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PRESENTACION

FUNDACIÓN UNIVERSITARIA KONRAD


LORENZ
ESPECIALIZACION EN INFORMÁTICA Y
CIENCIAS DE LA COMPUTACION
INGENIERIA Y CALIDAD DEL SOFTWARE
TECNICAS DE EVALUACION DE PROYECTOS “EVA”.
Presentado Por: Jairo Barrero
Juan Carlos Torres
Pervys Rengifo Rengifo

Prof. Bernardo Díaz


MEDIDAS DE RENDIMIENTO

1. Earned Value Analysis (EVA).

El análisis de valor ganado (EVA) es una manera de medir la


cantidad de trabajo realizada realmente en un proyecto (es
decir, medir su progreso) y de pronosticar el costo final y la
fecha de terminación del proyecto.

Utiliza realmente tres valores sobre los datos, los cuales se


procesan cada semana, mes, o cualquier otro período que se
desee utilizar (Por ejemplo una fase del proyecto). Estos son:

• Costo presupuestado del trabajo programado (BCWS ó PV)


• Costo presupuestado del trabajo realizado (BCWP ó EV).
• Costo real del trabajo realizado (ACWP ó AC).

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MEDIDAS DE RENDIMIENTO

2. DEFINICION DE LOS VALORES BASICOS.

2.1 Valor planeado (BCWS ó PV): Es el costo de trabajo presupuestado para una
actividad o para el proyecto durante un periodo de tiempo. Determina el costo
presupuestado total hasta la fecha del análisis. Responde a la pregunta de
“cuánto trabajo se debe haber terminado para la fecha de análisis?”

2.2 Costo Actual (ACWP ó AC): Es el costo real del trabajo a la fecha (o para un
periodo de tiempo, por ejemplo una fase). Incluye costos directos e indirectos.
Responde a la pregunta: Cuánto hemos gastado hasta la fecha?

2. 3 Valor Ganado (BCWP ó EV): Es una medida del progreso del proyecto a la fecha
o es el costo del trabajo completado a la fecha según lo presupuestado.
Contesta a la pregunta “cuánto trabajo se ha terminado realmente del
presupuestado inicialmente?”.

BCWP ó EV es la suma del costo acumulado del presupuesto realizado para todo el
trabajo en las actividades completas a la fecha. Ejemplo: Si el proyecto
presupuestaba $100 y se tiene un avance del 40% del trabajo, EV valdría $40.

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EJEMPLO: CALCULO DE MEDIDAS BASICAS

Paso 1. Definición del Cronograma. A partir del WBS y el


alcance del Proyecto

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EJEMPLO: ANÁLISIS DE VALOR GANADO

Paso 2. Evaluar las actividades. Definición de costos unitarios, OBS, Matriz de


responsabilidades y Análisis de Costos en el Sistema Financiero. Se construye línea base del
proyecto.

LINEA BASE DEL PROYECTO

4000

3500

3000

2500

PV ó BCWS acumulado ($)


2000

1500

1000

500

0
0 2 4 6 8 10 12 14 16 18
TIEMPO(DÍAS)

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Paso 3. Hasta la fecha de corte (12 días desde el inicio), se determina los tres básicos (PV,
EV y AC). PV es tomado de la línea base, EV del porcentaje completado del trabajo
presupuestado y el AC extraído del Sistema de Costos.

Fecha de análisis
Viernes 25/05/06 (12 días
desde el inicio del
proyecto)

Fecha de análisis, días desde EV(BCWP) acumulado


el inicio del proyecto hasta la fecha de análisis

PV(BCWS) acumulado AC(ACWP) acumulado


hasta la fecha de análisis hasta la fecha de análisis
Paso 4: CALCULO DE METRICAS DERIVADAS EN UN ANÁLISIS
DE VALOR GANADO(EVA)

A partir de los valores obtenidos en el paso 3:


PV(BCWS), EV(BCWP) y AC(ACWP)
Se realiza el cálculo de las métricas derivadas, que indican la salud
del proyecto. Estos cálculos se pueden dividir en tres grupos:

cálculo 1: Cálculo de variaciones


Se calculan las variaciones con respecto a lo planeado

cálculo 2: Cálculo de índices de rendimiento


Se calcula las medidas de rendimiento de costos y cronograma.

cálculo 3: Cálculo de Proyecciones


Se hacen proyecciones sobre los costos que faltan para terminar el
proyecto y el costo total del proyecto.

