. Así como en literatura existen temas comunes y tramas recurrentes que se vuelven a utilizar con diversos personajes y ambientes. una organización de alta tecnología crece deprisa a causa de su habilidad para introducir nuevos productos. Los arquetipos sistémicos revelan que una elegante simplicidad subyace a la complejidad de los problemas administrativos. elimina los factores que limitan el crecimiento. A medida que aprendemos a reconocer estos arquetipos. En los casos de límites del crecimiento. Un proceso reforzador (amplificador) se pone en marcha para producir un resultado deseado. crecen los ingresos. vemos cada vez más sitios donde es posible aplicar el apalancamiento para enfrentar desafíos dificultosos. La estructura de los límites del crecimiento es útil para comprender todas las situaciones donde el crecimiento se topa con límites. hay una cantidad relativamente pequeña de arquetipos que son comunes a una vasta variedad de situaciones empresariales. Estos ³arquetipos sistémicos´ o ³estructuras genéricas´ constituyen la clave para aprender a ver estructuras en nuestra vida personal y laboral. algo que los directivos experimentados saben intuitivamente. los arquetipos sistémicos son análogos a la oración simple o a narraciones sencillas que se cuentan una y otra vez.Uno de los conceptos más importantes y decisivos en el joven campo del pensamiento sistémico es la idea de que ciertos patrones estructurales son recurrentes. Al crecer los nuevos productos. No precipites el crecimiento. que opera para limitar el crecimiento. Crea una espiral de éxito pero también genera efectos secundarios inadvertidos (manifestados en un proceso compensador) que eventualmente atentan contra el éxito. Las estructuras de límite del crecimiento operan en muchos niveles de las organizaciones. Luego se topa con un proceso compensador (estabilizador). pero dejan de mejorar. Principio administrativo. y para explicar estas oportunidades a otros. Si la realimentación reforzadora y compensadora y las pausas equivalen a los sustantivos y verbos del pensamiento sistémico. Como los ingenieros más experimentados se . las organizaciones crecen por un tiempo. El peso de la administración a menudo recae sobre ingenieros jefes que entonces disponen de menos tiempo para dedicarse a la ingeniería. Finalmente este creciente personal técnico se vuelve cada vez más complejo y difícil de administrar. Los arquetipos sistémicos sugieren que no todos los problemas administrativos son únicos. Cuando eso ocurre. Los grupos de trabajo mejoran por un tiempo. y crece el personal de ingenieros e investigadores. la tasa de perfeccionamiento disminuye e incluso se detiene.

El problema subyacente empeora. pasamos más tiempo juntos o nos esforzamos para que la relación funcione. Cuando la tasa de mejoramiento decrece. En las primeras etapas. Esto puede requerir actos en los que no hemos pensado. cuando vemos mejoras. deseamos hacer más de lo mismo. porque es engorroso o porque es costoso afrontarlo. promovemos a los jóvenes para satisfacerlos. No solucione los síntomas. desiste de la relación o se olvida de los círculos de calidad y el sistema ³justo a tiempo´. Las estructuras de ³desplazamiento de la carga´ son comunes en nuestras vidas personales y laborales. las ³soluciones´ fáciles sólo aplacan los síntomas y dejan intacto el problema subyacente. lo cual reduce la introducción de productos nuevos Cómo aplicar la palanca. y el sistema pierde toda capacidad para resolver el problema subyacente. Pero hay otro modo de encarar estas situaciones. Pero el problema subyacente es difícil de abordar. Así que la gente ³desplaza la carga´ del problema a otras soluciones. Principio administrativo. opciones que no hemos considerado o cambios difíciles en las recompensas y las normas. Un problema subyacente genera problemas que reclaman atención. intentamos una compensación mediante mayores esfuerzos. Lamentablemente. más resistencia opone el proceso compensador. no en el rizo reforzador.dedican a la administración. creamos más proyectos de productos nuevos para compensar los problemas que sufren los que están atascados. el punto de apalancamiento se encuentra en el rizo compensador. la gente abandona su meta original: renuncia al propósito de dejar de criticar a los demás. inadvertido porque los síntomas aparentemente desaparecen. si nuestra relación tiene problemas. cuanto más movemos las palancas tradicionales. Las soluciones que abordan los síntomas y no las causas fundamentales del problema a lo sumo brindan beneficios de corto plazo. vigilamos nuestra conducta con mayor intensidad. Eventualmente el problema resurge y crece la presión por una respuesta ante el síntoma. Para cambiar la conducta del sistema. quizá necesitemos acelerar la tasa de metabolismo del cuerpo. la capacidad para dar soluciones fundamentales se puede atrofiar. da resultados. si el flujo de nuevos productos pierde impulso. A fin de cuentas. A veces. o defendemos con mayor energía los círculos de calidad. La mayoría de la gente reacciona ante las situaciones de límites del crecimiento presionando más: si no podemos romper con un mal hábito. ARQUETIPO 2: DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA Definición. Lamentablemente. Entran en juego cuando hay obvios ³síntomas de . Dónde se encuentra. los períodos de desarrollo de productos se alargan. lo cual puede requerir ejercicios de aerobismo. si el personal está descontento. Es una respuesta comprensible. Entretanto. Alcanzar nuestro peso deseado puede ser imposible con una mera dieta. arreglos bien intencionados y fáciles que parecen muy eficaces. hay que identificar y modificar el factor limitativo. En todas ellas. y más fútiles se vuelven nuestros esfuerzos.

