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LA QUINTA DISCIPLINA INTRODUCCION La quinta disciplina, una obra de Peter Senge nos ofrece informacion sobre como las

organizaciones pueden trabajar en armona con diferentes mtodos, considero que la parte ms importante de la la obra de Senge o mas bien la que es mas importante para mi, son los modelos mentales ya que es en esta parte donde menciona cual es la importancia de los aspectos mentales personales de los individuos que forman parte de una organizacin. En general, la quinta disciplina es un obra interesante y opino que todo director de una empresa debe utilizarla para poder darse una idea de un panorama que le enseara a como llevar un control ms preciso de su organizacin en cualquier aspecto. Este ensayo expondr mis opiniones. Este libro nos habla tambin sobre cules son las claves para que nuestra organizacin tenga un buen futuro, y cules son las posibles soluciones para problemas que se pueden presentar en cuestiones de este tipo. Cuando vemos el libro quiz nos pueda dar una idea errnea del verdadero contenido o quiz podamos confundir el tipo de literatura que se maneja. De un inicio planteo mi inters ante el tema, dado que en realidad se nota que quiz sea una lectura para gente con intereses distintos o conocimientos quiz ms avanzados. Claro que lo anterior es solo como una vista principal y se deben de leer, para poder comprender si es verdad o no los supuestos que nos planteamos. El propsito de esta sntesis es con fines de obtener criterios y conclusiones propias ya que intentare relacionarlo con mi vida personal en el mbito laboral y otros aspectos. Cabe mencionar que en este ensayo expondr simplemente las partes en las que me identifico, esto sin hacer a un lado los dems temas mencionados por Senge aunque considero que todos los temas tienen una relacin importante entre si porque la finalidad es la misma, llevar xito a las organizaciones, creo que es importante mencionar solamente los aspectos en los que me identifico para poderlo relacionar mas directamente en mi vida personal y que en este ensayo se plasme no solo un relato de esta obra, sino un testimonio basado en la experiencia DAME UNA PALANCA Y MOVERE EL MUNDO Se nos menciona acerca de cmo es que desde muy pequeos se nos ensea a fragmentar el mundo. De cmo es que dividimos sin darnos cuenta las cuestiones que suceden en nuestro alrededor y de que sin darnos cuenta perdemos la nocin de cmo es el mundo junto, sin separar las cosas, y que aun que intentemos juntar las piezas ya no es el mismo que si lo viramos como era en un inicio (ponen el ejemplo de si se intentan unir las piezas de un espejo para ver una imagen fiel y no es posible). Dicho ejemplo tambin lo expreso la Maestra Dulce M. Aparicio en una de mis clases de Calidad Total.

Menciona que se prestara las herramientas necesarias para poder generar una organizacin inteligente trabajando en equipo y obteniendo conocimiento en conjunto a otras personas. Tambin nos habla de cmo es que el rpido aprendizaje es la nica ventaja competitiva sostenible y que ya no se puede prepara a una sola persona para seguirla segn sus conocimientos, si no que se deben de aprovechar todos lo conocimiento de todos los niveles de la organizacin para tener una buena empresa. Las organizaciones inteligentes son posibles por qu no se le tiene que ensear las cosas a la gente si no que por si misma aprende, por un gusto que no se puede explicar a las personas les gusta aprender que es lo que hace posible que esto funcione; las organizaciones no siempre funcionaron a la perfeccin si no que aprendieron a trabajar en equipo. Nos damos cuenta que en las organizaciones las personas no nada ms tiene el concepto de el trabajo como tal si no que ya buscan sacar provechos personales del mismo y por su propio gusto y compromiso con la organizacin Se nos habla de una herramienta que se llama pensamiento sistemtico el cual nos ayuda a ver las cosas comn un ciclo y que una cuestin (cualquiera que esta sea) dentro de la empresa o de la vida misma es solo una parte de el mismo siclo y, que si bien, cada uno es importante, es mejor ver la cuestin como el proceso que es para resolverlo de un manera ms eficaz y eficiente. Despus del tema del pensamiento sistemtico aborda uno que a mi punto de vista es bastante importante; es el del dominio personal, segn Senge el dominio personal es la disciplina que permite aclarar y ahondar continuamente nuestra visin personal, concentrar las energas, desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente. Lo anterior, a mi modo de ver, nos quiere decir que es el dominio de las cualidades y actitudes de una persona para poder llevar las cosas a cabo de una mejor manera y ver las cosas o situaciones que se nos presentan de una manera mas general y mas realista. Enseguida vemos lo que son los modelo mentales y se entiende por modelo mental la forma con la cual relacionamos las cosas o de la manera en que la categorizamos y pone el ejemplo de una compaera de trabajo y maneras distintas de vestir y de esta manera segn se vista la persona es del tipo de persona que creemos que esta es; de igual manera se ve que muchas organizaciones no se enfocan hacia otros mercados o no lanzan nuevos productos por que sus mapas mentales (como ven a estos anteriores) son muy fuertes y en estas ocasiones como chocan con lo deseado se prefiere mejor no arriesgarse. Es importante mencionar lo que es una visin compartida de que manera nos sirve y como es que se puede lograr. La visin compartida es cuando las personas que trabajan en una organizacin se sienten comprometidas con la empresa, razn por la cual se esfuerzan mas, aprenden ms, y hacen las cosas por gusto para poder llegar a las metas o la visin de la empresa en si. Esto nos ayuda en gran manera ya que un trabajador contento, trabaja ms y mejor cosa que nos ayuda en la organizacin y esto es fcil de logras si es que la

