Resumen De La Quinta Disciplina De Peter Senge

CAPITULO 1º Es parte de esa urdimbre, es doblemente difícil ver todo el patrón de cambio. Por el contrario, solemos concentrarnos en fotos instantáneas, en partes aisladas del sistema, y nos preguntamos por qué nuestros problemas más profundos nunca se resuelven. El pensamiento sistémico es un marco conceptual, un cuerpo de conocimientos y herramientas que se ha desarrollado en los últimos cincuenta años, para que los patrones totales resulten más claros, y para ayudarnos a modificarlos. Aunque las herramientas son nuevas, suponen una visión del mundo extremadamente intuitiva; experimentos realizados con niños demuestran que ellos aprenden rápidamente el pensamiento sistémico. En la actualidad se dice que hay 5 disciplinas que convergen para innovar las organizaciones inteligentes. Las 5 disciplinas del aprendizaje difieren de las disciplinas más tradicionales por ser ³personales´, se relacionan con nuestro modo de pensar, de querer y nuestra forma de aprender. Estas 5 disciplinas se reconocen como: 1. Dominio Personal: Es la disciplina que permite aclarar y ahondar nuestra visión personal, concentrar energía, desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente. Decimos que el deseo y la capacidad de aprender de una organización no puede ser mayor que el de sus miembros. Sin embargo, pocas organizaciones alientan el crecimiento de sus integrantes generando un gran derroche de recursos. Los que ingresan vienen con energía, entusiasmo y ganas de introducir cambios. 2. Modelos Mentales: Son supuestos profundamente arraigados que influyen sobre nuestro modo de actuar y comprender el mundo. Los modelos mentales de conducta empresarial también están profundamente arraigados. Algunas compañías triunfaron cuando pudieron desafiar los modelos mentales de sus directivos. 3. Visión compartida: Cuesta concebir una organización exitosa sin metas, valores y misiones compartidos dentro de la organización. IBM se caracterizó por servicio, Polaroid por fotografía instantánea, Ford por transporte público. Con frecuencia la visión compartida de una empresa gira en torno del carisma del líder; pero puede ser contraproducente tratar de imponer una visión personal. Es deseable que la visión compartida surja de un compromiso genuino antes que el mero acatamiento. 4. Aprendizaje en equipo: Paradoja del aprendizaje en equipo: porqué un equipo de managers con un coeficiente intelectual de 120 tienen un coeficiente intelectual colectivo de 63. La disciplina del aprendizaje en equipo comienza con el diálogo que no es lo mismo que discusión (peloteo de ideas donde hay un ganador) Para los griegos ³diálogo´ era el libre flujo del significado a través del grupo. La disciplina del diálogo también implica aprender a reconocer los patrones de interacción que erosionan el

aprendizaje en un equipo. Los patrones de defensa a menudo están profundamente enraizados en el funcionamiento de un equipo. Si no se los detecta, atentan contra el aprendizaje. Si se los detecta y se los hace aflorar creativamente, pueden acelerar el aprendizaje. 5. El Pensamiento Sistémico: está basado en la dinámica de sistemas y es altamente conceptual. Provee de modos de entender los asuntos empresariales mirando los sistemas en términos de tipos particulares de ciclos arquetipos e incluyendo modelos sistémicos explícitos (muchas veces simulados por ordenador) de los asuntos complejos. Es un marco conceptual cuya esencia pretende producir una "Metanoia", un "cambio de enfoque" y que nos ayuda de dos formas: ‡ A ver interrelaciones entre las partes más que cadenas lineales de causas y efectos. ‡ A ver los procesos de cambio más que fotografías estáticas. Su práctica comienza con el concepto de "retroalimentación" (feedback), un concepto que nos muestra cómo las acciones pueden tanto reforzarse como contrarrestarse (o balancear) entre ellas. Ayuda a aprender a reconocer tipos de "estructuras" que se repiten una y otra vez. CAPITULO 2. ¿Su organización tiene problemas de Aprendizaje? Los problemas de aprendizaje son trágicos en los niños, sobre todo cuando no se detectan. Son igualmente trágicos en las organizaciones, donde suelen pasar inadvertidos. El primer paso para remediarlos consiste en comenzar a identificar las siete barreras para el aprendizaje. 1. ³Yo soy mi puesto´. Cuando las personas de una organización se concentran únicamente en su puesto, no sienten mayor responsabilidad por los resultados que se generan cuando interactúan todas las partes. Más aún, cuando los resultados son decepcionantes, resulta difícil saber por qué. Sólo se puede suponer que ³alguien cometió una falla´. 2. ³El enemigo externo´. La historia del ³enemigo externo´, sin embargo, es siempre parcial. El ³afuera´ y el ³adentro´ suelen formar parte de un mismo sistema. Este problema de aprendizaje vuelve casi imposible detectar la influencia que podemos ejercer sobre cuestiones ³internas´ que superan la frontera entre nosotros y lo ³externo´. 3. La ilusión de hacerse cargo. Está de moda ser ³proactivo´. Los managers a menudo proclaman la necesidad de hacerse cargo para afrontar problemas dificultosos. 4. La fijación en los hechos. Estamos condicionados para ver la vida como una serie de hechos, y creemos que para cada hecho hay una causa obvia. Nuestra fijación en los hechos forma parte de nuestro programa evolutivo. 5. La parábola de la rana hervida. La mala adaptación a amenazas crecientes para la supervivencia aparece con tanta frecuencia en los estudios sistémicos de los fracasos empresariales que ha dado nacimiento a la parábola de la ³rana hervida´.

o prisioneros de nuestro propio pensamiento? 1. CAPITULO 3. que no obedecen a fuerzas externas ni a errores individuales. Debemos mirar más allá de las personalidades y los acontecimientos. se vuelve imposible aprender de la experiencia directa. El punto de apalancamiento a menudo se descubre mediante nuevos modos de pensar. es fácil encontrar a alguien o algo para echarle la culpa. el cardiovascular y el neuromuscular) alude a las interrelaciones básicas que controlan la conducta. La estructura de los sistemas humanos es sutil. a pesar de sus diferencias. La estructura influye sobre la conducta. Debemos examinar las . a gatear. Aunque nada se lo impide. suelen producir resultados similares. las personas. se queda tranquila. La ilusión de que ³se aprende con la experiencia´. Tendemos a considerar una ³estructura´ como constreñimientos externos sobre el individuo. La perspectiva sistémica nos dice que debemos buscar más allá de los errores individuales o la mala suerte para comprender los problemas importantes. En los sistemas humanos. un grupo escogido de managers enérgicos y experimentados que representan las diversas funciones y pericias de la organización. no para cambios lentos y graduales. metas. Pero si ponemos la rana en agua a la temperatura ambiente. Cuando nuestros actos tienen consecuencias que trascienden el horizonte de aprendizaje. A medida que la temperatura aumenta.Si ponemos una rana en una olla de agua hirviente. ¿Prisioneros del sistema. reglas y normas en actos. 6. la gente a menudo goza de una influencia potencial que no ejerce porque se concentra sólo en sus propias decisiones e ignora cómo esas decisiones afectan a los demás. 7. Para batallar contra estos dilemas y problemas se yergue el ³equipo administrativo´. la rana está cada vez más aturdida. LA ESTRUCTURA INFLUYE SOBRE LA CONDUCTA Cuando pertenecen al mismo sistema. Cuando la temperatura se eleva de 21 a 26 grados centígrados. La experiencia directa constituye un potente medio de aprendizaje. la rana se queda allí y hierve. la estructura incluye el modo de tomar decisiones. 2. Pero la estructura. Aprendemos a comer. Las personas pertenecientes a la misma estructura tienden a producir resultados cualitativamente similares. y finalmente no está en condiciones de salir de la olla. e incluso parece pasarlo bien. Pero a menudo los sistemas causan sus propias crisis. ¿Por qué? Porque su aparato interno para detectar amenazas a la supervivencia está preparado para cambios repentinos en el medio ambiente. y no la asustamos. El mito del equipo administrativo. En los sistemas humanos. las ³políticas operativas´ mediante las cuales traducimos percepciones. la rana no hace nada. en los complejos sistemas vivientes. inmediatamente intenta salir. a caminar y a comunicarnos mediante ensayo y error. 3. Cuando hay problemas o el desempeño no satisface las expectativas. tal como la ³estructura´ de los ³sistemas´ múltiples de un cuerpo humano (por ejemplo.