El círculo superior representa la intervención contra el síntoma. una cuyos efectos tardan más en evidenciarse. los efectos laterales dificultan aún más la implementación de la solución fundamental. quizá sea el único modo duradero de tratar el problema. y para el cual los ciudadanos aportarán sus impuestos. La estructura de ³desplazamiento de la carga´ acecha detrás de muchas ³soluciones´ que parecen dar buenos resultados pero nos dejan con la turbadora sensación de que el problema no está eliminado. Pero esos esfuerzos mejoran la situación en el corto plazo. de modo que el subordinado nunca obtiene la experiencia necesaria para realizar la tarea. El círculo inferior tiene una demora. A menudo la palanca sigue el principio de la economía de medios. Sin embargo. pero sólo temporariamente. Representa una respuesta más fundamental ante el problema. pero aún depende mucho de su propia capacidad para Intervenir y ³manejar las cosas´ ante el primer indicio de dificultad. Cómo aplicar la palanca. Para afrontar una estructura de ³desplazamiento de la carga´ se requiere fortalecer la respuesta fundamental al tiempo que se debilita la respuesta sintomática. los efectos laterales de las drogas administradas para corregir un problema de salud. las presiones para desviar inversiones hacia soluciones de corto plazo serán abrumadoras. Un gerente decide delegar tareas en los subordinados. y la empeoran en el largo plazo.problemas´ que exigen atención. y soluciones rápidas que eliminan los síntomas. por ejemplo. no se hallará tiempo ni energías para desarrollar tal capacidad. al menos por un tiempo. Sin una visión del éxito alcanzado mediante la innovación en productos nuevos. A menudo (aunque no siempre). El temple de las organizaciones a menudo se revela en su capacidad (o incapacidad) para enfrentar estas estructuras. la ³solución rápida´. Resuelve pronto el síntoma problemático. en estas estructuras hay también un proceso reforzador (amplificador) creado por ³efectos laterales´ de la solución del síntoma. a lo sumo. la solución fundamental funciona con mayor eficacia. Sin una visión compartida del papel que puede y debe cumplir el gobierno. Ambos tratan de ajustar o corregir el mismo síntoma problemático. Cuando esto ocurre. CAPITULO 7. Estructura. buscando el lugar donde los mejores resultados no provienen de esfuerzos en gran escala sino de actos pequeños y bien focalizados. no puede haber solución de largo plazo para los gastos e ingresos gubernamentales. . El pensamiento asistémico resulta perjudicial porque nos induce a efectuar cambios de bajo apalancamiento: nos concentramos en los síntomas donde la tensión es mayor y reparamos o aliviamos los síntomas. La estructura de ³desplazamiento de la carga´ está compuesta por dos procesos compensadores (estabilizadores). El fortalecimiento de respuestas fundamentales casi siempre requiere una orientación de largo plazo y una visión compartida. Sin una visión de gerentes capaces ³orientados hacia las personas´. El principio de la palanca La clave del pensamiento sistémico es la palanca: hallar el punto donde los actos y modificaciones en estructuras pueden conducir a mejoras significativas y duraderas.

