Revisin: 22 de octubre de 2001 MARTN SANTANA JAIME SERIDA EDDIE MORRIS RICARDO DAZ

Nabisco Per*
La implantacin del sistema ERP (Enterprise Resource Planning) en Nabisco Per S.A. culmin en abril de 1999. Algunas semanas despus, camino a su oficina, Carlos Ibez, gerente de sistemas, tiene en mente los nuevos requerimientos de informacin de los usuarios. Reflexiona tambin sobre lo ms rescatable de la experiencia y sobre el aprendizaje que signific para la compaa la implantacin del nuevo sistema de informacin. Nabisco Per es una empresa lder en el mercado de productos alimenticios, pero actualmente est encarando una prolongada contraccin de la demanda, as como la intensa competencia local y extranjera. Sus ejecutivos saben que el xito competitivo depende de estrategias integrales que involucren tanto la satisfaccin de las necesidades y expectativas de los consumidores como la reduccin de los costos operativos. A mediados de los aos 90s, la compaa introdujo nuevas tecnologas de fabricacin y empez a poner en prctica distintos proyectos para formalizar, reestructurar y estandarizar sus procesos. Ibez asumi la gerencia de sistemas en 1994; fue el segundo encargado de esta rea despus de la fusin de las subsidiarias peruanas de Nabisco International. El principal reto de Ibez fue el de proveer a la compaa de un nuevo sistema integrado de informacin en reemplazo de los sistemas originales, caracterizados por su fragmentacin, duplicacin e inconsistencia.

LA EMPRESA
Nabisco Per fabrica y comercializa productos alimenticios para el consumo humano directo o indirecto, entre stos: galletas, refrescos, artculos de repostera, dulces, levaduras y otros insumos para panificacin. Es subsidiaria de Nabisco International, uno de los ms grandes fabricantes y comercializadores de alimentos del mundo. En el Per, sus

Este caso fue elaborado por los profesores Martn Santana, Jaime Serida y Eddie Morris y el magster Ricardo Daz con la finalidad de servir de base para la discusin en clase. No debe tomarse como ilustracin del manejo efectivo o no efectivo de una solucin administrativa. Copyright 2000 por ESAN - Escuela de Administracin de Negocios para Graduados. Para ordenar copias o solicitar permiso para hacer reproducciones, llame al +51-1-317-7200, o escriba a ESAN, Direccin de Investigaciones, Casilla Postal 1846, Lima 100, Per. Ninguna parte de este documento puede ser reproducida, almacenada electrnicamente, usada como parte de otro documento o transmitida de alguna forma o a travs de medio alguno electrnico, mecnico u otro sin el permiso explcito de ESAN.

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principales marcas son Field, Fleishmann, Royal y Mambo y las marcas internacionales Oreo, Ritz y Chips Ahoy. La presencia de Nabisco International en el Per data de 1939 (vase el Anexo 1), ao en que se constituy la subsidiaria Fleischmann Peruana Inc. Durante 1993, como parte de un conjunto de adquisiciones de compaas fabricantes de alimentos en Latinoamrica, Nabisco International compr la empresa de galletas Arturo Field y La Estrella Ltda. S. A., entonces lder en el mercado peruano. La fusin de las compaas subsidiarias en el Per tom la denominacin social de Nabisco Per S.A. Nabisco Per cuenta con dos plantas de produccin: una est ubicada en Lima y se especializa en la produccin de galletas y dulces, la otra est en el Callao y se dedica a la produccin de insumos para la panificacin y de refrescos en polvo. La lnea de produccin lder es galletas, que genera el ms alto porcentaje de ingresos de la compaa (45%). Hasta 1994 el mercado de este producto no presentaba muchas novedades y el liderazgo corresponda a marcas nacionales. Sin embargo, en 1995 empezaron a observarse grandes cambios. La adquisicin de Molinera del Per S.A. por el Consorcio de Alimentos Fabril-Pacfico (CFP) y la entrada de un nuevo competidor, la empresa chilena Costa Per, originaron un mayor dinamismo. Adicionalmente, se registr el ingreso de marcas de galletas importadas, tales como Nestl y La Rosa. La participacin de las galletas importadas en el mercado se increment de 2% a 10%. Para hacer frente al nuevo entorno competitivo, Nabisco Per renov los empaques de gran parte de los productos de la marca Field para hacerlos ms atractivos y darles mayor proteccin, introdujo nuevos productos, como "Chocosoda" y "Filipinos", e introdujo una nueva lnea con la importacin de cinco tipos de galletas lderes en el mbito internacional. Al respecto, Blanca Quino, jefa de Lnea de Productos de Nabisco Per, manifest a una revista local:
Hemos innovado nuestra lnea de productos por lo menos una vez al ao en los ltimos tres aos. Ahora el que venda ser el que logre mayores innovaciones en un mercado donde el consumidor es el que juzga.1