organizacin tiene bueno lideres que ayuden a los empleados a sentirse parte de la empresa y los motive para dar un mejor rendimiento. Ahora bien hablemos de lo que es el aprendizaje en equipo. Se sabe que una manera de aprender muy buena es el aprendizaje en equipo y que esta es una de las tectitas de la organizacin para que los integrantes de su organizacin se desarrollen mas y mas rpido, pues se ah visto que la gente aprende mas si trabaja en equipo. La quinta disciplina es el pensamiento sistmico. La quinta disciplina es aquella que une, que fusiona a las dems disciplinas, es aquella que hace que sea un meto coherente y no solo unas tcnicas que pueden pasar de moda. Posterior a la mencin de la quinta disciplina se aborda el tema de la metanoia que se puede traducir como el cambio de enfoque o como desplazamiento mental que a fin de cuentas vendra siendo lo mismo. Y a esto s le conoce, en el caso de nuestro tema a abordar como el aprendizaje o absorcin de informacin. Que es ms que solo ver los temas o de haberlo escuchado, es comprender lo que se estudio y haber obtenido esa informacin y hacer uso de ella para cualquier necesidad que se pudiera presentar, es conocer ms. Es claro que si bien lo que se ha dicho es de generar las ideas y de cambiar nuestros paradigmas para tener pensamientos mas abiertos y una perspectiva distinta y no solo lo que conocemos, es completamente necesario llevar a la practica las ideas que no llegan para poder saber si lo que estamos pensado es posible (obvio tomando en cuantas los riesgos posibles) siendo mas activos en cuanto a esta cuestin y llevando a cabo los planes que a nuestro ver puedan tener un futuro y nos lleve a un mejor aprovechamiento del que se tiene en el momento; la cosa es arriesgarse. SU ORGANIZACIONTIENE PROBLEMAS DE APRENDIZAJE? Empezamos hablando de la longevidad de una empresa. El estimado de vida de una empresa es de 40 aos, no todas la mayora no llegan a tal tiempo pero hay algunas que si logran superar este supuesto. Los sntomas de que algo anda mal en la empresa siempre estn presentes y aun que el administrador los note no les da la importancia debida o en veces ni importancia les da, razn por la cual estas cosas suceden. El libro habla de cmo es que las personas se identifican con sus labores o su profesin. Se menciona que una empresa iba a desaparecer y se ofreci a educar a sus obreros para que estos tuvieran mas campo de trabajo pero estos, aun despus de la re-educacin lo que hicieron fue hacer trabajos particulares sobre los conocimientos adquiridos en lo que era su profesin. Esto no es bueno para una organizacin ya que la persona solo se compromete con lo que es su trabajo y nada mas, por lo que si el rendimiento no fue el deseado lo nico que se dice es que alguien no hizo bien su trabajo Ahora bien se nos habla de que las personas al estar en el llamado yo soy mi puesto (prrafo anterior) tienden a conocer al llamado enemigo exterior que no es mas que el echar las culpas a los dems de las fallas que se presentan, y esto no es solo entre los departamentos de la organizacin si no que tambin las mismas empresas tienden a echarle

