UNIVERSIDAD DEL ZULIA FACULTAD DE INGENIERA ESCUELA: INDUSTRIAL CTEDRA: MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

MARACAIBO, MARZO DE 2008

ESQUEMA

1. ORGANIZACIN DE MANTENIMIENTO .............................................................1 1.1. Generalidades ...........................................................................................2 1.2. Conceptos bsicos ....................................................................................4
1.2.1. Unidad de mando ..............................................................................5 1.2.2. Amplitud de control ...........................................................................4 1.2.3. Homogeneidad de las tareas .............................................................4 1.2.4. Delegacin de autoridad y responsabilidad .........................................4 1.3. Requerimiento de la fuerza de trabajo ...................................................4 1.4. Polticas generales de mantenimiento ...................................................4 1.4.1. Categora general con respecto a la asignacin del trabajo ..................4 1.4.2. Polticas con respecto a la fuerza de trabajo .......................................4 1.5. Empresa y Organizacin ......................................................................4 1.5.1. Principios Fundamentales de una Organizacin ..................................4 1.6. La Funcin de Mantenimiento .......................................................................4 1.7. Reglas y Principios de Organizacin Aplicados al Mantenimiento ....................4 1.8. Principios Bsicos de la Organizacin de Mantenimiento ................................4 1.9. Centralizacin o descentralizacin .................................................................4 1.9.1. Mantenimiento Centralizado (Geogrficamente) ..................................4 1.9.2. Mantenimiento Descentralizado..............................................................4 1.10. Mantenimiento Centralizado Vs. Descentralizado .....................................4 1.11. Manuales de mantenimiento ........................................................................4

2. INTEGRACIN DE RECURSOS ..............................................................................4 2.1. Recurso humano ..........................................................................................4 2.1.1. Generalidades ..................................................................................4 2.1.2. El Personal de Mantenimiento ...........................................................4 2.2. Almacenes y materiales de mantenimiento .....................................................4 2.3. Etapas que comprende el control de los materiales de mantenimiento..............4 2.3.1. Adquisicin y Compra ......................................................................4 2

2.3.2. Recepcin y almacenamiento ............................................................4 2.3.3. Control de inventarios ........................................................................4 2.3.4. Solicitud y despacho .........................................................................4 2.4. Utilizacin de contratistas ..............................................................................4 3. CONTROL DE LA GESTION DE MANTENIMIENTO ..................................................4 3.1. Definicin ....................................................................................................4 3.2. Importancia ..................................................................................................4 3.3. Caractersticas de un sistema de control eficiente ..............................................4 3.4. reas de control .................................................................................................4 3.5. Informes de Variaciones................................................................................4 3.6. Centros de responsabilidad ...........................................................................4

- Bibliografa...............................................................................................................4

1. ORGANIZACIN DE MANTENIMIENTO 3

1.1.

Generalidades La organizacin es una manera til de actuar y no un fin en s misma. Justamente

por esta falta de celo organizativo, los elementos que la componen deben ser creativos. En cuanto a como debe ser la organizacin, existen tres proposiciones generales: La primera considera que una organizacin establecida es tericamente correcta y que las personas son instrumentos bsicos que deben adaptarse a ella, capaces de realizar el trabajo y aceptar rdenes sin iniciativa y sin ejercer influencia. La segunda proposicin considera que la organizacin debe ser un medio para lograr el funcionamiento correcto de cualquier rea, y requiere tomar en cuenta a las personas que la estn utilizando, stas traen actitudes, valores, objetivos y tienen un motivo o son inducidos a participar en el sistema de comportamientos de la organizacin. La tercera supone que "los miembros de la organizacin son autores de decisiones y 'solucionadores' de problemas, y que los procesos de percepcin y pensamiento son de importancia central para la explicacin de comportamiento en la organizacin". La figura 1.1 muestra la organizacin de una empresa de Jardinera, en esta se incluye la organizacin de mantenimiento.

Figura 1.1 Organizacin de una empresa de Jardinera.

Otros autores recomiendan que se debe disear una organizacin de estructura flexible que sea revisada peridicamente para ponerla a tono con los cambios en el personal y en el ambiente.

1.2. Conceptos bsicos No hay una organizacin de mantenimiento bsica que pueda ser utilizada en todos los casos. La organizacin, en general, es una combinacin voluntaria de personas y recursos, diseada para satisfacer situaciones especficas tcnicas, geogrficas y de personal, dirigida a la conservacin de objetivos y fines y caracterizada por un sistema de interrelaciones que se producen entre los elementos que la componen. Las personas que se ocupan recientemente del anlisis de organizacin de mantenimiento consideran que sta es una accin dinmica dada al propio movimiento empresarial y el alto desarrollo industrial, por lo que es difcil llegar a una conclusin debido al infinito nmero de detalles que implica la subdivisin de trabajo que hay que hacer con, el objeto de alcanzar los fines propuestos a un costo total de operacin mnimo. A pesar de esto, la tendencia de la mayora es la de considerar que se debe cumplir con algunos principios generales que permitan asegurar el buen funcionamiento de la organizaciones de mantenimiento. Bibliografa especializada considera que estos principios pueden agruparse en unidad de mando, amplitud de control, homogeneidad de las tareas y delegacin de autoridad y responsabilidad.

1.2.1.

Unidad de mando Para que una organizacin sea eficaz, se debe asegurar la mxima uniformidad

posible en la emanacin de las rdenes y directrices a fin de facilitar el control de su cumplimiento y permitir determinar exactamente la responsabilidad de cada quin. La puesta en prctica de lo planteado se puede llevar a cabo si se respetan algunas normas ya establecidas: Cada subordinado debe saber quin es sujete y que slo tiene uno. Cada jefe debe saber quines son sus subordinados. 5

 Todas las funciones han de estar definidas y deben desarrollarse basadas en flujogramas preparados para los sistemas de operacin o para las actividades propias del mantenimiento: a esto deben incluirse los sistemas de control. La jefatura de mantenimiento debe hacer previsiones especficas en todas las actividades.

1.2.2. Amplitud de control El rea a cubrir por los espacios de control debe ser tan amplia como sea posible, pero restringida convenientemente a cada uno de los componentes de la empresa dotados de funciones de responsabilidad. Es decir, que se debe adaptar a las necesidades prcticas de la organizacin. Existen algunas limitaciones, a saber: De personal. Se considera que la cantidad ptima de personas que se pueden controlar es de 3 6, y como excepcin de 10 a 12. Todo esto depende de la complejidad, variedad y afinidad de los trabajadores que le son encomendados. De distancias. Cuando los controles se imparten desde lejos, stos son intiles e irracionales. De tiempo. Los controles deben ser oportunos y constantes, A esto es necesario agregar que cada escalafn jerrquico adicional dificulta la realizacin de una direccin comn y deforma los objetivos, crea nuevas fuentes de tensin y nuevos puntos de inercia, por tanto, stos debe mantenerse a un nivel mnimo prctico, artificialmente burocrtico, pero no obstaculizante.

1.2.3.

Homogeneidad de las tareas

Las funciones encargadas a cada uno de los miembros de una organizacin de mantenimiento deben tener un contenido homogneo posible y asignado de tal manera que no existan solapamientos o interferencias de responsabilidad, es decir, duplicidad de esfuerzos. 6

Finiey recomienda que la estructura de mantenimiento debe mantenerse tan simple como sea posible, y consistente en principios sanos. En la asignacin de las tareas especficas a cada individuo se han de tener en cuenta los lmites de eficiencia y onerosidad del trabajo a realizar.

1.2.4.

Delegacin de autoridad y responsabilidad

Est demostrado que la causa de muchas fricciones y conflictos dentro de las organizaciones reside en la poca clara e insuficiente determinacin de las funciones, atribuciones, responsabilidades y autoridad, las cuales, por lo menos con respecto a los principales cuadros de ella, conviene que stos queden definidos por escrito. En lo que atae a la responsabilidad y autoridad, se debe tratar de que se delegue tan cerca como sea posible del punto donde es necesaria la accin o la ubicacin de la decisin, dndole correspondencia a los dos, es decir, que tenga la misma extensin. De lo contrario sera responsabilizar a personas de hechos y situaciones sobre las que no tienen posibilidades de influir. El subordinado ha de disponer de suficiente autoridad delegada para emprender todos los deberes que se le han asignado y por los cuales ha aceptado responsabilidades. A pesar de esta delegacin de labores, la direccin sigue ejerciendo sus responsabilidades a travs de la supervisin, orientacin y control del subordinado al cual ha delegado la autoridad. En la prctica, el grupo de Ingeniera de Mantenimiento debe informar a una persona que tenga autoridad sobre las operaciones que deben efectuarse. El propsito perseguido de dar rdenes, instruir, aleccionar, ensear y supervisar a los subordinados, es el de coordinar el modo de alcanzar los objetivos en forma ms eficiente. Es importante destacar que la ejecucin basada en la autoridad no puede ser tan efectiva como la que se basa en el esfuerzo cooperativo. Si el esfuerzo que se gasta en asegurar una autoridad sagrada o estricta se usa para establecer una relacin interdepartamental adecuada, la cooperacin resultante mejorara la efectividad del departamento de Ingeniera de Mantenimiento como miembro del equipo de produccin.

1.3. Requerimiento de la fuerza de trabajo Un requisito fundamental para conseguir mi mantenimiento adecuado es disponer de un nmero suficiente, pero no excesivo, de operarios en cada especialidad para hacer frente a la demanda mxima. En algunas ocasiones, el traslado provisional de algunos operarios desde la produccin al mantenimiento puede eliminar la necesidad de mantener un personal permanente. Al estimar el nmero de personas necesarias para cubrir el mantenimiento de una organizacin, se deben considerar varios puntos de vista. Kneigh considera que con mucha frecuencia se ha afirmado que la relacin del personal de mantenimiento con respecto al de produccin, es una medida de adecuacin y eficiencia relativa del Departamento de Mantenimiento, pero esta afirmacin puede conducir a errores debido a que una planta con mxima instrumentacin y equipos requiere cantidad mnima de personal de produccin y puede requerir un alto nmero de tcnicos de mantenimiento o personal especializado. Mientras que una planta que emplee una gran cantidad de personas en labores manuales con un mnimo de mquinas, puede funcionar con una fuerza de mantenimiento que sea slo una fraccin de personal de produccin. As que el tipo de maquinaria y equipos implcitos en una organizacin pueden tener una gran influencia en los requerimientos de la fuerza de trabajo y mantenimiento. Uno de los factores ms utilizados para estimular los requerimientos de la fuerza de trabajo en mantenimiento es su relacin con el costo anual de mantenimiento y la inversin de la planta promedio. Para una planta nueva, Kneigh recomienda que esta relacin debe estar entre el 7% al 15%, tomando en cuenta el valor del equipo a los precios actuales. Mientras que con referencia al mantenimiento de edificios, la cifra recomendada por Kneigh deber variar entre el 1 1/2 al 3% de la inversin anual. Experiencias practicadas recomiendan que este porcentaje debe relacionarse con el costo de los inmuebles aprecio actual, sin incluir el costo de los terrenos. En Venezuela, la Fiscala General de Mantenimiento recomendaba invertir el 5% del situado a presupuesto de los entes. Teniendo presente lo anterior, se estima que el costo de la mano de obra, eliminando gastos, estara entre el 40 y 60% del total de ellos.

1.4. Polticas generales de mantenimiento 8

Las grandes directrices son necesarias a implementar en una organizacin de mantenimiento son llamadas polticas, y se pueden traducir en objetivos y metas propuestos por el sistema para ser puestas en prctica. Kneight recomienda que estas polticas generales puedan agruparse en cuatro categoras generales, por ejemplo, con respecto a: La asignacin del trabajo La fuerza de trabajo Las relaciones entre los departamentos Al control Se presentarn algunos aspectos y comparaciones a fin de presentar las distintas alternativas que permitan tomar decisiones en cada una de las categoras.

1.4.1.

Categora general con respecto a la asignacin del trabajo

El aspecto bsico a decir en este punto es si se debe o no programar. La programacin se puede considerar como una herramienta efectiva, de gran ayuda para aumentar la eficiencia de cualquier organizacin. Segn Kneight, "la planeacin es una forma de programar, y estima que debe haber tanta planeacin como sea necesaria para aumentar la eficiencia total hasta que esa inversin arroje mejores resultados que el costo de operar sin ella". Una diferencia notable entre la planeacin y la programacin es que la primera es de aspecto esttico y la segunda es dinmica. El aspecto de la planeacin puede ser un medio para ejercer un mejor control (horas-hombre y material utilizado), as como un instrumento de reduccin de los costos de operacin. Una actividad importante dentro de la programacin es la relacin con el registro y con el manejo de informacin concentrada en las historias de los elementos del sistema considerado, ya que su utilizacin permite conocer el comportamiento general y es un medio para rectificar los planes de mantenimiento. Segn Newbroght, se deben tener presentes los siguientes principios bsicos cuando se est programando: 9

 Los programas deben basarse en lo que es ms probable que ocurra, ms que en lo deseable. Hay que tener presente que puede presentarse la necesidad de hacer cambios al programa. El programa es un medio para conseguir un fin, y no un fin en s mismo. Los plazos de entrega prometidos deben incluir un margen de tiempo para conseguir material, efectuar trmites y planear, as como obtener mquinas y mano de obra adecuada. Los registros de carga de trabajo o acumulacin de rdenes pendientes correspondientes a mquinas, departamentos o grupos de personal, deben comprender el mnimo de detalles necesarios para predecir entregas y suministrar un plan de accin. Materiales, herramientas, personal y accesorios tienen que hallarse

oportunamente en cada uno de los puntos de control. Todo programa tiene que fundarse en un estudio de costos ms bajo, as como de la fecha de entrega. Las limitaciones en el alcance de la programacin son debidos a la cantidad de emergencias que se pueden presentar, esto disminuira la importancia que tiene esta accin. Un buen indicador de esto es el siguiente: Si las realizaciones estn en un porcentaje adecuado, por ejemplo del 60% al 80% de adhesin al programa de operaciones normales, se puede considerar que la programacin es efectiva. El elemento bsico a controlar es las horas-hombre disponibles para efectuarlas labores de mantenimiento, considerndose que un porcentaje de esta carga no debe programarse para ser utilizado en las emergencias, sin olvidar la reflexin anterior. Una pregunta que a menudo se hace el programador es referente a la duracin del proceso de programacin. Una solucin es hacerlo funcionar semanalmente, pero con posibilidades de modificarlo diariamente. Todo esto est sujeto al anlisis que se haga en cada organizacin.