En 1996, la participacin de Nabisco Per en el mercado de galletas superaba el 30% y su marca Field continuaba siendo la lder con el 23% del total. Sin embargo, en trminos de empresas, CFP logr la misma participacin de mercado que Nabisco Per luego que adquiriera Molinera del Per S. A., empresa que produce y comercializa tres marcas de galletas: Victoria, Fnix y Royal. Asimismo, aunque en segmento diferente, la Empresa Galletera del Norte, a travs de sus marcas G.N. y San Jorge, absorbi ms del 21% del mercado. La estrategia seguida por esta ltima firma fue ofertar galletas a precios ms bajos que los de su competencia. El mercado de refrescos y postres, lnea que representa el 29% de los ingresos de Nabisco Per, tambin experiment cambios debido a la presencia de competencia internacional. La empresa renov el diseo de los empaques de sus refrescos Royal de acuerdo con las preferencias del consumidor e introdujo mayor variedad de sabores. Respecto a los refrescos Mambo, stos fueron objeto de diversas innovaciones con la ampliacin de su gama de sabores y el desarrollo de una nueva versin lista para beber; la misma que fue lanzada al mercado a finales de 1995.2
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Fuente: Marketing Estratgico. Lima, Octubre de 1995 Fuente: Asesora Corporativa Estratgica. Lima, Octubre de 1996

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En cuanto a los refrescos en polvo, durante 1996 ASA Alimentos lideraba el mercado con una participacin de 53% a nivel de empresas, seguida de Nabisco Per con 37.1%. La marca Royal de Nabisco Per era la lder del segmento de refrescos no azucarados y tena el 19% de la participacin total del mercado; se vea favorecida por el crecimiento relativo del segmento no azucarado. La creciente preferencia del pblico consumidor por los refrescos no azucarados, con menor precio de venta, fortaleca la posicin de Royal frente a sus competidores semi-azucarados Kan y Kirib de ASA Alimentos. En el segmento azucarado, Mambo de Nabisco Per mantena el 62% de ventas del segmento, con una fuerte competencia de marcas como la local Tang y Fructus de Chile.3 En sus dems lneas de productos (insumos para panificacin, caramelos y chocolates), Nabisco Per respondi a los cambios de manera similar: introduccin de nuevos productos y renovacin de empaques, as como el mejoramiento de sus sistemas de distribucin.

EL DEPARTAMENTO DE SISTEMAS DE INFORMACIN

Con la fusin de las subsidiarias peruanas, los departamentos de sistemas de las plantas de Lima y del Callao fueron integrados en una misma gerencia. En ese momento, el nuevo departamento de sistemas contaba con 19 personas, en su mayora programadores, y reportaba a la gerencia de Finanzas local. Segn seala Ibez:
Era un departamento tradicional de procesamiento de datos de los aos 60s.

La empresa contaba con dos servidores IBM AS/400, uno en cada planta, que operaban aproximadamente al 80% de su capacidad y a los cuales estaban conectados alrededor de 50 terminales y/o PCs. stos eran de diferentes marcas, modelos y antigedad y operaban en forma no interconectada. Cada planta empleaba sus propios sistemas de informacin, desarrollados a la medida de sus necesidades. Haba ms de 20 sistemas independientes: dos sistemas paralelos se empleaban para el procesamiento de compras; dos sistemas para el control de almacenes; dos sistemas para manufactura; otros dos para el control de costos y el control de productos terminados; y dos ms para la comercializacin. As mismo, se usaba cinco sistemas de planillas: dos para obreros, dos para empleados y uno para ejecutivos. Como software de oficina se empleaba Lotus 123 y WordPerfect. La principal labor que desarrollaba el departamento era la de mantenimiento de sistemas existentes. De la misma manera, cada planta aplicaba sus propios criterios de codificacin de materias primas y productos terminados. Inclusive, reas de una misma planta, por ejemplo la de almacenes y la de produccin, usaban distintos cdigos para un mismo producto terminado. En cuanto al sistema de costos, en Lima la distribucin de costos se efectuaba en funcin de las horas trabajadas, mientras que en el Callao esta distribucin se efectuaba en funcin del peso (kilogramos) de los productos. El sistema de finanzas tambin era afectado por la poca integracin de las operaciones. El cierre de la informacin contable al trmino de cada mes tomaba ms de una semana, a pesar de que el personal trabajaba muchas horas extras. Era difcil efectuar el control de costos y determinar qu productos eran rentables y cuales no lo eran. Los informes de gestin se integraban manualmente y eran remitidos a Nabisco International en
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Fuente: Marketing Estratgico. Lima, Agosto de 1997

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Estados Unidos. El primer sistema unificado de contabilidad se implant en enero de 1995 a travs de un desarrollo propio. Para entonces, el departamento de sistemas se haba reducido a 7 personas y se contaba con una tercerizacin de las labores de programacin. Aunque entonces formaban una misma compaa, las dos plantas siguieron trabajando separadamente y sus operaciones mostraban la misma falta de integracin que la de sus sistemas de informacin. Para ningn proceso de negocio haba "procedimientos estandarizados," ni para el cierre mensual de cuentas, ni para el control de inventarios, ni para la preparacin de rdenes de compras; en general, para ninguna de las actividades del proceso productivo. Tal como seala Ibez:
El personal no estaba acostumbrado a llenar formularios, registrar datos o revisar las frmulas (recetas) de fabricacin. Los requerimientos de materiales para la produccin se hacan de manera informal: los lotes de materia prima se despachaban por tanteo; si sobraba, se devolvan al almacn. Esto produca un elevado volumen de mermas e imposibilitaba el adecuado registro de los costos de produccin.