la culpa a la competencia por fallas o incumplimiento de metas, al ser la competencia mas agresiva que estos mismos, y en lugar de pensar en la manera de solucionar el problema solo estn buscando como librarse del conflicto. Como medio de solucin a lo anterior existe la llamada pro actividad, que no es mas que hacerse cargo de los problemas o de las situaciones adversas que se puedan presentar gracias al enemigo externo o por nosotros mismos; es ver la manera de solucionar nuestros problemas pensando desde nuestra propia iniciativa y sin esperar a que los adems me digan que tengo que hacer algo de o de que manera hacerlo, es solo hacerlo para mejorar y evitar los problemas si es que esto es posible o solucionar lo que ya existen. De manera sencilla nos dice que prestemos atencin a todos los sucesos que ocurren alrededor de nuestra empresa por ms pequeos o sutiles que estos sean puede que pronto sean importantes y es mejor que no nos tomen por sorpresa, adems de que nos ayuda a ver si es que la competencia puede poner en riesgo mi nivel actual. Se habla de lo que es el grupo administrativo, que es el conjunto de gerentes que trabajan en conjunto y que si bien estos pueden trabajar muy bien en equipo por la diversidad de conocimientos, se empiezan a presentar desacuerdos y problemas que si son pequeos el equipo avanza y sobrevive sin tanta complicacin pero si son problemas mas fuertes o de otra ndole los equipos tienen a perder su fuerza. Se habla tambin que muchas veces las polticas o formas de pensar de la misma organizacin son aquellas que nos llevan al fracaso. Que por ser tan cerrados en nuestra forma de pensar nos cerramos las puertas a otras posibles soluciones o tambin que creemos tanto en nuestras doctrinas y normas que son estas mismas las que nos llevan al fracaso mismo. Se dice que entre mejor estemos preparados para los cambios, de mejor manera podremos afrontarlos y que de este modo evitaremos sorpresas y cosas que pueden afectar a nuestra organizacin. Tambin es importante decir que debemos estar preparados para los cabios y ser capases de saber que es lo mejor para la organizacin a pesar de las ideas que se tienen, PRISIONEROS DEL SISTEMA, O PRISIONEROS DE NUESTRO PROPIO PENSAMIENTO? A principio de este capitulo nos menciona lo que son las diferencias entre un mayorista y un minorista. Y nos ponen el ejemplo de la venta de una cerveza llamada cerveza de los enamorados. As pues se menciona que el minorista tiene un stock constante en cuanto a la mercanca de esta marca de cerveza y que como las ventas se mantienen constantes pues los pedidos (que pone como ejemplo que tardan 4 semanas en que el mayorista entregue el pedido) sea tambin constante. En una ocasin resulta que se vendi un poco mas de lo acostumbrado pero el minorista lo atribuyo a que quiz fue por la fiesta de alguien o cualquier otro factor por lo que en su pedido normal no hizo cambio de cantidad. Pero resulta que a la semana siguiente este fenmeno se repite razn por la cual el almacn de esta persona se ve afectado. En fin se

menciona que la demanda de la cerveza en esta local aumente en gran cantidad a tal grado que ni siquiera con lo que tiene en almacn y lo que le surten es suficiente para darse abasto. Entonces el minorista empieza a temer que la reputacin de su negocio sea desfavorable, al poder esta categorizase como la tienda en la que no hay productos; este no sabe por que si el ah aumentado el numero de pedido la empresa mayorista no le ah entregado lo que este le ah solicitado. Y se pregunta como es que este ultimo no se da cuenta que tiene un buen mercado en el lugar en que esta situado el minorista. De igual forma se presenta el punto de vista del mayorista en cual vemos que al igual que el minorista los mayoristas son solo distribuidores y estos a su vez dependen de lo que la fbrica les envi. A modo de resumen le pasa lo mismo al mayorista que al minorista, tiene que cumplir con sus compromisos con todos los comerciantes que piden este tipo de producto por lo que su stock tambin termina agotndose y empieza a hacer pedidos ms grandes hacia la fbrica de cervezas. Algo que no mencione en lo de los minoristas es que el aumento de pedido de este tipo de producto era en aumento pero pensando solo en la situacin del momento y no de es que se pudiera comportar el mercado en un futuro si es que lo abstienes de este producto por razones ajenas pero igual lo abstienes. En fin tanto al minorista como al mayorista se les junto la cantidad de mercanca que haban pedido de manera retrasada, al darse cuenta de que los clientes ya no demandaban tanto este producto decidieron reducir la cantidad de producto hasta el punto de llegar a cero (hablando de los minoristas); esta accin provoco que como los minoristas ya no exigan tanta mercanca le pasara lo mismo a los mayoristas con su cantidad de mercanca en los stocks de los mayoristas pues no tenan a quien repartir razn por la cual se vieron obligados a pedir cero cerveza a la empresa fabricante, sin embargo, continuo llegando embarque de cerveza pues son pedidos que se haban hecho con anterioridad al cierre o mejor dicho al pedido de cero cajas de cerveza a la fabrica. Como nos pudimos dar cuenta en esto tambin se habla de lo que es la fbrica y se nos menciona como es que a este le afecto. Si nos ponemos a pensar bien en lo que a este ejemplo respecta como bien dice que en la fbrica los pedidos fueron llegando cada vez ms grandes y no se contaba con el suficiente almacn para cubrirlos tuvieron que contratar mas gente y producir mas pero de igual manera tardaban en entregar (lo mismo que a los dos anteriores. Lo nico que si cabe resaltar es que como no se contaba con el almacn necesario para cubrir la demanda es que la gente peda de mas para ver si le llegaba este y cubrir con sus expectativas pero a medida que esto pasaba y que les empresas responsables podan responder a los pedidos, estos llegaban cada vez mas grandes dado que de este modo es que lo mayoristas y lo minoristas lo pedan.