1.4.2.

Polticas con respecto a la fuerza de trabajo 10

La referencia principal de este prrafo es la de tratar la conveniencia de utilizar contratistas externos a la organizacin de mantenimiento o usar fuerza de trabajo propia. Los factores de anlisis estn en funcin directa con el costo mnimo, sin olvidar otros factores como tipo y calidad de trabajo, tiempo requerido, experiencia de la organizacin propia o externa, grado de especializacin, disponibilidad de los ejecutores del trabajo de mantenimiento y posibilidad de dejar al descubierto las debilidades y procedimientos de la organizacin cuando se utiliza personal externo. Si se tiene presente que supervisar y manejar un grupo de trabajadores en cualquier actividad significa un costo fijo por los sueldos y prestaciones que se tienen que pagar constantemente, y a esto se le debe agregar que cada ao que pasa, las exigencias de los trabajadores son mayores. Por tanto, se hace necesario un anlisis cuidadoso de la distribucin de la fuerza de trabajo. La mayora de las veces, esta distribucin es del tipo fluctuante (ver ejemplo en la figura 1.2), y al analista de esta situacin se le presentan cuatro alternativas:

Figura 1.2

1. Tratar de tener impersonal para cubrir las necesidades mayores situacin no prctica y costosa (nivel mximo). 11

2. Mantener una fuerza de trabajo constante un poco mayor que el nivel medio, o sea, la fuerza media, para tratar de que la organizacin siempre est ocupada. 3. Puede suceder, teniendo en consideracin la alternativa anterior que la naturaleza de trabajo durante los perodos de gran acumulacin sea tal que no pueda diferirse o adelantarse para nivelar los perodos flojos. Es este caso se debe analizar la conveniencia de utilizar contratistas externos (base intermitente). Cuando se usa esta posibilidad, se proporciona un medio para estabilizar el empleo de una cantidad fija de tcnicos de planta, conservndose an flexibilidad en las operaciones y tambin la posibilidad de manejar los picos de la carga de trabajo o de los trabajos de emergencia. 4. La ltima alternativa est dirigida a escoger un nivel mnimo de trabajo de personal propio y utilizar al contratista sobre una base de rutina, es decir, que la administracin del personal propio se minimiza en lo referente a la organizacin de mantenimiento. Todos los aspectos relacionados con el personal supervisin, pago y despido de empleados, son responsabilidad del contratista, la organizacin de mantenimiento slo necesita disponer de una fuerza tcnica de supervisores para planear y coordinar los trabajos con el. O los contratistas, y asegurar buena calidad de trabajo. Al efectuar comparaciones de costo puede resultar que el costo de utilizar contratistas sea ms alto que el uso del personal propio, ya que el contratista debe pagar salarios ms altos hacerse cargo de sus gastos indirectos de operacin y obtener su utilidad. Pero al escoger esta ltima alternativa de la organizacin se est evitando una serie de problemas a sus ejecutivos y prdidas de tiempo de concentracin, lo que redunda en que los directivos aumentan su creatividad y logran incrementar la productividad de las actividades de la organizacin. En el caso de que se considere la necesidad de utilizar contratistas, ya sea con base intermedia o de rutina, teniendo siempre en cuenta la necesidad de la organizacin en cuanto a equipos de trabajo, tcnicas, supervisores y capacidad requerida, se deben estudiar todos los contratistas de la zona con posibilidad de ser seleccionados dentro del rea que se est necesitando. Segn Star, los contratos deben responder a diferentes requerimientos, a los cuales pertenece:

La disponibilidad. El contratista debe estar disponible cuando se le necesita.

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 Organizacin. El secreto del xito en cualquier tarea se ha definido como organizacin. El contratista es tan efectivo como la organizacin que dirige. Carcter. Los contratistas seleccionados deben ser confiables y seguros, de tal forma que los trabajos se inicien y terminen de acuerdo con un programa establecido. Experiencia, Uno de los factores ms importantes es el referente a la experiencia que tiene el contratista en el tipo de trabajo considerado. Cada contratista debe agregar un resumen de los trabajos y organizaciones para las que han sido ejecutados, experiencia de las principales personas de su empresa, as como una lista del equipo que tiene disponible su compaa. Financiero. El contratista debe ser capaz de llevar adelante las obligaciones financieras de un trabajo. Una buena regla es que el capital de activos lquidos y fijos debe ser igual aproximadamente al veinticinco por ciento de todos los trabajas contratados, incluyendo la obra en consideracin. Administrativas. En este punto se deben considerar las habilidades administrativas de los contratistas, mtodos de trabajo en lo que se refiere a estimaciones, toma de tiempo, cargo, relaciones con los trabajadores, seguro, y a veces otros aspectos.

1.5. Empresa y Organizacin Todo el mundo est consciente de que una empresa es una organizacin de personas, es decir, que est formada por personas que trabajan, coordinadas de algn modo, para conseguir unos objetivos que a todos interesan, aunque ese inters pueda deberse a motivos muy diferentes. Cuando falla el lado humano de la empresa, el problema reside en que no funciona adecuadamente como tal organizacin humana que es, y no debe buscarse la razn del fallo en aquellas propiedades o aspectos de la empresa que la convierten en un tipo particular de organizacin, como podran ser el nmero de sus componentes, el tipo de actividades que desarrolla o las caractersticas de los procesos. Para que exista organizacin no basta con que exista el conjunto de personas ni siquiera es suficiente que todas ellas tengan un propsito comn. Lo verdaderamente 13

decisivo es que esas personas se organicen, coordinen su actividad, ordenando esa accin conjunta hacia el logro de unos resultados que todas quieren alcanzar. Organizar es estructurar y dar forma a un complejo previamente planeado, disponiendo los recursos de la empresa (hombres, mquinas, materiales, etc.), de tal forma que sta pueda funcionar segn lo previsto en la planificacin. La forma de una organizacin es tan importante para su funcionamiento como las capacidades del personal que la componen. La persona ms competente se frustra y se hace inefectiva en una organizacin fragmentada donde las partes separadas operan en pugna. Tan solo cuando existe cohesin y esfuerzo unificado puede desarrollar el personal su potencial completo. Tradicionalmente, se enuncian tres puntos considerados como las tareas o funciones esenciales de una organizacin. 1. Formulacin del propsito de la organizacin. Definicin de unos resultados que puedan ser verdaderamente alcanzados a travs del sistema de operaciones, y cuyo logro permita aplicar los incentivos de modo que las personas reciban aquello que esperaban de la organizacin.

2. Comunicacin del propsito. Que las personas que actan en la organizacin sepan y sean capaces de llevar a cabo las acciones necesarias para el logro de los objetivos.

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3. Motivacin. Que las personas de la organizacin quieran efectivamente llevar a cabo las acciones encaminadas a la consecucin de los resultados y se esfuercen en conseguirlos.

En la figura 1.3 se muestra el organigrama de C.A. Metro de Caracas.

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Figura 1.3. Organigrama de C.A. Metro de Caracas

1.5.1. Principios Fundamentales de una Organizacin Aunque no es posible afirmar que la ciencia de la organizacin ha avanzado hasta el punto de que sus principios constituyen leyes infalibles, es sorprendente la unanimidad que existe entre tericas y prcticos sobre la validez de buen nmero de aquellos. Estos principios son criterios para lograr una buena organizacin.

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Con el fin de resumir los principios fundamentales de la organizacin, y de contemplarlos dentro de un marco lgico, Koontz y O'donnel proponen un esbozo en el cual stos pueden ser agrupados bajo los siguientes aspectos: el propsito, su causa, la estructura y el proceso de la organizacin. Para exponer estos aspectos en forma de principios, puede decirse que el logro de un objetivo es el propsito de la organizacin, el rea de mando es la causa, la autoridad es el aglutinante, las actividades departamentales son el marco, y la efectividad es la medida de la ejecucin.

La Estructura de la Organizacin: Autoridad La autoridad es el aglutinante de la estructura de la organizacin, el lazo que la hace posible, el medio a travs del cual los grupos de actividades pueden situarse bajo un administrador y la coordinacin de las unidades organizacionales puede promoverse. La autoridad proporciona la lnea primordial de comunicacin en una empresa, puesto que trata con decisiones que estn compuestas de comunicaciones. Principios de Jerarqua. Cuanto ms claras sean las lneas de autoridad que van desde el ms alto ejecutivo de la empresa hasta cada subordinado, ms efectivos sern el proceso de toma de decisiones y las comunicaciones en la organizacin. Principios de Delegacin. La autoridad delegada en los administradores individuales deber ser adecuada para asegurar su capacidad en el logro de los resultados que de ellos se esperan. Principio de Responsabilidad Absoluta. La responsabilidad de los subordinados ante sus supervisores por la ejecucin es absoluta. Asimismo, el superior es responsable por las actividades de sus subordinados dentro de la organizacin. Principio de Igualdad de Autoridad y Responsabilidad. La responsabilidad que se exija no puede ser mayor ni menor que la correspondiente al grado de autoridad que se haya delegado. Principios del Nivel de Autoridad. Para que se mantenga la delegacin de autoridad tal como se plane, es necesario que quien la reciba tome las decisiones que sean de su competencia, sin transferirlas a los niveles superiores de la organizacin.

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La Estructura de la Organizacin: Actividades Dapartamentalizadas Este aspecto de la organizacin abarca tanto el marco de la departamentalizacin en si mismo como los problemas de asignar actividades a estas unidades. Aunque en esta rea se podran resumir un nmero de verdades fundamentales, existen tres que son de vital importancia. Principio de la Divisin del Trabajo. Cuanto ms refleje la estructura organizacional una clasificacin de las tareas o actividades necesarias para alcanzar las metas, y asista en su coordinacin, y cuanto ms se elaboren las funciones para ajustarse a la capacidad y motivacin de las personas responsable de ejecutarlas, ms eficiente y eficaz ser la estructura de la organizacin. Principio de la Definicin Funcional. Cuanto ms clara sea la definicin que tenga un puesto o departamento de los resultados esperados, de las actividades que han de llevarse a cabo, de la autoridad organizacional delegada y de las relaciones de autoridad y de informacin con otros puestos, ms adecuadamente podrn los individuos responsabilizados contribuir al logro de los objetivos de la empresa. Principio de Separacin. Si algunas actividades estn estructuradas para realizar comprobaciones sobre otras, los individuos encargados de las primeras no pueden ejercer bien su responsabilidad si informan al departamento cuya actividad deben evaluar.

El Proceso de Organizar En un sentido real, los distintos principios de la delegacin de autoridad y de la departamentalizacin son verdades fundamentales que tratan del proceso de organizar. Especficamente, tratan de las fases de sus dos aspectos primordiales, la autoridad y la agrupacin de actividades. Existen otros principios que parecen tratar del proceso de organizar como un todo, y es precisamente a travs de su aplicacin que se obtiene un sentido de proporcin o una medida del proceso de organizar. Principio de equilibrio. La aplicacin de principios o tcnicas debe estar equilibrada a la luz de la efectividad global de la estructura organizacional en cuanto al logro de los objetivos empresariales. Principio de Flexibilidad. Cuantos ms mecanismos se incorporen para introducir flexibilidad en las estructuras de la organizacin, ms adecuadamente podr la estructura 18

de la misma cumplir con su propsito. Este principio tiene que ver con la incorporacin, dentro de cada estructura, de dispositivos, tcnicas y otros factores ambientales que permitan anticipar el cambio y reaccionar a l. La empresa que desarrolla inflexibilidades, ya sea resistencia al cambio, procedimientos demasiado complicados o lneas departamentales demasiado firmes, corre el riesgo de ser incapaz de enfrentarse a los desafos del cambio econmico, tcnico, biolgico, poltico y social. Principio de Oportunidades para el Liderazgo. Cuanto ms una estructura organizacional y su delegacin de autoridad hagan posible que los administradores planeen y mantengan un ambiente que permita el buen desempeo, ms se facilitar el ejercicio de su capacidad para el liderazgo. Si la asignacin de autoridad y los arreglos estructurales crean una situacin en la cual los jefes de departamento tiendan a ser lderes y en la cual su tarea de liderazgo sea facilitada, la estructuracin ha cumplido con una tarea esencial. Pero si los jefes de departamento se encuentran sumergidos en asuntos de detalle, o s la autoridad real para planear, organizar, integrar, dirigir y ser lderes o controlar sus departamentos est fuera de sus manos, la estructura de la organizacin habr fallado y sus administradores estarn disminuidos y frustrados.

1.6. La Funcin de Mantenimiento La funcin do Mantenimiento dentro de una industria cualquiera, es una funcin de servicio de la misma, que le permite a sta conservar y/o modificar las instalaciones y equipos de manera que se obtenga un mejor rendimiento o porcentaje de disponibilidad que resulte en un mayor beneficio final, econmico o utilitario, al combinarlo con la necesidad de utilizacin operacional. Esto indica que para cumplir esa funcin, la organizacin de Mantenimiento requiere conocer una serie de factores propios y externos que le conduzcan a determinar las acciones necesarias para "Atender todos los servicios de todo lo que es preciso para conseguir todos los fines propuestos"; es decir se hace imperante conocer: Qu y dnde se mantiene? (Inventario) Cmo se mantiene? (Poltica de mantenimiento) Cundo se mantiene? (Programa de servicios) Cuan cualitativo es el mantenimiento? 19

 Qu variante puede aplicarse en el mantenimiento para reducir los costos o aumentar el beneficio final de la empresa? Todo lo anterior implica la necesidad de establecer una organizacin que permita llevar a cabo las tareas de recoleccin, anlisis y emisin de informacin, para lograr de una manera ptima la funcin de mantenimiento. Es muy comn que dentro de la gestin de mantenimiento se incluyan, adems de las actividades tendientes a asegurar la disponibilidad mxima planificada de los equipos al menor costo dentro de los requisitos de seguridad, la atencin de los servicios al establecimiento. Como tales, se entienden los servicios requeridos para disponer de la energa elctrica, calrica bajo sus distintas formas (vapor, agua caliente, tibia), agua (en la industria alimenticia potable), aire comprimido, refrigeracin, vaco, etc. en las cantidades y calidades solicitadas por la actividad de la empresa y, tambin de la colecta, tratamiento y disposicin de los residuos slidos, lquidos y gaseosos que se generan en ella. Incluso, en algunas plantas, mantenimiento tambin es responsable de las tareas de limpieza, higiene y sanitizacin del establecimiento. En consecuencia, la organizacin del mantenimiento deber contemplar la totalidad de actividades bajo su responsabilidad buscando su desempeo eficiente, eficaz y al menor costo. Paralelamente, debe tenerse presente que, dentro de este concepto amplio de la funcin de mantenimiento, coexisten elementos de gestin (Supervisin y Control) y operativos (atencin de los servicios, ejecucin de las intervenciones, etc.). A semejanza de lo ya expresado al analizar la organizacin de la empresa, tampoco existe a nivel de mantenimiento un organigrama "tipo" de aplicacin general; cada empresa deber crear el organigrama ms conveniente y que mejor se adapte a sus caractersticas propias. En la figura 1.4 se puede observar el organigrama del departamento de mantenimiento del Hospital Central de Maracay.