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Cálculo 1: CÁLCULO DE VARIACIONES

MEDIDAS DE VARIACIÓN

Dos medidas se pueden computar de los valores básicos descritos anteriormente, tomando los valores
acumulados
hasta la fecha. Estas medidas muestran como va el proyecto en cuanto al avance planeado y en cuanto a los
costos ocasionados

Variación de costo
Es una comparación entre la cantidad de trabajo realizado durante un período de tiempo dado y lo que se gastó
para ejecutarlo.
Indica si el costo ha sido mayor o menor a lo presupuestado. La formula de cálculo es:

CV = EV – AC ó CV = BCWP - ACWP

Si es CERO se realizo correctamente el presupuesto del proyecto


Si es POSITIVO significa que hemos GASTADO MENOS de lo presupuestado
Si es NEGATIVO significa que los COSTOS HAN SIDO MAYORES a lo presupuestado

Variación del Cronograma


Es una comparación entre el avance obtenido en el trabajo del proyecto(expresado en costos)durante un período
de tiempo dado y el avance en el trabajo que se había planeado para ser ejecutado(expresado en costos).

Indica si el cronograma está adelantado o atrasado, según lo planeado para el periodo de tiempo. La
formula de cálculo es:

SV = EV - PV ó SV = BCWP – BCWS

Si es CERO, el cronograma esta al día


Si es NEGATIVO el proyecto está atrasado frente al cronograma
Si es POSITIVO usted esta adelantado frente al cronograma

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ANALISIS DE LAS VARIACIONES

VALORES SITUACIÓN

CV=0 Todo marcha como estaba planeado. Indica una


SV=0 situación de estabilidad

CV> 0 No es una situación de normalidad. Se debe analizar


SV<=0 la posibilidad de recuperación del proyecto, mediante
Ó la optimización del cronograma(por ejemplo
CV<=0 paralelizando algunas actividades)
SV>0

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CALCULO 1 EJEMPLO: CÁLCULO DE VARIACIONES

Variación del Costo(CV)

CV = EV – AC ó CV = BCWP – ACWP
CV = $2925 – $2655, CV = $270.
Como es POSITIVO, significa que, en el proyecto, se ha GASTADO
MENOS de lo presupuestado

Variación del Cronograma(SV)

SV = EV - PV ó SV = BCWP – BCWS
SV = $2925 – $3300, SV = -$375
Como es NEGATIVO, el proyecto está atrasado frente al
cronograma

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CURVAS DE LOS VALORES BASICOS

4000
Si todo marcha como se planeó, las tres
Tiempo de retraso con
curvas coincidirán(SV=CV=0)
respecto al cronograma
Si la gráfica de EV está por encima que la de
3500 PV: Se ha avanzado más de lo planeado(y
SV>0), de lo contrario se ha avanzado menos $ 3,300
SV= -$375
de lo planeado(SV<0)
3000 Si la gráfica de EV está por encima de la de $ 2,925
AC: el trabajo hecho para el proyecto ha CV=$ 270
costado menos de lo planeado(CV>0), de lo $ 2,655
2500 contrario ha costado más de lo
planeado(CV<0).
COSTOS($)

2000 PV(BCWS)
EV (BCWP)
AC (ACWP)
1500

1000

Fecha de análisis
500

0
0 2 4 6 8 10 12 14 16
TIEMPO(DÍAS)

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CÁLCULO 2: INDICES DE RENDIMIENTO

INDICES DE RENDIMIENTO
Muestran qué tan eficientemente está operando el proyecto.

Índice de rendimiento de Costo


Es el Índice de eficiencia del costo.

CPI = EV / AC ó CPI = BCWP/ ACWP

Representa cuántas unidades de dinero de trabajo se ganaron por cada unidad de dinero que se
gastó

Si es UNO el proyecto tiene un rendimiento del costo igual al planeado


Si es MENOR QUE UNO, el rendimiento del costo del proyecto ha sido menor al planeado
Si es MAYOR QUE UNO, el rendimiento del costo del proyecto ha sido mayor al planeado

índice de rendimiento de Cronograma

Es el Índice de eficiencia del Cronograma.