SEGUNDA PARTE La Quinta Disciplina. no sólo somos arrastrados a la realimentación compensadora sino que a menudo glorificamos el sufrimiento resultante. Esto es un ejemplo clásico de que ³es peligroso saber poco´. o incluso el problema quizás haya desaparecido. sino adictiva y peligrosa. o surja un problema nuevo y peor. Una solución típica luce maravillosa cuando cura los síntomas. LAS LEYES DE LA QUINTA DISCIPLINA Los problemas de hoy derivan de las ³soluciones´ de ayer. La insistencia en soluciones conocidas mientras los problemas fundamentales persisten o se empeoran es un buen indicador de pensamiento a sistémico. Pueden pasar dos. La cura puede ser peor que la enfermedad. Por eso las intervenciones gubernamentales mal concebidas no son sólo ineficaces sino ³adictivas´. sin ver que nosotros mismos estamos contribuyendo a crear más obstáculos. como Boxer. cuando sólo necesitamos examinar nuestras propias soluciones a otros problemas en el pasado. En los sistemas humanos complejos siempre hay maneras de lograr que las cosas luzcan bien a corto plazo. Los efectos de la realimentación compensadora llegan inevitablemente. A menudo nos desconcierta la causa de nuestros problemas. El camino fácil lleva al mismo lugar. Pues las implicaciones de la perspectiva sistémica no llevan a la inacción sino a un nuevo tipo de acción arraigada en un nuevo modo de . ya sea mediante una intervención agresiva o mediante una tensa contención de los instintos naturales. en el sentido de que incrementan la dependencia y reducen la aptitud de la comunidad local para resolver sus propios problemas. Cuando nuestros esfuerzos iniciales no producen mejoras duraderas. La consecuencia más insidiosa de la aplicación de soluciones a sistémicas es que esas soluciones se necesitan cada vez más.estructuras que modelan los actos individuales y crean las condiciones que posibilitan cierto tipo de acontecimientos. A veces la solución fácil o familiar no sólo es ineficaz. ³presionamos´: fieles. La respuesta donde las cosas mejoran antes de empeorar es lo que vuelve tan contraproducente las decisiones políticas. Ahora hay una mejora. La palabra clave es ³finalmente´. como individuos y organizaciones. Aun así. La conducta mejora antes de empeorar. tres o cuatro años hasta que regrese el problema. para no hacer nada en vez de tomar decisiones contraproducentes. lo que a menudo llamamos el síndrome de ³aquí se necesita un martillo más grande´. Ejercer más presión. o decisiones que empeoren las cosas. más presiona el sistema. al credo de que el mayor empeño superará todos los obstáculos. Los principios sistémicos se pueden transformar en excusas para la inacción. Cuanto más se presiona. pero más tarde. es agotador. Lo más rápido es lo más lento. Piedra Angular De La Organización Inteligente CAPITULO 4.

Los cambios pequeños pueden producir resultados grandes. El pensamiento sistémico muestra que no hay nada externo. Por debajo de todos los problemas mencionados se encuentra una característica fundamental de los sistemas humanos complejos: la ³causa´ y el ³efecto´ no están próximos en el tiempo y el espacio. El pensamiento sistémico también enseña que los actos pequeños y bien focalizados a veces producen mejoras significativas y duraderas. La cura radica en la relación con nuestro ³enemigo´. A veces. y la cual. es decir.pensar. introducen mejoras de corto plazo que luego empeoran la situación. El pensamiento sistémico es más desafiante y más auspicioso que nuestra manera habitual de abordar los problemas. . ³Alguien´ ²los competidores. porque el punto de apalancamiento se halla en interacciones que no se pueden ver examinando sólo un fragmento. A veces la gente decide dividir un elefante en dos. si se realizan en el sitio apropiado. que causa y efecto están próximos en el tiempo y el espacio. sino un desquicio. La mayoría suponemos. No hay culpa. Son producto de un pensamiento por ³instantáneas´ y no por proceso. la mayor parte del tiempo. Los pensadores sistémicos lo denominan ³principio de la palanca´. En el mejor de los casos. Algunos denominan al pensamiento sistémico la ³nueva ciencia del desconsuelo´. la comprensión de la mayoría de los problemas administrativos requiere ver la totalidad del sistema que genera dichos problemas. el ánimo inconstante del mercado. Lo mismo vale para las organizaciones. podría conducir a modificaciones que producirían mejoras duraderas. nosotros y la causa de nuestros problemas formamos parte de un solo sistema. y aparecen bajo una nueva luz cuando se piensa conscientemente en el cambio a través del tiempo. Solemos culpar a las circunstancias externas por nuestros problemas. pero las zonas de mayor apalancamiento a menudo son las menos obvias. Su carácter depende de la totalidad. Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias. Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeños. Por ³causa´ me refiero a la interacción del sistema subyacente que es la más responsable por la generación de los síntomas. La causa y el efecto no están próximos en el tiempo y el espacio. el gobierno² nos perjudicó. En tal caso no obtiene dos elefantes pequeños. Pero esta moneda tiene otra cara. Por ³efectos´ me refiero a los síntomas obvios que indican la existencia de problemas. los dilemas más enredados dejan de ser dilemas cuando se ven desde la perspectiva sistémica. la prensa. pues enseña que las soluciones más obvias no funcionan. Los sistemas vivientes poseen integridad. una vez identificada. un problema alrevesado donde no hay apalancamiento posible. ¿Por qué esto constituye un problema? Porque la mayoría de nosotros pensamos que es así.