Organigrama del Departamento de Mantenimiento Organigrama del Departamento de Mantenimiento (Hospital Central de Maracay)

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(Hospital Central de Maracay)

Jefe de Departamento Mantenimiento

Supervisor Electromecnic o

Supervisor de Obras Civiles

Electricid ad

Seccin Refrigeraci n

Mecnic a

Plomera

Carpinter a

Pintura

Albailer a

Figura 1.4. Organigrama del departamento de mantenimiento del Hospital Central de

Maracay

En la figura 1.5 se muestran diferentes ejemplos de organigramas aplicables atendiendo a las caractersticas particulares de las empresas.

Figura 1.5. Organizacin del Depto. Mantenimiento de una empresa: Organigramas simplificados

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Figura 1.5. (Continuacin)

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En relacin al mantenimiento de los equipos e instalaciones de una empresa y en atencin a su organizacin, existen una serie de funciones que se relacionan de una 23

manera directa con los mismos; estas funciones se titulan OPERADOR, ASESOR y MANTENEDOR. A continuacin se definen estos conceptos indicando sus objetivos. Operador Es la persona encargada de la operacin o manejo del equipo y/o instalacin. Es quien inicia o solicita el trabajo que deber ejecutarse. El objetivo del Operador es reducir al mnimo el costo total de produccin, incluyendo las perdidas por operaciones, el mantenimiento y las inversiones de capital.

Asesor Proporciona los conocimientos tcnicos necesarios para el desarrollo y ejecucin de los proyectos de Ingeniera requeridos para cumplir con los niveles de produccin aprobados. Proporciona la pericia necesaria para solucionar los problemas que le presenta Mantenimiento u Operaciones.

Mantenedor Es la persona encargada de mantener el equipo. Son los que reciben las solicitudes de trabajo, las planifican, programan su ejecucin y las ejecutan. El objetivo de los mantenedores es asegurarse que los equipos e instalaciones satisfagan los requerimientos disponibilidad especificados por el operador, a un costo mnimo. La actividad de los mantenedores se divide en varias funciones principales, las cuales son esenciales para obtener ptimos resultados, estas funciones son:

a. Funciones puramente operacionales Toda la actividad de mantenimiento debe ir encaminada a alcanzar unos objetivos especficos, que debern ser los fijados al realizar el enfoque inicial del departamento. Muchas veces, habr que solventar exigencias encontradas como pueden ser: 1. Revisiones frecuentes de las mquinas y un mnimo de interrupciones en la produccin. 24

2. Una buena calidad de servicio y un presupuesto no muy grande de mantenimiento. 3. Maximizar la vida de la instalacin a la vez de tratar de mantener la obsolescencia de la maquinaria dentro de unos lmites econmicos de operacin y en equilibrio con la estructura financiera de la empresa.

b. Funciones de Registro Para controlar y contratar la labor a realizar se debe tener al da el inventario de todo el activo fsico de la empresa. Esto se materializar en el archivo de fichas de mquinas e instalaciones, en el cual se recogern todos los datos e incidentes referentes a las mismas.

c. Funciones Organizativas Para la ejecucin material de los trabajos de mantenimiento, se agruparn los efectivos en equipos que podrn ser profesionales (por especialidades) o funcionales (segn los trabajos) dependiendo del tamao y caractersticas de la empresa, y de manera que el tipo de organizacin adoptada contribuya a que los mencionados trabajos se realicen con la mxima, garanta de calidad, en el tiempo ms corto posible y al costo ms bajo compatible con dicha calidad.

d. Funciones de Planificacin Se deber calcular, prever y distribuir la carga de trabajo entra los efectivos disponibles, equilibrando en lo posible las reparaciones de urgencia y los trabajos irregulares con los servicios regulares de rutina, revisiones planificadas de las mquinas y las ampliaciones o modificaciones previstas. Adems se deber coordinar el uso de los otros departamentos, tales como Transporte y Materiales, con el fin de hacer el mejor empleo de los recursos de la Empresa.

e. Funciones Administrativas

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El departamento de Mantenimiento tiene que llevar toda la labor administrativa necesaria para el buen funcionamiento del sistema, como es el registro de toda clase de datos, el establecer los calendarios de mantenimiento, la puesta al da de los manuales, la gestin de stocks de piezas de repuestos, etc., as como el seguimiento y control de los costos de mantenimiento.

f. Funciones de Control El control es la comprobacin de que las personas o artefactos estn llevando a cabo lo planeado, con o sin desviaciones a la norma predeterminada. El control en si es un procedimiento que se inicia al concluirse la planeacin, que es cuando se establecen las normas o estndares derivados de los presupuestos y que se continan durante todo el proceso administrativo, por lo que es constante y dinmico. El control se facilita con la invariabilidad en las polticas, con la simplificacin de la produccin y con la estandarizacin de procedimientos, tiempos o actividades, ayudando todo esto a obtener una mejor coordinacin y mejorando, consecuentemente, los rendimientos. En las figura 1.6, 1.7, 1.8, 1.9 y 1.10 se muestran diferentes ejemplos de la administracin y control del Mantenimiento.

Fuentes de informacin - Datos relativos a los equipos e instalaciones. a) Caractersticas constructivas de los mismos, b) Problemas surgidos durante su operacin, c) Repuestos, d) Programacin mantenimiento preventivo, e) Mantenimiento de emergencia. - Datos relativos a la gestin de mantenimiento. a) Definir procedimientos normalizados para trabajos repetitivos, b) Analizar las causas de desviacin de los presupuestos, 26

c) Determinacin de costos unitarios del mantenimiento (por hora, por unidad de producto, por departamento o sector, etc.). - Datos relativos a las averas. a) Clasificacin y consecuencias, b) Causas (seguras o probables), c) Efecto sobre los programas de mantenimiento, d) Efectos en el tiempo. - Datos relativos a las intervenciones de mantenimiento. a) Procedimientos de solicitud y de autorizacin de trabajos, b) Resultados tcnicos y econmicos de los anteriores, c) Rendimiento.

Documentos - Ficha de mquinas, motores e instalaciones. Constituye la ficha de inventario: Es el documento informativo bsico y fundamental que resume las caractersticas originales de cada equipo y los datos operativos de l y de cada uno de sus componentes. Cualquiera que sea el modelo que se elija (manejo manual o computarizado de la administracin de mantenimiento) se deben incluir sin excepcin los siguientes datos e informaciones: a) Instalacin de la que forma parte, b) Ubicacin exacta dentro de la instalacin, c) Tipo de mquina, d) Datos especficos fsicos (modelo, tipo, dimensiones, peso) y tecnolgicos (parmetros operativos), e) Proveedor y fecha de la compra con el nmero de pedido correspondiente Costo de la mquina puesta en planta y luego de montada, f) Planos de conjunto y de piezas con su ubicacin en el archivo,

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g) Lista y codificacin de las piezas de repuesto, con indicaciones para encontrar su posicin en almacn, as como los planos correspondientes, h) Indicacin del centro de costos a que pertenece, i) Aquellos otros datos que puedan ser de inters de los usuarios de las fichas, - Ficha de Historial de cada mquina y/o equipo: Consiste en un informe detallado ordenado cronolgicamente de todas las intervenciones de mantenimiento realizadas en cada equipo o en sus componentes, - Orden de Trabajo: Consiste en una descripcin del trabajo especfico a realizar, de los recursos necesarios (mano de obra y materiales), y de los costos incurridos. Como complementos de la orden de trabajo pueden mencionarse: a) Planilla de Aplicacin de mano de obra, b) Planilla de Salida de materiales de almacn. - Sistema de prioridad: Es la definicin de la urgencia en encarar los trabajos y de los plazos estimados para su ejecucin. Un modo de establecerla es el siguiente: a) Ejecucin inmediata: 1 b) Ejecucin al da siguiente de indicado: 2 c) En la primer parada de produccin: 3 d) En el tiempo que se indique: 4

Flujo de informacin: diagrama esquemtico Dentro del manual debe describirse sucintamente y en forma esquemtica la circulacin de informacin con el objeto de elaborar el programa diario de actividades de mantenimiento, calcular el costo de stas, analizar las fallas, etc., as como su revisin y anlisis. La revisin diaria de la aplicacin de mano de obra y de materiales permite hacer que el mantenimiento sea eficaz y corregir sobre la marcha las desviaciones que se produzcan, tales como tardar ms tiempo que el debido en completar una tarea.

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A ttulo ilustrativo los Cuadros 1.6 a 1.10 inclusive muestran ejemplos de distintos diagramas empleados en diferentes empresas

Revisin de la informacin relevada La revisin de la informacin relevada es imprescindible para: - Descubrir inmediatamente los trabajos que han significado costos elevados para as controlarlos mejor; - Sealar los trabajos que representan intervenciones repetidas para, previo anlisis, reducirlas significativamente; - Justificarla adquisicin de herramientas para reducirlas horas de trabajo insumidos, o el remplazo del equipo por otro.

Clculo de algunos indicadores de la eficiencia del mantenimiento Se recomienda incluir en los manuales los siguientes clculos: - Estimacin de disponibilidad: Se aplica a una lnea, un departamento o una planta productiva. El mtodo de clculo se basa en detectar la lnea, departamento que mayores problemas de mantenimiento tiene. Permite poner en evidencia qu porcentaje del tiempo nominal de produccin de esa rea est afectado por paradas debidas a roturas y/o reparaciones. La Figura 1.11 ilustra sobre el procedimiento a seguir para su clculo. - Costo mantenimiento/Unidad producida en un perodo dado: Costo incluye mano de obra propia o contratada, materiales, repuestos, modificaciones, administracin, gestin y capacitacin del rea de Mantenimiento.

Resultado del anlisis de la informacin procesada de mantenimiento Proviene de las rdenes de trabajo, salida de materiales de almacenes, registros de fallas y paradas de equipos (ver parte de averas) y del historial de los equipos y se 29

resume con una frecuencia mensual constituyndose en un informe a la Gerencia de rea. El anlisis de la informacin procesada permite detectar los siguientes aspectos: - Costos de mantenimiento por perodo discriminados en mano de obra directa e indirecta y materiales clasificados por equipo, lnea de produccin y globales para la planta; - Tiempos de parada por mantenimiento, volmenes de produccin y disponibilidad discriminados por equipo, lnea de produccin, etc. Con base es estos dos aspectos: - Se identificarn las unidades, lneas con los mayores costos de mantenimiento y/o tiempos de parada ms prolongados; - Se verificar la evolucin de estos indicadores; - Se seleccionan las tres (3) unidades y/o lneas con mayores costos de mantenimiento y/o menor disponibilidad a efectos de priorizar las acciones tendientes a optimizar rpidamente su comportamiento; - Se compararn los costos de mantenimiento de unidades, lneas y plantas similares ubicadas en distintos lugares y/o pertenecientes a otras empresas; - Se compararn los costos del mantenimiento programado contra los costos del no programado y de la disponibilidad alcanzada para los equipos en cuestin; - Se compararn los costos de mano de obra y materiales por equipo y/o lnea productiva.

Procedimientos Esta parte del manual contendr los diagramas de flujo operacionales que se utilizan en la empresa para desarrollar las intervenciones no planificadas (emergencias) y planificadas, en particular Mantenimiento Preventivo.

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Figura 1.6. Depto. Mantenimiento: Administracin y control Flujo y procesamiento de informacin: Hojas revisin/inspeccin

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Figura 1.7. Depto. Mantenimiento: Administracin y control Flujo y procesamiento de informacin: Carga y actualizacin del historial de equipo e instalaciones

Figura 1.8. Depto. Mantenimiento: Administracin y control Diagrama de flujo rdenes de trabajo e informacin 32

Figura 1.9. Depto. Mantenimiento: Administracin y control Ejemplo de flujo y procesamiento de informacin: rdenes de trabajo

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Figura 1.10. Depto. Mantenimiento: Administracin y control Ejemplo de flujo y procesamiento de informacin en la empresa a continuacin

Nota: En esta Empresa de mantenimiento tambin operan los Servicios a la Produccin; en consecuencia, se incluye el procesamiento de la informacin, horas de operacin, insumos consumidos, observacin, etc., que corresponden a cada uno de ellos. Por razones de correcta administracin se recomienda, tal como sucede en esta empresa que el almacn de Mantenimiento sea manejado por otra Gerencia (Administrativa, por ejemplo). Las urgencias se comunican directamente por Produccin/Servicios de Supervisin de Mantenimiento.