Ellos no ven las ³estructuras´ subyacentes a los actos. es causa y consecuencia de la subinversión. un poco más complejo que los dos arquetipos citados. El propósito de los arquetipos sistémicos. en la ³calidad´. No significa ignorar la complejidad. (Por calidad aludimos a todo aquello que interesa al cliente. tales como el de los límites del crecimiento y el desplazamiento de la carga. Este arquetipo opera cada vez que una compañía limita su propio crecimiento mediante la subinversión. lo cual redunda en una incapacidad para invertir en capacidad de construcción para satisfacer las necesidades de la clientela. El arte de ver los árboles sin dejar de ver el bosque Todos sabemos que es necesario retroceder unos pasos para que ³los árboles no nos impidan ver el bosque´. Uno de los mayores beneficios del pensamiento sistémico (P. es ayudar a ver esas estructuras y así hallar el punto de apalancamiento. Se reconoce la estructura de crecimiento y subinversión cuando una empresa no logra alcanzar su crecimiento potencial a pesar de que todos trabajan con empeño (un indicio de subinversión). La tensión financiera dificulta o imposibilita la inversión agresiva. Si no tienen adonde ir. como calidad del producto. al retroceder. pero en realidad lo importante es distinguir lo importante de lo irrelevante. También reduce los recursos financieros para invertir en más capacidad. también veremos pautas erosionadas o decadentes. (³Inversión´ puede significar aumento o mejora de la capacidad física. lamentablemente. La demanda reducida elimina los síntomas de la demanda insatisfecha. como cuando se erosionan las pautas de toda una industria. Algunos managers se quejan de la información escasa. mejora de los procesos laborales o mejora de las estructuras organizacionales. especialmente entre las presiones y correntadas de las situaciones empresariales reales. pero la tensión financiera de hoy se origina en la subinversión de ayer. Esta estructura es otro arquetipo sistémico llamado crecimiento y subinversión. Pero el punto de apalancamiento de la mayoría de los sistemas reales (como la mayoría de las organizaciones) no es obvio para la mayoría de los actores de dichos sistemas. adiestramiento del personal. los clientes dejan de pedir aquello que no pueden obtener. sino organizarla en forma coherente que permita ver los problemas y como remediarlos en forma duradera. calidad del servicio y confiabilidad de la entrega) Las pautas se erosionan. LA OPCIÓN ENTRE CRECIMIENTO AUTOLIMITADO Y CRECIMIENTO AUTOSOSTENIDO La estructura sistémica que subyace al problema de WonderTech explica muchas situaciones complejas donde las compañías que antes crecían rápidamente y gozaban de gran éxito fracasan misteriosamente. Pero. CAPITULO 8.S. Escogemos un par de árboles favoritos y consagramos nuestros esfuerzos en modificarlos. irónicamente. dentro de la compañía o de la industria. Si miramos con atención.) Los clientes insatisfechos se largan. o dejan de mejorar con la competencia. Subinversión significa construir menos capacidad de la necesaria para satisfacer la demanda creciente.) consiste en ayudarnos a distinguir entre cambios de bajo y alto apalancamiento en situaciones complejas. la mayoría sólo vemos ³muchos árboles´. . la cual.Es difícil estar en desacuerdo con el principio de la palanca. Habitualmente hay continua tensión financiera.

pero no hay aprendizaje organizacional sin aprendizaje individual. Comprometerse con el pleno desarrollo de nuestra vida constituiría un abandono radical del contrato tradicional entre el empleado y la empresa (paga honesta por trabajo honesto) Las razones que se esgrimen para resistirse a alentar el dominio personal son: ‡ Es blando: pues se basa en conceptos no cuantificables. Por estas razones muchas empresas abrazan un compromiso con el crecimiento personal de sus empleados. La versión que dan las organizaciones que respaldan el ³dominio personal´ se basan en: las personas con alto nivel de dominio personal son más comprometidas. En este contexto. Algunos empresarios consideran que debe existir un replanteo con el aprendizaje individual. aprenden con mayor rapidez. pues creen que ello fortalecerá la organización. El espíritu de la organización inteligente Las organizaciones aprenden a través de individuos que aprenden. Dominio Personal. La esencia del dominio personal consiste en aprender a generar y sostener la tensión creativa en nuestras vidas. El aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacional. Cómo hacer para medir la intuición y la visión personal. aprendizaje no significa adquirir mayor información. han aprendido a percibir las fuerzas del cambio y a trabajar con ellas en lugar de resistirlas. Las personas con alto nivel de dominio personal viven en una continua modalidad de aprendizaje (nunca llegan). existe mucha resistencia de las organizaciones a encarar este tema. sino expandir la aptitud para producir los resultados que deseamos. A pesar de lo dicho. Dominio y destreza Dominio personal significa abordar la vida en forma creativa y no meramente reactiva. pero una visión honesta de la realidad indica lo contrario) La yuxtaposición entre lo que deseamos (la visión) y una clara imagen de la realidad actual (donde estamos en relación con dónde deseamos estar) genera lo que se llama ³tensión creativa´. De la búsqueda que hace el individuo del aprendizaje continuo surge el espíritu de la organización inteligente. tienen un sentido más amplio y profundo de responsabilidad en su trabajo.Capítulo 9. pero también puede significar un nivel especial de destreza. Las gentes con alto nivel de dominio personal ven la realidad actual como un aliado. Cuando el dominio personal se transforma en disciplina. El término dominio significa dominación. son inquisitivas y desean ver la realidad con creciente precisión. poseen mayor iniciativa. encarna dos movimientos subyacentes: el primero consiste en clarificar lo que es importante. el segundo consiste en aprender a ver con mayor claridad la realidad (muchas veces se piensa que se está en el rumbo correcto. . Dominio personal es la expresión usada para la disciplina del crecimiento y aprendizaje individual.

