Asesoramiento Empresarial Voluntario

EL ARTE DE SER JEFE O SABER MANDAR

Indicios que ponen de manifiesto fallos de jefatura: Las instrucciones u rdenes dadas no son suficientemente claras. Por temor a equivocarse, los que deben cumplirlas prefieren recurrir al jefe y este se convierte en secretario de todos. El jefe no confa, de forma clara, parte de su autoridad en sus subordinados. Se ve obligado a solucionar por si mismo asuntos de poca importancia que le distraen de los verdaderamente bsicos. Desconfa de los subordinados y quiere verlo todo personalmente. Su actitud es un freno para la evolucin de su empresa y probablemente perder a los mejores colaboradores. Algunos jefes tienen debilidad por ciertos trabajos que pueden ser perfectamente delegados, y los guardan para s. Es como una renuncia a ser jefe, ocupndose de cosas secundarias (a veces sirve para justificar la falta de tiempo para abarcarlo todo). Es frecuente impacientarse por ver un trabajo terminado y hay jefes que deciden ejecutarlo por s mismos. Estn estableciendo precedentes que les llevarn, la mayora de las veces, a que estos trabajos sean reservados para ellos, por sus colaboradores. Hay jefes que prescinden de transmitir trabajos a ciertos colaboradores por comodidad, pretextando que no estn formados o no saben hacerlo como l quiere. Es una clara renuncia a ser jefe, es ms fcil aceptar ellos no saben que: yo no s ser su jefe.

Probablemente quin lea este escrito conocer ms actitudes que detectan fallos del saber mandar o saber ejercer de jefe. Antes de pasar a ver las cinco reglas bsicas del jefe tenemos que recordar que toda organizacin necesita de jefes por dos motivos principales: Porque una autoridad o poder superior delega parte de su funcin en l. Porque todo grupo de individuos que colaboran para un mismo fin, exige la figura del jefe para que coordine sus esfuerzos.

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LAS CINCO FASES BSICAS PARA UNA BUENA JEFATURA 1. - PREVER - Ante todo hay que pensar qu vamos a hacer o mandar. Qu objetivos perseguimos (definirlos). Qu medios necesitamos. Qu personas (cmo deben ser, qu deben saber). Qu tiempo hace falta. - Cuntos van a estar implicados. De qu manera. Cmo deben intervenir - De qu manera va a influir el tiempo. Por dnde vamos a empezar. Cules son las cosas importantes y cules son las accesorias. - De qu medios disponemos. Dinero. Capacidad personal propia. Tiempo (oportunidad). - Qu informacin necesitamos. La que poseemos. La que hay que conseguir. - Qu ayudas necesitamos.

Hasta un incendio puede ser previsto. Podemos tener todos los extintores necesarios, la gente preparada para intervenir, saber cada uno que tienen que hacer segn las circunstancias, lo nico que nos faltara es saber qu da y a qu hora se producir. El incendio est previsto.

2. - ORGANIZAR Establecer un plan. Hacer un organigrama (s es necesario). Definir funciones. Definir personas por funcin. Dar responsabilidades jerrquicas. - Informar. Lo que tienen que hacer Porqu lo tienen que hacer. Cul es el objetivo final. - Motivar (a los colaboradores ejecutores). La importancia del trabajo que han de realizar con relacin a los objetivos finales (lugar que ocupan). Lograr su participacin. - Conseguir los medios necesarios. Maquinaria. tiles. www.Secotbcn.cat Pgina - 2 -

Puesto de trabajo. Responsabilizar. De su puesto de trabajo (utillaje y personal subalterno). Del trabajo que les es encomendado.

Lo que conocemos es mucho ms fcil resolver. Analizar bien un problema es iniciar su solucin (si todos los implicados saben lo que tienen que hacer y porqu)

3. - MANDAR - Comunicar claramente lo que se tienen que hacer. Pedirlo a quien le corresponda esa funcin (segn lo establecido). Que el encargo sea claro para el que lo recibe. Que sea capaz de realizarlo. Que tenga los medios necesarios. - Que lo que se le pida est dentro de lo establecido. Si se le pide algo no previsto, preparar al ejecutante: informndolo, motivndolo. - Ser justo en lo que se le pide. No al primero que pasa. Tener en cuenta su propia organizacin del trabajo. No tomar actitud de apagafuegos. - Respetar las responsabilidades de cada uno. La mejor orden siempre es la que no se da porque cada uno sabe lo que tiene que hacer.

4. - CONTROLAR. - Montar los mecanismos adecuados para conocer si los resultados son los deseados y sino por qu? Los mecanismos de control deben ser conocidos por los ejecutantes. Deben ser mecanismos objetivos. - Todas las funciones deben tener mecanismos de control que aseguran la calidad de sus trabajos. - La seguridad personal en el trabajo siempre es un factor de calidad. - Los mecanismos de control slo son vlidos cuando se pueden utilizar a tiempo y permiten actuar. - Un mtodo de control es tener contacto directo e inmediato con los clientes para conocer su opinin sobre el trabajo realizado. El mecanismo ms eficiente de control es el que se impone cada responsable a si mismo

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5.- COORDINAR. - Ninguna organizacin puede ser perfecta. Su perfeccin llega por medio de las mejoras que la experiencia aporta. Todos los ejecutantes pueden opinar para mejorar su trabajo. La mejora de un puesto de trabajo no puede perjudicar a otro. - No hay organizacin, ni organigrama, ni documento que sea inamovible. Se debe revisar la estructura peridicamente (para mejorar). Toda organizacin es un organismo vivo que debe evolucionar. - La competencia es un buen punto de referencia para imitar o...hacer todo lo contrario. - No hacer caso de las opiniones para las mejoras (salvo la de los clientes) cada sugerencia debe estar argumentada o documentada. Slo el jefe puede modificar si l siente que lo debe hacer, aunque no haya informacin objetiva que lo aconseje.

ESQUEMA PREGUNTAS BASE PREVER ORGANIZAR Qu se ha de hacer? Cmo se ha de hacer? Quin lo ha de hacer? MANDAR Cundo? A quin? CONTROLAR COORDINAR Qu sistema es el mejor? Qu hay que mejorar? Quin debe participar? Por qu? Por qu? Por qu? Por qu? Por qu?

UN JEFE NO OBTIENE RESULTADOS MS QUE CON LA COOPERACIN DE SU PERSONAL. EL GRUPO, COMO GRUPO, NECESITA DE UN JEFE Y QUIERE TENER EL MEJOR. EL SER JEFE ES UN SERVICIO NO UN PRIVILEGIO.

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