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Figura 1.11. Procesamiento de clculo de disponibilidad global (a) y de la incidencia en la productividad al aumentar dicha disponibilidad

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Figura 1.12. Depto. Mantenimiento Diagrama de flujo tipo para encargar las intervenciones no planificadas (Ejemplo)

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Figura 1.12. (Continuacin)

Responsabilidades y Perfiles de Capacitacin 37

Gerente departamental Responsable del cumplimiento de los objetivos de este sistema de la empresa. Esto implica, entre otras funciones: Definir las metas a alcanzar dentro de los objetivos y polticas previamente acordadas con la alta gerencia de la empresa y con su staff. Establecer los procedimientos para encarar el mantenimiento y para la recopilacin, procesamiento, divulgacin de datos y formulacin de los informes correspondientes; Analizar los datos e informes y formular recomendaciones y/o modificaciones a los programas y "modus operandi" establecidos; Definir los programas de entrenamiento y capacitacin del personal; Establecer procedimientos para la evaluacin de la eficiencia del plan de mantenimiento; Establecer presupuesto y costos de mantenimiento; Establecer un registro y anlisis de fallas de los equipos e instalaciones y desarrollar y/o ajustar procedimientos para su control o eliminacin efectivas; Actualizar el Manual de Gestin de Mantenimiento; Definir y administrarlos recursos fsicos y humanos para cumplir

satisfactoriamente con los objetivos y metas fijadas; Representar a este sistema frente a la Gerencia General y/o su staff gerencial, a los dems departamentos de la empresa y a las autoridades nacionales con competencia en las temticas propias del mbito de actividad de mantenimiento en cada empresa en particular. El Gerente de Mantenimiento debe responder a un perfil de capacitacin preferentemente universitaria con formacin bsica que cubra, por lo menos, la mayora de las tcnicas de trabajo departamental. Paralelamente, es recomendable que tenga conocimiento general de la tecnologa involucrada en los procesos productivos, as como conceptos de limpieza, higiene y seguridad industriales.

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Por ltimo, pero no por ello menos importante que los requisitos anteriores, debe contar con aptitudes para dirigir y motivar la ejecucin de los trabajos, es decir, debe ser "lder".

Supervisores o mandos medios Enlace natural entre la gerencia y los trabajadores encargados de realizar las tareas de mantenimiento propiamente dichas, operacin de los servicios a la produccin, etc. Su capacitacin debe ser preferentemente tcnica que cubra tambin, y como mnimo, la mayora de las tcnicas del trabajo requeridas en el rea de Mantenimiento. Tambin debe contar con un conocimiento general de la tecnologa de los procesos productivos y de los servicios a atender, as como conocer los conceptos bsicos de limpieza, higiene y seguridad industriales. Tambin en este nivel se requiere que sean lderes, cuenten con aptitudes para dirigir y motivar al personal a su cargo en la correcta y eficiente ejecucin de las tareas.

Personal operativo Taller Se requiere de capacitacin tcnica bsica, preferentemente bi o multivalente, que atienda los requerimientos propios de cada industria en particular. Zonas Para este segmento del rea de Mantenimiento se requiere que, adems de capacitacin tcnica bsica como mecnicos montadores, dispongan de conocimiento de la tecnologa de los procesos productivos cuyos equipos e instalaciones atienden, as como de un buen ejercicio de las relaciones humanas y, paralelamente, un acatamiento exclusivo al rea de Mantenimiento. Servicios Deben contar con formacin tcnica bsica y con un buen conocimiento de la tecnologa de los procesos a atender. En algunos pases se requiere tambin superar algunas pruebas de capacitacin para habilitarlos como operadores idneos. Ejemplos, operadores de generadores de 39

vapor, de equipos de refrigeracin, etc. En consecuencia, en caso de corresponder, se incluirn en el manual los requisitos a satisfacer y los lineamientos de capacitacin a tener en cuenta.

1.7. Reglas y Principios de Organizacin Aplicados al Mantenimiento Con respecto a estas estructuras organizativas es necesario tener en cuenta una serie de reglas y principios de organizacin aplicados al mantenimiento. 1. Todas las actividades de mantenimiento, reparaciones y nuevas

construcciones deben estar bajo una sola autoridad. Obviamente, puede as conseguirse una ocupacin razonable de los efectivos, al poder emplear en necesidades urgentes un potencial humano ocupado en trabajos "diferentes". 2. Cada funcin esencial de mantenimiento, debe disponer de la dotacin precisa para cumplir dicha funcin. 3. Los Jefes de Seccin y los rganos bajo su mandato, deben ser homogneos, es decir: manejar el mismo lenguaje y tener unos objetivos comunes. Cada Jefe no debe tener un nmero de subordinadas excesivo que le impida controlarlos y atenderlos. El nmero de niveles de autoridad deber ser mnimo. 4. La dependencia entre s de cada seccin u rgano dentro de la estructura elegida, ser funcin de su importancia y de la "autonoma" que se precise para cumplir su funcin. 5. En general, los "staff" o servicios de apoyo de las secciones ejecutoras, deben ser lo ms centralizados posible, ya que la prctica demuestra que su eficacia es mayor en esta forma. 6. Las funciones y responsabilidades de cada puesto de mantenimiento deben estar plenamente definidas. Esto ha de hacerse procurando evitar al mximo el dejar lagunas o zonas solapadas en autoridad. Peridicamente se debern poner al da estas descripciones y evitar los posibles desfases. Todo ello facultar al personal para que acte con confianza y seguridad dentro de unos lmites bien definidos. 7. La estructura finalmente diseada debe: 40

 Facilitar la utilizacin de las capacidades individuales disponibles. Detectar dichas capacidades. Favorecer la formacin y desarrollo del personal de mantenimiento. Conseguir una motivacin eficaz del mismo. Tener en cuenta la promocin dentro del departamento, a fin de procurar la necesaria estabilidad del personal. 8. En caso de existir ms de una solucin para los planteamientos propuestos deber calcularse el costo esperado de cada alternativa, evaluando los costos parciales producidos por las personas, locales, maquinaria, transporte, materiales, etc. A la vista de estas condiciones econmicas, se elegir la solucin ms favorable para proceder a su implantacin.

1.8. Principios Bsicos de la Organizacin de Mantenimiento Los principios bsicos de una organizacin de Mantenimiento son: 1. Los objetivos fundamentales son: a. Dirigir el mantenimiento para obtener un mnimo "costo total operacional". b. Mantener las instalaciones y equipos en buenas condiciones de operacin. c. Mantener las instalaciones y equipos en operacin durante un ptimo porcentaje del tiempo. 2. El mantenimiento debe considerarse como una fase del negocio tan importante como las operaciones. 3. El trabajo de mantenimiento debe controlarse en su fuente. Una sola persona, normalmente un Supervisor de Operaciones, debe ser el responsable por una instalacin o equipo, y debe controlar el costo de mantenimiento de esa instalacin o equipo. Solamente esa persona o un supervisor de esa persona, puede autorizar trabajos en "su" instalacin o equipo (este principio es conocido con el nombre de concepto de "operador-dueo"). 41

4. La carga de (trabajo de mantenimiento debe controlarse en estrecha relacin con la fuerza-hombre disponible; la fuerza-hombre debe utilizarse en la forma mis eficiente posible, y debe mantenerse en el mnimo nivel posible. Peridicamente debe determinarse cual es la carga de trabajos pendientes, para asegurar que lo anterior se cumpla. 5. Los trabajos deben ejecutarse siguiendo un orden predeterminado. Normalmente esto se logra mediante un sistema de control de rdenes de trabajo escritos. Este sistema se disea basndose en las siguientes 6 etapas para una Orden de Trabajo: a. Peticin del trabajo. b. Planificacin. c. Autorizacin. d. Programacin. e. Ejecucin. f. Evaluacin. 6. Exceptuando los casos de emergencia, todo trabajo de mantenimiento debe ser planificado antes de comenzar, por alguien diferente al ejecutor. 7. El supervisor que pide el trabajo normalmente obtendr un estimado del costo antes de autorizar el trabajo. (Salvo casos de emergencia). 8. El trabajo de cada hombre de mantenimiento (se refiere principalmente a los obreros) debe ser previamente programado, y estos programas se deben cumplir la gran mayora de las veces. 9. La Organizacin de Mantenimiento se disea basndose en tres niveles de mantenimiento. a. Mantenimiento Operacional; trabajo rutinario; en sitio, tal como lubricacin peridica, limpieza, revisin ligera y ajustes. b. Mantenimiento en el Campo: las cuadrillas van a los sitios de los equipos para hacer mantenimiento preventivo o reparaciones.

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c. Mantenimiento en Taller: el trabajo se lleva a un sitio fijo, centralizado. Este nivel de mantenimiento cubre: fabricacin de piezas, ensamblaje, reparaciones y reacondicionamientos mayores.

El personal de Mantenimiento Operacional puede estar en Mantenimiento, asignado por reas, o puede estar en Operaciones. El personal de Mantenimiento en el campo es asignado por rea, en tal forma que se familiaricen con el equipo en sus respectivas reas (hay algunas excepciones a esto). El personal de Mantenimiento en el Taller est organizado por especialidad.

10. Los ejecutores tienen dos responsabilidades bsicas: a. Calidad del Trabajo, b. Productividad de la fuerza-hombre. 11. Todos los trabajos de mantenimiento deben ser revisados automticamente, preferiblemente por excepcin, comparndolos con patrones establecidos. Se debe tomar accin cada vez que existan desviaciones. 12. La eficiencia de la Organizacin de Mantenimiento debe medirse en forma rutinaria y compararse con ndices pre-establecidos. Se debe tomar accin cada vez que existan desviaciones. 13. Los costos de mantenimiento deben reportarse en tal forma que el costo de mantener una instalacin o equipo mayor pueda determinar con facilidad. 14. El concepto de "mantenimiento ptimo" debe tomarse en cuenta en el diseo de las nuevas instalaciones. Ingeniera, Operaciones y Mantenimiento deben trabajar juntos para el logro de este objetivo. 15. Mantenimiento debe tener un programa para medir productividad, analizar el rendimiento de la organizacin, efectuar estudios de mtodos y preparar estndares. 16. Mantenimiento debe tener un programa para probar las condiciones de los equipos, preferiblemente por excepcin. Debe investigarse y tomarse accin

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correctiva en los casos de variaciones en frecuencia de fallas, utilizacin de repuestos, rendimiento, o costos de mantenimiento. 17. Mantenimiento debe tener un programa de entrenamiento de artesanos tanto para ensear nuevos oficios como para optimizar los existentes.

1.9. Centralizacin o descentralizacin ste es un aspecto de mucha discusin y encaja perfectamente en las decisiones ms importantes que hay que tomar para optimar la fuerza de trabajo. En la prctica, ninguno de los dos sistemas es la solucin ptima para evitar las dificultades en la distribucin del trabajo. Bibliografa especializada sobre mantenimiento recomienda un sistema de transaccin en que coexistan ambos, el mantenimiento centralizado y el descentralizado o de rea, y ha resultado ser ms efectivo. Este punto se limita a sealar las diferencias y semejanzas de los sistemas en relacin con sus caractersticas.

1.9.1. Mantenimiento Centralizado (Geogrficamente) Se entiende por Mantenimiento Centralizado, aquel mantenimiento que se controla en una localizacin central. Al personal se le transfiere a cualquier rea donde haya problemas y concluida su labor regresa a su base central. As mismo, los talleres estn centrados en cuanto a localizacin. El mantenimiento de este tipo debe trabajar en estrecha armona con la produccin, la cual debe guiarlo en lo que se refiere a la reparacin del equipo de produccin. Este tipo de arreglo, si est bien organizado, hace que el mantenimiento tenga un flujo continuo. Segn Fohl, para el mantenimiento centralizado pueden sealarse las siguientes caractersticas: Personal transferible de un rea a otra donde haya problemas y control de supervisin por su propia organizacin. El tipo de organizacin proporciona personal bien adiestrado que conoce todos los equipos de la planta. 44

 Talleres centralizados en cuanto a la localizacin y especializacin, generalmente bien equipados y con muy buena experiencia. El tipo de organizacin permite que disminuyan los problemas referentes al transporte, costo de manejo debido a procedimiento ms sencillo y prcticas de prioridades, ordenacin, compra y reparaciones. Para atender las emergencias se cuenta con todo un personal bien adiestrado. Durante los perodos flojos, los trabajadores pueden preparar mejoras, construir nuevos equipos o reparar equipos en reserva. Debido a la amplitud total que requiere este tipo de organizacin, los costos pueden ascender hasta un punto peligroso. Por tal motivo, este tipo de mantenimiento requiere de controles muy estrictos. El Mantenimiento Centralizado (Fig. 1.13) se divide a su vez, en:

a. Organizacin Monoartesanal Es aquella donde los grupos de trabajo estn separados por especialidades (Fig. 1.4). Ventajas: Minimiza asignaciones fijas (disminucin del sobretiempo). Mejor utilizacin del personal especializado. Puede funcionar como mltiartesana1 mediante una programacin integral. Es relativamente fcil de implantar.

Desventajas: Tiende a incrementar los costos de transporte y los tiempos de viaje. Estos factores guardan relacin directa con las distancias entre los centros de operacin y la localizacin de las cuadrillas. Dificultad da coordinacin y comunicacin. 45

 Relacin discontinua con operaciones. El personal debe ser bien adiestrado en el conocimiento de todos los equipos/instalaciones de la empresa. Programacin exigente.

b. Organizacin Mltiartesanal Es aquella donde los grupos de trabajo estn formados por personal de diferentes especialidades (Fig.1.15).

Ventajas: Tiende a eliminar barreras artesanales. Estimula la funcin gerencial del supervisor de primer nivel. Tiende a incrementar la flexibilidad de la mano de obra. La programacin es ms sencilla que en la organizacin monoartesanal.

Desventajas: Todas las de. la organizacin monoartesanal, pero con menores costos de transporte y tiempos de viaje. Difcil de implantar por razones sindicales.