El propósito es abstracto. muchos hablan de aquello que quieren liberarse: un trabajo mejor para liberarse del que tienen. la libertad. pero también podemos decir que una visión sin propósito. la gente siente gran dificultad por hablar de sus visiones. como ayudar a otros a mejorar en su especialidad. constituye una piedra angular del dominio personal. Visión personal La mayoría de los adultos tienen poco sentido de una visión real. no secundarias. Se tienen metas y objetivos pero estos no son visiones. La capacidad para concentrarse en metas intrínsecas. ‡ Puede amenazar el orden establecido en una compañía bien administrada: esto es así en la medida que la gente no comparta la visión y los modelos mentales El dominio personal se entiende como una de las 5 disciplinas que aborda una serie de prácticas y principios. Esto es lo que reconocemos como visiones negativas. es solo una buena idea. sin vocación. ‡ Es obvio: algunos consideran que son temas que ya se saben. Cuando les preguntan qué desean. Todas estas forman parte de lo que deseamos. Esto ocurre porque se tiene una dolorosa conciencia de brecha entre nuestra visión y la realidad. . aunque resulten nítidas. La visión es intrínseca y no relativa La visión es multifacética. De no haber brecha no habría necesidad de una acción para moverse a la visión. Podemos decir que nada ocurre hasta que existe una visión. Sostener la tensión creativa A veces. etc. Hay facetas materiales de nuestras visiones. También a veces se confunde visión con competición. Hay facetas personales. cuánto dinero queremos tener en el banco. A veces se confunde erróneamente el concepto de visión con el de propósito. A esta brecha se la llama tensión creativa y constituye el principio central del dominio personal. la visión es concreta. La visión es un destino específico. como dónde queremos vivir. la imagen de un futuro deseado. pie: me gustaría tener mi empresa pero no tengo capital.‡ Es difícilmente mensurable: cuanto aporta a la productividad y al funcionamiento. un vecindario mejor o que su suegra viva en su propia casa. como la salud. pero en realidad debe ser una fuente de energía. Estas brechas pueden crear la impresión de que la visión es una fantasía. etc. En otros casos se concentran en los medios y no en el resultado. Hay facetas de servicio.

valores y modelos mentales´. Capítulo 10. siempre se comportan en congruencia con sus teorías en uso. La ³apertura´ y el ³mérito´ son dos valores que se usan para cambiar los modelos mentales.A veces la tensión creativa induce sentimientos o emociones asociados a la angustia tales como la tristeza. organizar y controlar´. Aunque las personas no siempre se comportan en congruencia con las teorías que abrazan. Los MM deben conducir a decisiones autónomas para funcionar mejor. En un taller de trabajo dirigido por Chris Argyris se manifiestan estos conceptos. desaliento. 2) No impongas a los demás un modelo mental predilecto. Pero no solo había que recordar lo que decíamos. En la organización inteligente. el nuevo dogma es ³visión. Los modelos mentales pueden impedir el aprendizaje de las organizaciones. Modelos Mentales Los modelos mentales que tenemos incorporados no solo determinan el modo de interpretar el mundo. Así surge que contribuimos al conflicto con nuestros propios pensamientos y nos comunicábamos con generalizaciones simplistas. El mérito es un antídoto contra decisiones basadas en la regla de crear una opinión favorable hacia terceros porque esto ayuda a mantenerme o progresar. Se pidió al grupo que narrara un conflicto con un cliente. sino el modo de actuar. Este cambio hizo que Shell se posicionara como líder en el mercado petrolero. Credo de Hanover sobre Modelos Mentales 1) La eficacia de un líder se relaciona con la continua mejora de sus MM. mérito significa hacer lo que el jefe desea y descentralizar significa hacer el trabajo sucio que el jefe no quiere hacer. En estas. colega o pariente. apertura significa decirle al jefe lo que quiere oír. que rompiendo con los modelos mentales tradicionales y anticipándose a la crisis del petróleo de la OPEC de 1973. Nadie describe un problema en una reunión a las 10 de la mañana como lo hace a la noche en una reunión de amigos en su casa. Las ³enfermedades básicas de la jerarquía´ En la organización tradicional el dogma era ³administrar. . La apertura es el antídoto para cambiar la conducta de la gente en las reuniones. Es necesario romper con lo que significa apertura. sino lo que pensábamos y callábamos. desesperanza. Tal fue el caso de Royal Dutch Shell. cambió la política tradicional y apuntó a la mayor independencia de sus filiales. mérito y descentralización en las organizaciones tradicionales. pero también pueden acelerar el mismo. Estas emociones ³negativas´ no constituyen la tensión creativa en sí misma sino que es lo que llamamos tensión emocional. redujo la inversión en refinerías y diseño refinerías adaptables al tipo de crudo que se pudiera obtener.