PLAN ESTRATGICO INSTITUCIONAL

A mediados de los aos 90's, la compaa realiz la formulacin de su plan estratgico empresarial. El gerente general, los gerentes funcionales y los ejecutivos principales de la empresa sostuvieron reuniones con la finalidad de definir la visin y la misin, analizar el entorno competitivo y determinar las principales acciones estratgicas. Como resultado, se propusieron una serie de proyectos, cuya responsabilidad de ejecucin fue asignada a los ejecutivos de la compaa. Las principales acciones estratgicas que se definieron fueron: Tania Santisteban, gerente de administracin y finanzas: Culminar la fusin de las compaas. Armando Garca, gerente de comercializacin: Desarrollo de nuevos productos, reestructuracin de la fuerza de ventas y de los canales de distribucin. Mario Neyra, jefe de recursos humanos: Implantacin de un modelo de calidad total. Jorge Figueroa, gerente de logstica: Capacitacin en tcnicas de ERP. Carlos Ibez, gerente de sistemas: Mejoramiento e integracin de los sistemas de informacin.

Tras la integracin de las reas de administracin, finanzas, sistemas y logstica en 1994, la integracin de las dems reas de la compaa continu durante los dos aos siguientes. A fines de 1995, la administracin de las plantas de Lima y del Callao se comenz a realizar bajo una misma gerencia de manufactura. Pocos meses despus, las jefaturas de comercializacin de las plantas igualmente se integran en una nica gerencia de comercializacin. Para el proyecto de calidad total, se conform un comit de calidad, presidido por el jefe de recursos humanos, y distintos equipos de trabajo en cada rea: logstica, plantas de produccin, distribucin fsica interna, distribucin fsica a clientes finales. El propsito era identificar y proponer mejoras a los procesos a travs de la conformacin de los crculos de calidad. Los crculos de calidad mantuvieron su vigencia hasta fines de 1997. En 1995, la gerencia general contrat a la consultora internacional Oliver Wight LLC, creadora de las tcnicas de MRP-II y especialista en capacitacin, para que elaborara y

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llevara a cabo un programa de capacitacin al personal. La capacitacin se centr en el personal de manufactura, logstica y comercializacin, primero a travs de charlas y, durante 1996, mediante la proyeccin de videos. En 1996, para conseguir que sus productos se distribuyan ms eficientemente y mejorar su respuesta al cliente, Nabisco Per reorganiz su fuerza de ventas, pasando de un esquema de territorios a uno por tipos de clientes. El nuevo esquema se implement en coordinacin con las cadenas de supermercados locales y permiti una reduccin de costos operativos y el incremento de los niveles de cumplimiento de las rdenes de compra. En 1997, Nabisco International decidi centralizar por regiones la administracin de las operaciones de produccin, suministro y distribucin de sus subsidiarias en el mundo. La finalidad era crear "regiones de negocios" para aprovechar las ventajas relativas de cada pas. Nabisco Per y las subsidiarias de Ecuador, Colombia, y Venezuela se integraron en una unidad productiva y comercializadora. Venezuela fue escogida como la sede central a nivel gerencial de la regin Andina. Como resultado, la compaa adopt una nueva estructura organizacional: la gerencia de comercializacin es transformada en gerencia de marketing y gerencia de ventas y, todas las gerencias, incluyendo a la de sistemas, empezaron a reportar a la gerencia corporativa correspondiente ubicada en Venezuela. Figueroa describe esta etapa de la compaa de la siguiente manera:
Hubo una fuerte presin externa de Nabisco International sobre la gerencia general. La carga de trabajo del personal de Nabisco Per se increment notablemente cuando se implantaron al mismo tiempo una serie de proyectos. Los proyectos eran ejecutados por equipos de trabajo, pero cada persona daba prioridad al equipo en que se encontraba su jefe inmediato.

EVALUACIN DEL SISTEMA ERP

El proyecto de mejoramiento de los sistemas de informacin fue motivado por la necesidad de los gerentes de contar con informacin oportuna y confiable para la adecuada toma de decisiones. Al respecto, Ibez manifiesta lo siguiente:
En las reuniones entre el gerente general y los gerentes de lnea se escuchaba con frecuencia comentarios como: 'no tenemos informacin oportuna' o 'es muy costoso obtener la informacin.