Esta es la antítesis del genuino pensamiento sistémico La esencia de la disciplina de pensamiento sistémico radica en un cambio de enfoque: La práctica del pensamiento sistémico comienza con la comprensión de un concepto simple llamado feedback o ³realimentación´. no la complejidad de los detalles. para ver patrones de cambio en vez de ³instantáneas´ estáticas. El equilibrio entre el crecimiento en el mercado y la expansión de la capacidad es un problema dinámico. que se remonta al siglo diecinueve. la reducción de los costes totales y la satisfacción sostenida de los clientes es un problema dinámico. diseño y disponibilidad para obtener una posición fuerte en el mercado es un problema dinámico. Es un conjunto de principios generales destilados a lo largo del siglo veinte. Análogamente. la humanidad tiene capacidad para crear más información de la que nadie puede absorber. el narcotráfico internacional. Esta escala de complejidad no tiene precedentes. Para hallar un punto de apalancamiento en la mayoría de las situaciones empresariales hay que comprender la complejidad dinámica.. y abarca campos tan diversos como las ciencias físicas y sociales. los déficits comerciales y presupuestarios de Estados Unidos.CAPITULO 5. diseñando soluciones cada vez más ³complejas´ (³detalladas´ es la palabra atinada) para problemas cada vez más ³complejos´. la mayoría de los ³análisis de sistemas´ se concentran en la complejidad de detalles. la ingeniería y la administración de empresas. Quizá por primera vez en la historia. En última instancia. El pensamiento sistémico ofrece un rico lenguaje para describir una vasta gama de interrelaciones y patrones de cambio. El desarrollo de una mezcla beneficiosa de precio. procedente de la ingeniería. Es un marco para ver interrelaciones en vez de cosas. simplifica la vida porque ayuda a ver los patrones más profundos que subyacen a los acontecimientos y los detalles. calidad. Son problemas que no tienen una causa simple y local. Nos rodean ejemplos de ³fallos sistémicos´. problemas como el calentamiento global. Lamentablemente. no en la complejidad dinámica. El mejoramiento de la calidad. a pesar de la lucidez individual y los productos innovadores. el agotamiento del ozono. Para la mayoría de la gente el ³pensamiento sistémico´ significa ³combatir la complejidad con la complejidad´. CÍRCULOS DE CAUSALIDAD . Hoy el pensamiento sistémico se necesita más que nunca porque la complejidad nos abruma. porque no pueden integrar sus diversas funciones y talentos en una totalidad productiva. UN CAMBIO DE ENFOQUE El pensamiento sistémico es una disciplina para ver totalidades. Las simulaciones con miles de variables y complejos despliegues de detalles nos impiden ver patrones e interrelaciones. producto (o servicio). las organizaciones se desquician. También es un conjunto de herramientas y técnicas específicas que se origina en dos ramificaciones: el concepto de ³realimentación´ de la cibernética y la teoría del ³servomecanismo´. para alentar mayor interdependencia de la que nadie puede administrar y para impulsar el cambio con una celeridad que nadie puede seguir. que muestra cómo los actos pueden reforzarse o contrarrestarse (equilibrarse) entre sí.

Nunca hay influencias en una sola dirección. Los idiomas occidentales. como ha ocurrido con las decisiones de la carrera armamentista. Lo que vemos depende de cómo estemos preparados para verlo. favorecen una perspectiva lineal. necesitamos un lenguaje de interrelaciones. Alude a todo flujo recíproco de influencia. los equipos y las organizaciones necesitan trascender los hechos para ver las fuerzas que modelan el cambio. con su estructura sujeto ± verbo ± objeto. ³feedback positivo´ significa comentarios alentadores y ³feedback negativo´ significa malas noticias. La ³meta´ puede ser un objetivo explícito. La gente se confunde con el término feedback o ³realimentación´ porque suele usarlo de otra manera: recoger opiniones sobre un acto que hemos realizado. Cuando estamos en una situación donde las cosas crecen. realimentación es un concepto más amplio. la realimentación compensadora nos acelera hasta noventa por hora. como cuando una firma procura determinada participación en el mercado. muchos procesos de realimentación pueden contener demoras. Refuerzo y equilibrio de la realimentación y las demoras: los ladrillos del pensamiento sistémico Hay dos tipos de procesos de realimentación: de refuerzo y de equilibrio. está operando la realimentación reforzadora. La realimentación compensadora (o estabilizadora) opera cuando hay una conducta orientada hacia las metas. nuestro modo habitual de ver el mundo genera visiones fragmentadas y actos contraproducentes. como un hábito perjudicial al cual nos apegamos contra nuestra voluntad. Pero en el pensamiento sistémico. Ese lenguaje es importante para enfrentar problemas dinámicamente complejos y opciones estratégicas. ¿Qué te pareció mi modo de encararla?´ En ese contexto. especialmente cuando los individuos.La realidad está constituida por círculos pero vemos líneas rectas. o implícito. El lenguaje modela la percepción. Si la meta consiste en no moverse. En el pensamiento sistémico es un axioma que toda influencia es causa y efecto. pero no más. Si la meta es moverse a noventa kilómetros por hora. Los procesos de realimentación reforzadora (o amplificadora) son los motores del crecimiento. Si queremos ver interrelaciones sistémicas. como el deterioro de los patrimonios bancarios cuando hay pánico financiero. Aquí radica el comienzo de nuestra limitación como pensadores sistémicos. Además. la realimentación compensadora actúa como los frenos de un coche. La realimentación reforzadora también puede generar la aceleración de la decadencia: un patrón de deterioro donde gotas pequeñas se amplifican formando gotas cada vez mayores. Sin ese lenguaje. un lenguaje constituido por círculos. interrupciones en el flujo de influencia que hacen que las consecuencias de los actos emerjan gradualmente. Una de las razones de esta fragmentación de nuestro pensamiento surge del lenguaje. Configuraciones naturales: patrones que Controlan acontecimientos . ³Dame algún feedback sobre esa decisión acerca de la fábrica. CAPITULO 6.

hay un proceso reforzador (amplificador) de crecimiento o perfeccionamiento que opera por sí mismo durante un tiempo. Principio administrativo. Como los ingenieros más experimentados se . crece el presupuesto de investigación y desarrollo. Por ejemplo. y para explicar estas oportunidades a otros. Los arquetipos sistémicos sugieren que no todos los problemas administrativos son únicos. la tasa de perfeccionamiento disminuye e incluso se detiene. El peso de la administración a menudo recae sobre ingenieros jefes que entonces disponen de menos tiempo para dedicarse a la ingeniería. hay una cantidad relativamente pequeña de arquetipos que son comunes a una vasta variedad de situaciones empresariales. Los individuos ascienden por un tiempo en su perfeccionamiento. crecen los ingresos. Los arquetipos sistémicos revelan que una elegante simplicidad subyace a la complejidad de los problemas administrativos. pero luego dejan de crecer. En los casos de límites del crecimiento. Comprensión y uso de la estructura. pero dejan de mejorar. y crece el personal de ingenieros e investigadores. Los grupos de trabajo mejoran por un tiempo. Por ejemplo. los arquetipos sistémicos son análogos a la oración simple o a narraciones sencillas que se cuentan una y otra vez. pero luego llegan a una meseta. vemos cada vez más sitios donde es posible aplicar el apalancamiento para enfrentar desafíos dificultosos. las organizaciones crecen por un tiempo. La estructura de los límites del crecimiento es útil para comprender todas las situaciones donde el crecimiento se topa con límites. Estos ³arquetipos sistémicos´ o ³estructuras genéricas´ constituyen la clave para aprender a ver estructuras en nuestra vida personal y laboral. Si la realimentación reforzadora y compensadora y las pausas equivalen a los sustantivos y verbos del pensamiento sistémico. Así como en literatura existen temas comunes y tramas recurrentes que se vuelven a utilizar con diversos personajes y ambientes. elimina los factores que limitan el crecimiento. Al crecer los nuevos productos. algo que los directivos experimentados saben intuitivamente. Un proceso reforzador (amplificador) se pone en marcha para producir un resultado deseado. No precipites el crecimiento. Estructura. Finalmente este creciente personal técnico se vuelve cada vez más complejo y difícil de administrar. que opera para limitar el crecimiento. Luego se topa con un proceso compensador (estabilizador). A medida que aprendemos a reconocer estos arquetipos. Dónde se encuentra. una organización de alta tecnología crece deprisa a causa de su habilidad para introducir nuevos productos.Uno de los conceptos más importantes y decisivos en el joven campo del pensamiento sistémico es la idea de que ciertos patrones estructurales son recurrentes. Las estructuras de límite del crecimiento operan en muchos niveles de las organizaciones. ARQUETIPO 1: LIMITES DEL CRECIMIENTO Definición. Crea una espiral de éxito pero también genera efectos secundarios inadvertidos (manifestados en un proceso compensador) que eventualmente atentan contra el éxito. Cuando eso ocurre.