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Figura 1.13 ORGANIZACIN DE MANTENIMIENTO CENTRALIZADO

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Figura 1.14 ORGANIZACIN MANTENIMIENTO CENTRALIZADO MONOARTESANAL

Figura 1.15 ORGANIZACIN MANTENIMIENTO CENTRALIZADO MULTIARTESANAL

Procedimiento de Trabajo 48

El procedimiento utilizado, en el sistema centralizado comienza luego de la falla, con una requisicin d materiales y mano de obra, firmada por el supervisor. Esta requisicin debe incluir el nmero de solicitud, la identificacin del equipo, el departamento en que se encuentra, la fecha de envo, la fecha en que se requiere el servicio y la descripcin del trabajo que se desea. La requisicin se enva a un centro de control, El centro de control programa todas las rdenes, de acuerdo con sus demandas de emergencia y prioridades. Por lo tanto, las decisiones se toman en el punto central, y la supervisin departamental que realiza el trabajo se encuentra libre de esa responsabilidad. Cuando se ha terminado una orden de un departamento, se debe notificar al centro de control, utilizando un talonario de finalizacin agregado a la orden. El centro de control notifica posteriormente a todos los departamentos colaboradores, de tal forma que se pueden acumular todos los costos. La organizacin del mantenimiento centralizado recibe su autoridad directamente del gerente general o de la oficina del superintendente. El gerente de la divisin del departamento de mantenimiento delega autoridad a la supervisin del departamento de mantenimiento) incluyendo en esto a todos los departamentos que colaboran y talleres. El flujo de autoridad resulta un procedimiento sencillo con muy pocas posibilidades de falla. En el sistema centralizado, la inspeccin es un programa tripartido, que incluye mantenimiento, ingeniera e inspeccin. Por lo tanto, hay una comprobacin doble, sin aadir obligaciones extras al personal de mantenimiento. Este programa elimina cualquier posibilidad de que un departamento conceda demasiada importancia a su autoridad o no siga las instrucciones de la inspeccin. Debido a que bajo el mantenimiento centralizado (que goza de amplitud total, de su propia organizacin y no tiene enlace directo con, ningn departamento especfico), los costos pueden ascender hasta un punto peligroso, los controles deben ser muy estrechos; sin embargo, el sistema para mantener controlados estos costos puede ser casi el mismo que para el mantenimiento descentralizado.

1.9.2. Mantenimiento Descentralizado 49

El Mantenimiento Descentralizado (Fig. 1.16), tambin llamado de zona-rea, implica la divisin de la planta en reas, cada una con su propia cuadrilla de mantenimiento. Esto se hace para mayor eficiencia y economa, porque las oficinas centrales de mantenimiento de rea y los talleres se sitan en la proximidad de los departamentos de produccin a los que sirven. Este tipo de organizacin normalmente se controla por la supervisin de produccin de nivel superior, que a menudo utiliza a los empleados de produccin como refuerzos de las fuerzas de mantenimiento para casos de emergencia. El personal resulta eficiente en la conservacin de equipo dentro de sus propias reas, pero cuando se le utiliza en otras reas, en las que las personas no conocen el equipo, es posible que hagan que aumenten los costos de mantenimiento. Cuando el sistema de reas est adecuadamente organizado, proporciona las rdenes de trabajo que se originan dentro del rea, ya sea por mantenimiento o produccin, y emanadas directamente de la superintendencia de produccin a los departamentos que harn el trabajo. El trabajo realizado dentro de las reas de produccin; como talleres que sirven de apoyo, normalmente se autoriza a travs de una requisicin escrita y firmada por el capataz o supervisor que solicita el trabajo. Bajo este arreglo, el superintendente de reas debe decidir los aspectos de prioridad. SI el trabajo va a ser enviado fuera de su rea, la responsabilidad y prioridad se convierte en un problema de los supervisores que deben realizar el trabajo. Si varias reas solicitan trabajos de emergencia al mismo tiempo, el problema de prioridad tiene que resolverse en niveles superiores. La oficina del superintendente de reas debe tener los esquemas de los programas y se le debe avisar de las fechas de terminacin de los trabajos. Tal informacin, que tiene que ver con el trabajo realizado afuera del rea, debe trasmitirse a la supervisin de mantenimiento dentro del rea. Los departamento que colaboran como, costos, tiempo y almacenes, normalmente reciben su notificacin directa de los departamentos que estn llevando a cabo el trabajo.

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Figura 1.16 ORGANIZACIN DE MANTENIMIENTO DESCENTRALIZADO

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La fuerza laboral requerida en el mantenimiento por reas, normalmente es mayor que en el mantenimiento centralizado, debido a la dificultad de desplazarse el trabajador de un rea a otra. La organizacin recibe su autoridad del gerente de produccin. La gerencia de produccin dirige su autoridad a los diferentes niveles de supervisores de mantenimiento y a los diferentes talleres. Cuando el mantenimiento depende de estos talleres, por lo que se refiere a trabajo para satisfacer lo que se le asigna, se encontrar con demoras, a menos que se haya establecido un centro de compensacin para controlar las prioridades de dichos talleres. Debido a que una cantidad de reas se disputan los servicios de los talleres, las lneas de autoridad deben ser definitivas, o el sistema no funcionar. Cuando el rea de mantenimiento est sujeta al control de produccin, la inspeccin es normalmente una funcin del personal de mantenimiento. se toma como regla, a nivel superior. Si se detectan complicaciones, o se esperan fallas, la decisin de que procedimiento seguir

Ventajas del Mantenimiento Descentralizado: El personal es eficiente en la conservacin de los equipos dentro de su propia rea. Responsabilidad supervisoria nica. Fcil programacin. No es posible que los costos se salgan de control, por el tipo de organizacin y por el estrecho contacto de la supervisin de rea con su equipo y con las cuadrillas de mantenimiento.

Desventajas del Mantenimiento Descentralizado: Competencia entre cuadrillas. Multiplicacin del inventario de repuestos. Desconocimientos de otras reas. La fuerza laboral es mayor. Esto puede originar mantenedores ociosos cuando todo el equipo de un rea est en buenas condiciones. 52

 Origina problemas complejos como prioridades, transporte, compras, etc.

1.10. Mantenimiento Centralizado Vs. Descentralizado Los criterios a considerar para decidir una "descentralizacin" mayor o menor del servicio de mantenimiento son: Dispersin de las instalaciones o talleres. Nmero de fbricas o talleres. Especializacin mayor o menor de los mismos. Proceso de fabricacin continuo o discontinuo. Costo de las paradas.

El planteamiento inicial deber ser la centralizacin, por las ventajas de este sistema en cuanto al control de personal, mejor distribucin del trabajo y una dotacin de los talleres y almacenes ventajosa con respecto a los sistemas descentralizados. Es evidente que en fbricas pequeas, con una sola especializacin y con un costo de paradas pequeo, el sistema ideal es el centralizado. En el otro extremo, fbricas de gran extensin, con muchos talleres dispersos, de fabricaciones muy especializadas o de marcha continua y con costos de paradas muy elevados no resistiran los inconvenientes de un sistema centralizado. En este caso habra que pensar en una descentralizacin sin embargo esta traera consigo una dispersin notable de los efectivos de mantenimiento con un menor aprovechamiento global de los mismos. El control es mediocre, es necesario equipar a todos los talleres, pueden producirse conflictos de autoridad con los mandos de produccin y, en general, la utilizacin de los elementos disponibles es baja. En este tipo de empresa ninguno de los dos sistemas es la solucin' ptima

para las dificultades en la distribucin de los trabajos. En este caso un sistema de mantenimiento en el que coexisten arabos tipos, ha resultado ser el ms efectivo, con ello se consigue una mayor utilizacin y aprovechamiento de la maquinaria y dotacin de utillaje, mejores reparaciones y en general un mantenimiento ms homogneo debido al mejor control en los talleres centrales.

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Para la solucin adoptada se tendrn siempre en cuenta los principios generales de organizacin, haciendo hincapi de un modo especial en la importancia de las personas y en que un contacto ms estrecho y una buena comprensin de las tareas, funciones y responsabilidades facilitarn mucho la cooperacin entre las unidades de produccin y el servicio de mantenimiento. Se pueden establecer y mantener normas para dirigir la prctica de reparaciones y construcciones, los mtodos y procedimientos de mantenimiento, los tiempos estndares para elementos de trabajo, los trabajos de mantenimiento preventivo y similares. Cuando los estndares se preparan cuidadosamente, de manera que por naturaleza abarquen todo el conjunto y se cumplan fcilmente, no habr necesidad de que el personal de mantenimiento pierda el tiempo discutiendo el mtodo ms apropiado de cumplir un cierto trabajo o el procedimiento correcto para una condicin particular. Para que estas normas cumplan el fin deseado, es necesario que la direccin de mantenimiento requiera que todos los estndares se sigan sin desviacin, excepto los cambios autorizados en los casos que se observe que el estndar es deficiente.

Ejemplo de una organizacin centralizada: GENERAL MOTORS En la de dcada de 1920 ocurri la descentralizacin en general motors en la cual Alfredo Sloan, fue presidente. Adems, Sloan fue el primer presidente profesional de una gran organizacin, al contrario de la Ford, quien comenz con una pequea industria individual y centralizada en extremo, general motors. Al asumir la presidencia Sloan en 1921 el decidi sustituir los antiguos dueos por gerentes profesionales y desarrollo un programa de organizacin descentralizada que llevo a general motors a la posicin de mayor empresa automovilstica estadounidense en sus primeros 5 aos. As surgi el moderno concepto de corporacin. En otros trminos Sloan buscaba que cada divisin de la compaa tomase sus propias dediciones dentro de lmites de ciertas directrices y polticas generales. Con esto fortaleca la alta administracin y se concentraba en las tareas ms importantes de la organizacin, al mismo tiempo que conceda cierto grado de libertad e independencia a sus divisiones operacionales. Sloan parti del supuesto de que el liderazgo dictatorial en una industria causaba profundos problemas a la moral interna de la organizacin. El primer paso de Sloan fue transformar las antiguas industrias en divisiones de una corporacin. 1.11. Manuales de mantenimiento 54

Es un recurso muy efectivo ya que por medio de l se puede realizar la comunicacin de procedimientos adecuados para llevar a trmino una tarea. Un manual representa una herramienta primordial que es utilizada en el adiestramiento para la utilizacin de equipos, en el cual se describen los procedimientos, organizacin y normas que se usan en una empresa para realizar la labor de mantenimiento. Es relevante tomar en cuenta el costo de mantenimiento ya que tiene cierta magnitud por lo cual la tarea de mantenimiento no se puede tomar a la ligera y colocando a la primera persona que se presente ya que esto la mayora de las veces no resulta rentable por lo cual se deben establecer mtodos que se basen en criterios econmicos pero a la vez efectivos. Un manual de mantenimiento es un excelente medio para lograr este propsito y puede usarse tambin como medio para la determinacin clara de normas y adems como una base para el adiestramiento y capacitacin del personal existente. El contenido de un manual de mantenimiento puede ser de varios tipos: administrativo, tcnico o una combinacin de ambos. El factor ms importante a considerar es el de la separacin de los aspectos administrativos de los tcnicos. Esto se consigue dividiendo el manual en dos partes, una administrativa y otra tcnica. Algunas ventajas de establecer un manual de mantenimiento pueden ser: Elimina la duplicidad de esfuerzos. Elimina la interferencia de responsabilidades. Elimina papeleos, formularios e inconvenientes. Establece un mecanismo de control para la administracin. Una mejor respuesta a las necesidades de mantenimiento con unos costos decrecientes. Un menor costo de los programas de adiestramiento del personal. Un incremento en el "status" y en el prestigio del mantenimiento. Facilitar una pronta referencia para las guas de los responsables de la administracin y para el personal en el rea del mantenimiento.

Presenta tambin desventajas entre las cuales estn: 55

 La sumisin rgida a los procedimientos tiende a disminuir la iniciativa del personal para las innovaciones y mejoras. Para que los manuales sean eficaces es obligatoria una revisin y puesta al da de los mismos. Si se utilizan los manuales de una forma eficaz se pueden reducir los costos de mantenimiento, as como tambin se puede incrementar la moral de trabajo de los trabajadores y dar la importancia que le corresponde a la gestin del mantenimiento. EJEMPLO Aqu se muestra un ejemplo de manual de mantenimiento, elaborado para el ajuste y reemplazo del asiento del disco para vlvulas mayores de 30 pulgadas de dimetro. Equipo: Vlvula con un dimetro de 30 pulgadas Procedimiento para ajustar el asiento del disco (para vlvulas mayores de 30 pulgadas) a) Cerrar totalmente la vlvula. Asegurarse de que no sea operada mientras dure el trabajo. b) Vaciar la tubera del lado plano del disco, ya que en este sentido se encuentra el asiento de hule y retn. c) Identificar los puntos de fuga de agua. d) Determinar si existe dao en el asiento del disco, en el anillo retn o en el asiento del cuerpo. En caso afirmativo, cambiar el asiento del disco y, si el dao es en el asiento del cuerpo, es preferible que sea reparado por el fabricante. e) Ajustar los tornillos en la zona afectada. Procedimiento para reemplazar el asiento del disco a) Aislar el tramo de tubera donde se encuentra la vlvula (si es posible, retirarla de la lnea). b) Marcar la posicin del anillo retn (en dos puntos como mnimo). c) Aflojar los tornillos, quitar el anillo retn y el asiento. Tenga cuidado de no deformar el anillo retn.

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d) Limpiar la superficie correspondiente al asiento, de preferencia con ayuda de lija. e) Ensayar la posicin del nuevo asiento y el anillo retn, indicada gracias a las marcas que se hicieron previamente (inciso b). Dibujar con un lpiz sobre el asiento del disco las marcas de los agujeros del retn, usando el anillo retn como plantilla para el trazo. f) Sealar con un marcador la posicin del asiento respecto al disco. Desmontar el asiento del disco y perforar los agujeros trazados (del mismo dimetro que los tornillos). g) Hechas las perforaciones, colocar el asiento.

57

2. INTEGRACIN DE RECURSOS 2.1. Recurso humano 2.1.1. Generalidades Actualmente en las empresas, las utilidades y prdidas son determinadas, en su mayora por la calidad del mantenimiento. La seguridad de tener un equipo siempre disponible cada vez es ms complejo y est vinculada muy de cerca con la calidad de la labor de mantenimiento. Para que esta eficacia y calidad domine en las industrias es de vital importancia contar con el recurso humano calificado para el logro de esa funcin adems es importante tambin contar con los recursos materiales y tcnicos necesarios. Los recursos humanos son los ms importantes ya que pueden mejorar el empleo y el diseo de los recursos materiales y tcnicos, lo cual no sucede a la inversa.