SPI = EV / PV ó SV = BCWP/ BCWS

Representa cuántas unidades de dinero de trabajo se ganaron en promedio de cada unidad de


dinero de trabajo que estaba planeada hasta la fecha de análisis

Si es UNO el cronograma tiene un rendimiento igual al planeado


Si es MENOR QUE UNO, el rendimiento del cronograma es menor de lo planeado
Si es MAYOR QUE UNO, el rendimiento del cronograma es mayor a lo planeado

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CÁLCULO 2: INDICES DE RENDIMIENTO

Índice Costo-Cronograma(CSI)

Mide el grado de compensación entre el CPI y el SPI. Esta medida


es útil cuando uno de los índices(CPI o SPI) es mayor que 1 y el otro es
menor que 1, para dar una idea de la posibilidad de recuperación del
proyecto, compensando costos con tiempo o al contrario.

CSI = CPI x SPI


Entre más se aleje CSI de 1.0, menor es la posibilidad de que el proyecto se
recupere.
Interpretación del valor de CSI

CSI>0.9 OK
0.8<CSI<0.9 CHEQUEE
CSI<0.8 ALERTA

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CALCULO 2: INDICES DE RENDIMIENTO

ANALISIS DE LA SITUACIÓN DEL PROYECTO CON


BASE EN LOS ÍNDICES DE RENDIMIENTO

VALORES SITUACIÓN
CPI=1 Todo marcha como estaba planeado. Indica una
SPI=1 situación de estabilidad

CPI>1 No es una situación de normalidad. Se debe analizar el


SPI<=1 valor de CSI con el fin de valorar la posibilidad de
Ó recuperación del proyecto, mediante la optimización
CPI<=1 del cronograma (por ejemplo paralelizando algunas
SPI>1 actividades)

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CÁLCULO 2 EJEMPLO: CALCULO DE INDICES DE RENDIMIENTO

Cálculo de los Índices de Rendimiento


Indice de rendimiento del costo
CPI = EV / AC ó CPI = BCWP/ ACWP
CPI = $2925 / $2655, CPI = 1.10
En promedio, se ganó $1.10 para el proyecto por cada peso que se
gastó.
Como es MAYOR QUE UNO, el rendimiento del costo del proyecto
ha sido mayor al planeado

Indice de rendimiento del cronograma


SPI = EV / PV ó SPI = BCWP/ BCWS

SPI = $2925 / $3300, SPI = 0.88


En promedio, se ganó para el proyecto 0.88 pesos por cada peso
que se planeó hasta la fecha de análisis
Como es MENOR QUE UNO, el rendimiento del cronograma es
menor de lo planeado

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CALCULO DE INDICES DE RENDIMIENTO POR REGRESIÓN

EV vs. AC
EV vs. PV
3500
El valor de CPI, también 3500
El valor de SPI, también
3000 se podría estimar como ($2655,
3000 se podría estimar como la ($3300,
la pendiente de esta $2925)
pendiente de esta recta $2925)
2500 recta de regresión. de regresión.
2500
CPI=1.088
EV ó BCWP($)

SPI=0.8968

EV o BCWP($)
2000
2000

1500 Fórmula Clásica 1500 Fórmula clásica


CPI=2925/2655=1.10 SCI=2925/330=0.88
1000
pendiente al origen 1000
Pendiente al origen
500 y = 1.0882x 500 y = 0.8968x
R2 = 0.9967
R2 = 0.9932
0 0
0 500 1000 1500 2000 2500 3000 0 500 1000 1500 2000 2500 3000 3500
AC ó ACWP($) PV ó BCWS($)

Como se aprecia los valores obtenidos mediante regresión y los


obtenidos a partir de las formulas clásicas son muy similares. A
pesar de que el valor obtenido mediante regresión es un mejor
estimador, el esfuerzo en su obtención también es
mayor(aunque con las herramientas computacionales
disponibles esto no es apreciable). Para el ejemplo se adoptarán
las obtenidas mediante las fórmulas clásicas
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CALCULO 2: INDICES DE RENDIMIENTO

Indice Costo-Cronograma(CSI)

CSI = CPI x SPI = 1.10 x 0.88 = 0.97


Por lo tanto, el proyecto va bien, es bastante
posible recuperar el desfase en tiempo(SV)
invirtiendo la variación positiva del costo(CV)
que presenta el proyecto

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PREGUNTAS QUE ES CONVENIENTE HACERSE

Atraso en el cronograma
– Qué tan crítico es el cronograma?
– Se puede trabajar tiempo extra para lograr la
recuperación?
– Se pueden realizar algunas tareas simultáneamente?
– Existe alguna innovación tecnológica que pueda
acelerar el proceso?
Exceso de costos
– Se puede reprogramar alguna actividad o paquete de
trabajo?
– Hay alguna dimensión del proyecto en la que pueda
reducir costos?
– Hay alguna actividad que se pueda eliminar?
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CÁLCULO 3: PROYECCIONES

PROYECCIONES
Consisten en realizar proyecciones de las condiciones en el futuro del proyecto, basándose
en la información y conocimiento disponible actualmente.
Cuatro términos adicionales serán utilizados en el pronóstico:

Presupuestado al Terminar

Es el valor total planeado a la terminación del proyecto, originalmente definido.