da resultados. y más fútiles se vuelven nuestros esfuerzos. desiste de la relación o se olvida de los círculos de calidad y el sistema ³justo a tiempo´. En todas ellas.dedican a la administración. las ³soluciones´ fáciles sólo aplacan los síntomas y dejan intacto el problema subyacente. Las estructuras de ³desplazamiento de la carga´ son comunes en nuestras vidas personales y laborales. los períodos de desarrollo de productos se alargan. ARQUETIPO 2: DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA Definición. Principio administrativo. no en el rizo reforzador. A veces. Pero el problema subyacente es difícil de abordar. o defendemos con mayor energía los círculos de calidad. Las soluciones que abordan los síntomas y no las causas fundamentales del problema a lo sumo brindan beneficios de corto plazo. si nuestra relación tiene problemas. y el sistema pierde toda capacidad para resolver el problema subyacente. Un problema subyacente genera problemas que reclaman atención. hay que identificar y modificar el factor limitativo. quizá necesitemos acelerar la tasa de metabolismo del cuerpo. creamos más proyectos de productos nuevos para compensar los problemas que sufren los que están atascados. Lamentablemente. la capacidad para dar soluciones fundamentales se puede atrofiar. cuando vemos mejoras. Entretanto. más resistencia opone el proceso compensador. si el flujo de nuevos productos pierde impulso. Así que la gente ³desplaza la carga´ del problema a otras soluciones. promovemos a los jóvenes para satisfacerlos. el punto de apalancamiento se encuentra en el rizo compensador. Entran en juego cuando hay obvios ³síntomas de . Lamentablemente. Cuando la tasa de mejoramiento decrece. intentamos una compensación mediante mayores esfuerzos. porque es engorroso o porque es costoso afrontarlo. Esto puede requerir actos en los que no hemos pensado. Es una respuesta comprensible. pasamos más tiempo juntos o nos esforzamos para que la relación funcione. El problema subyacente empeora. lo cual puede requerir ejercicios de aerobismo. No solucione los síntomas. opciones que no hemos considerado o cambios difíciles en las recompensas y las normas. Para cambiar la conducta del sistema. deseamos hacer más de lo mismo. La mayoría de la gente reacciona ante las situaciones de límites del crecimiento presionando más: si no podemos romper con un mal hábito. En las primeras etapas. si el personal está descontento. A fin de cuentas. inadvertido porque los síntomas aparentemente desaparecen. Alcanzar nuestro peso deseado puede ser imposible con una mera dieta. cuanto más movemos las palancas tradicionales. Eventualmente el problema resurge y crece la presión por una respuesta ante el síntoma. vigilamos nuestra conducta con mayor intensidad. lo cual reduce la introducción de productos nuevos Cómo aplicar la palanca. la gente abandona su meta original: renuncia al propósito de dejar de criticar a los demás. Pero hay otro modo de encarar estas situaciones. arreglos bien intencionados y fáciles que parecen muy eficaces. Dónde se encuentra.

pero sólo temporariamente. los efectos laterales dificultan aún más la implementación de la solución fundamental. Cómo aplicar la palanca. A menudo la palanca sigue el principio de la economía de medios. El círculo superior representa la intervención contra el síntoma. Para afrontar una estructura de ³desplazamiento de la carga´ se requiere fortalecer la respuesta fundamental al tiempo que se debilita la respuesta sintomática. Un gerente decide delegar tareas en los subordinados. no se hallará tiempo ni energías para desarrollar tal capacidad. al menos por un tiempo. El principio de la palanca La clave del pensamiento sistémico es la palanca: hallar el punto donde los actos y modificaciones en estructuras pueden conducir a mejoras significativas y duraderas. CAPITULO 7. y la empeoran en el largo plazo. pero aún depende mucho de su propia capacidad para Intervenir y ³manejar las cosas´ ante el primer indicio de dificultad. la ³solución rápida´. buscando el lugar donde los mejores resultados no provienen de esfuerzos en gran escala sino de actos pequeños y bien focalizados. El círculo inferior tiene una demora. quizá sea el único modo duradero de tratar el problema. . de modo que el subordinado nunca obtiene la experiencia necesaria para realizar la tarea. Representa una respuesta más fundamental ante el problema. Sin una visión del éxito alcanzado mediante la innovación en productos nuevos. El fortalecimiento de respuestas fundamentales casi siempre requiere una orientación de largo plazo y una visión compartida. Ambos tratan de ajustar o corregir el mismo síntoma problemático. La estructura de ³desplazamiento de la carga´ acecha detrás de muchas ³soluciones´ que parecen dar buenos resultados pero nos dejan con la turbadora sensación de que el problema no está eliminado. La estructura de ³desplazamiento de la carga´ está compuesta por dos procesos compensadores (estabilizadores). Sin una visión de gerentes capaces ³orientados hacia las personas´. Sin una visión compartida del papel que puede y debe cumplir el gobierno. y soluciones rápidas que eliminan los síntomas. la solución fundamental funciona con mayor eficacia. los efectos laterales de las drogas administradas para corregir un problema de salud. y para el cual los ciudadanos aportarán sus impuestos. Cuando esto ocurre. Estructura. por ejemplo. no puede haber solución de largo plazo para los gastos e ingresos gubernamentales. las presiones para desviar inversiones hacia soluciones de corto plazo serán abrumadoras. una cuyos efectos tardan más en evidenciarse. El pensamiento asistémico resulta perjudicial porque nos induce a efectuar cambios de bajo apalancamiento: nos concentramos en los síntomas donde la tensión es mayor y reparamos o aliviamos los síntomas. en estas estructuras hay también un proceso reforzador (amplificador) creado por ³efectos laterales´ de la solución del síntoma. Resuelve pronto el síntoma problemático.problemas´ que exigen atención. El temple de las organizaciones a menudo se revela en su capacidad (o incapacidad) para enfrentar estas estructuras. a lo sumo. Pero esos esfuerzos mejoran la situación en el corto plazo. A menudo (aunque no siempre). Sin embargo.