Si bien es cierto que la empresa productora se tardo en completar los pedidos, (cuestin que es obvia si pensamos el proceso para que la cerveza este lista para su distribucin), lo gerentes tanto de la empresa mayorista como el de la minoristas debieron prever que tarde o temprano les iban a llegar los pedidos retrasados y que cada vez pedan mas de lo que en realidad necesitaban en lugar de si pedir en promedio pues estaban tratando de cubrir lo anterior pero no se dieron cuenta de que lo estaban superando. No es culpa de nadie en especifico, si no como se vio a inicio de este libro a entender todo es un sistema y si lo tratamos de ver por separado ser difcil comprender como es que las cosas no resultaron de la manera deseada, pero si se ve el sistema completo nos damos cuenta que se fallo en una cosa en comn y cuales son las cosas que se pueden solucionar y de que manera, ya sea trabajando en equipo (aun que hablemos de corporaciones muy grandes y con compromisos) aun que esto provoque que se utiliza tiempo evitara perdidas grandes para las empresas. Tambin se puede implementar un sistema en el cual se planee la produccin del ao y se tomen en cuenta los factores externos que como tambin ya se vio anteriormente se tiende a culpar a los dems por los errores que se cometen por uno mismo en lugar de prever y comunicarse para evitar problemas. Empezamos a ver que habla acerca de cmo es que un sistema puede producir que las personas que estn envueltas en el tengan una gran relacin con este mismo, as como tambin que muchos de los resultados que se obtienen de las acciones de los mismo tiene mucho que ver con lo que el sistema en el que estn envueltos les proponga, les solicite o les exija. Se cree que muchas de las reacciones que tiene un individuo es decido a lo que esta acostumbrado a ver en su ambiente o los hechos que han sucedido con el tiempo, se mencionan unos fragmentos de la guerra y la paz y de cmo es que Tolstoi relaciono los acontecimientos histricos, los hechos, y las estructuras con el comportamiento de la gente que tenan relacin de este; y explica a la estructura no como el objeto lgico si no como el sistema o medio que los mueve. Tambin se habla de patrones y de cmo es que, si no se detectan de manera adecuada, estos puede influir para que las decisiones que se tomen sean incorrectas o que sean basadas en supuestos que no son tan fiables como lo serian de haber interpretado las variantes que se presentaron. Muestra que despus de verificar los errores y no saber cual de los factores en especifico es el que ocasiono la falla muestra que se vuelve o se culpa al sistema que como se dijo desde un principio, si se mira el sistema de manera completa se dar uno cuenta de que es lo que esta mal. Se habla de una estrategia de no estrategia que es aquella en la cual no se hacen cambios, se habla por ejemplo de el caso de la cerveza que vimos atrs, dice de cmo es que se desesperaron y quisieron cambiar su estrategia de pedidos haciendo que estos fueran excesivos para lo que en realidad se necesitaba, y de cmo es que si no hubieran hecho sobre pedidos si un incremento gradual de acuerdo a su demanda, esta se hubiera regularizado y tendran xito. En el caso practico de la cerveza habla de cmo es que una empresa se puede acelerar en cuanto a las decisiones tomas, y si lo tomamos en cuenta como es, nos damos cuenta que es una cuestin no solo de las fabricas o expendios de mercancas si no que nosotros mismos

al no ver los resultados esperados en el momento que nosotros queremos tendemos a apresurar las cosas y tomas malas decisiones o que quiz sobrepasen nuestros limiten y perdamos el control Para el final de la primera parte, vemos las conclusiones de las opiniones y problemas planteados a lo largo del capitulo. Vemos que nos reitera que lo que debe de haber en una empresa es la tranquilidad, y la disciplina para tomar en cuenta los factores que influyen en la toma de decisiones y no tomar las que no son correctas. Volviendo al ejemplo de la cerveza nos habla de cmo es que por falta de atencin a los puntos clave de problema y no tomar en cuenta las cuestiones que suceden fuera de la empresa, es que uno mismo por tanta exigencia genera el problema por el cual se queja. Y que la solucin a esto es dejar que las cosas se calmen y no tratar de explotar tan fuerte las posibilidades para que estas a su vez tomen un nivel regular y evitar as los conflictos que puedan aparecer o por lo menos controlar los ya existentes. Al principio de esta obra se menciono parte de las disciplinas centrales. a continuacin se har mas nfasis en estas disciplinas ya que Senge parece ser que nos quizo dar a entender este tema desde varios enfoque o simplemente recalcar estas situaciones que en un momento dado nos ayudaran bastante ya que las disciplinas centrales estn enfocadas en aspectos personales del individuo LAS LEYES DE LA QUINTA DISCIPLINA Los problemas de hoy derivan de las soluciones de ayer Hay varios ejemplos que nos pueden explicar este punto, uno de ellos es un mercader de alfombras ve que su mejor alfombra tiene un bulto en el centro. Se planta sobre ese bulto para achatarlo y lo logra, pero el bulto aparece en otro lado y vuelve a achatarlo. Una y otra vez repite lo mismo restregando y estropeando la alfombra en su frustracin, hasta que finalmente alza la esquina de la alfombra de donde sale una serpiente. Lo ms grave es que las soluciones que desplazan los problemas, en ciertos casos pasan inadvertidas, ya que en ciertos casos quien resolvi el primer problema suele diferir del que hereda el nuevo problema. 2. Cuanto ms se presiona, ms presiona el sistema Es lo que se llama realimentacin compensadora que se presenta cuando la intervencin bien intencionada genera respuestas del sistema que compensan o empeoran el fruto de la intervencin. A veces se gasta ms y se baja el precio para recobrar un producto. Pero esto permite recobrar transitoriamente clientes y la compaa ante el mayor gasto realizado decide compensar en otros aspectos (en consecuencia, cae el servicio de entrega, la calidad, etc.) 3. La conducta mejora antes de empeorar