Caractersticas de los Recursos Humanos No pueden ser propiedad de la organizacin ya que son parte del patrimonio de cada persona (conocimientos, habilidad, etc.). Nadie es obligado a hacer el trabajo sin una justa retribucin. No por el hecho de existir un contrato de trabajo la organizacin va a contar con el mejor esfuerzo de sus miembros, esto solo se dar si cada persona se siente que los objetivos de la organizacin concuerdan con los suyos. Las experiencias, los conocimientos, las habilidades, etc., son intangibles; solo se perciben a travs del comportamiento de las organizaciones. Los miembros de ellas prestan un servicio a cambio de una remuneracin econmica y afectiva. El total de recursos humanos de un pas o de una organizacin en un momento dado puede ser incrementado. Bsicamente existen dos formas para tal fin: descubrimiento (intereses poco conocidos por las personas) y mejoramiento (proveer mayores conocimientos, nuevas ideas, etc., a travs de la educacin, la capacitacin y el desarrollo) Los recursos humanos son escasos ya que no todo el mundo posee las mismas habilidades, conocimientos. Hay muy pocas personas que se 58

destacan en cierta actividad es por eso que se dice que son escasos. Por lo cual hay personas u organizaciones dispuestas a cambiar dinero u otros bienes por el servicio de otros, surgiendo as los mercados de trabajo.

2.1.2. El Personal de Mantenimiento El personal debe ser calificado con una preparacin intelectual media y capacitad para discernir de una manera lgica, as como tener la habilidad manual necesaria; de acuerdo a los equipos que va a mantener. Las fallas de este personal producen defectos cada vez que interviene en los equipos, razn por la cual es necesario antes de contratar ms personal capacitar bien a los ya existentes para mejorar su calidad. Su entrenamiento debe basarse en mtodos tericos y prcticos utilizando equipos adecuados para la enseanza, enfocando los programas hacia el objetivo de que el personal obtenga un conocimiento tcnico y profundo del diseo, funcin, operacin y mantenimiento de los aparatos que debe cuidar. El desarrollo del personal de mantenimiento debe lograrse por la combinacin de su esfuerzo y la cooperacin de la empresa en suministrarle los medios y programas, los cuales deben involucrar materias tanto tcnicas corno administrativas, a fin de lograr su proyeccin hacia la maquinaria de produccin.

2.2. Almacenes y materiales de mantenimiento La gestin de inventarios en mantenimiento La gestin de inventarios comprende la regulacin de la cantidad y variedad de los gneros que se mantienen almacenados. Se supone que los productos se almacenan siempre que se compren antes de que sea necesaria su utilizacin. Es necesario considerar qu tipo de productos conviene almacenar y una vez decidida su especificacin se tiene que determinar qu cantidad interesa mantener de cada uno de los productos indicados. Cuanto ms existencias haya de un producto, habr menos complicaciones para su empleo ya que estarn disponibles cuando se necesiten pero esto a la vez es muy costoso. Tambin es preciso disponer de lugares para el almacenamiento, personal para la manutencin y administracin de los inventarios e incluso se puede incurrir en prdidas causadas por deterioros, robos, obsolescencia, etc. En definitiva, 59

todos estos ltimos factores generan ms costos conforme aumenta el volumen de piezas y repuestos en almacn. Hay que considerar un tipo de equilibrio ya que mantener grandes inventarios significa reducir las carencias de modo sustancial. Lo contrario ocurre al almacenar existencias en poca cantidad. Prevenir las carencias almacenando mucho inventario es equivalente a tener una especie de seguro; cuanto ms se paga, ms seguridad se obtiene. Ponderando los costos provocados por rupturas de inventario con los costos de prevenir esas carencias, se llega a la decisin sobre el nivel de inventaro a partir del cual se piden u ordenan ms existencias, concretamente la decisin sobre cundo hacer el pedido. Estos problemas son los tres fundamentales en relacin con el control de inventarios: Qu hay que pedir? Cundo hay que pedir? Cunto hay que pedir?

Clasificacin de los artculos segn su valor de uso Cuando se manejan almacenes es necesario realizar una clasificacin de los artculos segn su valor de uso anual (podra ser segn otro parmetro), agrupndolos de acuerdo con el costo de su gasto anual; cantidad utilizada (consumida, vendida, empleada, etc.) costo unitario (o precio unitario). Una vez que se haya hecho esto, se adoptarn procedimientos diferentes de control de inventarios para cada grupo de los obtenidos, con lo que se logran muchas ms ventajas que si se utilizara el mismo procedimiento para todos los artculos de la gama. La curva de la figura 2.1. representa una distribucin clsica de los artculos, comparando porcentajes de valor de uso por porcentajes en nmero de artculos. Hace unos treinta aos se descubri la propiedad de que la mayora de las gamas de existencias almacenadas se distribuyen segn una ley logartmica normal (estadsticamente hablando), y se puede decir que, aproximadamente en trmino medio, los tres grupos de artculos A, B, C, siguen la siguiente ley: El grupo A representa generalmente el 10% de los artculos, siendo su valor de uso (atencin, no su valor en existencias) comprendido entre el 60% y el 80% del total. 60

 El grupo B abarca alrededor del 30% de los artculos y representa el 1530% del valor total de uso. El grupo C representa el resto de los artculos, o sea, el 50-70% del total de los mismos, y slo significa el 5-10% del valor total de uso.

Fig. 2.1. Clasificacin de los artculos segn su valor

Es una necesidad en casi todas las compaas saber la composicin de sus inventarios. Es por ello que existen formas de clasificarlos segn su importancia. El sistema de clasificacin ABC nos ayuda a clasificar los inventarios en tres categoras:

A: Muy importantes. B: Medianamente importantes. C: Poco o nada importantes 61

EJEMPLO: Suponga que un almacn de cadena maneja 4 tipos de artculos: Electrodomsticos, vestidos para hombres y mujeres, artculos comestibles, artculos de papelera.

COSTO INVENTARIO PROMEDIO (UNIDADES) PROMEDIO ($) PROMEDIO ($) ACUM ACUM UNITARIO INVENTARIO % COSTO % ARTCULOS

ARTCULO

Electrodomestic Ropa Alimentos Papelera

3 20 18 100

300000 10000 5000 100

900000 200000 90000 10000

75 92 99 100

25 -- A 50 -- B 75 -- C 100 -- C

Tabla.2.1. Resumen de clasificacin de los artculos En este ejemplo se utiliz un criterio de clasificacin para determinar la importancia de los artculos dentro del inventario que es la cantidad promedio en dinero del artculo (Cantidad en artculos promedio * Costo unitario).

Realizacin de los inventarios La realizacin de inventarios es un trabajo tedioso pero muy necesario, comprobando fsicamente los artculos realmente almacenados se puede hacer tambin de un modo ms eficaz si se aplica la clasificacin segn el valor de uso. Hay varias formas por las que el mtodo ABC puede simplificar las cuentas fsicas: Contar los artculos A ms a menudo que los C. Contar los A por unidades y los C por envases. Incluir una proporcin ms elevada de A que de C en cada muestra aleatoria a inspeccionar. Asignar personal menos calificado para los artculos C que para los A. Contar las existencias cada vez que se hace un pedido, de esta forma se contar ms veces A que C.

62

 Desarrollar un sistema de muestreo estadstico, similar a los que se emplean en el control de calidad, en la recepcin de artculos.

Piezas de recambio Solo sirven para el mantenimiento, por lo cual se hace ms factible colocarlo bajo la gestin nica del jefe de mantenimiento para no correr riesgos de duplicacin de empleos con el almacn general.

2.3. Etapas que comprende el control de los materiales de mantenimiento. 2.3.1. Adquisicin y Compra Lo ms conveniente es que las cantidades a almacenar, deben estar en la gente de mantenimiento, aunque el procedimiento administrativo de adquisicin y compra debe ser ejercido por el departamento de compras. Para asegurar las mejores condiciones en el criterio de seleccin se deben tomar en cuenta varios factores Tener un directorio de proveedores y fabricantes. Tener un registro de proveedores ndice y archivo de catlogos, especificaciones tcnicas, informacin tcnica produccin de los artculos. Tener un formato de inspeccin al proveedor, de la produccin si es fabricante o del inventario si es distribuidor, donde se pueda verificar la calidad. Los formatos se pueden adaptar a las circunstancias particulares de cada uno de los interesados, pero es conveniente destacar que todo ello se debe basar en los lineamientos de las Normas Venezolanas COVENIN. Para la adquisicin de material es necesaria la elaboracin de la orden de compra que puede ser elaborada en el departamento de compra, a travs de requisiciones del almacn que reunirn los artculos que hayan llegado a su punto de pedido en su existencia o que por escasez se amerite su pronta adquisicin. La requisicin que inicia el proceso de adquisicin, es necesario que contenga toda la informacin detallada del artculo y sea prctico y fcil de personal de compras. Luego de esto se procede a la elaboracin de la orden de compra. 63

2.3.2. Recepcin y almacenamiento En los almacenes debe existir una zona donde se recibe, clasifica e identifica el material comprado para luego ser depositado, por lo cual la funcin principal es la inspeccin a que se somete un material recibido con el objeto de verificar y comprobar que est en orden y en buenas condiciones. La clasificacin e identificacin es una de las funciones importantes, ya que ser la base primordial de la organizacin del almacn, que debe ser tan prctico que permita la agilidad de localizacin del material en el depsito. Normalmente, el artculo es identificado mediante una codificacin y existir otra que corresponder a la ubicacin en el almacn.

2.3.3. Control de inventarios Se requiere de un formato en el almacn que contenga toda la identificacin del rengln, el punto de reorden, proveedor, precios, etc. Este formato se conoce tambin como Tarjeta de borde saliente para almacn. El control del inventario es uno de los aspectos que en la micro y pequea empresa es muy pocas veces atendido, sin tenerse registros, un responsable, polticas o sistemas que le ayuden a esta fcil pero tediosa tarea.

2.3.4. Solicitud y despacho Esta es la fase en la que el material se necesita para ser usado por el personal de mantenimiento. Este material puede ser solicitado a travs de una requisicin al almacn, donde se describa el material, la cantidad necesitada, nmero de orden de trabajo de mantenimiento donde ser usado y algo muy importante, las personas que solicitan y la autorizada para la solicitud.

2.4. Utilizacin de contratistas Los contratistas pueden usarse solamente durante los periodos de fuertes cargas de trabajo, en tareas que no son de naturaleza repetitiva y que caen dentro de la categora ocasional y/o en la de trabajos de emergencia. En algunas plantas todo el 64

trabajo de mantenimiento y construccin se lleva a cabo por contratistas, sobre base rutinaria. En otras plantas que tienen sus propios tcnicos. Base de Rutina: Cuando se utiliza a un contratista sobre una base rutinaria, la administracin de la fuerza de trabajo se minimiza en lo que se refiere a la compaa. Todos los aspectos que se refieren al personal, procura, supervisin, pago y despido de empleados, son realizados por el contratista. El uso de la forma de contrato de administracin puede llevar a un incremento en el trabajo de mantenimiento y de construccin, a travs de la prdida de incentivos de eficiencia por parte del contratista y su fuerza de trabajo, a menos que al contratista se le d direccin continua en la programacin y ejecucin del trabajo. Base Intermitente: Cuando se usa un contratista sobre una base intermitente, se proporciona un medio para estabilizar el empleo de una cantidad fija de tcnicos de planta, conservando an flexibilidad en la operacin y la posibilidad de manejar los picos de las cargas de trabajo o de los trabajos de emergencia. El empleo de un contratista, cuando se necesite, ayudar a descargar estos problemas y proporciona un medio de lograr la realizacin del trabajo sin sacrificar el servicio de rutina.

Generalidades. Aunque un contratista trata de proporcionar empleo estable para la cantidad fija de trabajadores que l considera de confianza, tiene una gran reserva de trabajadores rpidamente disponibles que estn dispuestos a hacerse cargo de las demandas de trabajo pesado, cuando los llame. Algunos trabajos en las plantas requieren equipo especial y tcnicas especiales durante un periodo limitado. Un contratista es un poco ms flexible en lo que se refiere a obtener dichas tcnicas especiales y equipo, mientras que dicho equipo puede no requerirse normalmente o no estar disponible para ser usado en la planta.

Calificacin de los Contratistas. Los contratistas deben clasificarse en relacin con la disponibilidad, organizacin, carcter, experiencia y condicin financiera. 65

Disponibilidad: Deben estar disponibles cuando se les necesite, lo que quiere decir que cada contratista pueda obtener y colocar a los trabajadores en la obra rpidamente, independientemente de los dems compromisos que pueda tener. Organizacin: La organizacin de supervisin del contratista debe integrarse por personas con una base de experiencia en sus campos especficos, y capaces de manejar, dirigir y organizar a los trabajadores para realizar tareas en un tiempo, mnimo, con tcnicas de calidad. Carcter: Deben ser hombres de negocios con una reputacin de alta integridad, confiables y seguros, en tal forma que los trabajos se inicien y terminen de acuerdo con un programa previamente arreglado. Experiencia: Cada contratista debe proporcionar un resumen de los trabajos terminados, incluyendo las organizaciones para quienes han sido ejecutados, una lista de la experiencia de las personas principales de su empresa, as como una lista del equipo que tiene disponible a su compaa. Con esta informacin, cada contratista puede ser calificado de acuerdo con sus posibilidades. Tal clasificacin debe incluir lo siguiente: Finanzas: Debe ser capaz de llevar adelante las obligaciones financieras de un trabajo. Esto proteger al propietario contra embargos y paros del trabajo. La informacin en relacin con la situacin financiera de un contratista se puede obtener del mismo contratista o por medio de una investigacin realizada a travs de agencias mercantiles independientes, que se organizan con este fin.

Consideraciones administrativas. El estudio debe incluir los mtodos del contratista en lo que se refiere a estimaciones, toma de tiempo, cargo, relaciones con los trabajadores, seguro y a veces otros aspectos. Estimacin: La estimacin de los costos es generalmente la base para aprobar o desaprobar los proyectos propuestos. Cuando un contratista va a encargarse de un trabajo que se va a ejecutar sobre base de administracin, es importante que este mtodo de estimacin sea realista y exacto. Las estimaciones detalladas se basan en estimaciones cuantitativas de las tareas que se consideran. Registro de tiempo: Los mtodos de registrar el tiempo del contratista son importantes, porque los cargos van a basarse en estos registros, sobre cualquier tarea que se maneje en forma de contrato de administracin. Cada contratista debe tener 66

una oficina adecuada y fuerzas de campo para registrar con exactitud el tiempo y materiales usados en todas las operaciones que se desarrollan. Cargos: Los cargos hechos por un contratista, generalmente deben estar estandarizados y ser iguales a los de otras contratistas en el rea. Si un contratista se compromete sobre la base de administracin, es bueno conocer las tasas de mano de obra por hora de las diferentes cuadrillas, renta del equipo, seguro, gastos indirectos y honorarios de cada contratista. Para otras formas de contratos, lo que se usa es la oferta de concurso (Licitacin). Relaciones labores: Antes de emplear al contratista, se debe hacer un estudio completo de los contratos de la planta con su propia fuerza laboral y con el contrato del sindicato al que est afiliado el contratista. Cuando se usa un contratista, es de vital importancia definir su alcance de trabajo en forma tan clara que sepa dnde detenerse. Esto tambin ayuda a prevenir muchas disputas. Seguro: Los contratistas deben asegurarse o desear tener un seguro amplio para proteger al propietario mientras estn empleados en una planta. Los tipos de seguro y las cantidades aseguradas estn influidas por el trabajo, por su localizacin y por las leyes estatales bajo las que se ejecuta el trabajo. Antes de emplear a cualquier contratista deben mostrarse los certificados de seguro para ser aprobados por el propietario.