Con la asesora de una consultora local de negocios, Ibez elabor un plan estratgico de sistemas de informacin a inicios de 1995 (vase los Anexos 2 y 3) y lo present al gerente general y a los gerentes de cada rea para su evaluacin.4 Los principales objetivos de dicho plan eran los siguientes: Implantacin de sistemas con arquitectura cliente-servidor. Estandarizacin del software de oficina. Implantacin de un sistema ERP para el manejo integrado de la informacin de la compaa.

Por motivos personales, Carlos Ibez se retir de Nabisco Per desde mediados de 1995 a inicios de 1996.

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El proyecto de implantacin del nuevo sistema de informacin empez con la seleccin del software. La evaluacin del sistema ERP se inici en noviembre de 1995 con la conformacin de un equipo de trabajo, el mismo que se organiz de la siguiente manera: Comit directivo de evaluacin, integrado por los gerentes de rea y presidido por Figueroa. Comit funcional de logstica y manufactura. Comit funcional de comercializacin y finanzas. Comit tcnico, integrado por personal del rea de sistemas. La seleccin del sistema ERP se coordin con Nabisco International, cuya poltica de desarrollo de sistemas permita a sus subsidiarias tomar sus propias decisiones. Haba experiencia previa de implantacin de sistemas en otras subsidiarias: Ecuador: BPCS en las reas de logstica y manufactura. Venezuela: BPCS en las reas de logstica, manufactura y distribucin. Argentina: BPCS en las reas de distribucin y finanzas, y PRISM en manufactura. Canad: PRISM en las reas de logstica y manufactura. Puerto Rico: J.D. Edwards en las reas de finanzas y distribucin. La evaluacin de los sistemas ERP en Nabisco Per se efectu en dos etapas. En la primera se examin los sistemas BPCS, J.D. Edwards, PRISM y SAP R/3 y se estableci el conjunto de requisitos que stos deban cumplir: Constituir una solucin integral, con mdulos aplicables a todos los procesos de negocios de la compaa. Haber sido implantado anteriormente en Nabisco International. Contar con un representante en el Per. Presentar versiones compatibles con la plataforma AS/400. Permitir el trabajo en una arquitectura cliente-servidor. En esta etapa casi no se tom en cuenta los costos de la implantacin ni el tiempo que durara el proceso. La poca experiencia de las compaas proveedoras de software en el Per y la ausencia de representacin local permiti una rpida seleccin. El software ofrecido por J.D. Edwards no tena representacin local y slo contena el mdulo financiero. SAP R/3 tampoco tena representacin en el Per y no haba experiencias de anteriores implantaciones de este sistema en Nabisco International. Con estas consideraciones, BPCS y PRISM fueron preseleccionados y pasaron a la segunda etapa de evaluacin. El Cuadro 1 muestra los resultados de la primera etapa de evaluacin.5 El equipo de trabajo se dedic entonces a analizar si BPCS o PRISM satisfacan las necesidades de la compaa. Esta segunda etapa consumi tres meses la mayor parte del periodo de evaluacin al cabo de los cuales el comit directivo de evaluacin seleccion el sistema BPCS de la compaa norteamericana SSA Inc.6 A favor de este sistema gravitaron las anteriores implantaciones en subsidiarias de Nabisco International y la mayor trayectoria del representante local.

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Los datos corresponden a la situacin de la oferta de sistemas ERP en el Per a fines de 1995. Para mayor informacin sobre el sistema BPCS, consultar el sitio Web www.ssax.com.

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Cuadro 1: Resultados de la 1ra Evaluacin Instalacin Anterior en Nabisco Si No Si Si Compatible con AS/400 Si No Si Si Arquitectura ClienteServidor Si Si Si No

Sistema BPCS SAP R/3 PRISM J.D. Edwards

Solucin Integral Si Si Si No

Representante Local Si No Si No

Los resultados fueron puestos en conocimiento de la sede central de Nabisco International en los Estados Unidos y en abril de 1996, James Robinson, director general de sistemas de Nabisco International, viaj al Per trayendo la aprobacin de la eleccin de BPCS como el sistema ERP para Nabisco Per. Culminado el proceso de seleccin,7 las siguientes tareas fueron la definicin de las principales etapas del proyecto y el inicio de las negociaciones con la compaa consultora para la implantacin. El sistema BPCS sera implantado en las reas de compras y almacenes, manufactura, control de costos, contabilidad y tesorera, y comercializacin, con lo cual se integraran las operaciones de Nabisco Per. Ibez haba proyectado que el proceso durara 18 meses y requerira de la participacin de aproximadamente 80 personas, incluyendo consultores (tanto expertos en rediseo de procesos como especialistas en el sistema ERP), personal de sistemas y usuarios. El presupuesto total del proyecto se estimaba en US$800,000, de los cuales, US$450,000 correspondan a las licencias del software; y US$350,000, al hardware, la consultora de implantacin y la capacitacin. Considerando que, en los casos de otras subsidiarias, los plazos y los costos se haban extendido debido a contingencias durante la implantacin, Ibez pensaba que los estimados de tiempo y costo eran optimistas y se preguntaba cules eran los factores que determinaran la implantacin exitosa del nuevo sistema. Los primeros conflictos entre la funcionalidad del sistema ERP y los procesos de negocios de entonces se haban empezado a observar desde la etapa de evaluacin. Al respecto, Burga, integrante del comit de evaluacin, explica:
El mdulo de cuentas por pagar involucraba a contabilidad y tesorera. El software BPCS reduca dos funciones en contabilidad e incrementaba una en tesorera. El jefe de tesorera no estuvo dispuesto a asumir dicha funcin. A pesar de que el proceso en conjunto se simplificaba, los paradigmas que se tenan, hacan ver las cosas como departamentos, no como procesos.