Los problemas sistmicos son difciles de reconocer. En ciertos casos pasa mucho tiempo hasta que se detectan. Un ejemplo grafica este punto: Una persona sentada en un silln empuja una ficha de domin gigantesca que amenaza en caerse encima de l desde la izquierda. Decide empujarla y se relaja pensando que el problema desapareci, sin detectar que detrs de esa ficha haba otras ms en crculo y que la primer ficha que empuj tumba la siguiente y as sucesivamente hasta que finalmente la ltima ficha de la derecha termina cayendo sobre l. 4. El camino fcil lleva al mismo lugar Todos nos sentimos cmodos aplicando soluciones sencillas, pero a veces la insistencia en soluciones conocidas mientras los problemas persisten o empeoran es una clara muestra de pensar asistmicamente. 5. La cura puede ser peor que la enfermedad A veces la solucin fcil no slo es ineficaz sino aditiva y peligrosa. La consecuencia ms grave de una solucin asistmica es que esas soluciones se necesitan cada vez ms, se tornan aditivas, incrementan la dependencia. Esto se llama desplazamiento de la carga. Por ejemplo en los negocios, delegamos la carga en consultores o asistentes creando una dependencia de la que es difcil salir en lugar de adiestrar a nuestra gente. 6. Lo ms rpido es lo ms lento La tortuga es ms lenta pero gana la carrera. El camino ms rpido no necesariamente es el ms ptimo. 7. La causa y el efecto no estn prximos en el tiempo y el espacio. Hay una disparidad entre la naturaleza de la realidad de los sistemas complejos y nuestro modo de pensar sobre esa realidad. El primer paso para corregir esa disparidad es abandonar la idea de que causa y efecto estn prximos en el tiempo y el espacio. Si hay un problema en la lnea de produccin, buscamos la causa en produccin. Si los vendedores no logran sus objetivos, creemos necesitar nuevos incentivos de venta o promociones. Si las viviendas son inadecuadas, construimos ms casas. Muchas veces las dificultades no estn en el mismo lado. 8. Los cambios pequeos pueden producir resultados grandes, pero las zonas de mayor apalancamiento a menudo son menos obvias. Nos dice que algunos hablan del pensamiento sistmico como la nueva ciencia del desconsuelo porque ensea que las soluciones ms obvias no funcionan. Pero tambin ensea que los actos pequeos bien focalizados suelen producir efectos significativos y duraderos si se realizan en el sitio ms apropiado. A esto lo llaman el principio de la palanca. El ejemplo ms claro es el del apndice de orientacin en un barco. Todo el sistema: nave, timn, apndice de orientacin, est diseado bajo el principio de la palanca.

Sin embargo, su funcionamiento no resulta obvio para quien no comprende la fuerza de la hidrodinmica. 9. Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias Hay algunos fabricantes consideran que deben elegir entre costo bajo y alta calidad. No analizaban que ciertas mejoras bsicas en los procesos laborales podan evitar la repeticin de tareas, eliminar inspectores, reducir quejas de clientes, disminuir gastos de garanta, aumentar la lealtad de la clientela y bajar costos de publicidad y promocin de ventas. 10. Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeos Las organizaciones como los sistemas vivientes poseen integridad. La comprensin de la mayora de los problemas administrativos requiere ver la totalidad del sistema que genera dichos problemas. Ciertos problemas pueden entenderse con la mera observacin del sector que los origina, pero la mayora se detectan analizando globalmente. 11. No hay culpa Este punto nos habla que algunas veces culpamos a factores externos por nuestros problemas. Los competidores, la prensa, el gobierno, etc. es quien nos perjudica. El pensamiento sistmico muestra que no hay nada externo. Nosotros y la causa de nuestros problemas formamos parte de un mismo sistema. La cura radica en la relacin con nuestro enemigo. UN CAMBIO DE ENFOQUE. Ver el mundo de nuevo Nos habla que el Pensamiento Sistmico es una disciplina para ver totalidades; y para esto se nutre de campos tan diversos como las ciencias fsicas y sociales, la ingeniera, la administracin de empresas. El P.S. ofrece un lenguaje que comienza por reestructurar nuestro pensamiento. Crculos de causalidad Esta es la primera limitacin que tenemos de pensar sistmicamente es que vemos la realidad como lneas rectas cuando en realidad son crculos. Una de las razones de esta fragmentacin es el lenguaje, el cual modela la percepcin. Lo que vemos depende de como estemos preparados para verlo. Nos dice que los idiomas occidentales con su estructura sujeto-verbo-objeto favorecen la perspectiva lineal. Pero si queremos ver interrelaciones sistmicas necesitamos un lenguaje constituido por crculos. Procesos de realimentacin