BAC = PV total ó BCWS en la terminación del proyecto. Este valor en la mayoría de los
casos corresponde al valor del contrato del proyecto

Estimación del Costo para Terminar (ETC):

Es el estimador para determinar el costo FALTANTE para completar el proyecto.

1 ETC utilizando una nueva estimación

Usado cuando las suposiciones del pasado han sido incorrectas o ya no son pertinentes.

Esta estimación se hace con base en una revisión de todas las actividades pendientes y los
costos asociados. Es decir no se tiene en cuenta la información pasada sino que se
determina el costo faltante del proyecto, con base en todas las actividades pendientes a
partir de la fecha de análisis, muy similar a lo que se hizo al inicio del proyecto para
establecer el BAC

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CALCULO 3: PROYECCIONES

2 ETC Usando el presupuesto restante

Usado cuando las variaciones no son típicas y las expectativas de


la dirección del proyecto, son las que no se producirá lo mismo en
el futuro. Por lo cual, se puede usar el BAC menos el valor
ganado a la fecha.

ETC = BAC – EV

3 ETC Usando el índice de rendimiento de costo

Usado cuando las variaciones son típicas y se considera que el


futuro se comportará igual.

ETC = (BAC – EV) / CPI


Algunos autores recomienda usar él SCI, para calcular el ETC, es
decir ETC = (BAC – EV) / CSI
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CALCULO 3: PROYECCIONES

Estimación del Costo Total del Proyecto(EAC):

Es el estimador para determinar el costo total para completar el proyecto.

Existen tres métodos de análisis para su cálculo.

EAC utilizando una nueva estimación

Usado cuando las suposiciones del pasado han sido incorrectas o ya no son pertinentes

EAC = AC + ETC

EAC Usando el presupuesto restante

Usado cuando las varianzas no son típicas y las expectativas de la dirección del proyecto,
son las que no se producirá lo mismo en el futuro.

EAC = (AC+BAC) - EV

EAC Usando el índice de rendimiento de costo

Usado cuando las varianzas son típicas y se considera que el futuro se comportará igual.

EAC = AC+ ((BAC – EV) / CPI)

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CALCULO 3: PROYECCIONES

Variación a la Terminación:

Calcula la diferencia entre lo presupuestado y lo


estimado para completar el proyecto.

VAC = BAC – EAC

Si es CERO esperamos concluir con los costos


planeados
Si es NEGATIVO, esperamos concluir con mayores
costos a lo planeado
Si es POSITIVO, esperamos concluir con menores
costos a lo planeado

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CALCULO 3: PROYECCIONES

OTRAS PROYECCIONES
Estas proyecciones, aunque no aparecen en el PMBOK, pueden
resultar útil como fórmulas alternativas o como medio para
analizar la dimensión del tiempo en el proyecto:
Estimación del tiempo para Terminar(STC)
Es una estimación del tiempo que falta por terminar el proyecto,
basada en el rendimiento del cronograma.
STC=Tiempo que falta de acuerdo a lo planeado/SPI

Estimación de la duración total del proyecto(SAC)


Es la estimación del tiempo de duración total del proyecto.
El SAC se puede calcular mediante la siguiente fórmula:
SAC=Tiempo transcurrido hasta el momento+STC

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CALCULO 3: PROYECCIONES

Variación de la duración total del proyecto(VSAC)


Es la proyección del tiempo total que se retrasará o adelantará
el proyecto, con respecto a lo planeado, si no se tomarán
medidas para ponerse al día.
VSAC=Tiempo total planeado del proyecto-SAC
Si es CERO esperamos concluir en el tiempo planeado
planeados
Si es NEGATIVO, esperamos concluir con mayor tiempo que
el planeado
Si es POSITIVO, esperamos concluir con menor tiempo que
el planeado

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CALCULO 3 EJEMPLO: CALCULO DE PROYECCIONES