. en la ³calidad´. El propósito de los arquetipos sistémicos. un poco más complejo que los dos arquetipos citados.) consiste en ayudarnos a distinguir entre cambios de bajo y alto apalancamiento en situaciones complejas. Pero. La tensión financiera dificulta o imposibilita la inversión agresiva.) Los clientes insatisfechos se largan. tales como el de los límites del crecimiento y el desplazamiento de la carga. Uno de los mayores beneficios del pensamiento sistémico (P. (Por calidad aludimos a todo aquello que interesa al cliente. Escogemos un par de árboles favoritos y consagramos nuestros esfuerzos en modificarlos. sino organizarla en forma coherente que permita ver los problemas y como remediarlos en forma duradera. Algunos managers se quejan de la información escasa. la cual. especialmente entre las presiones y correntadas de las situaciones empresariales reales. Si no tienen adonde ir. como cuando se erosionan las pautas de toda una industria. al retroceder. lamentablemente. Subinversión significa construir menos capacidad de la necesaria para satisfacer la demanda creciente. la mayoría sólo vemos ³muchos árboles´. Se reconoce la estructura de crecimiento y subinversión cuando una empresa no logra alcanzar su crecimiento potencial a pesar de que todos trabajan con empeño (un indicio de subinversión). los clientes dejan de pedir aquello que no pueden obtener. Si miramos con atención. mejora de los procesos laborales o mejora de las estructuras organizacionales. LA OPCIÓN ENTRE CRECIMIENTO AUTOLIMITADO Y CRECIMIENTO AUTOSOSTENIDO La estructura sistémica que subyace al problema de WonderTech explica muchas situaciones complejas donde las compañías que antes crecían rápidamente y gozaban de gran éxito fracasan misteriosamente. No significa ignorar la complejidad. es ayudar a ver esas estructuras y así hallar el punto de apalancamiento. También reduce los recursos financieros para invertir en más capacidad. Esta estructura es otro arquetipo sistémico llamado crecimiento y subinversión. CAPITULO 8. Ellos no ven las ³estructuras´ subyacentes a los actos. es causa y consecuencia de la subinversión. lo cual redunda en una incapacidad para invertir en capacidad de construcción para satisfacer las necesidades de la clientela. dentro de la compañía o de la industria. o dejan de mejorar con la competencia. también veremos pautas erosionadas o decadentes. Habitualmente hay continua tensión financiera. calidad del servicio y confiabilidad de la entrega) Las pautas se erosionan. irónicamente. Este arquetipo opera cada vez que una compañía limita su propio crecimiento mediante la subinversión.S. pero la tensión financiera de hoy se origina en la subinversión de ayer. Pero el punto de apalancamiento de la mayoría de los sistemas reales (como la mayoría de las organizaciones) no es obvio para la mayoría de los actores de dichos sistemas. pero en realidad lo importante es distinguir lo importante de lo irrelevante.Es difícil estar en desacuerdo con el principio de la palanca. como calidad del producto. El arte de ver los árboles sin dejar de ver el bosque Todos sabemos que es necesario retroceder unos pasos para que ³los árboles no nos impidan ver el bosque´. (³Inversión´ puede significar aumento o mejora de la capacidad física. adiestramiento del personal. La demanda reducida elimina los síntomas de la demanda insatisfecha.

Dominio y destreza Dominio personal significa abordar la vida en forma creativa y no meramente reactiva. existe mucha resistencia de las organizaciones a encarar este tema. Las gentes con alto nivel de dominio personal ven la realidad actual como un aliado. aprendizaje no significa adquirir mayor información.Capítulo 9. el segundo consiste en aprender a ver con mayor claridad la realidad (muchas veces se piensa que se está en el rumbo correcto. En este contexto. El espíritu de la organización inteligente Las organizaciones aprenden a través de individuos que aprenden. Comprometerse con el pleno desarrollo de nuestra vida constituiría un abandono radical del contrato tradicional entre el empleado y la empresa (paga honesta por trabajo honesto) Las razones que se esgrimen para resistirse a alentar el dominio personal son: ‡ Es blando: pues se basa en conceptos no cuantificables. son inquisitivas y desean ver la realidad con creciente precisión. De la búsqueda que hace el individuo del aprendizaje continuo surge el espíritu de la organización inteligente. Las personas con alto nivel de dominio personal viven en una continua modalidad de aprendizaje (nunca llegan). El aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacional. encarna dos movimientos subyacentes: el primero consiste en clarificar lo que es importante. Cómo hacer para medir la intuición y la visión personal. . pues creen que ello fortalecerá la organización. pero también puede significar un nivel especial de destreza. Dominio personal es la expresión usada para la disciplina del crecimiento y aprendizaje individual. aprenden con mayor rapidez. han aprendido a percibir las fuerzas del cambio y a trabajar con ellas en lugar de resistirlas. La versión que dan las organizaciones que respaldan el ³dominio personal´ se basan en: las personas con alto nivel de dominio personal son más comprometidas. Por estas razones muchas empresas abrazan un compromiso con el crecimiento personal de sus empleados. tienen un sentido más amplio y profundo de responsabilidad en su trabajo. pero una visión honesta de la realidad indica lo contrario) La yuxtaposición entre lo que deseamos (la visión) y una clara imagen de la realidad actual (donde estamos en relación con dónde deseamos estar) genera lo que se llama ³tensión creativa´. Cuando el dominio personal se transforma en disciplina. poseen mayor iniciativa. Dominio Personal. El término dominio significa dominación. A pesar de lo dicho. Algunos empresarios consideran que debe existir un replanteo con el aprendizaje individual. pero no hay aprendizaje organizacional sin aprendizaje individual. sino expandir la aptitud para producir los resultados que deseamos. La esencia del dominio personal consiste en aprender a generar y sostener la tensión creativa en nuestras vidas.

En otros casos se concentran en los medios y no en el resultado. Hay facetas personales. El propósito es abstracto. etc. A esta brecha se la llama tensión creativa y constituye el principio central del dominio personal. Esto es lo que reconocemos como visiones negativas. pero también podemos decir que una visión sin propósito. como ayudar a otros a mejorar en su especialidad. Estas brechas pueden crear la impresión de que la visión es una fantasía. un vecindario mejor o que su suegra viva en su propia casa. cuánto dinero queremos tener en el banco. la gente siente gran dificultad por hablar de sus visiones. De no haber brecha no habría necesidad de una acción para moverse a la visión. Cuando les preguntan qué desean. La capacidad para concentrarse en metas intrínsecas. Visión personal La mayoría de los adultos tienen poco sentido de una visión real. Todas estas forman parte de lo que deseamos. Sostener la tensión creativa A veces. es solo una buena idea. etc. no secundarias. pie: me gustaría tener mi empresa pero no tengo capital. como la salud. Hay facetas de servicio. . Esto ocurre porque se tiene una dolorosa conciencia de brecha entre nuestra visión y la realidad. También a veces se confunde visión con competición. Podemos decir que nada ocurre hasta que existe una visión. la libertad. La visión es intrínseca y no relativa La visión es multifacética. ‡ Es obvio: algunos consideran que son temas que ya se saben. Se tienen metas y objetivos pero estos no son visiones. como dónde queremos vivir. pero en realidad debe ser una fuente de energía. Hay facetas materiales de nuestras visiones.‡ Es difícilmente mensurable: cuanto aporta a la productividad y al funcionamiento. la visión es concreta. muchos hablan de aquello que quieren liberarse: un trabajo mejor para liberarse del que tienen. constituye una piedra angular del dominio personal. la imagen de un futuro deseado. La visión es un destino específico. sin vocación. aunque resulten nítidas. A veces se confunde erróneamente el concepto de visión con el de propósito. ‡ Puede amenazar el orden establecido en una compañía bien administrada: esto es así en la medida que la gente no comparta la visión y los modelos mentales El dominio personal se entiende como una de las 5 disciplinas que aborda una serie de prácticas y principios.