Seleccin de contratistas. Una vez que se ha obtenido toda la in formacin sobre contratistas potenciales, se debe hacer un anlisis final y comparacin de las calificaciones totales, teniendo en mente las calificaciones mnimas necesarias para el trabajo considerado. Para satisfacer estos requerimientos mnimos un contratista debe: Estar disponible para el trabajo. Tener una cantidad suficiente de equipo disponible y apropiado. Tener experiencia previa en la realizacin de un contrato semejante, aproximadamente de la misma magnitud. Tener un historial limpio de trabajos terminados exitosamente. Tener una organizacin efectiva, con una buena reputacin basa en carcter y cumplimiento, en relacin con trabajos anteriores 67

 Tener estabilidad financiera. Enlistar a los contratistas, sus capacidades y equipo disponible sumamente importante para que el ingeniero de la planta tenga una referencia futura; esto es especficamente vlido cuando surgen emergencias. Si se considera cualquier trabajo que puede entregar a varios contratistas, los calificados deben enlistarse en un rol prospectos preferentes en que se sealen las capacidades de cada contratista. Se debe invitar por lo menos a tres contratistas, para que acten en forma competitiva cuando se programa tal trabajo.

Tipos de trabajo. El trabajo desarrollado por los contratistas puede realizarse por tres tipos

generales de contratos: de suma total, de precio unitario y de administracin. La forma de contrato usada depende del tipo de trabajo, de la flexibilidad requerida por un trabajo y de la ventaja que tiene uno sobre el otro, en una situacin determinada con respecto al propietario.

Contratos generales vs separados. Si para una tarea bajo estudio se requiere de todas las cuadrillas para terminarla con xito, se debe considerar si se va a retener a un solo contratista como contratista general y que l administre, en calidad de subcontratos, el trabajo de los tcnicos que no es realizado por su fuerza de trabajo propia, o si se va a controlar el trabajo de varios tcnicos en forma separada. La forma en que se cabo la tarea depende del tamao, de la complejidad y de las representantes del ingeniero de la planta. Si se deja una obra general para que administre todos los tcnicos que no va a llevar a habilidades de los a un contratista propios por y

son suyos

subcontratos, el contratista general se responsabiliza de la administracin coordinacin total de los subcontratistas. Aunque ciertamente

el costo de una tarea

que se realiza en esa forma es mayor, debido a los honorarios del contratista general por administrar los subcontratos, en algunas tareas grandes este arreglo puede ser deseable. Un factor compensante es que el contratista general permite normalmente que las partes de trabajo que no sean ejecutadas por su fuerza laboral propia queden en manos de subcontratistas que l conozca.

68

Como resultado, cada subcontratista se encuentra ms posibilitado para integrar mejor su fuerza de trabajo con la de otros subcontratistas, mejorando con ello la realizacin y calidad de la obra. Si se deja que los diferentes trabajos se realicen o ejecuten por contratistas diferentes, la carga de la administracin y coordinacin de la obra corresponder por entero a los representantes del ingeniero de la planta. En tareas relativamente pequeas se puede hacer esto y se puede obtener un ahorro igual a la cantidad de los honorarios que se le pagaran a un contratista general. Sin embargo, en trabajos ms grandes se pueden encontrar dificultades, a menos que el grupo de ingeniera est bien organizado. Se pueden realizar muchos trabajos ventajosamente por medio de una combinacin de los mtodos descritos. Por ejemplo, algunas partes de un contrato grande, como es el aspecto arquitectnico, pueden manejarse por un contratista, mientras que todas las tareas especializadas, como la excavacin, el apilamiento y los trabajos mecnicos, pueden ser manejados por subcontratistas responsables de esos aspectos.

Control de contratistas. Antes de emplear a un contratista se debe adoptar un procedimiento administrativo para manejar todos los documentos que son parte de un procedimiento contractual. Aspectos como correspondencia, especificaciones, boletines, cambio de rdenes, facturas, pagos, requisiciones y contratos, juegan un papel importante en la ejecucin de una tarea contratada. Se deben arreglar procedimientos para que estos documentos puedan seguir un flujo a travs de los canales prescritos, para recibir el tratamiento y aprobacin adecuados por parte del personal de la administracin de nivel superior. El representante del ingeniero de la planta tiene una parte vital en el control del contratista. El puede empezar examinando los planos de ingeniera en lo que se refiere a terminacin o correccin, y luego integrarlos con las especificaciones que sean necesarias para definir el alcance del trabajo. Si el trabajo se va a manejar por concurso, l puede preparar suficientes copias de especificaciones y planos, reunir a los concurrentes, visitar con ellos la obra, y recibir y tabular proposiciones para que sean aprobadas por el ingeniero de la planta y por la administracin de nivel superior. Cuando se inicia el trabajo, l de nuevo puede actuar como el ingeniero encargado de la obra, interpretando planos y 69 especificaciones cuando sea necesario y dirigiendo y coordinando las actividades del

contratista con las operaciones de la planta y los asesores de ingeniera de la planta. En estrecho contacto con la obra, puede determinar los cambios necesarios en el trabajo que no han sido cubiertos por el contratista y hacer recomendaciones rpidas para aprobar cambios de rdenes antes que el trabajo del contratista se interrumpa debido al cambio que se necesita. Una de las ventajas ms importantes que se obtienen con el uso de un representante de campo, es asegurar la calidad de mano de obra por parte del contratista. Como este funcionario est tan estrechamente involucrado con la obra, es natural esperar que l intervenga en el examen y aprobacin de las facturas del contratista y en los documentos adicionales, como hojas comprobantes de materiales diarias de tiempo, remitidos por les abastecedores y documentos

referentes a la renta del equipo. Estos documentos, que apoyan las facturas del contratista, pueden requerirse nicamente cuando se usa un tipo de contrato de administracin. Despus de la terminacin de la obra y antes del pago final, se debe hacer una ltima inspeccin para proceder a la aceptacin en presencia del contratista, para asegurar la satisfaccin y correccin de detalles pequeos en el trabajo, en caso de que se requiera. Un contratista que sabe que se va a llevar a cabo dicha inspeccin, se asegurar de que se realice un buen trabajo por su personal, para evitar costos indebidos despus de la terminacin de la obra.

Garantas y multas. Siempre que sea posible se deben establecer garantas en las

especificaciones, para cubrir fallas en las instalaciones originadas por mano de obra defectuosa o por materiales incorrectos proporcionados por el contratista. El periodo garantizado vara con los materiales usados. Por ejemplo, los techos pueden garantizarse por un perodo de diez a veinte aos despus de su terminacin, el trabajo mecnico y de estructuras de acero puede garantizarse por un ao, y otras fases como aspectos arquitectnicos pueden no incluir garanta. Sin embargo, cuando resulta aplicable, es aconsejable que un contratista firme un contrato de garanta para salvaguardar al propietario. Las multas pueden usarse bajo ciertas condiciones. Si la consideracin del tiempo es lo crtico para terminar una instalacin en una fecha precisa y desde el punto de vista financiero le costar al propietario, se puede usar una multa a discrecin del propietario para protegerlo y dar un incentivo adicional al contratista 70

para terminar el trabajo de acuerdo con lo programado. Sin embargo, el uso de una multa puede llevar a la realizacin de un trabajo malo o defectuoso, para asegurar la terminacin de acuerdo con lo programado. En general, si se emplea un contratista respetable, no se necesitan las multas.

EJEMPLO: ACUERDO DE CONTRATISTA INDEPENDIENTE

1. Se celebra el presente contrato a los [ prestador de servicios] (el contratista).

] das del mes de [

] de

200[ ], entre [nombre de la empresa] (la empresa) y [nombre del

2. Contratista independiente. Conforme a los trminos y condiciones del presente contrato, la empresa contrata al contratista en calidad de contratista independiente a fin de que preste los servicios que se estipulan en el presente contrato, y el contratista acepta prestar dichos servicios.

3. Obligaciones, plazo y remuneracin. Las obligaciones, el plazo de contratacin, la remuneracin y las disposiciones de pago se estipularn en el presupuesto previamente suministrado a la empresa por el contratista, que se adjunta al presente como Anexo A y que se podr modificar oportunamente o complementar con presupuestos posteriores relativos a los servicios que prestar el contratista que sean aceptados por la empresa, los que se incorporan conjuntamente al presente a modo de referencia.

4. Gastos. Mientras se encuentre vigente el plazo del presente contrato, el contratista facturar a la empresa y sta le reembolsar todo gasto en efectivo razonable autorizado que se haya realizado en conexin con el cumplimiento de las obligaciones que emanan del presente. No obstante lo anterior, no se reembolsarn los gastos correspondientes al

71

tiempo que le haya insumido al consultor el transporte hasta las instalaciones de la empresa.

5. Informes escritos. La empresa podr requerir que el consultor le proporcione planes de proyecto, informes de avance y un informe final de resultados en forma mensual. Al concluir el proyecto, se deber realizar un informe final de resultados, que deber presentarse ante la empresa en la forma de un informe escrito de carcter confidencial. El informe de resultados deber observar el formato y contener la informacin necesaria de acuerdo con la solicitud razonable de la empresa.

6. Invenciones. Toda invencin, descubrimiento, desarrollo e innovacin concebidos por el contratista durante su contratacin en relacin con las obligaciones que emanan del presente contrato son propiedad exclusiva de la empresa y el contratista por el presente cede a la empresa todo derecho, propiedad e inters sobre los mismos. Por el presente, se otorga a la empresa la licencia de uso en sus operaciones, por tiempo ilimitado, de toda invencin, descubrimiento, desarrollo e innovacin concebidos por el contratista con anterioridad al plazo del presente contrato y utilizados en la prestacin de servicios a la empresa. Esta licencia es de carcter no exclusivo y la empresa podr cederla a una subsidiaria totalmente controlada sin que sea necesaria la autorizacin escrita del contratista.

7. Confidencialidad. El contratista comprende que conocer y tendr acceso, mientras est vigente el presente, a diversos secretos comerciales, invenciones, innovaciones, procesos, informacin, registros y especificaciones que son propiedad de la empresa, o de los que la empresa posee la licencia y/o que son utilizados en conexin con la operacin de sus negocios, incluyendo, entre otros, los procesos comerciales y relativos a productos, los mtodos, la cartera de clientes, las cuentas y procedimientos de la empresa. El contratista acuerda no divulgar ninguno de los anteriores, en forma directa o indirecta, o usarlos en modo alguno, ya sea durante la vigencia del presente 72

contrato o posteriormente, salvo conforme sea necesario en el curso de la prestacin de servicios a la empresa. Todos los archivos, registros, documentos, bosquejos, especificaciones, informacin, cartas, notas, listados de medios, ilustraciones o diseos originales, libros o elementos similares que estn vinculados a la actividad de la empresa, ya sea que fueran preparados por el contratista o sean de su propiedad de otra manera, sern propiedad exclusiva de la empresa. El contratista no conservar copia alguna de los mismos sin el previo consentimiento de la empresa, otorgado por escrito. Al producirse la resolucin del presente contrato, o una terminacin previa, o en cualquier momento en que la empresa as lo solicite, el contratista deber entregar en forma inmediata a la empresa todos los archivos, registros, documentos, especificaciones, informacin y dems elementos que se encuentren en su poder. Asimismo, el contratista acuerda no divulgar su carcter de contratista independiente o los trminos del presente contrato a persona alguna, sin contar previamente con el consentimiento escrito de la empresa y preservar en todo momento la naturaleza confidencial de su vinculacin con la empresa y de los servicios prestados conforme al presente.

8. Conflictos de inters; disposicin de no contratar.

El contratista

manifiesta que no tiene impedimentos para celebrar el presente contrato y que esta contratacin no infringe los trminos de ningn contrato que pudiera haber celebrado con un tercero. Asimismo, el contratista no utilizar en la prestacin de sus servicios ninguna invencin, descubrimiento, desarrollo, mejora, innovacin o secreto comercial que no sea de su propiedad. Durante el plazo del presente contrato, el contratista dedicar al cumplimiento de las obligaciones que emanan del presente la cantidad de tiempo productivo, la energa y las habilidades que sean necesarios para desempear las tareas solicitadas de manera ordenada y productiva. El contratista posee la libertad expresa de prestar servicios a terceros mientras presta servicios a la empresa. Durante un perodo de seis meses posteriores a cualquier terminacin, el contratista no podr contratar, solicitar o alentar a abandonar la empresa a ningn empleado, consultor o contratista de la empresa, ya sea en forma directa o indirecta. Del mismo modo, no podr contratar a 73

ningn empleado, consultor o contratista que se haya desvinculado de la empresa por un perodo de un ao de finalizada dicha vinculacin.

9. Medidas cautelares. Las partes del presente comprenden que los servicios que prestar el contratista y los derechos y privilegios otorgados a la empresa conforme al presente son de naturaleza especial, nica y singular, lo que les aporta un valor extraordinario cuya prdida no podra resarcirse en forma razonable o adecuada a travs de daos y perjuicios en ninguna accin legal y que la violacin de cualquiera de las disposiciones del presente contrato por parte del contratista podra ocasionar un dao irreparable a la empresa. El contratista acuerda expresamente que la empresa tendr derecho a recurrir a medidas cautelares y otro tipo de recursos compensatorios en caso de que el contratista no cumpla alguna de las disposiciones del presente contrato, o para impedir que esto suceda. No obstante, la utilizacin de dicho recurso compensatorio no deber interpretarse en modo alguno como una renuncia a otros derechos o recursos que pueda tener la empresa, ya sea relativos a daos y perjuicios o de otro tipo. Se interpretar que los diversos derechos y recursos de los que goza la empresa conforme al presente contrato o a otras fuentes son de naturaleza acumulativa y que ninguno de ellos significar la exclusin del otro o de cualquier otro derecho o recurso contemplado por el derecho.