Cuando el aprendizaje es dificultoso. 8) El objetivo no es la congruencia dentro del grupo. los pensadores sistémicos han tratado de persuadir sobre la importancia de lograr una visión a largo plazo. Cuando la gente comparte una visión está conectada por un interés común.3) Las decisiones autónomas redundan en convicciones más profundas y una implementación más efectiva. la visión compartida nos permite exponer mejor nuestro modo de pensar. 7) Los grupos generan dinámicas y conocimientos que trascienden la capacidad individual. El papel de ellos consiste en ayudar al manager general mediante la verificación o afinamiento del modelo mental del manager general. a renunciar a perspectivas arraigadas y a reconocer mejor los defectos. VISIÓN COMPARTIDA UN INTERÉS COMÚN La visión compartida no es una idea. la mezquindad desaparece. CAPÍTULO 11. La realidad suele mostrar que los planes estratégicos revelan más problemas de hoy que oportunidades de mañana. 6) Los MM múltiples introducen perspectivas múltiples. Robert Fritz dijo respecto a la importancia de la visión compartida: ³En presencia de la grandeza. Es una fuerza en el corazón de la gente. la mezquindad prevalece´. la palabra visión es un concepto tradicional en el mundo empresario. conduce a la congruencia. Cómo construir una visión compartida . pero responde a visiones de una persona o grupo que se imponen en la organización. En ausencia de un gran sueño. La visión compartida auxilia el proceso de aprendizaje en momentos de presiones. 4) Los mejores MM capacitan para adaptarse a ámbitos o circunstancias cambiantes. 9) Cuando el proceso funciona. Una visión compartida despierta el compromiso de mucha gente porque ella refleja la visión personal de esa gente. Hoy día. Durante años. una fuerza de impresionante poder. 10) La valía de los líderes se mide por su aportación a los MM de otros. Una visión compartida es el primer paso para permitir que la gente que se profesaba desconfianza comience a trabajar en conjunto. 5) Los miembros del directorio interno rara vez necesitan tomar decisiones directas.

cuando se disipa el problema de la baja moral o dirección estratégica. Las visiones compartidas tardan en emerger. Crecen como subproducto de interacciones de visiones personales. sino que representa la visión de algunos. En consecuencia. Sin embargo. . Los líderes que poseen una visión pueden comunicarla a otros de modo de alentarlos a compartir sus propias visiones. la nueva visión no alienta entusiasmo ni compromiso. Hay pocas oportunidades de indagar y verificar en cada nivel de la organización. pero también puede suceder que afloren de individuos sin autoridad. (por ejemplo. Pero aún. Si se encara de este modo. generalmente la imagen que guiaba a la firma ni siquiera era compartida. a veces genera poca pasión entre los propios directivos que la crearon Tercera: La visión no es la solución de un problema. Este esquema no difiere mucho de algunas prácticas actuales donde los directivos ³formulan la visión´ con apoyo de consultores. lo que no significa que debamos sacrificar nuestra visión en pos de una causa más grande.Las visiones compartidas surgen de las visiones personales. Se necesita una gran apertura y gran voluntad para aceptar la diversidad de ideas. pueden realizarse actos positivos para crear un clima que aliente la visión personal. simplemente no inspira a las personas. las organizaciones deben cuidarse de no invadir las libertades individuales. nadie cuestiona esto. Requieren de una conversación permanente donde cada persona se sienta libre de expresar sus ideales y aprenda a escuchar los juicios ajenos. más difícil que hablar. Esto puede hacerse para resolver el problema de baja moral o falta de dirección estratégica. Nadie puede dar a otro su visión ni obligarlo a desarrollar una visión. y se reflexiona sobre el mercado. Escuchar es. Por las siguientes razones: Primero: redactar la visión suele ser el único paso para brindar un rumbo y un sentido general de estrategia a la firma. A veces este proceso es reflexivo. los directivos suponen que han cumplido sus deberes. Al alentar la visión personal. Debemos permitir que coexistan múltiples visiones para sintonizarlas en un rumbo unificador.: el holograma de la empresa). etc. Para construir una visión compartida lo primero que debe hacerse es abandonar la noción de que la visión siempre emana ³desde arriba´ o surge de la planificación institucional. La gente sólo necesitaba conocer sus ³órdenes´ para llevar a cabo sus tareas. Es importante que aquellos individuos con liderazgo no piensen que sus visiones constituyen automáticamente la visión de la organización. pero la visión no cobra vida por el solo hecho de estar redactada. sobretodo para directivos con ideas muy definidas. a menudo. Generalmente pasa esto. En la organización jerárquica tradicional. los competidores. también se disipa la energía de la visión. Esto no significa que las visiones no puedan emanar de arriba. Una vez redactada. Es más.. Segunda: La visión no suele construirse a partir de las visiones personales de la gente. Este es el arte del liderazgo visionario: cómo se construyen visiones compartidas a partir de visiones personales. pero finalmente los resultados suelen defraudar.