La implantacin del sistema ERP se hara en forma modular en 3 etapas distintas: (1)

Terminada la seleccin del sistema ERP y tras una reestructuracin interna, la gerencia de sistemas de Nabisco Per empez a reportar a la gerencia general.

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mdulos de logstica (compras y almacenes) y de manufactura y control de costos; (2) mdulo de contabilidad; y (3) mdulo de comercializacin. Ibez consideraba que los miembros del equipo de trabajo deban poseer una diversidad de atributos. Entre stos, los ms importantes seran la habilidad para manejar proyectos, la experiencia en implantaciones de sistemas de informacin, el conocimiento de los procesos de negocios y la capacidad para liderar el cambio. El proyecto sera conducido por un comit directivo, integrado por los gerentes de rea, quines seran los responsables de definir los procesos de negocios y la estrategia de implantacin. Para alinear el proyecto de implantacin del sistema ERP con el programa de capacitacin en MRP-II, se nombr lder del proyecto a Figueroa y coordinadora general a Burga, gerente de desarrollo de sistemas. Para conformar los equipos de trabajo se escogi a personal de las reas usuarias, a nivel de jefaturas y supervisiones. Cada equipo tendra un mximo de 6 7 personas una de las cuales sera el lder y recibira el apoyo de un miembro del rea de sistemas. En total participaran en el proyecto 75 personas, distribuidas en 10 equipos de trabajo. Las personas elegidas deban reunir las siguientes caractersticas: Estar entre las ms destacadas. Ser participativas y proactivas. Tener facilidad para el uso del sistema y espritu de investigacin. Conocer adecuadamente el proceso. Ser innovadoras (aunque en muchos casos la innovacin correra por cuenta del personal de sistemas). Tener capacidad de decisin en su propia rea. Ser comunicativas y mantener contacto continuo con su jefe inmediato. Las funciones del lder de cada equipo seran: Aplicar los planes elaborados por el comit de direccin del proyecto y detallarlos en un conjunto de actividades operativas. Coordinar la ejecucin de los trabajos dentro de su equipo y con otros lderes. Convocar a reuniones de equipo. Observar que las decisiones fueran tomadas oportunamente. Elaborar los informes sobre el trabajo del equipo.

El Cuadro 2 presenta las principales caractersticas de la metodologa de implantacin utilizada, denominada BASIS por el proveedor del sistema.

Implantacin del Sistema ERP

Con el inicio de la implantacin del sistema ERP en junio de 1996, Nabisco Per empez a mejorar su plataforma de hardware y software. Los 2 servidores IBM AS/400 fueron potenciados, tanto en velocidad como en capacidad de almacenamiento, las plantas fueron unidas a travs de una red cliente servidor. Uno de los servidores AS/400 fue empleado como servidor de produccin y el otro como servidor de desarrollo. Se instalaron nuevas computadoras personales y se potenciaron las ms antiguas. El software base de estas computadoras era el sistema operativo Windows, Office y Exchange. Este ltimo permiti usar el correo electrnico tanto para la interconexin interna como para la interconexin con otras subsidiarias de Nabisco. Estas tareas, incluyendo la capacitacin a los usuarios, tomaron aproximadamente 6 meses.

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La presencia de Figueroa como lder del proyecto permiti que en el rea de logstica se tomaran decisiones ms oportunas, ya que en algunos procesos la falta de capacidad para la toma de decisiones retrasaba el avance. Durante la implantacin del mdulo de manufactura, por ejemplo, se daba marcha atrs cuando el gerente del rea no aprobaba directamente un cambio en sus procesos. Ibnez opin con respecto a la participacin del personal de las reas usuarias:
Los cambios en la compaa originaron una alta rotacin de personal y un proceso de rightsizing. Algunas personas claves en la implantacin del sistema ERP fueron reemplazadas por otras, a quienes haba que volver a entrenar.