Nos dice que hay dos tipos de procesos: de refuerzo y de equilibrio; y decimos que todas las ideas del lenguaje del pensamiento sistmico se construyen a partir de estos elementos, as como las oraciones de nuestro idioma se construyen con sustantivos y verbos Realimentacin reforzadora Este punto nos habla de que los procesos de realimentacin reforzadora pueden generar consecuencias favorables o desfavorables. Un ejemplo: muchos gerentes no se dan cuenta hasta que punto sus actitudes influyen en sus subordinados. En ciertos casos identifican individuos con potencial y prestan especial atencin para desarrollarlos. Cuando evoluciona, consideran que su percepcin era correcta y lo ayudan an ms. Inversamente se comportan con aquellos a quienes no consideran potenciales y los resultados suelen ser negativos. Esto es lo que se conoce como profeca auto cumplida o efecto Pigmalin. Realimentacin compensadora Un sistema compensador es aquel que busca una estabilidad, alcanzar una meta determinada y permanecer en ella. Un proceso de realimentacin compensadora opera para reducir la brecha entre lo deseado y lo existente. Los procesos compensadores son dificultosos en administracin porque las metas a menudo son implcitas y nadie reconoce que el proceso compensador existe. Demoras Es cuando el efecto de una variable sobre otra lleva tiempo, provoca demoras, las cuales constituyen el tercer ladrillo del lenguaje sistmico. Uno de los aspectos ms importantes para mejorar el desempeo de un sistema es minimizar las demoras. CONFIGURACIONES NATURALES: PATRONES QUE CONTROLAN ACONTECIMIENTOS Nosotros a veces decimos que estructuras cuya existencia ignoramos nos retienen prisioneros; pero cuando aprendemos a ver las estructuras en las que operamos, logramos capacidad para trabajar con ellas y modificarlas. Estos arquetipos sistmicos o estructuras genricas constituyen la clave para ver estructuras en nuestra vida personal y laboral. Hay una cantidad relativamente pequea de arquetipos que son comunes a una vasta variedad de situaciones empresariales. El propsito de los arquetipos sistmicos es reacondicionar nuestras percepciones para que sepamos ver las estructuras en juego, y ver el punto de apalancamiento de esas estructuras. EL PRINCIPIO DE LA PALANCA La clave del pensamiento sistmico es la palanca: es hallar el punto donde los actos y las modificaciones en estructuras pueden conducir a mejoras significativas y duraderas. Pero el punto de apalancamiento de la mayora de los sistemas reales no es obvio para la mayora

de los actores de dichos sistemas. El propsito de los arquetipos sistmicos es ayudar a ver esas estructuras. Algunos trminos desde la perspectiva sistmica: subinversin: construir menos capacidad de la necesaria para satisfacer la demanda creciente calidad: todo aquello que interesa al cliente (producto, servicio, confiabilidad) inversin: mejora de la capacidad fsica, adiestramiento del personal, mejora de los procesos laborales, mejora de las estructuras organizacionales. EL ARTE DE VER LOS RBOLES SIN DEJAR DE VER EL BOSQUE Todos sabemos que es necesario retroceder unos pasos para que los rboles no nos impidan ver el bosque. Pero, lamentablemente, al retroceder, la mayora slo vemos muchos rboles. Escogemos un par de rboles favoritos y consagramos nuestros esfuerzos en modificarlos. Uno de los mayores beneficios del pensamiento sistmico (P.S.) consiste en ayudarnos a distinguir entre cambios de bajo y alto apalancamiento en situaciones complejas. No significa ignorar la complejidad, sino organizarla en forma coherente que permita ver los problemas y como remediarlos en forma duradera. Algunos managers se quejan de la informacin escasa, pero en realidad lo importante es distinguir lo importante de lo irrelevante LAS DISCIPLINAS CENTRALES El dominio de s mismo: las personas afincan en marcos mentales reactivos (alguien est creando mis problemas en vez de percibir que somos dueos de nuestro destino). La pregunta inicial es, Tenemos el suficiente dominio de nosotros mismos para asumir con la mayor responsabilidad las consecuencias de nuestros actos? El instinto natural que nos aflora es buscar un culpable de nuestros problemas y justificar la incapacidad de solucionarlos acusando a un tercero de nuestra suerte. Este escenario es muy palpable en algunas organizaciones e incluso a los largo de nuestra vida. El mundo perfecto no existe, por consiguiente las personas perfectas tampoco, entonces Porqu gastamos tanto tiempo en tratar de buscar los culpables? No sera mejor buscar la causa y solucionarla? Tomo como inicio la primera disciplina de Senge porque he tenido la oportunidad de vivir y sufrir ambos escenarios a lo largo de mi experiencia laboral y pienso que sta primera es la base que permitir a las organizaciones volverse inteligentes y de pensamiento sistmico