Haremos lo posible dentro del espíritu de la ley. Cuando vemos las posibles actitudes ante una visión reconocemos: Compromiso: Queremos concretar la visión y crearemos las bases necesarias para lograrla. No manifestamos interés ni energía. Acatamiento formal: Vemos los beneficios de la visión. Hacemos casi todo lo que se espera de nosotros porque no queda más remedio. Buen soldado. pero damos a entender que no formamos parte del asunto. la mayoría se enrola en el acatamiento formal o genuino respecto de las metas y reglas. En la mayoría de las organizaciones. (a menudo reserva sus sentimientos más sinceros para el cuarto del baño o el cóctel) Si bien una organización constituida por gentes que profesan acatamiento genuino estaría a años-luz por delante de la mayoría de las organizaciones en productividad y costos: (no habría que repetirles las cosas más de una vez. Un conductor desobediente pisaría el acelerador y haría lo posible por evadir la policía. Hacemos todo lo que se espera y más. pero no obstante sus puntos de vista son conocidos. y se quejaría continuamente. Una persona que manifiesta acatamiento formal puede conducir a 120 Km porque en general no se impone multa mientras no supere los 120. responderían de inmediato. no me pueden obligar. ¿Ya es hora de irse? Un ejemplo: La velocidad límite es 100 km/hora. Hacemos lo que se espera y nada más. Desobediencia: No vemos los beneficios de la visión y no hacemos lo que se espera. Bastante buen soldado. pero seguirá siendo tu visión. Una persona genuinamente comprometida con un límite de velocidad de 100 Km conduciría a esa velocidad aunque no fuera el límite legal. Compromiso es no sólo estar alistado sino de sentirse responsable de alcanzar la visión. Una persona que manifiesta acatamiento a regañadientes se mantendría por debajo de los 120 Km. hay un mundo de diferencia entre el acatamiento y el . que desee que se concrete. Acatamiento genuino: Vemos los beneficios de la visión. Tu visión puede lograr que yo me aliste. Acatamiento a regañadientes: No vemos los beneficios de la visión pero tampoco queremos perder el empleo.Alistamiento. La gente desobediente a menudo sobresale ya sea mediante la inacción o mediante un acatamiento malicioso (lo haré para demostrar que no funciona) Quizá no hable públicamente contra las metas de la organización. No lo haré. serían entusiastas y positivas). Seguimos la letra de la ley. Alistamiento: Queremos la visión. compromiso y acatamiento En general en las organizaciones lo que se manifiesta es el acatamiento. Alistamiento es el proceso de transformarse en parte de algo por elección propia. Una persona que manifiesta acatamiento genuino nunca conduce a más de 100 km/hora. Apatía: No estamos a favor ni en contra de la visión.

). Sugerencias para alistarse El alistamiento es un proceso natural que surge de nuestro entusiasmo y voluntad. Visión positiva y negativa Hay dos fuentes de energía para motivar a las organizaciones: el temor (visión negativa) y la aspiración (visión positiva) El temor puede producir cambios extraordinarios a corto plazo. la gente que acata solo acepta la visión. Muchas organizaciones sobreviven por visiones negativas. concentrándose en evitar lo que no se desea (absorción. ¿Cómo? Responde a los valores de una organización. pérdidas. ¿Por qué? Es el propósito o la misión. Ideas rectoras Responden a tres preguntas: ¿Qué? La visión es qué. ‡ Hay que ser franco en los límites de lo que se ofrece. pero las mismas adolecen de varios aspectos: ‡ La energía se concentra en impedir lo que no deseamos. Deje que decidan por sí mismos. austeridad. apertura. pero la aspiración perdura como fuente de aprendizaje y crecimiento. (mientras dura la amenaza) El proceso visionario . Cómo queremos actuar. etc. ‡ Logran convocatoria por un corto plazo. etc. ‡ No convenza a otros de los beneficios de la visión. quiebra. La gente alistada o comprometida quiere de veras la visión. honestidad.compromiso. (en lugar de construir) ‡ Esconden un mensaje de impotencia. Esto incluye integridad. La imagen de futuro que deseamos crear. libertad. Cuando deseamos el alistamiento debemos tener en cuenta estos aspectos: ‡ No puede alentar a otros a alistarse si uno no demuestra estar alistado. El porque de la existencia de una organización.