Cuadro 2: Metodologa de Implantacin Actividad Participantes Descripcin Definir los procesos de negocios. Evaluar los escenarios de cada proceso. Por ejemplo, escenarios de compras: compras de materia prima, de repuestos, de activos fijos, varias; escenarios de movimientos de inventarios: movimientos por compras, por transferencias, por prstamos. Formalizar los procesos: documentar procedimientos, normas y polticas. Programa de capacitacin en MRPII, con nfasis en los principios de "exactitud de frmulas" y "exactitud de inventarios" como elementos fundamentales para vincular la ejecucin del plan de ventas con el planeamiento de la produccin y la programacin del requerimiento de los materiales. Empleo de versiones de demostracin y manuales. Entrenamiento de lderes de equipos de implantacin. Entrenamiento de equipos de implantacin a cargo de su lder correspondiente. Definir los prototipos de procesos de negocios a cargo de los usuarios. Identificar las diferencias entre la funcionalidad del sistema ERP y los procesos de negocios. Seleccionar datos reales para la prueba de cada mdulo. Pruebas piloto de mdulos independientes. Pruebas piloto de mdulos integrados. Pruebas en paralelo de los mdulos con los sistemas originales.

Documentacin de Equipos de los procesos implantacin originales Especialista en organizacin y mtodos (1 persona) Consultor en implantacin rea de sistemas Entrenamiento en rediseo de procesos Consultor Oliver Wight, LLC Consultor en implantacin Equipos de implantacin rea de sistemas

Entrenamiento en el Consultor en sistema ERP implantacin Equipos de implantacin rea de sistemas Definicin de nuevos procesos Consultor en implantacin Equipos de Implantacin rea de sistemas

Pruebas del sistema Consultor en implantacin Especialista en organizacin y mtodos (1 persona) Equipos de implantacin rea de sistemas

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La implantacin exigi la correcta documentacin y registro de cada proceso de compra y de cada movimiento de almacenes. Ibez y Burga observaron que las mejores prcticas de negocios y la formalizacin del trabajo de la gente incrementaron el inters de los gerentes de cada rea y del gerente general. Al respecto, Figueroa manifiesta:
Al inicio de la implantacin, los plazos no se cumplan. No tenamos idea de la magnitud de la implantacin de un sistema ERP pues no haba otras experiencias en Per. A medida que la implantacin avanzaba, los gerentes comprendimos mejor su alcance y su magnitud, lo cual produjo un cambio de mentalidad. Esto permiti que las decisiones se tomaran mejor.

Desde las primeras semanas, el equipo de implantacin tuvo que superar los problemas originados por las diferencias entre la funcionalidad del sistema ERP y los procesos de negocios. A pesar de que el sistema ERP ha sido concebido como una aplicacin estndar, es decir, que no requiere de cambios significativos para cada usuario, era necesario parametrizarlo para adaptarlo a los requerimientos de cada proceso. La parametrizacin del sistema requiere de mucha dedicacin y experiencia. Cada cambio en una tabla de configuracin tiene grandes impactos en el funcionamiento del sistema ERP. En el caso de Nabisco Per, la parametrizacin se efectu en funcin del anlisis de procesos elaborado por cada rea usuaria. Sobre las diferencias entre la funcionalidad del sistema ERP y los procesos de negocios de Nabisco Per, Burga dice:
Junto con el mdulo de cuentas por pagar que no acept tesorera, se devolvi el mdulo de control de costos. La informacin de costos proporcionada por el mdulo no tena el grado de detalle que, segn los usuarios, Nabisco International les exiga. Los sistemas no slo deben ser buenos, sino que adems deben tener la aceptacin del usuario. Se hizo un desarrollo propio de estos mdulos y se cre interfases con el BPCS, con lo que el proceso de implantacin sufri un retraso.

Al respecto, Figueroa seala lo siguiente:

Los principales problemas de la implantacin empezaron a presentarse cuando la funcionalidad del sistema ERP no coincida con los procesos. En el momento de la evaluacin de los sistemas ERP, asumimos que el sistema tendra capacidad para hacer lo que le pidiramos, pero luego nos encontramos con sorpresas.

Ibez, por su parte, afirma:

El principio rector durante la implantacin fue no modificar el sistema.

La implantacin de los mdulos de logstica y de manufactura se prolong hasta mayo de 1998. Los ltimos 3 meses se dedicaron a la capacitacin de los usuarios finales, principalmente operarios de las fbricas, y a la ejecucin de las pruebas de operacin. La capacitacin del personal fue responsabilidad de los propios jefes. Cada uno reuna a su personal y preparaba su charla explicativa con el apoyo del personal de sistemas. Las pruebas finales incluyeron el funcionamiento en paralelo, durante tres semanas, de los sistemas originales y del nuevo sistema implantado. Segn los participantes en el proyecto, sta constituy la mejor manera de capacitar y entrenar a los futuros usuarios en el uso de la herramienta.

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Burga describe as la fase final:

Justo antes de la salida de nuestros mdulos de logstica y manufactura, se supo de problemas de puesta en operacin en otros pases y la gerencia general pidi que se tomaran todas las precauciones. Sin embargo, el personal se senta preparado; cuando el sistema se puso en marcha, slo hubo errores mnimos.