BAC = $3775

ETC = (BAC – EV) / CPI, ETC = ($3775 – $2925)/1.10, ETC = $772

EAC, basado en presupuesto restante


EAC = (AC+BAC) – EV, EAC = ($2655+$3775)-$2925, EAC = $3505

EAC, basado en Indice de Rendimiento del Costo


EAC = AC+ ((BAC – EV) / CPI), EAC = $2655 + $772, EAC = $3427

VAC = BAC – EAC, VAC = $3775 – $3505 (El pesimista), VAC = $270

Como es POSITIVO, esperamos concluir con menores costos a lo planeado,


aproximadamente 7.15%(VAC/BACx 100%) por debajo de lo planeado

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GRÁFICA CON LA PROYECCIÓN DE EAC

4000
BAC $ 3,775
Si EAC está por encima de BAC, indica que se
espera terminar con un sobrecosto(VAC<0), si todo VAC= $270
sigue como va EAC
3500 $ 3,505
Si EAC está por debajo de BAC, indica que se espera
terminar con un un costo inferior al planeado(VAC>0),
si todo sigue como va
3000

2500
COSTOS($)

2000

1500
PV(BCWS)
EV (BCWP)
1000 AC (ACWP)

Fecha de análisis
500

0
0 2 4 6 8 10 12 14 16 18
TIEMPO(DÍAS)

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CALCULO 3 EJEMPLO: OTRAS PROYECCIONES

Estimación del tiempo para Terminar(STC)


STC=Tiempo que falta de acuerdo a lo planeado/SPI
De acuerdo a lo planeado faltan (16.75-12)días=4.75 días
STC=4.75días/0.886=5.36 días
De acuerdo con esta proyección se espera terminar el
proyecto en 5.36 días

Estimación de la duración total del proyecto(SAC)


SAC=Tiempo transcurrido hasta el momento+STC
El tiempo transcurrido hasta la fecha de análisis=12 días
SAC=(12+5.36)días=17.36 días.
De acuerdo con esta proyección se espera que el proyecto
tenga una duración total de 17.36 días

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CALCULO 3 EJEMPLO: OTRAS PROYECCIONES

Variación de la duración total del proyecto(VSAC)

VSAC=Tiempo total planeado del proyecto-SAC


VSAC=16.75-17.36= -0.61días
como es NEGATIVO, esperamos concluir con mayor tiempo
que el planeado.

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ALGUNOS RESULTADOS DE INVESTIGACIONES

Basados en una muestra grande de proyectos del Departamento


de Defensa de los EEUU se ha podido concluir lo siguiente:
Cuando se ha completado entre el 15% y el 20 % de un proyecto:
– El CPI es estable y es útil para predecir los costos totales del
proyecto.
– Si hay un exceso de gasto o de tiempo en el 15% – 20%
transcurido, el exceso total en el proyecto será al menos igual
al exceso actual.
– Los proyectos raramente mejoran su CPI de este punto en
adelante (aún si todo permanece igual)
– Por qué? Si usted hizo una mala estimación tan cerca del
comienzo del proyecto, no hay ninguna esperanza que lo vaya
a hacer mejor en el largo plazo.

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CONCLUSIONES

El valor ganado proporciona una medida objetiva y universal


del progreso de un proyecto( o elemento del mismo), ya que ni
el tiempo transcurrido, ni el dinero gastado, son indicadores
confiables del avance de un proyecto
El EVA, permite un análisis en la dimensión de costos y
tiempos, en cualquier fase o periodo de evaluación del
proyecto, mediante el cálculo de variaciones, índices de
rendimiento y proyecciones. Esto da la posibilidad de que el
gerente del proyecto identifique problemas lo más pronto
posible y tome medidas correctivas rápidas y efectivas desde
etapas tempranas del proyecto(administración de riesgos)
Para gerenciar proyectos utilizando EVA es necesario
determinar, antes de comenzar, el producto, el cronograma y el
costo de nuestro proyecto. Lo cual se garantiza si tienen
buenas prácticas de planeación, como por ejemplo las
sugeridas en el PMBOK
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CONCLUSIONES

Para establecer un Sistema de Valor Ganado es


recomendable:
1. Definir el WBS para dividir el proyecto en
porciones manejables.
2. Identificar las actividades a programar que
representen todo el proyecto.
3. Asignar el costo a ser gastado en cada
actividad.
4. Programar las actividades en el tiempo.
5. Crear la línea base y confirmar que el plan es
aceptable.
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CONCLUSIONES

La dimensión del tiempo y costos de análsis EVA permite


analizar la posibilidad de compensar ahorros en costos con
retrasos en el cronograma, mediante la contratación de
más personal, la paralelización de actividades, etc.

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