encierran un gran potencial para alentar el aprendizaje. donde se ³escucha´ a los demás y se suspenden las perspectivas propias. El diálogo y la discusión son potencialmente complementarios. las visiones necesitan defensores enérgicos. Aprendizaje en Equipo En la mayoría de los equipos. C. se presentan y defienden distintas perspectivas y se busca la mejor perspectiva para respaldar las direcciones que se deben tomar. El aprendizaje en equipo implica también el poder superar fuerzas opuestas al diálogo y la discusión productiva y que llamamos ³rutinas defensivas´. En algunos casos se observa que la inteligencia de un equipo es inferior a la de cada uno de sus miembros. B. el resultado es a lo sumo acatamiento. . Arie de Gauss define al ³equipo´ como las personas que se necesitan mutuamente para actuar. Los equipos deben aprender a explotar el potencial de muchas mentes para ser más inteligentes que una mente sola. La acción que generan debe ser innovadora y coordinada. Es una indagación acerca del futuro que deseamos crear. Dentro de las organizaciones el aprendizaje en equipo tiene tres dimensiones: A. si aprendemos a liberar la energía que contienen. en la discusión. Los individuos pueden poner mucho empeño. La característica fundamental de un equipo relativamente no alineado. Si se transforma en puro proceso de persuasión. nunca compromiso.Es un tipo especial de proceso de indagación. Si bien las rutinas defensivas frenan el aprendizaje. En cambio. Capítulo 12. la energía se encauza en diversas direcciones. El alineamiento es la condición necesaria para que la potencia de un individuo infunda potencia al equipo. Pe: la mayoría de los actos de los equipos directivos se llevan a cabo a través de otros equipos. Pero los defensores que indagan sobre visiones ajenas. Este es el principio del holograma. Enfocar las visiones como un proceso de indagación no significa que yo deba renunciar a mi perspectiva. Por el contrario. pero sus esfuerzos no se traducen eficazmente en una labor de equipo. es el desperdicio de energía. El aprendizaje en equipo es el proceso de alinearse y desarrollar la capacidad de un equipo para crear los resultados que sus miembros desean. El papel de los miembros del equipo en otros equipos. La disciplina del aprendizaje en equipo implica dominar las prácticas del diálogo y la discusión (las dos formas de conversar en equipo) En el diálogo existe la exploración libre y creativa de asuntos complejos y sutiles. pero la mayoría de los equipos carecen de aptitud para distinguir entre ambos y moverse conscientemente entre ambos. abren la posibilidad de que la visión evolucione y se vuelva más amplia que nuestra visión individual.

Si optamos por ver a los ³adversarios´ como ³colegas con otras perspectivas´ los beneficios serán inmensos. . En este verse como colegas. En el diálogo los individuos tienen una comprensión que no se logra individualmente. y las de menor rango a renunciar a la seguridad del silencio. 2. En la discusión el propósito es ganar. 3. pero que la sociedad moderna ha perdido. Bohm sugiere que para lograr este cambio de prioridades se necesita el ³diálogo´. Hay dos tipos primarios de discurso: el diálogo y la discusión. y ³logos´ = palabra. todos los participantes deben ³suspender´ sus supuestos: esto significa tener conciencia de nuestros supuestos y someterlos a examen. las personas de mayor rango deben renunciar al privilegio de imponer sus opiniones. Lograr que el grupo acepte nuestro punto de vista. Entre otras cosas. pero fundamentalmente deseamos que prevalezca el nuestro. En un diálogo. todos ganamos si lo hacemos correctamente. Bohm considera tres condiciones básicas necesarias para el diálogo: 1. En un diálogo no interesa ganar. un grupo explora asuntos complejos y dificultosos desde muchos puntos de vista. En ocasiones podemos aceptar parte del punto de vista de otra persona para fortalecer el nuestro. La palabra diálogo viene del griego ³diálogos´ que deriva de ³día´ = a través de.Finalmente. En el diálogo las personas aprenden a observar sus propios pensamientos. la disciplina del trabajo en equipo requiere práctica (lo que suele faltar en las organizaciones modernas) Diálogo y discusión El físico Werner Heisemberg declara: ³la ciencia está arraigada en conversaciones´. todos los participantes deben verse como colegas: esto es importante porque el pensamiento es colectivo. El énfasis en querer ganar no es compatible con la prioridad de coherencia y verdad. Los individuos ponen entre paréntesis sus supuestos pero los comunican libremente. tiene que haber un ³árbitro´ que mantenga el contexto del diálogo: Sin este. El teórico cuántico David Bohm desarrolla un método de diálogo donde un grupo ³se abre al flujo de una inteligencia más amplia´. El propósito del diálogo según Bohm consiste en revelar la incoherencia de nuestro pensamiento. Verse como colegas no implica que haya que concordar o compartir las mismas opiniones. nuestros hábitos de pensamiento nos empujarán siempre a la discusión. El diálogo es una vieja idea reverenciada por los antiguos griegos y practicados por muchas sociedades primitivas. el árbitro debe: a) ayudar a la gente a formar parte del proceso y de los resultados.