La implantacin del mdulo de contabilidad se inici en octubre de 1998 y dur tambin 3 meses. El mdulo de comercializacin se implant en 4 meses, a partir de enero de 1999. La juventud, el espritu proactivo y la mayor capacidad de toma de decisiones del personal en estas gerencias permitieron una rpida implantacin. Para entonces, Ibez se dio cuenta que la implantacin del sistema ERP haba introducido cambios en las prcticas de negocios de Nabisco Per que influiran positivamente en su situacin financiera. (Vase el Anexo 4). Algunos de los cambios logrados fueron los siguientes: Disponibilidad de informacin consistente: Se elimin la necesidad de efectuar integraciones y revisiones manualmente, lo que originaba errores humanos y consuma gran cantidad de tiempo. Con el nuevo sistema, los gerentes de la compaa tenan acceso a informacin nica y consistente. Estandarizacin y simplificacin: Se empez a emplear un nico lenguaje; los materiales eran identificados de igual manera en toda la compaa y se unificaron los criterios para realizar las distintas actividades. Formalizacin de las operaciones: Antes de la implantacin, la costumbre de solicitar y recibir materiales sin disponer de una orden de compra se consideraba una prctica normal, as como la salida de materias primas hacia almacenes sin frmulas exactas ni actualizadas. Con la implantacin del nuevo sistema de informacin y los nuevos conceptos de MRP-II, el personal estaba obligado a llenar formularios y a verificar la informacin en cada una de las operaciones. Al respecto Burga seala:
Desde el inicio de la implantacin, se llamaba a la casa de los jefes, incluso a altas horas de la noche, para pedir el cierre de las rdenes de fabricacin, que era a su vez necesario para el cierre contable. Todos deban acostumbrarse a formalizar sus actividades.

La duracin del cierre contable de fin de mes se redujo de ms de una semana a 2 das y sin necesidad de horas extras del personal Mejores procesos de negocios: La programacin de las ventas se efectuaba en funcin del "pico" de fin de mes. Esta prctica ocasionaba la acumulacin de stock de productos terminados y de materias primas en los almacenes para cumplir con los pedidos cuando el mes culminara. Los nuevos conceptos de MRP-II y el empleo del sistema ERP permitieron que las operaciones se llevaran a cabo de manera uniforme durante todo el mes. Con el nuevo sistema se crearon 2 nuevos puestos de trabajo: el administrador de la demanda y el planificador maestro de la produccin.

Evaluando el proceso en retrospectiva, Ibez recuerda el camino lleno de marchas y contramarchas, las difciles decisiones que debieron tomarse y las largas horas de desvelo que cost implantar el sistema y redisear los procesos de negocios. Tal como reflexiona:
Qu hemos aprendido? Cmo podramos haber reducido el tiempo total de implantacin? Qu podra ayudarnos en futuras implantaciones, entre ellas el proyecto de certificacin al problema informtico del ao 2000 que est prximo?

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Anexo 1: Resea Histrica de Nabisco

RJR Nabisco Holding Corp. RJR Tobacco Company fue fundada en 1875. Durante muchos aos sus actividades estuvieron circunscritas a la industria del tabaco, hasta que durante la dcada de 1960 su diversificacin la llev a invertir en energa, transporte y alimentos. En 1970 fue conformada RJRN para conducir la lnea de negocios de alimentos, constituida por empresas que tenan casi cien aos de antigedad. En 1988 RJR Nabisco Holding Corp. fue organizada como corporacin en Delaware, Estados Unidos, bajo la direccin de Kohlberg Kravis Roberts & Co., una asociacin creada para efectos de la adquisicin de RJR Nabisco Inc. Como resultado de la adquisicin y de posteriores fusiones que siguieron hasta 1992, RJR Nabisco Inc. se convirti en la conductora de los negocios de este holding. Las subsidiarias operativas de RJR Nabisco Inc. conforman uno de los ms grandes negocios de tabaco y tambin forman uno de los grupos de compaas de alimentos ms importante de todo el mundo. En los Estados Unidos, el negocio del tabaco es conducido por R.J. Reynolds Tobacco Company, mientras el negocio de alimentos es conducido por Nabisco Foods Group. Las operaciones de tabaco fuera de los Estados Unidos son conducidas por RJR Tobacco International, Inc., mientras las operaciones de alimentos fuera de Estados Unidos y Canad son conducidas por Nabisco International, Inc. Los productos alimenticios de Nabisco son vendidos en Estados Unidos, Canad, Latinoamrica y otros mercados internacionales. Entre 1992 y 1993, RJRN adquiri una serie de compaas de produccin de alimentos en Mxico, Brasil, Espaa, Portugal, Venezuela y el Per. Aqu adquiri el 95% de la Ca. Arturo Field y La Estrella Ltda. S. A. Nabisco International es una de las ms grandes empresas de fabricacin y comercializacin de alimentos. Durante 1997 sus ventas alcanzaron los US$ 8,730 millones. Nabisco International en el Per La presencia de Nabisco International en el Per se remonta a enero de 1939, cuando se constituy la subsidiaria Fleischmann Peruana Inc., especializada en la fabricacin de insumos para panificacin. En enero de 1972, con el inicio de la produccin de refrescos en polvo, la compaa adopt el nombre de Fleischmann y Royal del Per S. A. En noviembre de 1993, Nabisco International compr la empresa galletera Arturo Field y La Estrella Ltda., la que fusionada con la anterior subsidiaria de Nabisco en el Per dio origen a Field y Royal del Per. El 28 de diciembre de 1995, la junta general extraordinaria de accionistas de Field y Royal del Per acord la modificacin de la denominacin social de la empresa. Desde entonces pas a llamarse Nabisco Per S.A.