redujo la inversión en refinerías y diseño refinerías adaptables al tipo de crudo que se pudiera obtener. el nuevo dogma es ³visión. apertura significa decirle al jefe lo que quiere oír. Este cambio hizo que Shell se posicionara como líder en el mercado petrolero. Estas emociones ³negativas´ no constituyen la tensión creativa en sí misma sino que es lo que llamamos tensión emocional. organizar y controlar´. pero también pueden acelerar el mismo. Las ³enfermedades básicas de la jerarquía´ En la organización tradicional el dogma era ³administrar.A veces la tensión creativa induce sentimientos o emociones asociados a la angustia tales como la tristeza. cambió la política tradicional y apuntó a la mayor independencia de sus filiales. Es necesario romper con lo que significa apertura. desesperanza. Tal fue el caso de Royal Dutch Shell. . Modelos Mentales Los modelos mentales que tenemos incorporados no solo determinan el modo de interpretar el mundo. colega o pariente. valores y modelos mentales´. siempre se comportan en congruencia con sus teorías en uso. La ³apertura´ y el ³mérito´ son dos valores que se usan para cambiar los modelos mentales. Así surge que contribuimos al conflicto con nuestros propios pensamientos y nos comunicábamos con generalizaciones simplistas. desaliento. Los modelos mentales pueden impedir el aprendizaje de las organizaciones. mérito significa hacer lo que el jefe desea y descentralizar significa hacer el trabajo sucio que el jefe no quiere hacer. Nadie describe un problema en una reunión a las 10 de la mañana como lo hace a la noche en una reunión de amigos en su casa. La apertura es el antídoto para cambiar la conducta de la gente en las reuniones. En estas. Aunque las personas no siempre se comportan en congruencia con las teorías que abrazan. sino lo que pensábamos y callábamos. Los MM deben conducir a decisiones autónomas para funcionar mejor. En la organización inteligente. En un taller de trabajo dirigido por Chris Argyris se manifiestan estos conceptos. Capítulo 10. Pero no solo había que recordar lo que decíamos. mérito y descentralización en las organizaciones tradicionales. sino el modo de actuar. Credo de Hanover sobre Modelos Mentales 1) La eficacia de un líder se relaciona con la continua mejora de sus MM. 2) No impongas a los demás un modelo mental predilecto. El mérito es un antídoto contra decisiones basadas en la regla de crear una opinión favorable hacia terceros porque esto ayuda a mantenerme o progresar. que rompiendo con los modelos mentales tradicionales y anticipándose a la crisis del petróleo de la OPEC de 1973. Se pidió al grupo que narrara un conflicto con un cliente.

a renunciar a perspectivas arraigadas y a reconocer mejor los defectos. 8) El objetivo no es la congruencia dentro del grupo. Es una fuerza en el corazón de la gente. Hoy día. Cuando el aprendizaje es dificultoso.3) Las decisiones autónomas redundan en convicciones más profundas y una implementación más efectiva. 10) La valía de los líderes se mide por su aportación a los MM de otros. El papel de ellos consiste en ayudar al manager general mediante la verificación o afinamiento del modelo mental del manager general. la palabra visión es un concepto tradicional en el mundo empresario. 4) Los mejores MM capacitan para adaptarse a ámbitos o circunstancias cambiantes. 7) Los grupos generan dinámicas y conocimientos que trascienden la capacidad individual. 5) Los miembros del directorio interno rara vez necesitan tomar decisiones directas. Una visión compartida despierta el compromiso de mucha gente porque ella refleja la visión personal de esa gente. la mezquindad prevalece´. Cuando la gente comparte una visión está conectada por un interés común. una fuerza de impresionante poder. VISIÓN COMPARTIDA UN INTERÉS COMÚN La visión compartida no es una idea. 9) Cuando el proceso funciona. 6) Los MM múltiples introducen perspectivas múltiples. pero responde a visiones de una persona o grupo que se imponen en la organización. CAPÍTULO 11. La visión compartida auxilia el proceso de aprendizaje en momentos de presiones. Una visión compartida es el primer paso para permitir que la gente que se profesaba desconfianza comience a trabajar en conjunto. Durante años. Cómo construir una visión compartida . la mezquindad desaparece. Robert Fritz dijo respecto a la importancia de la visión compartida: ³En presencia de la grandeza. los pensadores sistémicos han tratado de persuadir sobre la importancia de lograr una visión a largo plazo. La realidad suele mostrar que los planes estratégicos revelan más problemas de hoy que oportunidades de mañana. En ausencia de un gran sueño. la visión compartida nos permite exponer mejor nuestro modo de pensar. conduce a la congruencia.

pueden realizarse actos positivos para crear un clima que aliente la visión personal. sino que representa la visión de algunos. Una vez redactada. pero la visión no cobra vida por el solo hecho de estar redactada. Para construir una visión compartida lo primero que debe hacerse es abandonar la noción de que la visión siempre emana ³desde arriba´ o surge de la planificación institucional. etc. En consecuencia. pero también puede suceder que afloren de individuos sin autoridad. Sin embargo. Esto no significa que las visiones no puedan emanar de arriba.Las visiones compartidas surgen de las visiones personales. Este es el arte del liderazgo visionario: cómo se construyen visiones compartidas a partir de visiones personales. y se reflexiona sobre el mercado. Segunda: La visión no suele construirse a partir de las visiones personales de la gente. En la organización jerárquica tradicional.: el holograma de la empresa). pero finalmente los resultados suelen defraudar. Generalmente pasa esto. (por ejemplo. los directivos suponen que han cumplido sus deberes. . a menudo. Se necesita una gran apertura y gran voluntad para aceptar la diversidad de ideas. Debemos permitir que coexistan múltiples visiones para sintonizarlas en un rumbo unificador. La gente sólo necesitaba conocer sus ³órdenes´ para llevar a cabo sus tareas. la nueva visión no alienta entusiasmo ni compromiso. Este esquema no difiere mucho de algunas prácticas actuales donde los directivos ³formulan la visión´ con apoyo de consultores.. Si se encara de este modo. los competidores. más difícil que hablar. Pero aún. simplemente no inspira a las personas. Las visiones compartidas tardan en emerger. generalmente la imagen que guiaba a la firma ni siquiera era compartida. Hay pocas oportunidades de indagar y verificar en cada nivel de la organización. Por las siguientes razones: Primero: redactar la visión suele ser el único paso para brindar un rumbo y un sentido general de estrategia a la firma. sobretodo para directivos con ideas muy definidas. a veces genera poca pasión entre los propios directivos que la crearon Tercera: La visión no es la solución de un problema. Esto puede hacerse para resolver el problema de baja moral o falta de dirección estratégica. Los líderes que poseen una visión pueden comunicarla a otros de modo de alentarlos a compartir sus propias visiones. Al alentar la visión personal. Es importante que aquellos individuos con liderazgo no piensen que sus visiones constituyen automáticamente la visión de la organización. las organizaciones deben cuidarse de no invadir las libertades individuales. también se disipa la energía de la visión. Escuchar es. A veces este proceso es reflexivo. cuando se disipa el problema de la baja moral o dirección estratégica. lo que no significa que debamos sacrificar nuestra visión en pos de una causa más grande. Es más. Crecen como subproducto de interacciones de visiones personales. Requieren de una conversación permanente donde cada persona se sienta libre de expresar sus ideales y aprenda a escuchar los juicios ajenos. nadie cuestiona esto. Nadie puede dar a otro su visión ni obligarlo a desarrollar una visión.