Estas son como cajas que debemos ir abriendo para liberar la energía y alcanzar una mayor lucidez.b) debe mantener el diálogo en marcha y evitar que se genere en discusión. Equilibrio entre diálogo y discusión: En el aprendizaje en equipo. ‡ En un diálogo se exploran asuntos complejos pero no se decide. Los equipos inteligentes no se caracterizan por la ausencia de actitudes defensivas sino por el modo de encararlas. En los modelos mentales de muchos managers está arraigada la creencia de que éstos siempre deben saber qué está pasando. no procuran el acuerdo. el origen de las rutinas defensivas es el miedo a exponer el pensamiento que subyace a nuestras opiniones. c) puede influir sobre el desarrollo del diálogo. la discusión es la contrapartida necesaria del diálogo. Afrontando la realidad actual: conflicto y rutinas defensivas Uno de los indicadores más confiables de que un equipo aprende es el continuo conflicto de ideas. ‡ En una discusión se toman decisiones. El razonamiento defensivo nos protege de aprender acerca de la validez de nuestro razonamiento. (pe: cuando nos llamaban en la escuela y no conocíamos la respuesta) Los problemas causados por las rutinas defensivas se complican en organizaciones donde revelar una limitación es indicio de debilidad o incompetencia. ‡ En el diálogo se presentan distintos puntos de vista en pos de descubrir uno nuevo. ‡ Las discusiones productivas convergen en una conclusión o curso de acción. el árbitro pierde importancia. y esto se muestra desde las primeras etapas de nuestra vida. El eslabón perdido: La práctica . ‡ En la discusión se presentan y defienden distintos puntos de vista. ‡ Los diálogos son divergentes. exponer el razonamiento es amenazador porque tenemos miedo de que otros descubran nuestros errores. La diferencia entre los grandes equipos y los equipos mediocres radica en el modo de afrontar el conflicto y la actitud defensiva que rodea al conflicto. ‡ El diálogo que se cimienta sobre la reflexión e indagación resulta más sólido y menos vulnerable. Es inaceptable que actúen como si no supieran dónde se origina un problema. Según Chris Argyris. Para la mayoría. Esto deriva en que se conviertan en especialistas en aparentar. A medida que el equipo adquiere experiencia y destreza.

por distintas razones. a cuestionar su propio pensamiento con frases como: .Los equipos inteligentes aprenden a aprender en conjunto. pero rara vez conduce a mejores decisiones porque no influye sobre el pensamiento de la gente. la apertura reflexiva induce a la gente a examinarse. Siempre hay ganadores y perdedores. Las condiciones básicas son: ‡ se deben reunir todos los miembros del equipo. gente que acumula poder y gente que pierde poder. la apertura participativa puede inducir mayor adhesión ante ciertas decisiones. Así como la apertura participativa induce a la gente a hablar. Hoy día han surgido dos campos de práctica: a) la práctica del diálogo: permite que un equipo se reúna para practicar el diálogo. Se requiere una práctica regular. Apertura ¿Cómo superar el politiqueo interno de las organizaciones tradicionales? ³El politiqueo es una perversión de la verdad y la honestidad´ (O¶Brien de Hannover). Apertura participativa y reflexiva Hoy día cobra mucha difusión la calidad de ³managers participativo´ donde cada uno formula su punto de vista. b) laboratorios de aprendizaje: micro mundos informáticos donde el equipo afronta la dinámica de realidades complejas. ‡ En un nivel profundo no se altera el punto de vista. pero raramente los equipos administrativos la realizan. Se necesita apertura para ³desaprender´ los hábitos de la política interna. pero no se aprende. (para no entrar en discusiones) ‡ se debe alentar el planteo de temas espinosos y conflictivos. Si no se está de acuerdo después de opinar se llega a la conclusión de que cada uno ³es como es´. ‡ se deben explicar las reglas básicas del juego. Aparentemente todos colaboran al aprendizaje colectivo. ‡ La gente mantiene reservas al expresarse. ‡ se deben suspender los supuestos. El objetivo es comenzar a crear un clima dominado por el ³mérito´ y no por el politiqueo. pero no hace desaparecer las maniobras políticas. donde hacer lo correcto predomine sobre quién quiere hacerlo. Capítulo13. Un ámbito político es aquel donde el ³quien´ es más importante que el ³qué´. La búsqueda de una visión compartida ayuda.

donde todos se creen con derecho a manifestar sus opiniones pero nadie escucha o reflexiona. los maestros tienen ³las respuestas´. Esta mentalidad los absuelve de toda responsabilidad y debilit . La mayoría de las personas crecen en un ámbito autoritario. Una vez que creemos tener ³la respuesta´ dejamos de cuestionar nuestro pensamiento. sustituyendo toda comunicación y diálogo genuino. los padres tienen ³las respuestas´. la apertura participativa pasa a ser una ³solución sintomática´ y no una solución fundamental. Hablamos contra los demás. Como esto no se conoce ni aplica. en el colegio. ‡ De diálogo y capacidad de enfrentar rutinas defensivas. Pero la disciplina del pensamiento sistémico muestra que no existe la ³respuesta correcta´ cuando se aborda lo complejo. distinción entre teoría expuesta y en uso y la tendencia a adquirir conciencia y responsabilidad de lo que pensamos y decimos. los jefes tienen ³las respuestas´.³quizá yo esté equivocado y el otro esté en lo cierto´. en las empresas. Pero se requiere tiempo y perseverancia para desarrollar la apertura reflexiva. El resultado final es el fenómeno llamado ³cerrazón abierta´. Apertura y complejidad La certidumbre es el mayor obstáculo para la apertura. La apertura reflexiva se basa en aptitudes como: ‡ De reflexión e indagación (capítulo 9) para reconocer brincos de abstracción. De chicos.

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