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Anexo 2: Lineamientos del Plan Estratgico de Sistemas

Situacin Actual Sistemas desarrollados a la medida, antiguos y duplicados (funcionan en paralelo). Diferentes grados de integracin entre los sistemas existentes. En las reas de contabilidad, finanzas y ventas, la informacin tiene que ser manipulada y/o consolidada con programas especiales. Muchos de los sistemas existentes se concibieron con estructuras rgidas que no permiten muchas opciones, pues cuando fueron diseados no se contaba con herramientas adecuadas de programacin. La funcin del rea de sistemas es mantener los sistemas existentes; el tiempo disponible para desarrollos nuevos es insuficiente. Las reas que necesitan mejoras en sus sistemas de informacin son, en orden de prioridad, las siguientes: Logstica Planillas de empleados Contabilidad-finanzas Comercializacin Produccin Recursos humanos Se requiere unificar y mejorar las polticas, las normas y los procedimientos de las organizaciones usuarias de los sistemas.

Recomendaciones 1. Mejorar y/o reemplazar los sistemas bsicos por sistemas integrados que incluyan mdulos y aplicaciones en esas reas. Preferentemente se implantarn software empaquetado. 2. En cuanto a la arquitectura de hardware, adoptar la alternativa cliente-servidor con la instalacin de una red de rea local (LAN). Adems, evaluar y hacer el seguimiento pertinente de la utilizacin de capacidad de los AS/400 y estandarizar las computadoras personales. 3. Con relacin a la organizacin se recomienda: a. Crear un comit de sistemas (Steering Committee) dentro del comit de gerencia. Su misin principal sera asegurar el alineamiento de los desarrollos de sistemas con los objetivos del negocio. b. Elevar el nivel profesional del departamento de informtica a travs de la contratacin de nuevo personal y la capacitacin del actual. c. Cambiar la estructura de organizacin del rea de sistemas y orientarla a equipos de proyectos.

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Anexo 3: Esquema General de los Sistemas de Informacin

Formulas M1

Control de Calidad M2

Planeamiento de Produccion M3

Control de Produccion M4

Costos M5

Mantenimiento Preventivo M7

RR HH Planillas M16

Control de Inventarios M9
Clientes

Compras M6

Comercializacin M8

Contabilidad General M15

Activo Fijo M13

Distribuidores M14
Cuentas por Cobrar M10
Tesoreria M12
Cuentas por Pagar M11

Proveedores

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Anexo 4: Informacin Financiera de Nabisco Per

Nabisco Per S.A. BALANCE GENERAL (Expresado en miles de nuevos soles) 1.994 1.995 1.996 1.997 1.998

Activo Corriente Activo No Corriente TOTAL ACTIVOS Pasivo Corriente Pasivo No Corriente TOTAL PASIVOS Patrimonio TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO

22.530 28.740 51.270 21.152 6.093 27.245 24.025 51.270

31.800 30.878 62.678 32.959 3.446 36.405 26.273 62.678

39.534 37.172 76.706 35.948 1.880 37.827 38.879 76.706

51.265 56.384 107.649 57.582 0 57.582 50.067 107.649

49.876 59.187 109.063 58.948 58.948 50.115 109.063

ESTADO DE GANANCIAS Y PRDIDAS (Expresado en miles de nuevos soles)

1.994

1.995

1.996

1.997

1.998

VENTAS NETAS COSTO Y GASTOS Costo de Ventas Gastos de Ventas Gastos de Administracin Total UTILIDAD DE LAS OPERACIONES OTROS INGRESOS (EGRESOS) Ingresos financieros Gastos financieros Diversos, neto Resultado por exposicin a la inflacin Total UTILIDAD ANTES DE PARTICIPACIN D LOS TRABAJADORES Participacin de los trabajadores Impuesto a la Renta Total UTILIDAD NETA

106.566 70.858 15.111 11.814 97.783 8.783 261 -3.310 -54 1.751 -1.352 7.431

122.216 83.615 21.312 11.227 116.154 6.062 246 -3.097 106 346 -2.399 3.663

148.613 95.116 28.723 10.193 134.032 14.582 338 -2.980 -416 133 -2.926 11.656

167.729 106.703 36.134 9.159 151.996 15.733 430 -2.863 -938 -81 -3.452 12.281 -1.527 -4.122 -5.649 6.632

181.265 121.452 41.272 9.205 171.929 9.336 471 -3.112 24 -5.005 -7.622 1.714 -450 -1.216 -1.666 48

-819 -819 6.612

-982 -982 2.681

-2.060 -2.060 9.596

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