que, siendo la ultima disciplina, la interpreto como la meta o la construccin final en la aplicacin de la teora de Senge. Peter Senge propone cinco disciplinas en un orden lgico que permite llevar a las organizaciones a aprender sistemticamente para entender el mundo y afrontar la competencia con esa ventaja tan necesaria en la complejidad de hoy. Las dos primeras Dominio Personal y Modelos Mentales van dirigidas al ser individual y lo preparan para la aplicacin de las tres siguientes: Visin Compartida, Trabajo en Equipo y Pensamiento Sistmico que rene a la organizacin en el modelo ideal que permite ver los problemas dentro de un sistema y trabajar en conjunto para solucionarlos. Siendo un orden lgico, Senge propone que primero son los individuos y su aprendizaje los que deben generar el aprendizaje organizativo, aunque la direccin en ambos sentidos es indiscutible, pues tambin si no existe aprendizaje organizativo no se logra el aprendizaje del individuo, es all donde se convierte en un ciclo en donde se ve claramente un relacin de mutuo acompaamiento y mutua ayuda entre los individuos y la organizacin. Es por ello que el Dominio Personal es la disciplina que inicia y prepara a los individuos a travs del desarrollo de Modelos Mentales dirigidos hacia una Visin Compartida de una realidad existente que afrontan a travs del Trabajo en Equipo para alcanzar ese Pensamiento Sistmico en la organizacin que les permitir ser diferentes en el mercado. APRENDISAJE EN EQUIPO Hablar de trabajo en equipo hoy en da, pas de ser una moda en las organizaciones a ser la base fundamental para logro de los objetivos propuestos, por lo que los gerentes cada da, tienen como reto fomentar en las personas la cultura del trabajo en equipo, tal como lo demuestra Peter Senge, en su obra. Se denomina cultura, porque sta es una prctica que debe ser desarrollada a lo largo de toda la organizacin, sin importar el cargo, el rea o el rol que desempeen las personas. Para su construccin los gerentes deben fortalecer el dilogo, como factor fundamental para la creacin y fortalecimiento de los equipos de trabajo. Tal como lo menciona Senge, en su disciplina Aprendizaje en Equipo: Debido a que en el interior de los grupos se dan infinidad de relaciones inconscientes que van determinando la calidad del dilogo, tales como: mecanismos de auto-defensa, sentimientos de inferioridad o superioridad, deseos de complacer al superior, etc. estas relaciones son las que un gerente debe aprender a trabajar para garantizar la efectividad de los equipos de trabajo, en los cuales las decisiones sean tomadas en consenso para el logro de un objetivo claro, y no por conveniencia o por imposicin de una orden. En el caso de la Directora de Organizacin donde yo laboro A&C Promocionales, quien constantemente se ve enfrentada a fomentar el trabajo en equipo dentro de la organizacin, cuando sta se encuentra en el desarrollo de una estrategia de crecimiento, que apunta al mejoramiento de sus indicadores de negocio, sin tener en cuenta el crecimiento y desarrollo de su personal.