10. Fusin. La fusin o consolidacin de la empresa con otra entidad no implicar la terminacin del presente contrato.

11. Terminacin. La empresa podr terminar el presente contrato en cualquier momento, previa notificacin escrita al contratista, con 10 das hbiles de antelacin. Asimismo, en caso de que el contratista sea culpable de algn delito o contravencin, o de que no cumpla o se niegue a cumplir las polticas escritas o las indicaciones razonables de la empresa, incurra en una seria mala conducta en relacin con la prestacin de sus servicios o en la violacin material de las disposiciones del presente contrato, la empresa podr en cualquier 74

momento terminar la vinculacin con el contratista en forma inmediata y sin necesidad de notificacin escrita previa.

12. Contratista independiente. El presente contrato no convierte al contratista en un empleado, socio, representante o socio transitorio de la empresa para propsito alguno. El contratista es un contratista independiente y conservar este estado en su vinculacin con la empresa. La empresa no ser responsable de la retencin impositiva sobre la remuneracin percibida por el contratista conforme al presente. El contratista no tendr, por el presente o de otro modo, derecho a reclamo alguno ante la empresa respecto de vacaciones pagadas, licencia por enfermedad, beneficios de jubilacin, seguro social, resarcimiento laboral, beneficios mdicos o por discapacidad, beneficios de seguro de desempleo o beneficios para los empleados de cualquier tipo.

13. Seguro. El contratista deber poseer seguro de responsabilidad civil (incluyendo seguro contra mala praxis, de ser necesario) respecto de todo servicio que preste a la empresa.

14. Sucesores a ttulo universal y particular. Todas las disposiciones del presente contrato sern vinculantes y beneficiarn a las partes y a sus herederos, de existir, y a sus sucesores a ttulo universal y particular.

15. Ley aplicable. La legislacin del estado de [ de los derechos y obligaciones de las partes.

] regir la validez del

presente contrato, la interpretacin de sus trminos y la interpretacin

16. Arbitraje. Toda disputa que surja de los trminos del presente contrato o de su interpretacin ser resuelta en [ ], conforme lo estipula el reglamento de la Asociacin de Arbitraje de los Estados Unidos, y la decisin al respecto podr registrarse en el tribunal competente. 75

17. Ttulos. Los ttulos de cada seccin no se deben considerar parte del presente contrato y no debern interpretarse como una descripcin exacta del contenido de dicha seccin.

18. Renuncia. La renuncia de alguna de las partes respecto del incumplimiento de alguna de las disposiciones del presente contrato no deber interpretarse como una renuncia a ningn otro derecho.

19. Cesin. El contratista no deber ceder ninguno de los derechos emanados del presente contrato o delegar el cumplimiento de las obligaciones contempladas sin el consentimiento previo de la empresa, otorgado por escrito.

20. Notificaciones. Toda notificacin, exigencia o comunicacin que deba cursarse en virtud del presente contrato se cursar por escrito y se considerar cursada cuando se la haya entregado en persona, enviado por correo certificado o por correo de envo registrado de los Estados Unidos, con franqueo postal pagado, y con confirmacin de recibo por correo. En caso de que la notificacin o comunicacin sea entregada personalmente, se considerar que la notificacin fue cursada en el momento de dicha entrega. En caso de que la notificacin, demanda o comunicacin sea enviada por correo, se considerar cursada despus de cinco das de ser depositada en el correo de los Estados Unidos, dirigida a la parte destinataria de dicha notificacin, demanda o comunicacin de la manera que se detalla a continuacin: En caso de estar dirigida al contratista: [Nombre] [Direccin] [Ciudad, estado, cdigo postal] En caso de estar dirigida a la empresa: [Nombre] 76

[Direccin] [Ciudad, estado, cdigo postal] Cualquiera de las partes podr modificar su direccin para recibir notificaciones a travs de una notificacin por escrito, cursada en la forma mencionada arriba.

21. Modificaciones o enmiendas. No se considerar vlida ninguna modificacin, alteracin o enmienda al presente contrato, salvo estipulacin escrita firmada por las partes.

22. Totalidad. El presente documento y sus anexos adjuntos constituyen la totalidad del contrato y acuerdo entre las partes y termina y cancela todo acuerdo, contrato o entendimiento anterior, dejndolos sin efecto.

23. Imposibilidad de cumplimiento. En caso de que se considere que alguna disposicin, o parte de la misma, no es vlida o no se puede cumplir, esto no afectar la validez y vigencia del resto del contrato.

EN FE DE LO CUAL, las partes que suscriben otorgan el presente contrato en la fecha indicada anteriormente. Las partes acuerdan que las firmas suministradas por fax tendrn la misma validez que las originales.

[Nombre de la empresa] Por:______________________ Su: [cargo o puesto]

[Nombre del contratista] Por:______________________ Su: [cargo o puesto]

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Obligaciones, Plazos y Remuneracin OBLIGACIONES: El contratista deber [describir las tareas a desempear o los servicios a prestar]. Responder directamente ante [nombre] y ante cualquier otra parte designada a tal efecto por [nombre] en conexin con el cumplimiento de las obligaciones emanadas en virtud del presente contrato. Asimismo, desempear cualquier otra tarea que acepte a solicitud razonable de la empresa. PLAZO: La contratacin comenzar con la celebracin del presente contrato y permanecer vigente hasta el [fecha] o con anterioridad a dicha fecha, cuando se completen las obligaciones del contratista en virtud del presente contrato. A partir de ese momento, el contrato slo podr extenderse por acuerdo mutuo entre las partes, salvo terminacin anticipada en virtud del presente contrato REMUNERACIN: (Elija A o B) A. A modo de remuneracin total por los servicios prestados en virtud del presente, la empresa pagar los servicios del contratista a una tarifa por hora de [monto en dlares]; el pago total no deber superar un monto de [monto en dlares] sin autorizacin previa por escrito, otorgada por un representante de la empresa. Dicha remuneracin ser pagadera en un plazo de 30 das a contar a partir de la recepcin de la factura mensual del contratista en concepto de servicios prestados, acompaada de la documentacin correspondiente. B. A modo de remuneracin total por los servicios prestados en virtud del presente contrato, la empresa pagar al contratista la suma de [monto en dlares], pagaderos [fecha y condiciones de pago].

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3. CONTROL DE LA GESTION DE MANTENIMIENTO 3.1. Definicin Es un proceso que consiste en asegurar que las actividades reales se ajusten a las actividades planificadas. Permite mantener a la organizacin o sistema en buen camino. La funcin administrativa del control se encarga de inspeccionar, evaluar y corregir el trabajo de los subordinados, para con esto asegurar que los planes y metas trazadas de la organizacin se estn llevando a cabo.

Fig. Control del mantenimiento 3.2. Importancia Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen planes exitosamente. Determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar desviaciones, para que no se vuelvan a presentar en el futuro. Localiza a los lectores responsables de la administracin, desde el momento en que se establecen medidas correctivas.

 Proporciona informacin acerca de la situacin de la ejecucin de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de planeacin. Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores. Su aplicacin incide directamente en la racionalizacin de la administracin y consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa.

3.3. Caractersticas de un sistema de control eficiente Adecuarse a los planes/puestos y ser comparativos. Plantearse segn cada administrador y su personalidad.

Sealar las excepciones y los puntos crticos. Ser objetivos e independientes. Ser flexibles. Ser econmicos. Ser oportunos. Ser frecuentes. Conducir a la accin correctiva.

3.4. reas de control Control Contable: se refiere al anlisis de los costos incurridos por la funcin de mantenimiento. Entre sus caractersticas se encuentran: Rpido y flexible Permanente Comprensible Informativo Control Operativo: se enfoca ejecutora del mantenimiento, con el propsito de evaluar la asignacin de trabajos y recursos. Entre sus objetivos estn:

 Alertar sobre el volumen de rdenes de trabajo atrasadas o sobre su ejecucin fuera del horario normal de trabajo. Mantener equilibradas las cargas de trabajo. Mantener a los usuarios dentro de la asignacin presupuestaria, segn tipo y cantidad de trabajos solicitados. Mantener el nivel de mantenimiento adecuado. Contribuir con la optimizacin de los recursos utilizados en la funcin de mantenimiento. Herramientas de control ndices de control. Diagramas y grficos de control estadstico. Curvas de progreso fsico. Redes de trabajo (PERT CPM). ndices de control Planificacin: Permiten medir la eficacia o el desempeo en el proceso de planificacin, as como tambin la carga de trabajo de mantenimiento. Mano de Obra: Reflejan, la forma como es utilizado el personal de mantenimiento. Costos: Permiten medir y controlar efectivamente los costos de mantenimiento. ndices de planificacin ODT totales planificadas / ODT totales recibidas. ODT totales ejecutadas / ODT totales programadas. ODT totales con prioridad 1 / ODT totales recibidas. HH estimadas de la ODTi / HH reales de la ODTi. HH reales de ODT prioridad 1 /HH reales de ODT totales. ndices de mano de obra Personal de mantenimiento / Personal total de la empresa. Total planificadores / Personal total mantenimiento. HH trabajadas / HH disponibles.

 HH extraordinarias / HH disponibles. HH mantenimiento / HH produccin. ndices de costos Costo total de mantenimiento / Costos totales. Costo tiempo extraordinario / Costo tiempo ordinario. Costo mantenimiento por avera / Costo total mantenimiento. Costo mantenimiento preventivo / Costo total mantenimiento. Costo mantenimiento contratado/Costo mantenimiento propio. Costo total mano de obra mant. / Costo total mantenimiento. Costo total repuestos / Costo total mantenimiento.

Presupuesto de mantenimiento Costos de mantenimiento Parmetros de costos Repuestos Materiales Mano de obra Equipos y herramientas Centros de costos Son las reas de la empresa que tienen manejo y control sobre el consumo de recursos (material, mano de obra, etc.). Elementos de costos Materiales directos Mano de obra directa Costos indirectos de fabricacin Fuentes de informacin para la elaboracin de presupuestos

 Registros de costos Historial de vida de los equipos Programas de produccin Tendencias en los costos de mano de obra y materiales

Recomendaciones para reducir las variaciones del presupuesto Verificar que la informacin contenida en los formatos sea correcta, principalmente elementos, centros de costos y los montos respectivos. Velar por el adecuado manejo de la informacin, para evitar prdidas. Utilizar tcnicas que conduzcan al adecuado uso del presupuesto, por ejemplo, grficos de control estadstico. Acatar los procedimientos establecidos para la ejecucin de los trabajos y manejo de la informacin. Adiestrar al personal en la utilizacin de los procedimientos. Elaborar el presupuesto, basados en registros anteriores y en una evaluacin de las necesidades actuales de la planta. Razones por las que se generan deficiencias en la asignacin de costos a los centros y elementos Falta de procedimientos para la ejecucin y control de los trabajos de mantenimiento. Estructura organizativa deficiente. Divisin y subdivisin inapropiada de los centros de costos. Falta de planificacin.

Inexistencia o desactualizacin de un manual para la recoleccin y manejo de informacin. Falta de adiestramiento del personal. Deficiencias a nivel, de la organizacin del departamento de mantenimiento. Ventajas del registro de costos y tiempo

 Establecer tiempos estndares de ejecucin de tareas repetitivas de mantenimiento. Establecer costos estndares de ejecucin de tareas repetitivas de mantenimiento. Suministrar informacin para una mejor planificacin y programacin del mantenimiento. Proyectar los costos de mantenimiento, tanto por equipo como por centro de costos. Elaborar presupuestos acordes a las necesidades. Reducir los costos totales de mantenimiento. Detectar las desviaciones entre lo planificado y lo realizado.

3.5. Informes de Variaciones El presupuesto es un plan de accin que fija normas econmicas o me-tas para que se base en ellas el departamento de mantenimiento durante el ejercicio presupuestario. Pero para que el presupuesto pueda ser un instrumento de control es preciso que el desempeo se compare con l y se haga una valoracin. El control mediante el presupuesto permite al Director Empresarial saber si el desempeo se efecta en forma satisfactoria o dar los pasos indispensables para corregir cualquier problema, antes de que termine la vigencia del presupuesto. Los informes de variaciones mensuales son el medio por el cual el controlador notifica al ingeniero de fbrica de cualquier deficiencia en el desempeo. En estos informes debern hacerse constar tanto los sobregastos como los bajogastos, toda variacin deber investigarse y ser explicada. La direccin del mantenimiento entiende que hay una fluctuacin normal en el costo de las reparaciones y que es imposible una adhesin exacta a los gastos mensuales pronosticados, excepto para maniobras en gran escala. La gerencia de la compaa reconoce esto con frecuencia fijando lmites, digamos el 5 al 10% en ms o en menos como razonables. Sin embargo, una variacin de esta magnitud siempre positiva o siempre negativa puede resultar en una variacin acumulativa de proporciones considerables en un largo perodo. Por esta razn, la variacin acumulativa deber recibir tanta atencin como los totales a corto plazo.

3.6. Centros de responsabilidad Los centros de responsabilidad son unidades organizacionales a cargo de un ejecutivo responsable, que goza de cierta autonoma, y al que se le asigna un conjunto de objetivos y los recursos para lograrlos. El principal objetivo de los distintos CR en la empresa es apoyar la implementacin de la estrategia. Toda organizacin puede considerarse como un conjunto ordenado y jerrquicamente interrelacionado de centros de responsabilidad. Dichos centros son la mdula del sistema de control, la evaluacin se realiza en base al cumplimiento de los objetivos asignados a cada una de estas unidades organizacionales. Para que un centro de responsabilidad pueda ser considerado como tal, el directivo responsable del cumplimiento de las funciones asignadas, tiene que haber recibido la delegacin de la autonoma para la toma de decisiones; si no existe delegacin de esta autonoma, lo que ocurre en las empresas organizadas de manera fuertemente centralizada, no se puede hablar de centros de responsabilidad. BIBLIOGRAFIA

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