Hacemos lo que se espera y nada más. Una persona que manifiesta acatamiento a regañadientes se mantendría por debajo de los 120 Km. Acatamiento a regañadientes: No vemos los beneficios de la visión pero tampoco queremos perder el empleo. Desobediencia: No vemos los beneficios de la visión y no hacemos lo que se espera. que desee que se concrete. Buen soldado. y se quejaría continuamente. Una persona que manifiesta acatamiento formal puede conducir a 120 Km porque en general no se impone multa mientras no supere los 120. Acatamiento formal: Vemos los beneficios de la visión. pero seguirá siendo tu visión. Bastante buen soldado. Hacemos casi todo lo que se espera de nosotros porque no queda más remedio. Cuando vemos las posibles actitudes ante una visión reconocemos: Compromiso: Queremos concretar la visión y crearemos las bases necesarias para lograrla. Seguimos la letra de la ley. Una persona que manifiesta acatamiento genuino nunca conduce a más de 100 km/hora. Haremos lo posible dentro del espíritu de la ley. Una persona genuinamente comprometida con un límite de velocidad de 100 Km conduciría a esa velocidad aunque no fuera el límite legal. Hacemos todo lo que se espera y más. No lo haré. responderían de inmediato. La gente desobediente a menudo sobresale ya sea mediante la inacción o mediante un acatamiento malicioso (lo haré para demostrar que no funciona) Quizá no hable públicamente contra las metas de la organización. la mayoría se enrola en el acatamiento formal o genuino respecto de las metas y reglas. no me pueden obligar. (a menudo reserva sus sentimientos más sinceros para el cuarto del baño o el cóctel) Si bien una organización constituida por gentes que profesan acatamiento genuino estaría a años-luz por delante de la mayoría de las organizaciones en productividad y costos: (no habría que repetirles las cosas más de una vez. Un conductor desobediente pisaría el acelerador y haría lo posible por evadir la policía. Apatía: No estamos a favor ni en contra de la visión. hay un mundo de diferencia entre el acatamiento y el . ¿Ya es hora de irse? Un ejemplo: La velocidad límite es 100 km/hora. No manifestamos interés ni energía. Tu visión puede lograr que yo me aliste.Alistamiento. Alistamiento es el proceso de transformarse en parte de algo por elección propia. Acatamiento genuino: Vemos los beneficios de la visión. pero no obstante sus puntos de vista son conocidos. pero damos a entender que no formamos parte del asunto. En la mayoría de las organizaciones. serían entusiastas y positivas). compromiso y acatamiento En general en las organizaciones lo que se manifiesta es el acatamiento. Compromiso es no sólo estar alistado sino de sentirse responsable de alcanzar la visión. Alistamiento: Queremos la visión.

Deje que decidan por sí mismos. etc. ‡ Logran convocatoria por un corto plazo.). Esto incluye integridad. ¿Cómo? Responde a los valores de una organización. La gente alistada o comprometida quiere de veras la visión. Ideas rectoras Responden a tres preguntas: ¿Qué? La visión es qué. (en lugar de construir) ‡ Esconden un mensaje de impotencia. ¿Por qué? Es el propósito o la misión. pérdidas. Cuando deseamos el alistamiento debemos tener en cuenta estos aspectos: ‡ No puede alentar a otros a alistarse si uno no demuestra estar alistado. Visión positiva y negativa Hay dos fuentes de energía para motivar a las organizaciones: el temor (visión negativa) y la aspiración (visión positiva) El temor puede producir cambios extraordinarios a corto plazo. quiebra. ‡ No convenza a otros de los beneficios de la visión. la gente que acata solo acepta la visión. etc.compromiso. concentrándose en evitar lo que no se desea (absorción. pero la aspiración perdura como fuente de aprendizaje y crecimiento. Cómo queremos actuar. libertad. apertura. Muchas organizaciones sobreviven por visiones negativas. austeridad. pero las mismas adolecen de varios aspectos: ‡ La energía se concentra en impedir lo que no deseamos. El porque de la existencia de una organización. honestidad. ‡ Hay que ser franco en los límites de lo que se ofrece. Sugerencias para alistarse El alistamiento es un proceso natural que surge de nuestro entusiasmo y voluntad. La imagen de futuro que deseamos crear. (mientras dura la amenaza) El proceso visionario .

Si bien las rutinas defensivas frenan el aprendizaje. B. en la discusión. La acción que generan debe ser innovadora y coordinada. Pe: la mayoría de los actos de los equipos directivos se llevan a cabo a través de otros equipos. donde se ³escucha´ a los demás y se suspenden las perspectivas propias. El alineamiento es la condición necesaria para que la potencia de un individuo infunda potencia al equipo. El diálogo y la discusión son potencialmente complementarios. si aprendemos a liberar la energía que contienen. En algunos casos se observa que la inteligencia de un equipo es inferior a la de cada uno de sus miembros. Los individuos pueden poner mucho empeño. la energía se encauza en diversas direcciones. El aprendizaje en equipo es el proceso de alinearse y desarrollar la capacidad de un equipo para crear los resultados que sus miembros desean. Arie de Gauss define al ³equipo´ como las personas que se necesitan mutuamente para actuar. Pero los defensores que indagan sobre visiones ajenas. Si se transforma en puro proceso de persuasión. las visiones necesitan defensores enérgicos. nunca compromiso. Es una indagación acerca del futuro que deseamos crear. Por el contrario. La característica fundamental de un equipo relativamente no alineado. es el desperdicio de energía. Capítulo 12. El aprendizaje en equipo implica también el poder superar fuerzas opuestas al diálogo y la discusión productiva y que llamamos ³rutinas defensivas´. Dentro de las organizaciones el aprendizaje en equipo tiene tres dimensiones: A. . Este es el principio del holograma. Los equipos deben aprender a explotar el potencial de muchas mentes para ser más inteligentes que una mente sola. La disciplina del aprendizaje en equipo implica dominar las prácticas del diálogo y la discusión (las dos formas de conversar en equipo) En el diálogo existe la exploración libre y creativa de asuntos complejos y sutiles. En cambio. encierran un gran potencial para alentar el aprendizaje. abren la posibilidad de que la visión evolucione y se vuelva más amplia que nuestra visión individual. Aprendizaje en Equipo En la mayoría de los equipos.Es un tipo especial de proceso de indagación. El papel de los miembros del equipo en otros equipos. Enfocar las visiones como un proceso de indagación no significa que yo deba renunciar a mi perspectiva. el resultado es a lo sumo acatamiento. pero sus esfuerzos no se traducen eficazmente en una labor de equipo. se presentan y defienden distintas perspectivas y se busca la mejor perspectiva para respaldar las direcciones que se deben tomar. C. pero la mayoría de los equipos carecen de aptitud para distinguir entre ambos y moverse conscientemente entre ambos.