Debido a que no existe un trabajo en equipo, la comunicacin desarrollada en la organizacin, no es efectiva, generando de esta manera reprocesos y falta de compromiso del personal con su trabajo, pues muchas veces ste no cumple con el objetivo planteado por la alta direccin. Esta Directora, ha tenido que trabajar fuertemente en el fomento del dilogo entre su equipo de trabajo, ha diseado estrategias de comunicacin que le permiten saber que piensan sus colaboradores de la organizacin, de sus grupos de trabajo y de su labor, con el objetivo de tener las bases de informacin suficiente para entender el por qu no existe la cultura del Trabajo en Equipo; razn por la cual es este momento se relaciona el trmino grupos de trabajo. Dentro de las estrategias desarrolladas, implement varios planes, los cuales tenan como objetivo la creacin de grupos de trabajo, que le brindaran soluciones a los problemas que presenta da a da en la empresa combinando algunos departamentos; para que los empleados de la organizacin no solo se basen en su area y estn al tanto de todos los departamentos, esta dinmica represent nicamente el reto de tener los mejores resultados que les permitieran ganar grandes premios, pero para la Directora, esta dinmica le representaba el gran reto de generar la necesidad de trabajar en equipo, para dar soluciones efectivas, tendiendo como base fundamental el fortalecimiento del dilogo. Como resultado obtenido de esta dinmica y de otras muchas ms dinmicas y acciones desarrolladas la directora ha logrado que su gente piense, crea, y fortalezca el trabajo en equipo. Hoy en da ella es consciente, que el trabajo en equipo no se desarrollara dentro de su organizacin, si no estn involucrados factores como los sentimientos, el temperamento, las expectativas, los intereses de las personas, que hacen que cada integrante del equipo busque el cumplimiento de sus metas individuales y an ms cuando estos equipos no tienen un objetivo claro por el cual trabajar. Como se evidencia, esta Directora, tiene una visin clara, la cual consiste en crear un ambiente de trabajo sano, que le permita cumplir con la estrategia y los objetivos planteados para su organizacin, y para que se desarrolle este ambiente es necesario fortalecer su equipo basado en una comunicacin clara y efectiva. Pero considero qu otras estrategias deber implementar en la organizacin para que siga con su objetivo, Este es el gran interrogante al que se ve enfrentada hoy da, como muchos de los gerentes, pues si bien es cierto, la cultura de este pas se enfoca ms hacia el individualismo, siendo este factor una barrera para que en el interior de las organizaciones se cree esta cultura. Opino que se puede evidenciar que una cultura de trabajo en equipo, debe ser creada desde la alta direccin, pues si esta no tiene un compromiso claro con la creacin de esta cultura, muy difcilmente sus colaboradores la crearn, pues sus acciones responden a un aprendizaje organizacional adquirido, desde el entendimiento de la estrategia y de los objetivos de la organizacin hasta las experiencias y vivencias desarrolladas dentro de ella.

Otro factor que en un momento dado puede afectar negativamente, es el esquema organizacional de la empresa, en el cual, el Gerente o Director acta o es visto como un superior que imparte ordenes y no como una persona que lidera, organiza y apoya a un equipo, razn por la cual mi Directora, considero que deber trabajar no solamente en su equipo de trabajo visto como el personal que tiene a su cargo, sino que deber comenzar a trabajar con su equipo vertical (Jefes) y con su equipo horizontal (Compaeros), para crear de este modo la necesidad de una cultura de trabajo en equipo, en todas las reas de la organizacin, de tal manera que se convierta en el objetivo de la organizacin y no de una Directora. La existencia de una necesidad en la organizacin de crear la cultura del trabajo en equipo, facilitar la creacin de objetivos claros y precisos para cada uno de los equipos, permitindole a mi Directora el desarrollo de acciones ms precisas que apoyen a la construccin de stos, respondiendo a una cooperacin y comunicacin coherente, donde las acciones de todos sus miembros se refuercen mutuamente, o sea, logren un alineamiento. CONCLUSIONES Como conclusin podemos decir que en una organizacin en aprendizaje los lideres son diseadores, guas y maestros; Son los responsables de construir una organizacin donde la gente constantemente expanda sus capacidades para entender la complejidad de la realidad, aclarar la visin personal y empresarial y mejorar los modelos mentales compartidos. Son asimismo, responsables de disear mejores procesos de aprendizaje por medio de los cuales la gente pueda enfrentar de manera productiva las cuestiones o situaciones crticas a las que se enfrenta y desarrollarse en las cinco disciplinas. Este libro no slo te ayuda a ordenar tus ideas sino que tambin te obliga a profundizar en tus pensamientos, empezar a descubrir tus modelos mentales, cules son tus preconceptos, cules son tus limitaciones, prejuicios y en qu medida stos afectan tu forma de ver la realidad y cmo te condicionan. Una organizacin llegara a innovaciones constantemente cuando cumpla las cinco disciplinas, estas disciplinas se relacionan con nuestro modo de pensar y nuestra forma de aprender ya que estas dependern de la quinta disciplina. La Quinta Disciplina es el pensamiento sistmico que requiere de las otras disciplinas Al enfatizar cada una de las dems disciplinas, el pensamiento sistmico nos recuerda que el todo es ms que la suma de las partes. Las Disciplinas como el dominio personal aclaran ms nuestra visin personal y las cosas que en realidad nos interesan y a tener una visin compartida, la influencia hacia otros, parte de nuestra imaginacin o modelos mentales, la visin compartida hacia los dems es muy importante para una empresa ya que sin ellas nunca llegara a alcanzar sus objetivos, al practicar el aprendizaje en equipo nos daremos cuenta que an falta mucho por recorrer.

Considero que todo el tiempo tenemos que estar muy pendientes de la informacin que podamos tener a cerca de cmo mejorar las organizaciones ya que es en estas donde nos desarrollaremos en un futuro, hoy en nuestra vida como estudiantes se vale equivocarse, dentro de lo que cabe, profesionalmente no. Solo resta decir que despus de leer y comprender la quinta disciplina de Senge, me da una visin ms amplia de las situaciones que surgen en mi actual trabajo.