Hay dos tipos primarios de discurso: el diálogo y la discusión. pero fundamentalmente deseamos que prevalezca el nuestro. 2. la disciplina del trabajo en equipo requiere práctica (lo que suele faltar en las organizaciones modernas) Diálogo y discusión El físico Werner Heisemberg declara: ³la ciencia está arraigada en conversaciones´. En este verse como colegas. En el diálogo los individuos tienen una comprensión que no se logra individualmente. Entre otras cosas. pero que la sociedad moderna ha perdido. las personas de mayor rango deben renunciar al privilegio de imponer sus opiniones. todos los participantes deben verse como colegas: esto es importante porque el pensamiento es colectivo. tiene que haber un ³árbitro´ que mantenga el contexto del diálogo: Sin este. El propósito del diálogo según Bohm consiste en revelar la incoherencia de nuestro pensamiento. En la discusión el propósito es ganar. y las de menor rango a renunciar a la seguridad del silencio. Bohm considera tres condiciones básicas necesarias para el diálogo: 1. . El teórico cuántico David Bohm desarrolla un método de diálogo donde un grupo ³se abre al flujo de una inteligencia más amplia´. El diálogo es una vieja idea reverenciada por los antiguos griegos y practicados por muchas sociedades primitivas. Los individuos ponen entre paréntesis sus supuestos pero los comunican libremente. un grupo explora asuntos complejos y dificultosos desde muchos puntos de vista. el árbitro debe: a) ayudar a la gente a formar parte del proceso y de los resultados. Bohm sugiere que para lograr este cambio de prioridades se necesita el ³diálogo´. y ³logos´ = palabra. Si optamos por ver a los ³adversarios´ como ³colegas con otras perspectivas´ los beneficios serán inmensos. En un diálogo no interesa ganar.Finalmente. El énfasis en querer ganar no es compatible con la prioridad de coherencia y verdad. nuestros hábitos de pensamiento nos empujarán siempre a la discusión. En un diálogo. todos los participantes deben ³suspender´ sus supuestos: esto significa tener conciencia de nuestros supuestos y someterlos a examen. La palabra diálogo viene del griego ³diálogos´ que deriva de ³día´ = a través de. 3. En ocasiones podemos aceptar parte del punto de vista de otra persona para fortalecer el nuestro. Verse como colegas no implica que haya que concordar o compartir las mismas opiniones. Lograr que el grupo acepte nuestro punto de vista. En el diálogo las personas aprenden a observar sus propios pensamientos. todos ganamos si lo hacemos correctamente.

el origen de las rutinas defensivas es el miedo a exponer el pensamiento que subyace a nuestras opiniones. La diferencia entre los grandes equipos y los equipos mediocres radica en el modo de afrontar el conflicto y la actitud defensiva que rodea al conflicto. ‡ En una discusión se toman decisiones. Afrontando la realidad actual: conflicto y rutinas defensivas Uno de los indicadores más confiables de que un equipo aprende es el continuo conflicto de ideas. y esto se muestra desde las primeras etapas de nuestra vida. Es inaceptable que actúen como si no supieran dónde se origina un problema. ‡ En un diálogo se exploran asuntos complejos pero no se decide. Para la mayoría. En los modelos mentales de muchos managers está arraigada la creencia de que éstos siempre deben saber qué está pasando. el árbitro pierde importancia. c) puede influir sobre el desarrollo del diálogo. El eslabón perdido: La práctica . la discusión es la contrapartida necesaria del diálogo. ‡ Los diálogos son divergentes. ‡ En la discusión se presentan y defienden distintos puntos de vista.b) debe mantener el diálogo en marcha y evitar que se genere en discusión. exponer el razonamiento es amenazador porque tenemos miedo de que otros descubran nuestros errores. ‡ El diálogo que se cimienta sobre la reflexión e indagación resulta más sólido y menos vulnerable. ‡ En el diálogo se presentan distintos puntos de vista en pos de descubrir uno nuevo. ‡ Las discusiones productivas convergen en una conclusión o curso de acción. Equilibrio entre diálogo y discusión: En el aprendizaje en equipo. Estas son como cajas que debemos ir abriendo para liberar la energía y alcanzar una mayor lucidez. Los equipos inteligentes no se caracterizan por la ausencia de actitudes defensivas sino por el modo de encararlas. A medida que el equipo adquiere experiencia y destreza. Esto deriva en que se conviertan en especialistas en aparentar. (pe: cuando nos llamaban en la escuela y no conocíamos la respuesta) Los problemas causados por las rutinas defensivas se complican en organizaciones donde revelar una limitación es indicio de debilidad o incompetencia. Según Chris Argyris. no procuran el acuerdo. El razonamiento defensivo nos protege de aprender acerca de la validez de nuestro razonamiento.

Un ámbito político es aquel donde el ³quien´ es más importante que el ³qué´. Apertura ¿Cómo superar el politiqueo interno de las organizaciones tradicionales? ³El politiqueo es una perversión de la verdad y la honestidad´ (O¶Brien de Hannover). ‡ La gente mantiene reservas al expresarse. Las condiciones básicas son: ‡ se deben reunir todos los miembros del equipo. pero no hace desaparecer las maniobras políticas. Se necesita apertura para ³desaprender´ los hábitos de la política interna. Si no se está de acuerdo después de opinar se llega a la conclusión de que cada uno ³es como es´. El objetivo es comenzar a crear un clima dominado por el ³mérito´ y no por el politiqueo. Siempre hay ganadores y perdedores. ‡ En un nivel profundo no se altera el punto de vista.Los equipos inteligentes aprenden a aprender en conjunto. Se requiere una práctica regular. por distintas razones. a cuestionar su propio pensamiento con frases como: . La búsqueda de una visión compartida ayuda. b) laboratorios de aprendizaje: micro mundos informáticos donde el equipo afronta la dinámica de realidades complejas. Capítulo13. la apertura participativa puede inducir mayor adhesión ante ciertas decisiones. ‡ se deben explicar las reglas básicas del juego. Aparentemente todos colaboran al aprendizaje colectivo. Así como la apertura participativa induce a la gente a hablar. la apertura reflexiva induce a la gente a examinarse. gente que acumula poder y gente que pierde poder. Hoy día han surgido dos campos de práctica: a) la práctica del diálogo: permite que un equipo se reúna para practicar el diálogo. ‡ se deben suspender los supuestos. pero rara vez conduce a mejores decisiones porque no influye sobre el pensamiento de la gente. (para no entrar en discusiones) ‡ se debe alentar el planteo de temas espinosos y conflictivos. donde hacer lo correcto predomine sobre quién quiere hacerlo. Apertura participativa y reflexiva Hoy día cobra mucha difusión la calidad de ³managers participativo´ donde cada uno formula su punto de vista. pero no se aprende. pero raramente los equipos administrativos la realizan.

Hablamos contra los demás. los padres tienen ³las respuestas´. Pero se requiere tiempo y perseverancia para desarrollar la apertura reflexiva. en el colegio. distinción entre teoría expuesta y en uso y la tendencia a adquirir conciencia y responsabilidad de lo que pensamos y decimos. ‡ De diálogo y capacidad de enfrentar rutinas defensivas.³quizá yo esté equivocado y el otro esté en lo cierto´. en las empresas. los maestros tienen ³las respuestas´. El resultado final es el fenómeno llamado ³cerrazón abierta´. donde todos se creen con derecho a manifestar sus opiniones pero nadie escucha o reflexiona. Como esto no se conoce ni aplica. De chicos. Pero la disciplina del pensamiento sistémico muestra que no existe la ³respuesta correcta´ cuando se aborda lo complejo. Apertura y complejidad La certidumbre es el mayor obstáculo para la apertura. La apertura reflexiva se basa en aptitudes como: ‡ De reflexión e indagación (capítulo 9) para reconocer brincos de abstracción. Una vez que creemos tener ³la respuesta´ dejamos de cuestionar nuestro pensamiento. Esta mentalidad los absuelve de toda responsabilidad y debilit . la apertura participativa pasa a ser una ³solución sintomática´ y no una solución fundamental. sustituyendo toda comunicación y diálogo genuino. los jefes tienen ³las respuestas´. La mayoría de las personas crecen en un ámbito autoritario.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful