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Qué es un profesiograma

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¿Qué es un profesiograma?

El profesiograma consiste en un documento que organiza las conexiones técnicoorganizativas por medio de una gráfica en que se resumen las aptitudes y capacidades de los puestos de trabajo que existen y los que cumplen los trabajadores. El profesiograma debe recoger obligatoriamente:  La denominación del puesto de trabajo  La descripción profesional del puesto de trabajo  La descripción técnica del puesto de trabajo  La descripción orgánica del puesto de trabajo  Otras características y necesidades que se pudieran requerir Por otra parte, el profesiograma se debe componer de seis denominaciones concretas:  La identificación del puesto de trabajo  El objetivo del puesto de trabajo  Las responsabilidades del puesto de trabajo  Las relaciones del puesto de trabajo  Las condiciones físicas que se requieren para el trabajo, así como sus riesgos  Los requerimientos que se exigen para ocupar el puesto Para realizar un profesiograma, hay que definir el puesto de trabajo a valorar, realizando un análisis del trabajo y del puesto de trabajo a desarrollar. En el profesiograma, se valoran las características que debe tener el candidato ideal para el puesto de trabajo concreto, incluyendo una valoración de los niveles de exigencias en los que se puntúa al trabajador en cuanto a su cumplimiento. Se deben valorar sólo las características que se requieren en el puesto de trabajo y las que realmente tiene el candidato. La descripción de características ha de ser objetiva, con características reales y cuantificables, sin ambigüedades, con una descripción sencilla y sin equívocos, clara, concreta y completa. Existen muchas formas de elaboración del profesiograma, de manera que un profesiograma no es único ni existe un modelo global, además de estar bien diferenciado en cuanto a los cambios de los tiempos y el entorno laboral además de diferenciarse en cada puesto de trabajo. El profesiograma surge de la necesidad de valorar el puesto de trabajo y los trabajadores que lo desempeñarán, ya que los puestos de trabajo y las empresas no son iguales, de manera que es necesario poder realizar unas medidas sobre las características requeridas para poder valorar su efectivo cumplimiento y los candidatos ideales que pueden formar parte de la empresa en este puesto concreto. Aunque los profesiogramas puedan ser diferentes o similares en ocasiones, lo principal es que sirven para valorar el nivel de adecuación de un trabajador a un puesto de trabajo, y de esta manera poder conseguir un mayor rendimiento en la empresa, lo que a la larga da lugar a unos mejores resultados de productividad y de otros aspectos no cuantificables. No sólo es importante

para la empresa, que puede medir el rendimiento del trabajador, sino para que el trabajador se sienta completamente satisfecho con el trabajo que está realizando o va a realizar. Para encontrar a la persona adecuada a cada puesto hemos de considerar, por una parte, las diferencias individuales que existen; pensemos que cada individuo tiene unas condiciones físicas, actitudes, aptitudes, conocimientos y experiencia distintas; por otra parte hemos de tener en cuenta las diferencias que implica el trabajo, pues según sea éste, así se exigirán unos determinados requisitos.

EL ÉXITO ESTÁ EN LA ADECUACIÓN DE LA PERSONA AL PUESTO Descripción del puesto de trabajo
La descripción de los puestos de trabajo es fundamental en la tarea comercial, ya que no sólo es necesaria para la selección, sino también para valorar al equipo, organizar la distribución de tareas, evaluar los excesos de personal o la necesidad de reducirlo. Para que la información del puesto sea adecuada debe contener:                Identificación del mismo. Descripción del sistema de trabajo del departamento comercial a nivel general e individual. Funciones principal y secundarias que se van a desarrollar. Obligaciones, autoridad y responsabilidad que van asociadas. Condicionantes (físicos, edad, culturales, etc.). Formación y experiencia necesaria. Dificultades que pueden surgir durante el período de formación o en la realización del trabajo. Posibles causas de fracaso. Grados de satisfacción del trabajo y, por tanto, puntos fuertes de cara a la motivación. Jerarquía de mandos. Colaboradores a su cargo. Valoración del rendimiento. Remuneración. Oportunidades que ofrece el puesto. Etcétera.

6.2. PROFESIOGRAMA DE UN PUESTO COMERCIAL
Apoyándonos en la descripción del puesto y en el perfil del vendedor que deseemos, trazaremos el profesiograma, que contendrá los factores que determinen la idoneidad del candidato. El profesiograma es el resultado gráfico del análisis del puesto de trabajo que se necesita cubrir. Su objetivo es: definirlo gráficamente, determinar las exigencias del puesto, actualizar los conocimientos del mismo y su marco dentro de la empresa y estudiar, a partir de él, el ajuste de cada candidato a dicho perfil, estableciendo sistemas comparativos. A continuación expondré dos ejemplos de profesiogramas, teniendo en cuenta que en la realidad vienen marcados por las características de la empresa y del puesto que se vaya a cubrir. Para cada uno ha de realizarse un profesiograma específico y, por tanto, marcar las diferencias que puedan existir dando la valoración que nosotros consideremos adecuada a cada uno de los factores y que, posteriormente, se compararán en su totalidad al del candidato.

Publicado por Rafael Reiné Gutiérrez en 10:20

Herramienta del proceso de Reclutamiento y Selección del Recurso Humano en el que se especifican las características y requisitos tanto profesionales como personales que debe cumplir el candidato para desarrollar de forma adecuada las tareas y actividades propias del puesto. Análisis y Descripción de los puestos de trabajo puede ser definido como el proceso de determinación, mediante la observación y el estudio, de los elementos componentes de un puesto específico, estableciéndose las responsabilidades, capacidades, requisitos físicos y mentales que exige, los riesgos que comporta y las condiciones ambientales en las que se desenvuelve.

se refieren a aquellos que se adquieren fuera de la empresa. beneficios. "Como lo hacen": Recursos que utilizan. marca un hito metodológico fundamental y es un elemento esencial de conexión técnico – organizativo. es el resultado de las actividades claves de ADPT. animación. desarrollo de carreras. etc. incluye: • Estudios: Nivel mínimo y la especialidad de los estudios formales requeridos.(9) Componentes esenciales del ADPT. discernimiento. reflexión. manera como ejecutan cada tarea.El objetivo del puesto: La situación dentro del organigrama. así como las exigencias mentales inherentes al mismo. cuyos componentes esenciales se expresan en la figura 3. riesgos posibles. A partir del ADPT se elabora el Profesiograma de cargos que constituye el documento que sintetiza los principales requerimientos y exigencias que debe poseer el ocupante del puesto.(14) En el profesiograma se deben reflejar los siguientes aspectos: Nombre del cargo u ocupación Dirección de trabajo. Según A. Cuesta Santos “el Profesiograma. Junto a esto se han de especificar los requisitos y cualificaciones necesarias para que el trabajador realice las tareas con una cierta garantía de éxito. métodos que emplean. juicio.En la descripción se detallan: "Que hacen" los trabajadores: Tareas. naturaleza del esfuerzo físico. En cuanto a las exigencias mentales se consideran la concentración. influencias sobre el trabajo de otros que no tienen relación de supervisión con el puesto que se describe y que es ejercida a través del intercambio de información o de opinión. coordinación. 4. Requerimientos para ocupar el puesto: Deberán indicarse las condiciones mínimas que debería reunir el ocupante ideal del puesto que se describe los cuales no coincidirán necesariamente con los que posee el ocupante real del puesto. teniendo en cuenta tanto la frecuencia con que se los requiere cuanto la complejidad del razonamiento requerido. El Profesiograma debe contener las seis rúbricas siguientes: 1. propósito de cada tarea. Las condiciones físicas de trabajo: descripción del lugar de trabajo. • Cursos de especialización: Se especificaran aquellos cursos o actividades complementarias que proveen conocimientos particulares especializados y que se consideran necesarios para el cumplimiento de las tareas del puesto. número de personas que ejercen el mismo cargo. 6. lugar de trabajo. este en condiciones de ejercer satisfactoriamente todas las funciones y salarios. con sus propósitos general y no necesariamente para un puesto específico.. La identificación del puesto: Denominación exacta. funciones o actividades que ejecutan en el desempeño del puesto. pensiones de jubilación. primas. contactos. Profesiograma De Cargos. 3.Las responsabilidades del puesto. "Para qué lo hacen": Objetivos que pretenden conseguir. Las relaciones: relaciones en el seno de un equipo. Objetivos Responsabilidades . 5. 2. cambios. posibilidades de promoción. que el puesto requiera para el desarrollo de sus funciones. • Experiencia previa y entrenamiento: Se indicará el tiempo mínimo de trabajo como para una persona de características medias y con el nivel de estudios ya descrito.

• Un puesto de trabajo no es ninguna “historieta” que haya que ser contada.: Personnel Management. Bilbao: AEDIPE. Robert D. 5. “pocas veces”. .: Human Resource Management: Global Strategies for Managing A Diverse Workforce. .Relaciones con otros puestos Calificación técnica Nivel de escolaridad requerido Habilidades y conocimientos requeridos Cualidades Físicas Sexo Características personológicas necesarias. 2. 9. • Sólo valen hechos objetivos. Fernández Ríos. ELBERT. 1982. conciso y claro. Ducceschi. Harper y Lynch. Madrid. • Los contenidos de las afirmaciones deben ajustarse a la estructura previa del formato. 1994 11. 10. Enfoque directivo general y las condiciones básicas de trabajo en la empresa española actual. • Si se describe un puesto de trabajo es preciso asegurarse de que se ha hecho plenamente. Ediciones Díaz de Santos. Madrid: Pirámide. Francisco Javier: Planificación estratégica de recursos humanos. • La descripción debe ser sencilla. Michael R. México 1987. Yanela. Madrid. debe mencionarse la denominación formal del mismo. 1995 7. Englewood Cliffs. Ediciones FAR. 6ª ed. S. • Palabras ambiguas como: “tal vez”. siempre son fuentes de conflictos interpretativos y en consecuencia habrán de evitarse. Cincinatti: South-Eastern. . "Análisis y Descripción de Puestos de Trabajo". no las opiniones e interpretaciones subjetivas. “ocasionalmente”. Finanzas al Día: Normas Generales de Contabilidad. Tesis. 1995. y HATFIELD. con corrección y fluidez sintáctica. Gary: Human Resource Management. "Tecnología de Gestión de Recursos Humanos". 1993. En cuanto a la redacción de los profesiogramas de los cargos no existe un esquema fijo de presentación y descripción de un puesto. Raymundo : Administración de Personal. M. 3. 6. . New Yersey: Prentice Hall. México: McGraw-Hill. 4ª ed.A. Ed. Beer. J. New Yersey: PrenticeHall. 12. CHIAVENATO. Herbert y SHERMAN. procurando iniciar cada frase con un verbo de acción y en tiempo presente. 1997. Editorial Limusa. "Dirección de los Recursos Humanos". evitando duplicaciones y redundancias innecesarias.A. 1990. Ileana: “Procedimiento para la elaboración de los profesiogramas en el CQF”. 1996. M. De no ser así debe indicarse con la máxima claridad y transparencia. FERNANDEZ CAVEDA. Ibérico Europea de Ediciones. no obstante en la bibliografía consultada se sugiere el uso de un estilo sencillo. Cuesta. CHRUDEN. 16. Arthur W. Madrid 1995. et al. Alberto: La Gestión Integrada de los Recursos Humanos. “puede”. CHERRINGTON. México CECSA. 1990. "Manuales de Recursos Humanos". 5ª ed.2003 14. Del marketing interno a la planificación. 8. Manuel. S. • Siempre que sea necesario hacer referencia a otro puesto de trabajo. La Habana. Norbert F. Tesis. Hernández Darías. 15. 4. CARREL. 1988. : The management of human resources. En consecuencia debe usarse un correcto estilo literario. La Gaceta de los Negocios 17. David J. Fernandez Isord. Idalberto: Administración de Recursos Humanos. BARRANCO. Amaro Guzmán. Cadalzo Díaz. Armando. "Los perfiles de los puestos de trabajo: Base fundamental en la organización de la Gestión de los Recursos Humanos". 1963. Deusto. DESSLER.. 13. "Técnicas modernas de Dirección de Personal". New Yersey: Prentice Hall. Bibliografia 1.

Montero. Pág. P. E.): "A study of job characteristics and job dimensions based on the Position Analysis Questionnaire (PAQ)" Journal of Applied Psychology. McCORMICK. Guía Práctica. Serie: Temas de Dirección. Unidad 3.C.LOUART. PUCHOL. 29. México. 20. PERETTI. J. Luis: Dirección y Gestión de Recursos Humanos. Organización y técnicas. Pierre (1994): Gestión de los Recursos Humanos. TYSON. 24.MES..1993.. Shaun y YORK..J. Cuba. 1993. México: Mcgraw-Hill. 004. 2002 26. Conferencia Primer Taller de GRH.ISTH. Tendencias en la Gestión de los Recursos Humanos en la Entrada del Siglo XXI.. Editorial “Félix Varela”. 34.. Vol. 32. JEANNERET. HOLLENBECK. Andreww F. 33. Limusa. 31. F.R. José Carlos: Selección de Personal. PEÑA BATZAN. Barcelona: Ediciones Gestión 2000. Homewood: Austen Press.Teoría y Metodología del Conocimiento. 1990. Keith: Administración de Personal y Recursos Humanos. Sikula.( Versión al Español) 1972 21. México: Limusa. Ramón De: Manual de personal. Zayas. Técnicas de dirección de personal. 1998. Barcelona: Evade. Cuba. La Habana.: Técnicas de administración de recursos humanos. 3ª ed. GERHART.. Madrid: ESIC. y MECHAM. "Administración de R.1989. Perfeccionamiento de la Actividad Económica. R. y DAVIS. Gaining a Competitive Advantage. 1990. 56. Ediciones España. 1987.Cuba.J. SANCHEZ BARRIGA. Tesis. 28.ISPJAE. .M. 1998. Alfred: Administración de Personal. 1990. Raymond A. Patrick M. William B. La Habana. Análisis y descripción de puestos de trabajo Autor: Ing. Trillas. Barry y WRIGHT. Palenzuela Páez. 1994. 23.1989. NOE. 25. 27. Holguín. No. 1989. LUCAS ORTUETA. París: Vuibert Entreprise. Núñez. 1987. John R. Sánchez García.H: Conceptos Prácticos". WERTHER. 1993. E. 19. Madrid: Index. Angela Maday Fernández López Análisis descripción y diseño de cargos 07-2005 . 347-368. R. Manuel: Dirección de personal. Iris: “Sistema de Gestión de Recursos Humanos en el CENSA”. 3ª ed.: Human Resource Management. Jr.2001 18. El Proceso de las Decisiones y de Solución de Problemas. México: Ed.ENPES. 22.: Gestion des Ressources Humaines. 30.

Desarrollo Antecedentes del Análisis y Descripción de los puestos de trabajo. La Gestión de Recursos Humanos ha pasado a ser una función eminentemente estratégica y dinámica que proyecta en el factor humanos su principal clave de éxito. ha conllevado a adaptar las estructuras anticuadas y rígidas a sistemas avanzados y flexibles. la práctica ha demostrado su utilidad. ha obligado a los Directores de las Organizaciones. determinado como una herramienta básica para el establecimiento de toda política de recursos humanos pues casi todas las actividades desarrolladas en el área de recursos humanos se basan de uno u otro modo en la información que proporciona este procedimiento. Todo ello. lo que ha traído consigo una elevada flexibilidad en el campo de los recursos humanos. necesitando de técnicas que le permitan afrontar y vencer los retos a los que se ven sometidas las Organizaciones. Sin embargo y pese a que el análisis y descripción de puestos de trabajo no se ha considerado un medio comúnmente aceptado para implementar el nivel de flexibilidad deseado en las Organizaciones. siempre que se le dote de la versatilidad y capacidad de adaptación adecuada. a establecer sistemas y procesos adaptativos a las nuevas estructuras.Introducción Los constantes cambios y trasformaciones en las que se ven envueltas las organizaciones actuales. .

La organización y la división del trabajo generaron la necesidad de modelos para gestionar personas.consultoriaorganizacional.com Desde la época primitiva cuando los hombres comenzaron a formar grupos para alcanzar sus objetivos que resultaban inalcanzables de modo individual. la división y la especialización del trabajo.com/SoftwareNómina S o f t w a r e T a l e n t o H u m a n o Descubra como gestionar el talento ¡Y aumente su productividad ! www. y Frederick Taylor en la Unión Americana fueron los primeros autores que plantearon que el trabajo podría y debía estudiarse de manera sistemática y en relación con algun principio científico. la administración científica y la psicología industrial. en Europa. los empleados comenzaron a discutir colectivamente temas de intéres mutuo y surgen los sindicatos que influyeron notablemente en .aprendizajeinteligente. Los estudios preliminales en el Análisis y Descripción de Puestos de Trabajo (ADPT) coinciden con la revolución industrial en Europa y en Estados Unidos.Anuncios Google T e c n i c a s d e E s t u d i o ¡Mejores Resultados y Motivación! Descarga Capítulos GRATIS hoy www. Charles Babbage. Visítenos www.co S AP Al l i n O n e Optimice sus procesos implementado un ERP de talla mundiawww.desempeno.LegisSoft. la administración ha sido fundamental para lograr la coordinación del quehacer humano. La forma de enfocar la gestión de los recursos humanos ha cambiado en correspondencia con la dinámica del desarrollo social. mediante procedimiento de ensamble. Con ella aparecieron métodos cientificos aplicados a la ingeniería de producción y el desarrollo computarizado de control (33). influenciado por sucesos y filosofías como la revolución industrial. La revolución industrial estuvo caracterizada por el desarrollo rápido de la tecnología de producción. Como uno de los resultados de la revolución industrial.net S o f t w a r e d e n ó m i n a Tenga en su empresa una solución integral para su empresa. así como la reducción del trabajo físico pesado. la producción en masa.

Después de la segunda guerra mundial. colocación. . por el de diseño y planificación basados en técnicas para la administración. las instalaciones y el equipamiento. a la implantación de estructuras sistemáticas de salarios y al sistema de manejo de quejas entre otras más. los métodos y funciones de los Recursos Humanos se convirtieron en aspectos claves de las organizaciones Las tendencias actuales de la Gestión de los Recursos Humanos se dirigen hacia enfoques sistemáticos prácticos. convirtiéndose la satisfacción del trabajador y el compromiso con el trabajo en aspectos importantes. Este reconocimiento impulsó la intervención del psicólogo industrial en el mundo del trabajo. Se considera que el “padre” de este movimiento fue Frederick Taylor.(33) En la medida en que fueron cambiando las relaciones con los empleados y las personas fueron más valiosas. mejorando asi algunos aspectos relacionados con la gestión del personal como la selección. a la definición clara de las obligaciones laborales. introduciéndose la idea de que los trabajadores tenian necesidades emocionales y psicológicas que debían considerarse en el trabajo. Se sustituyó el enfoque de corazonada e intuición en la gestión. capacitación. De forma paralela a la revolución industrial surgió la administración cientifica que fue un intento por investigar métodos de producción y montaje y establecer la manera más eficiente para realizar un trabajo. las investigaciones en el campo de la ingeniería del factor humano comenzaron a experimentar en el diseño de las tecnologías. Algunos años después se hizo evidente que muchos de los problemas administrativos existentes eran el resultado de fenómenos humanos en vez de mecánicos. El sindicalismo constribuyó a la expansión de programas de beneficio para los empleados. obteniéndose resultados a finales de la década de 1940. La administración cientifica contribuyó a la profesionalización de la GRH. entre otras. multidisciplinarios y participativos que consideran el Análisis y Descripción de los Puestos de Trabajo (ADPT) como una herramienta básica para el establecimiento de toda política de recursos humanos pues casi todos las actividades desarrolladas en el área de recursos humanos se basan de uno u otro modo en la información que proporciona este procedimiento (11).las relaciones entre empleados y patrones.

resulta conveniente realizar una serie de reflexiones relacionadas todas ellas con la figura del puesto de trabajo. · El puesto de trabajo determina en gran medida el rol que las personas juegan en las organizaciones. a partir de la bibliografía consultada: · Respecto a su procedencia podemos afirmar que el análisis de los puestos de trabajo nace y se desarrolla en el ámbito de la teoría y de las técnicas de la Organización Científica del Trabajo. El núcleo de esta corriente estaba constituido por el estudio organizado del trabajo. Efectivamente. curiosamente. Antes de entrar en materia de conceptos.Análisis y Descripción de los puestos de trabajo. en la medida en que no tiene en consideración a la persona que ocupa el puesto de trabajo. posterior análisis hasta conseguir reducirlo a sus elementos más simples y la mejora sistemática del rendimiento del trabajador con relación a cada uno de estos elementos. · Los puestos. son considerados como una posesión personal por parte de sus ocupantes y ello unido al inevitable egocentrismo presente en la interpretación de las percepciones individuales induce a los empleados a considerar este proceso como una intromisión territorial molesta (34). · El análisis de los puestos de trabajo es un proceso objetivo. Hágase constar . Estas recompensas pueden ser intrínsecas (satisfacción respecto al trabajo realizado.(3) · El puesto de trabajo es el principal nexo de unión entre los empleados y la organización. al tiempo que les permite recibir las recompensas pertinentes.32). este vínculo permite a los individuos realizar aportaciones para con su organización. Esta circunstancia también está presente en el proceso de valoración de los puestos de trabajo (28). sino al puesto en sí (7. Esta escuela del pensamiento organizativo propugna la racionalización del centro de trabajo como vía principal para la maximización del rendimiento de los trabajadores. etc. Esto hace que se espere un determinado comportamiento en un individuo por el simple hecho de ocupar un determinado puesto de trabajo.) y extrínsecas (promociones y remuneraciones principalmente). sentimientos de logro. Conceptos y Objetivos. Aparece entonces el peligro que acecha a todo analista de puestos: perder la orientación y concentrarse en el titular del puesto de trabajo en lugar de hacerlo en el propio puesto.

(6) Gráfico 1. luego. Las posibles combinaciones resultado de cruzar la existencia/inexistencia de empleados y puestos de trabajo pueden ser observadas en el gráfico 2. no estructural.en este momento que la remuneración continúa ocupando un lugar ciertamente privilegiado entre los instrumentos de motivación de que disponen las organizaciones. y.(31) · Como última de las reflexiones apuntadas debemos señalar que la figura del puesto de . No obstante. pero no la persona que ha de ocuparlo. generalmente el número de puestos de trabajo es inferior al de miembros de la compañía. cuando es creado un nuevo puesto de trabajo. En consecuencia el tándem persona-puesto de trabajo es el que caracteriza a una organización de forma similar a como el tándem producto-mercado caracteriza la estrategia desplegada. y que es precisamente el puesto de trabajo ocupado uno de los principales determinantes del montante económico recibido por tal concepto. · Resulta oportuno aclarar en este momento que no siempre existe equivalencia entre el número de empleados de una organización y el número de puestos de trabajo distintos que dicha organización contempla. · Las organizaciones pueden ser entendidas como conjuntos de personas que desempeñan puestos de trabajo o como conjuntos de puestos de trabajo que son ocupados por personas. en tercer lugar. cuando un puesto. Con frecuencia suele ocurrir que diversas personas ocupan puestos de idéntico contenido. Adaptado de ELORDUY MOTA (1993) · Normalmente este proceso es acometido en tres típicas ocasiones: una primera cuando la organización nace y se enfrenta a la necesidad de sistematizar su flujo de trabajo. En este caso existe el puesto. es alterado en su contenido significativamente. a consecuencia de la implantación de nuevos métodos. Esta circunstancia normalmente tiene carácter coyuntural. en segundo lugar. procedimientos o tecnología. también pueden observarse situaciones contrarias cuando una determinada firma convive con la figura del puesto vacante.

etc. “Descripción de puestos de trabajo” y “Especificaciones o requisitos del puesto de trabajo” son habitualmente utilizados indistintamente. experiencia. por lo que conviene establecer. · Especificaciones del puesto de trabajo: esta relacionado con los requisitos y cualificaciones personales exigidos de cara a un cumplimiento satisfactorio de las tareas: nivel de estudios. . Mediante esta información se elaboraría el perfil profesiográfico.(31) Los términos “Análisis de puestos de trabajo”. al menos de forma teórica. el contenido del puesto así como las responsabilidades y deberes inherentes al mismo.trabajo es el principal referente de la gestión de carreras. Por tanto. Estos requisitos emanan de forma directa del análisis y descripción del puesto. · Descripción de puestos de trabajo: documento que recoge la información obtenida por medio del análisis. los individuos y las organizaciones evaluarán esta faceta a partir de la relación de puestos de trabajo desempeñados durante el historial profesional de los empleados. quedando reflejada de este modo. una diferenciación conceptual (18): · Análisis de puestos de trabajo: procedimiento de obtención de información acerca de los puestos: su contenido y los aspectos y condiciones que los rodean. características personales. Figura 1.

. Este término está relacionado con la calificación profesional de los individuos. . Suelen mantener entre sí una relación de proximidad física o técnica.Puesto: Se trata de una o mas funciones que se organizan constituyendo una nueva unidad de orden superior y adoptan una posición jerárquica en la organización.Ocupación: clases de puestos que pueden ser hallados en diferentes organizaciones y que presentan una gran similitud entre sí.Elemento: Es la unidad mínima indivisible del trabajo. realizadas por una persona. .Función: conjunto de tareas.Tarea: Actividad individualizada e identificable como diferente del resto. que le capacita para el desempeño de determinados puestos de trabajo. también. aclarar la diferencia existente entre ciertos términos comúnmente utilizados en el Análisis y descripción de puestos de trabajo: . También puede definirse como "una unidad de organización que conlleva un grupo de deberes y responsabilidades que lo vuelven separado y distinto de los otros" (8). .Figura 1: Elementos del diseño de los puestos de trabajo Es importante. .Obligación: se le denomina así a las diversas compromisos que puede desarrollar una persona en una organización. . que forman un área definida de trabajo.

Insistiendo un poco más en el puesto de trabajo.Por las características del tema objeto de estudio se hace necesario adentrarnos un poco en los aspectos relacionados con puesto de trabajo a partir del análisis e interpretación de las definiciones encontradas en la literatura consultada. a los que se hayan señalado normas claras y concretas a fin de que. HOLLEMBECK. así como los niveles de formación. experiencia.) Dada la importancia. (.. utilizando analistas capacitados. es decir. con las funciones o actividades que en el mismo se desarrollan. ciertas capacidades concretas y ciertos conocimientos prácticos relacionados con las maneras internas de funcionar y con los modos externos de relacionarse"(20). formación y remuneración. habilidad. si se utilizan varios. GERHART y WRIGHT (1994) presentan esta figura desde una perspectiva de proceso. jerárquica y funcional. afirma que este proceso debe responder a dos preocupaciones: conocer la utilidad del trabajo y describir los componentes (materiales. Según LOUART(1994) puesto de trabajo no es mas que: "punto de encuentro entre una posición. organizacionales. puedan aplicar idénticos criterios de observación y análisis. inputs concurren en un puesto de trabajo para dar lugar a una serie de outputs. que es a la vez geográfica. ambientales) del mismo(29). es preciso aplicar a su realización el máximo interés y esfuerzo. Comporta un conjunto de actividades relacionadas con ciertos objetivos y supone en su titular ciertas aptitudes generales. y un nivel profesional.. señalaremos que NOE. que se refiere a competencia. de esta actividad."(28). PERETTI (1987). esfuerzo que son precisos y la responsabilidad que se exige a su ocupante en el marco de unas determinadas condiciones ambientales. en este sentido.(24) . PEÑA BAZTAN (1990) lo define como "la fijación del contenido de un puesto de trabajo.

herramientas disponibles. los riesgos que comporta y las condiciones ambientales en las que se desenvuelve. capacidades. ruido. obligaciones y ocupaciones que han de ser desempeñadas mediante los procedimientos instaurados por la organización. por consiguiente ha de esperarse una aportación de dicho puesto para con la organización. los cuales han de responder a criterios de eficacia y eficiencia. etc. Para lograr estos outputs. de los elementos componentes de un puesto específico. los medios necesarios para ejecutar las actividades (tecnología usada. los puestos de trabajo están diseñados a partir de tareas. en una estructura organizativa correctamente diseñada todo puesto de trabajo responde a una necesidad de la organización. estableciéndose las responsabilidades. iluminación. El proceso incluye la investigación del nivel de toma de decisiones de los empleados pertenecientes a una determinada categoría profesional. las habilidades que los empleados necesitan para ejercer su puesto adecuadamente. Proceso que ocurre en los puestos de trabajo Efectivamente. potencial. etc. etc.) las condiciones organizacionales (relaciones humanas. mediante la observación y el estudio. requisitos físicos y mentales que exige. habilidades. . ELBERT y HATFIELD (1995) señalan que es el "proceso por el cual la dirección investiga sistemáticamente las tareas. Finalmente señalar que en el desempeño de estas actividades están presentes una serie de factores mediáticos: la persona que ocupa el puesto de trabajo (conocimientos. la autonomía del trabajo en cuestión y los esfuerzos mentales requeridos para desempeñar el puesto"(5). etc. clima laboral.). CARREL.). De acuerdo a lo anteriormente comentado. Los autores consultados lo definen como: DESSLER (1994) define el análisis de puestos de trabajo como el "procedimiento para determinar las obligaciones y habilidades requeridas por un puesto de trabajo así como el tipo de individuo idóneo para ocuparlo"(10).) y ambientales (lugar físico. el Análisis y Descripción de los puestos de trabajo puede ser definido como el proceso de determinación.Figura 2. obligaciones y responsabilidades de los puestos dentro de una organización. además debe superar ciertos criterios de productividad y calidad.

permite controlar la carga laboral y su evolución de manera que se pueda actuar sobre los calificadores.(30) El análisis y descripción de puestos de trabajo es una herramienta básica para toda la Gestión de Recursos Humanos. "Para qué lo hacen": Objetivos que pretenden conseguir. Selección de Personal: El análisis y descripción de puestos de trabajo proporciona datos suficientes para elaborar el perfil profesiográfico o profesiograma en el que se especifican las características y requisitos tanto profesionales como personales que debe cumplir el candidato para desarrollar de forma adecuada las tareas y actividades propias del puesto. mediante observación y estudio. Junto a esto se han de especificar los requisitos y cualificaciones necesarias para que el trabajador realice las tareas con una cierta garantía de éxito. métodos que emplean. manera como ejecutan cada tarea.. Permite aclarar los cometidos de los individuos y sus aspectos colectivos. donde es más probable que encontremos suficiente número de personas que se ajustan a los requisitos exigidos. los esfuerzos y riesgos que comporta y las condiciones ambientales en las que se desenvuelve". las decisiones técnicas y los equilibrios de la organización. la responsabilidad. centros. esto es. propósito de cada tarea. los elementos componentes de un trabajo específico. 1993): "proceso de determinar. etc. Entre los objetivos o posibles usos del análisis y descripción de puestos de trabajo cabe destacar los siguientes: Reclutamiento: El análisis y descripción de puestos de trabajo proporciona información sobre las características que debe poseer el candidato/a a ocupar el puesto de trabajo y por tanto resulta de utilidad a la hora de determinar las fuentes de reclutamiento.Similar resulta la definición ofrecida por DUCCESCHI (PUCHOL. funciones o actividades que ejecutan en el desempeño del puesto. En la descripción se detallan: "Que hacen" los trabajadores: Tareas. aquellos lugares. Esta información guiará la elección de la batería de pruebas psicológicas que se utilizará para . "Como lo hacen": Recursos que utilizan. capacidad y los requisitos físicos y mentales que el mismo requiere.

dicha descripción nos servirá para determinar hasta que punto la persona está desarrollando un rendimiento acorde a lo exigido por el puesto. assesment center. deberes y obligaciones de las que es responsable la persona que ocupa el cargo. procedimiento mediante el que se pretende determinar el valor relativo de los distintos puestos que componen una organización. podremos determinar la existencia de posibles desajustes que indiquen la necesidad de desarrollar acciones formativas encaminadas a subsanar las carencias y potenciar los aspectos positivos. También servirá de guía para la entrevista de selección y para los distintos procedimientos selectivos que se utilicen: dinámicas de grupo. Evaluación del desempeño: Dado que la descripción de puestos nos indica las tareas. actividades. etc. Sin el análisis de puestos de trabajo no resultaría posible la posterior realización de la valoración. Esto cobra especial relevancia si se está utilizando un procedimiento de evaluación por objetivos o por valores. De esta forma. Formación: Comparando el ajuste existente entre los requisitos exigidos por el puesto y los conocimientos. . Otras Finalidades en las que contribuye o participa: Administración de salarios Seguridad e higiene del trabajo Planes de carrera Mejora de la comunicación entre el personal de la organización y otras. Esto se hace de cara al establecimiento de sistemas retributivos más justos y equitativos.medir las características aptitudinales y de personalidad que buscamos. Valoración de Puestos: El análisis y descripción de puestos de trabajo constituye la herramienta básica a partir de la cual se determina el sistema de valoración de puestos a utilizar. (18) Profesiograma De Cargos. A partir del ADPT se elabora el Profesiograma de cargos que constituye el documento que sintetiza los principales requerimientos y exigencias que debe poseer el ocupante del puesto. aptitudes y características que aporta el candidato. una vez detectada la necesidad podremos diseñar e implementar los planes de formación más adecuados.

teniendo en cuenta tanto la frecuencia con que se los requiere cuanto la complejidad del razonamiento .Las responsabilidades del puesto. reflexión. número de personas que ejercen el mismo cargo. La identificación del puesto: Denominación exacta.Según A. juicio. Fourgous citado por M. coordinación. contactos. animación. es el resultado de las actividades claves de ADPT. Para J. Fernández Ríos. Las condiciones físicas de trabajo: descripción del lugar de trabajo. cuyos componentes esenciales se expresan en la figura 3. que el puesto requiera para el desarrollo de sus funciones. lugar de trabajo. discernimiento. naturaleza del esfuerzo físico.. Cuesta Santos “el Profesiograma.El objetivo del puesto: La situación dentro del organigrama.(9) Figura 3: Componentes esenciales del ADPT. En cuanto a las exigencias mentales se consideran la concentración. etc. 2. M. riesgos posibles. 4. marca un hito metodológico fundamental y es un elemento esencial de conexión técnico – organizativo. Las relaciones: relaciones en el seno de un equipo. el Profesiograma debe contener las seis rúbricas siguientes: 1. influencias sobre el trabajo de otros que no tienen relación de supervisión con el puesto que se describe y que es ejercida a través del intercambio de información o de opinión. así como las exigencias mentales inherentes al mismo. 3. 5.

1997(9). § Objetivos § Responsabilidades § Relaciones con otros puestos § Calificación técnica § Nivel de escolaridad requerido § Habilidades y conocimientos requeridos § Cualidades Físicas § Sexo § Características personológicas necesarias.requerido. · Cursos de especialización: Se especificaran aquellos cursos o actividades complementarias que proveen conocimientos particulares especializados y que se consideran necesarios para el cumplimiento de las tareas del puesto.(14) De acuerdo con el criterio de los autores consultados en la literatura especializada (Sikula. Cuesta: “Como tendencia actual es hacia puestos polivalentes o de multihabilidades. se refieren a aquellos que se adquieren fuera de la empresa. beneficios. desarrollo de carreras. con sus propósitos general y no necesariamente para un puesto específico. cambios. 1989 (33). Hernández. incluye: · Estudios: Nivel mínimo y la especialidad de los estudios formales requeridos. 1996(4). Es necesario precisar que el profesiograma no puede constituir un documento estático en el tiempo y ajeno al micro y macro entorno laboral. · Experiencia previa y entrenamiento: Se indicará el tiempo mínimo de trabajo como para una persona de características medias y con el nivel de estudios ya descrito. primas. 6. pensiones de jubilación. Cadalzo. Sobre este aspecto señala A. Harper y Lynch. 1992(18). posibilidades de promoción. 2001(19)) en el profesiograma se deben reflejar los siguientes aspectos: § Nombre del cargo u ocupación § Dirección de trabajo. Requerimientos para ocupar el puesto: Deberán indicarse las condiciones mínimas que debería reunir el ocupante ideal del puesto que se describe los cuales no coincidirán necesariamente con los que posee el ocupante real del puesto. Cuesta. este en condiciones de ejercer satisfactoriamente todas las funciones y salarios. habría que garantizar .

§ Si se describe un puesto de trabajo es preciso asegurarse de que se ha hecho plenamente. Teniendo en cuenta los estudios realizados es recomendable establecer un procedimiento para el Análisis y Descripción de Puestos de Trabajo y a partir de este elaborar el modelo de profesiograma de cargos. tanto en vertiente horizontal como vertical” (9). no las opiniones e interpretaciones subjetivas. debe mencionarse la denominación formal del mismo. que permita recoger toda la información necesaria acerca de las . con corrección y fluidez sintáctica. Fernández Ríos (14) sobre el tema. siempre son fuentes de conflictos interpretativos y en consecuencia habrán de evitarse. fomentar el diálogo y la comunicación. para eliminar suspicacias que procedimientos de este tipo suelen generar entre los empleados. “pocas veces”. propiciando el enriquecimiento del desempeño o trabajo. recomienda: § Sólo valen hechos objetivos. § Los contenidos de las afirmaciones deben ajustarse a la estructura previa del formato. sino un marco referencial. “ocasionalmente”. En consecuencia debe usarse un correcto estilo literario. de manera que no signifique encasillamiento o traba legal. evitando duplicaciones y redundancias innecesarias. procurando iniciar cada frase con un verbo de acción y en tiempo presente. § La descripción debe ser sencilla. En cuanto a la redacción de los profesiogramas de los cargos no existe un esquema fijo de presentación y descripción de un puesto. “puede”. De no ser así debe indicarse con la máxima claridad y transparencia. § Un puesto de trabajo no es ninguna “historieta” que haya que ser contada. flexible y coherente con un perfil amplio. no obstante en la bibliografía consultada se sugiere el uso de un estilo sencillo. a fin de obtener la máxima colaboración de todos. Para la confección de los profesiogramas de cargos es necesario durante el proceso de investigación brindar la mayor información posible familiarizando al personal implicado con las concepciones modernas de GRH. § Palabras ambiguas como: “tal vez”. conciso y claro. perfiles de cargos o perfil por competencia se mantengan consecuente con esa tendencia. § Siempre que sea necesario hacer referencia a otro puesto de trabajo.que los profesiogramas.

Gary: Human Resource Management. El procedimiento de Análisis y Descripción de puestos de trabajo utilizado debe brindarle información detallada y abarcadora a la Organización de todos los puestos de trabajo. . J. Cuesta. Ibérico Europea de . México 1987. para su estudio y al grupo de experto que una vez procesada dicha información decidirán los aspectos claves que debe estar en el profesiograma de cargos.: Personnel Management. "Los perfiles de los puestos de trabajo: Base fundamental en la organización de la Gestión de los Recursos Humanos". ELBERT. Michael R. 1995 7. 1988. un análisis de las necesidades y/o la evaluación del desempeño. New Yersey: Prentice Hall. 1994 11. 6. 1963. Francisco Javier: Planificación estratégica de recursos humanos. CHERRINGTON. Ducceschi. et al. Esto nos permitirá que cuando se necesite consultar el profesiograma para un proceso de selección. 2. 9. 6ª ed. "Dirección de los Recursos Humanos". se concentrará la atención en aquellos datos que realmente interesan. Robert D. "Tecnología de Gestión de Recursos Humanos". 1997. 4. 10. Editorial Limusa. 1996. . . Norbert F. : The management of human resources. Ediciones FAR. Beer. Amaro Guzmán.características y requisitos del candidato para ocupar el puesto de trabajo. Madrid: Pirámide. México: McGraw-Hill. New Yersey: Prentice-Hall. CARREL. CHRUDEN. "Técnicas modernas de Dirección de Personal". Yanela. 5. Arthur W. México CECSA. Idalberto: Administración de Recursos Humanos. 8. 1990. Englewood Cliffs. 1995. DESSLER. y HATFIELD.. Bibliografia 1. 5ª ed. 3. David J. 1993. Raymundo : Administración de Personal. New Yersey: Prentice Hall. teniendo en cuenta la repercusión e importancia de estos en el desenvolvimiento del ocupante del puesto. Del marketing interno a la planificación. Armando. M. 4ª ed. BARRANCO. CHIAVENATO. Herbert y SHERMAN. Tesis.: Human Resource Management: Global Strategies for Managing A Diverse Workforce. M. Cincinatti: SouthEastern. Cadalzo Díaz. La Habana.

.R. Deusto. Perfeccionamiento de la Actividad Económica. y MECHAM. Madrid 1995.Cuba. La Habana. Madrid: ESIC. 22. Pierre (1994): Gestión de los Recursos Humanos. 19. PUCHOL. 1998. Madrid: Index.Teoría y Metodología del Conocimiento.M. 1987. Iris: “Sistema de Gestión de Recursos Humanos en el CENSA”. . 13. La Habana.A. Vol. R. F. 2001 18. NOE.A.ISPJAE. J. Ileana: “Procedimiento para la elaboración de los profesiogramas en el CQF”. Enfoque directivo general y las condiciones básicas de trabajo en la empresa española actual. 16.LOUART. 56.( Versión al Español) 1972 21. GERHART. Tesis. R.: Gestion des Ressources Humaines. Ed..ENPES. 1994. Editorial “Félix Varela”. Tendencias en la Gestión de los Recursos Humanos en la Entrada del Siglo XXI. 24. 1987. Técnicas de dirección de personal. Raymond A.: Técnicas de administración de recursos humanos. La Gaceta de los Negocios 17.. Ediciones Díaz de Santos. Montero. Fernandez Isord. John R..MES. McCORMICK.J. Unidad 3.J. Palenzuela Páez. 15. S. 3ª ed. Bilbao: AEDIPE. 1990. 25.Ediciones.. Finanzas al Día: Normas Generales de Contabilidad. Ramón De: Manual de personal. Luis: Dirección y Gestión de Recursos Humanos. 28. Homewood: Austen Press. 12. París: Vuibert Entreprise. P. HOLLENBECK. Alberto: La Gestión Integrada de los Recursos Humanos. LUCAS ORTUETA.1989. Barcelona: Evade.: Human Resource Management. Manuel. 1982. SANCHEZ BARRIGA. 1990. Barcelona: Ediciones Gestión 2000. Pág.2003 14. 2002 26. Harper y Lynch. "Manuales de Recursos Humanos".. 27. Patrick M. Conferencia Primer Taller de GRH. JEANNERET. 29. 1993. Núñez. S. Madrid. PERETTI. 23. Organización y técnicas. 20. PEÑA BATZAN.): "A study of job characteristics and job dimensions based on the Position Analysis Questionnaire (PAQ)" Journal of Applied Psychology. Barry y WRIGHT. México: Limusa. E. "Análisis y Descripción de Puestos de Trabajo". Gaining a Competitive Advantage. 1998. Fernández Ríos. 1993. Manuel: Dirección de personal.C. Madrid.. Hernández Darías. 347-368. Cuba. Tesis. FERNANDEZ CAVEDA.

Ivancevich & Lorenzi.cu La Gestión de Recursos Humanos. 1990. Jr. Keith: Administración de Personal y Recursos Humanos. 1997 y Txopeitia. 1989. 31. lo cual ha repercutido. en la actualidad se ha pasado de la clásica regulación del trabajo a los objetivos estratégicos y de la administración del personal a la gestión activa de las . tratándolo indistintamente. 32. etc.ISTH. Cuba. Holguín. en todos los niveles de edad y profesión. como administración de personal (Werther & Davis. 3ª ed. México: Mcgraw-Hill. E. 33. 004. Cuba DuniaGM@uclv. A este fenómeno se ha dado en llamar Tecnologías de la Información dando lugar a la sociedad de la información y el conocimiento. 1990. y DAVIS. Sánchez García. 1992) y gestión de personal o de recursos humanos (Carnota Lauzán. José Carlos: Selección de Personal. Cuesta Santos. empresas. por solo señalar las más difundidas. Trillas. 1989 y Beer et al.1989. Zayas. 1993). 1988.H: Conceptos Prácticos".edu. El Proceso de las Decisiones y de Solución de Problemas. La GRH se proyecta desde perspectivas más amplias e incorpora ideas relacionadas con el desarrollo de la organización y la calidad de vida en el trabajo. Shaun y YORK.30. 1997. Sikula. No. Limusa. Alfred: Administración de Personal. M. Longo. 1996. William B. México. WERTHER. La unión de la computación. Ordoñez Ordoñez 1995. administración de recursos humanos (Chiavenato. en un auge sin precedentes en la gestión de personal. APUNTES SOBRE LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS EN LA EMPRESA Reynel Mesa González Universidad Central "Marta Abreu" de Las Villas. 2000) Es por ello que se presta especial énfasis al potencial humano con que cuentan las instituciones. Serie: Temas de Dirección. 34. Guía Práctica. entretenimiento y gradualmente también. teniendo acceso a los servicios que les ofrecen sus comunidades: transporte. México: Ed. 1992 y French.1993. La literatura sobre el tema es bastante amplia y abarcadora. Es decir. 1991. directamente. Ediciones España. "Administración de R. comercio. los medios a través de los cuales las personas acceden al conocimiento y se comunican. varios autores hacen referencia a este término. Sikula. La Gestión de Recursos Humanos no es lo que generalmente se conoce en la mayoría de las empresas cubanas bajo la denominación de Dirección de Personal. (GISBERT. Andreww F. la información y las comunicaciones han cambiado las formas de trabajo. 1997). la educación frontal y no frontal. TYSON.

La GRH eficiente ha superado al "taylorismo". En fin. . Los recursos humanos se convertirán en el recurso más importante. y * Crear una cultura de empresa que integre a todas las personas que la componen en una comunidad de intereses y relaciones.: "Apuntes sobre la Gestión de los Recursos Humanos en la Empresa" en Contribuciones a la Economía. para: * Obtener.net/ce/2009b/ Por GRH se entiende. motivar. departamento o parcela de la organización. retribuir y desarrollar los recursos humanos que la organización requiere para lograr sus objetivos. normativo y psicosocial. la GRH es mucho más que analizar la plantilla. * Impulsar un estilo de dirección participativo que permita la elevación responsable del papel de cada persona en la organización. demandando el enriquecimiento del trabajo y la participación e implicación de los empleados en todas las actividades. formar. jurídico. La GRH demanda hoy concebirla con carácter técnico especializado. 4. * Diseñar e implantar las estructuras. R. poseyendo sus bases en el análisis y diseño de puestos y áreas de trabajo.personas desde un punto de vista operativo. con unas metas y valores compartidos que den sentido. 2. las nóminas y el fondo de tiempo. 3. octubre 2009 en http://www. Por otra parte. sistemas y mecanismos organizativos que coordinen los esfuerzos de dichos recursos. instituciones. coherencia y motivación trascendente a su dedicación y trabajo. * Diseñar sus sistemas y procedimientos con orientación al empleado como su cliente final y con el criterio de dotarle de los medios y condiciones de trabajo coherentes con el resultado que se espera de él. La GRH no se hace desde un área. para que los objetivos se consigan de la forma más eficaz posible. etc. Esta concepción de la GRH se caracteriza por: * Considerar que ésta debe integrarse como la gestión del resto de las áreas de la empresa. Los recursos humanos son una inversión no un costo. los principales rasgos de la concepción moderna de la GRH señalados por Ordoñez Ordoñez (1995) son: 1. Mesa González. dentro del marco de sus objetivos estratégicos. la actividad que se realiza en las empresas.eumed. sino como función integral de toda la organización. 5. según Batista Jiménez (1996).

mediante la realización de un conjunto de actividades que se . hacia los sistemas más modernos. Es decir. El modelo del Grupo Consultor Harper & Lynch (1992) parte de que la organización requiere de recursos humanos en determinada cantidad y calidad. No obstante. Muchas personas en la actualidad. asumen o repiten que la GRH es un instrumento estratégico en las organizaciones. se está en presencia de organizaciones intensivas en personal en las que el trabajo humano es el factor clave para la prestación del servicio. Shmenner (1996) clasifica los servicios de acuerdo con dos dimensiones: intensidad de la mano de obra y grado de interacción y adaptación al cliente. En este sentido. Esto hace de las organizaciones productoras de servicios. Modelos de Gestión de Recursos Humanos La aplicación práctica de los sistemas de administración de recursos humanos se realiza sobre la concepción de diferentes modelos. La interacción existente entre estos subsistemas hace que cualquier modificación ocurrida en uno. la importancia y el peso de la contribución personal no es el mismo en todas las organizaciones. pero a diferencia del modelo propuesto por Chiavenato. y así sucesivamente. Las empresas e instituciones deben evolucionar desde los esquemas tradicionales.6. 7. lo que hace que la inversión en capital humano sea "el costo" organizativo más importante. así como en los procedimientos que deben utilizarse. F 1997). provoque influencias sobre los demás. particularmente en lo que se refiere a la gestión de sus recursos humanos. cuya implementación implica transformaciones profundas. escenarios organizativos en los que la misma adquiere valor capital (Longo. en el extremo opuesto del espectro de configuraciones organizativas. El modelo de Werther & Davis (1992) concibe la administración de personas como un sistema de muchas actividades interdependientes. El aumento de la productividad del trabajo y la satisfacción laboral son objetivos fundamentales e inmediatos de la GRH. a su vez. una marcada relación con el entorno. dado que la conducta de las personas constituye. sin desestimar la importancia o el impacto de la tecnología en este desarrollo. "clientes" especiales de la GRH. A continuación se hace referencia a algunos de los modelos de mayor aceptación en el mundo empresarial actual. una variable clave del éxito de las estrategias organizativas. cualquiera que sea la finalidad perseguida. las cuales a su vez pueden generar nuevas influencias en otros. El mundo de las organizaciones "productoras de servicios" se encuentra. Diversos autores han hecho propuestas de modelos de GRH. estas actividades tienen. tanto en el pensamiento como en las acciones y comportamientos concretos en todas las esferas y niveles. en lo referido al peso e importancia de la contribución de las personas. en la literatura consultada. El desafío fundamental de la GRH es lograr eficiencia y eficacia en las organizaciones. algunos autores establecen diferencias entre las organizaciones "productoras de servicios" en cuanto a la intensidad de la mano de obra se refiere. Ahora bien. Lo anteriormente planteado evidencia la necesidad de conocer y estudiar los principales rasgos de los diferentes modelos concebidos con el propósito de gestionar a las personas en una organización. La administración de recursos humanos permite satisfacer esta demanda. a través de los cuales es posible diagnosticar y/o proyectar la situación existente en esta área de vital importancia. El modelo propuesto por Chiavenato (1988) considera que la administración de recursos humanos está constituida por subsistemas interdependientes.

El modelo de GRH de Beer y colaboradores se concentra en cuatro políticas que comprenden. * Influencia de los empleados. abarcando en éstas todas las actividades claves de la GRH. 1994). a partir de dar respuesta con flexibilidad. para la realización del diagnóstico de la GRH en la organización objeto de estudio. actuando sobre las restantes políticas de recursos humanos. el Empleo y las Calificaciones Profesionales de Donostía-San Sebastián. Según lo planteado anteriormente. Las políticas en esta área proporcionan la piedra angular para el desarrollo de otras políticas respecto al flujo de personal. como las indicadas en el modelo del Grupo Consultor Harper & Lynch.inician con el inventario de personal y a partir de éste y del conocimiento de los recursos humanos con que se cuenta. España (CIDEC. . desde el punto de vista funcional. el modelo citado por Ruiz González (1994) y el planteado por Ivancevich & Lorenzi (1996). Otro modelo. cuatro áreas con denominaciones homónimas. citado en la literatura. porque considera la estrategia y la filosofía empresarial como rectoras del sistema de GRH. llevar a cabo las diferentes funciones relacionadas con los recursos humanos. el cual. entre cuyas proyecciones esenciales. se desarrollan las restantes actividades. siempre centrada en el desarrollo de los recursos humanos como fuerza fundamental para lograr los objetivos deseados por la empresa. éste plantea que las políticas y los objetivos de la GRH se establecen sobre la base del plan estratégico y de la cultura o filosofía de la empresa. es el desarrollado por Beer (1992) de la Harvard Business School. para caracterizar cada uno de los aspectos siguientes: los grupos de interés. para de esta forma. es el peso que le confiere a la tecnología de las tareas. es superior. el autor se inclina por utilizar este último modelo. respecto a otros modelos conocidos. a una serie de preguntas propuestas por sus autores. Existen otros modelos de administración de recursos humanos. autoridad y poder deberá la organización delegar voluntariamente y a quiénes? * Flujo de recursos humanos. como es el caso de Bustillo (1994). Otro de los modelos más actuales es el desarrollado por el Centro de Investigación y Documentación sobre Problemas de la Economía. así como en su atención a las interacciones con el entorno. a continuación se ofrece una descripción detallada de este modelo. centrándose en el puesto de trabajo. Esta política deberá responder a la pregunta clave siguiente: ¿Cuánta responsabilidad. la seguridad e higiene y las condiciones de trabajo. los factores de situación y las políticas de recursos humanos. a recompensas y a sistemas de trabajo. dada la importancia que se le concede al estudio de estos aspectos para realizar el análisis y descripción de puestos de trabajo. a su vez. A continuación se ofrece un análisis de estas políticas a partir de las diferentes preguntas claves propuestas por sus autores. debido al peso que le confiere a los factores de situación y en particular. En el modelo de Beer y colaboradores la influencia de los empleados es considerada central. además de brindar la posibilidad de realizar un diagnóstico de la situación actual de la GRH en una organización. Otros autores contemporáneos plantean modelos de recursos humanos centrados en el puesto de trabajo. entre ellos el de la Corporación Andina de Fomento (1991). las características ergonómicas a garantizar. el autor se propone lograr una eficiente administración de los recursos humanos y la motivación de las personas. los métodos de trabajo y el diseño de puestos. donde también se pudo comprobar que su esencia es la misma. Con este modelo. Otra razón. se encuentran los sistemas de trabajo que incluyen: las formas de organización del trabajo. a la tecnología de las tareas.

Para el análisis de estos grupos se deben tener en cuenta dos preguntas claves: ¿Cuáles son las necesidades. tanto financieras como de otra clase.Filosofía de dirección: ¿Cuáles son las creencias (implícitas o explícitas) claves de los directivos acerca de la naturaleza de la empresa y su papel en la sociedad?. tecnologías. respecto a qué tipo de organización desea crear y mantener la gerencia y qué tipo de comportamiento y actitudes busca la gerencia en sus empleados. Para caracterizar cada uno de los aspectos comprendidos en cada cuadro del mapa. a continuación se ofrece una descripción de estos aspectos. De acuerdo con lo expresado anteriormente. pericia. capacidades. Esta política hace referencia a una combinación concreta de tareas.La finalidad de esta política es atender. Los principales factores de situación son los siguientes: . emiten un mensaje poderoso a los empleados de la organización. motivaciones.Estrategia empresarial: ¿Cuáles son los propósitos u objetivos principales de la empresa? (objetivos estratégicos a corto. potencial y deseo de progreso personal? . * Grupos de interés. ¿cómo deben tratarse y utilizarse sus empleados? . ¿cómo se anticipa a las tendencias del mercado del cual obtiene su personal? . Esta política deberá responder a la pregunta clave siguiente: ¿Cómo organizar el trabajo y la producción o los servicios? * Sistemas de recompensas. aptitudes. Las recompensas. expectativas o perspectivas de cada uno de esos grupos? y ¿cómo anticipar los probables conflictos y alcanzar la armonización entre los diferentes grupos? * Factores de situación. en aras de su mejor comprensión y funcionalidad. promoción y recolocación) cumpla las necesidades estratégicas de la cantidad adecuada de personas y la proporción de cada tipo de competencia? * Sistemas de trabajo. . estilo de dirección. aunque no especifican qué técnicas emplear para obtener respuestas útiles a dichas preguntas claves. Esta política deberá responder a la pregunta clave siguiente: ¿Se desea una organización que recompense el comportamiento individual o el del grupo? El modelo de Beer y colaboradores incluye también un mapa de GRH que es una extensión metodológica del mismo. los autores proponen una serie de preguntas claves que hacen del mapa un instrumento muy efectivo. mediano y largo plazo).. Este mapa destaca la influencia de los grupos de interés y los factores de situación en las políticas de recursos humanos. tanto a las necesidades de personal presentes y futuras de la empresa como a las pretensiones de los empleados en cuanto a su carrera profesional. Esta política deberá responder a la pregunta clave siguiente: ¿Cómo garantizar que el flujo de personal (selección.Mercado de trabajo: ¿Qué capacidad de atractivo posee la empresa para los empleados actuales y futuros?. políticas y procedimientos relativos al personal. actitudes y aspiraciones. formación. colocación.Características de la fuerza de trabajo: ¿Cuál es la naturaleza de las personas en el trabajo y cuáles sus motivaciones.

todas las actividades claves de la GRH citadas anteriormente. la tecnología que manejan o el proceso donde intervienen teniendo en cuenta el entorno. entre ellas el inventario de personal. en forma de profesiograma o perfil de cargo. El análisis de los diferentes modelos de GRH mostrados. por citar algunos ejemplos.. beneficios. Análisis y descripción de puestos de trabajo. ¿Qué niveles de congruencia generan o mantienen las políticas de GRH entre la gerencia y los empleados. el mapa de GRH establece una auditoria que permite retroalimentar su comportamiento en una organización. los distintos grupos de empleados. ¿Hasta qué punto sirven las políticas de GRH para aumentar el compromiso de las personas con su trabajo y con la organización? * Competencia. la organización y los empleados y sus familias? * Costos eficaces. ¿Cuál es la eficacia de costo de una política dada en términos de salarios. la selección del personal. rotación del personal. ¿Hasta qué punto sirven las políticas de GRH para atraer. la valoración de puestos. Es preciso gestionar a las personas comprendiendo su actividad. buenas políticas de recursos humanos o programas de selección con garantías.Leyes y valores de la sociedad: ¿Cuáles son las características de la ideología y cultura imperante? Para la evaluación inmediata de los resultados alcanzados a partir de la aplicación de las políticas de recursos humanos se utilizan las denominadas 4 C`s: compromiso. la planificación de recursos humanos. la evaluación del desempeño y la formación. . A través del modelo de Beer y colaboradores se puede propiciar un efecto multiplicador con una gestión coordinada y descentralizada de los recursos humanos. como paso básico preliminar. el análisis y descripción de puestos de trabajo. Es imposible que se puedan diseñar programas eficientes de formación. adiestrando y asesorando a los mandos y a toda la organización en las metodologías y herramientas necesarias. De éstas. congruencia y costos eficaces. conservar y/o desarrollar a personas con las habilidades y conocimientos requeridos por la organización en el momento actual y futuro? * Congruencia. el análisis y descripción de puestos. se hará especial énfasis en el análisis y descripción de puestos de trabajo. sin que se haya cubierto.? Por último.Tecnología de las tareas: ¿Qué formas de organización del trabajo y la producción se adoptan en la empresa? (incluye los sistemas de trabajo y los sistemas logísticos). no solo. entre otras actividades. En este sentido se considera que la GRH es una función que debe estar desplegada en toda la organización de forma tal que el departamento de recursos humanos juegue un papel estratégico en la formulación de las políticas y directrices de actuación proporcionando. etc. Resultados: * Compromiso. tendrán validez cuestionable. ausentismo. sugiere que sus actividades claves hoy en día sean muchas y diversas. Finalidad y objetivos . por constituir el objeto de estudio teórico de la presente investigación. Sin una información exacta del puesto de trabajo. competencia. Concepto. sino también por ser el punto de partida para la mayoría de las soluciones de los problemas ocupacionales. la evaluación del potencial humano.

mediante esta información. 1992]. la descripción del puesto es el resultado final del análisis y el punto de partida para la evaluación de las tareas o valoración de puestos. 1988). 1996]. El análisis y descripción de puestos de trabajo tiene como finalidad el análisis de cada puesto de trabajo y no el de las personas que lo desempeñan. 1992]. Fernández Ríos. consiste en detallar el conjunto de funciones. La descripción de puestos de trabajo es el documento que recoge la información obtenida por medio del análisis. 1996]. tareas. análisis del trabajo (Sikula. 1993. así como los deberes inherentes al mismo [Harper & Lynch. 1992. se considera oportuno hacer referencia a cada uno de estos conceptos. así como los recursos que normalmente utiliza el mismo. la especificación del puesto de trabajo hace referencia a los requisitos y calificaciones personales exigidos de cara a un cumplimiento satisfactorio de las tareas. Por lo general. Con frecuencia este documento se añade a la descripción del puesto. 1989 y Cuesta Santos. La especificación del puesto de trabajo traduce su descripción a términos de cualidades humanas que se requieren para un exitoso desempeño en el mismo. 1992 y Harper & Lynch. Según Sánchez García [1993]. este análisis se debe centrar exclusivamente en el puesto de trabajo y no en la persona que lo ocupa. El puesto y la persona que va a desempeñarlo o que lo desempeña son dos conceptos diferentes [Werther & Davis. 1982.conceptual entre los términos: análisis. 1995 y Cuesta Santos. los niveles de formación y experiencias necesarios para poder desempeñarlo con idoneidad. 1971 y Casas Bartol. Harper & Lynch. con el que se deja reflejado. 1996 y Reyes Ponce. French. El análisis de puestos es el procedimiento de obtención de información acerca de los puestos. 1993. Sánchez García. descripción y especificaciones de puestos de trabajo. Barranco. Estos requisitos emanan de forma directa del análisis y descripción del puesto y precisamente. Por otra parte. Las organizaciones pequeñas y medianas a menudo combinan estas dos declaraciones [Gallego. 1989) y análisis de la tarea [Vaughn. 1992]. 1992. 1993 e Ivancevich & Lorenzi. la experiencia. el análisis de los puestos de trabajo implica la creación de dos documentos: la descripción y las especificaciones de los puestos de trabajo [Harper & Lynch. se aprecia que existe cierto consenso en considerar que el análisis y descripción de puestos de trabajo es un procedimiento que consiste en determinar. análisis de puestos (Werther & Davis. Sikula. 1997] aparece también tratado indistintamente en la literatura como: descripción y análisis de cargos (Chiavenato. 1992. los elementos o características inherentes a cada puesto. por los diferentes autores citados anteriormente. las responsabilidades que se le van a exigir al ocupante y las características físicas o ambientales en las que se va a desarrollar el trabajo en sí. Dado que en la amplia gama de fuentes bibliográficas consultadas se hace una diferenciación teórico. 1987. existen algunos autores y profesionales del área de recursos humanos que no hacen distinción alguna entre estos dos conceptos. mediante riguroso estudio. Otro aspecto muy importante a tomar en consideración a la hora de realizar las descripciones de puestos de trabajo es la elección entre dos alternativas claramente diferenciadas: descripciones .El análisis y descripción de puestos de trabajo [Ducceschi. no obstante. En correspondencia con estas denominaciones. 1992]. su contenido y las condiciones y aspectos que lo rodean [Harper & Lynch. existen numerosas definiciones que aparecen expresadas de una forma u otra. 1992]. el contenido del puesto. 1997]. especificando. Sánchez García. Sin embargo. o actividades que se desarrollan en todos y cada uno de los puestos en la empresa. Ivancevich & Lorenzi. además. es que se elabora el profesiograma [Harper & Lynch. Es decir. 1993. Es decir. el nivel de estudio y las características personales.

Inconvenientes: * Cuando cambian las condiciones generales y/o específicas del puesto de trabajo. * En términos generales. . [Chiavenato [1988]. evaluado. Inconvenientes: * Existe gran dificultad para describir correctamente un puesto de trabajo en estos términos. funciones y responsabilidades de los ocupantes en la consecución de metas y objetivos. según el criterio de la autora.basadas o centradas en los resultados y descripciones basadas u orientadas hacia el comportamiento del trabajador [Fernández Ríos. 1995]. Este tipo de descripciones tiene sus ventajas e inconvenientes. * Permiten a los trabajadores un feedback preciso. expresadas de diferentes formas en la literatura. Sikula [1989]. al comparar su actuación real con una actuación esperada. generalmente requiere de expertos analistas y redactores de descripciones. capacidades y calificaciones que deberá tener el ocupante para cumplir con determinadas conductas que se requieren para desempeñar correctamente el trabajo Ventajas: * Mediante este tipo de descripciones. French [1993] e Ivancevich & Lorenzi [1996]. * Puede complicar las aseveraciones ambiguas que con tanta frecuencia aparecen en muchas descripciones convencionales. habrá que proceder a nuevas descripciones. Existen otras definiciones de estos conceptos dadas por otros autores. * Conocen con bastante detalle el nivel de calificación requerido para ocupar un puesto y para ser promocionado. por ende. * El rendimiento de cada trabajador puede ser comparado con unos estándares establecidos y. pero su esencia. las actividades se describen en términos de las habilidades. Las descripciones centradas en los resultados se basan en el trabajo ejecutado y determinan la naturaleza y la carga de trabajo en términos mesurables. los ocupantes pueden tener una visión clara y exacta del rendimiento que se espera de ellos. estas descripciones resultan de mayor utilidad inmediata para diversos clientes dentro de la organización. En las descripciones basadas u orientadas hacia el comportamiento del trabajador. Ventajas: * Establecen los roles. por ejemplo. * No son suficientes para llevar a cabo la clasificación y valoración de los puestos de trabajo. es básicamente la misma.

encaminadas a subsanar las carencias y potenciar los aspectos positivos. para desarrollar adecuadamente las tareas y actividades propias del puesto de trabajo. actividades. * Selección de personal: El análisis y descripción de puestos de trabajo brinda datos suficientes para elaborar el perfil profesiográfico. se hace necesario disponer de un mapa de puestos de trabajo claramente descrito y definido que indique las tareas y responsabilidades del puesto que ocupa una determinada persona y de aquellos puestos que podría llegar a ocupar en el futuro. se evidencia la necesidad de conocer las características de los principales métodos utilizados para llevar a cabo un análisis y descripción de puestos de trabajo. resulta de utilidad a la hora de determinar las fuentes de reclutamiento. o sea. En tal sentido. que sin una información precisa del puesto de trabajo todas las actividades claves de la GRH. Los métodos más ampliamente utilizados para el análisis y descripción de puestos de trabajo suelen ser los siguientes: * Método de la observación directa.Casi todas las actividades claves de GRH se basan en informaciones proporcionadas por el análisis y descripción de puestos de trabajo y constituyen la base fundamental para establecer cualquier programa de recursos humanos. * Evaluación del rendimiento: Dado que la descripción del puesto de trabajo indica las tareas. hasta qué punto la persona está alcanzando un rendimiento acorde con lo exigido por el puesto que ocupa. * Valoración del puesto de trabajo: El análisis y descripción de puestos de trabajo constituye la herramienta básica. entre los objetivos o posibles usos del análisis y descripción de puestos se pueden citar los siguientes: * Reclutamiento: El análisis y descripción de puestos de trabajo suministra información sobre las características que debe poseer el candidato a ocupar el puesto de trabajo y por ende. a partir de la cual se determina el sistema de valoración de puestos de trabajo a utilizar en un caso concreto. * Seguridad e higiene: Conociendo la peligrosidad de determinadas tareas y condiciones de trabajo detectadas y definidas en la correspondiente descripción de puestos de trabajo. se puede actuar con el fin de minimizar la insalubridad y los riesgos comunes a determinados puestos de trabajo. deberes y obligaciones de los que es responsable la persona que lo ocupa . citadas anteriormente. una vez más. * Formación: Comparando los requisitos exigidos por el puesto y los conocimientos. . los lugares donde es más probable que se encuentre un número suficiente de personas que se ajustan a los requisitos establecidos. se podrá determinar la existencia de posibles desajustes que indiquen la necesidad de desarrollar acciones formativas. Por estas razones. de rutas promocionales que los individuos de una organización pueden seguir. en el que se especifican las características y requisitos que debe cumplir el candidato. Métodos fundamentales para el análisis y descripción de puestos de trabajo. también oportuno. Esta información guiará la selección de la batería de pruebas psicológicas que se utilizará para medir las características aptitudinales y de personalidad que se buscan en el candidato. tendrán validez cuestionable. aptitudes y características que aporta el candidato. * Planes de carrera: Para su diseño oportuno con el establecimiento. Esto corrobora. dicha descripción sirve para determinar.

la observación puede ser excesivamente larga. 1971. Fernández Ríos. * La simple observación. 1997]. El análisis de puestos de trabajo se efectúa a través de la observación directa y dinámica de los ocupantes en pleno ejercicio de sus funciones. * Si el puesto de trabajo es complejo. b. * Organización sistemática de los datos desde su iniciación. Se recomienda su aplicación a los trabajos que conllevan operaciones manuales y/o aquellos que tienen carácter repetitivo [Vaughn. Werther & Davis. Harper & Lynch. Chiavenato. sin el contacto directo y verbal con el ejecutante. 1988. 1992. 1993. Barranco. Cuestionario pautado: Se le solicita a la persona que ocupa un puesto de trabajo que responda a una serie de preguntas prefijadas. no permite la obtención de datos realmente importantes para el análisis. 1992. Chiavenato. 1997]: a. Barranco. tanto por ser históricamente el más utilizado como por su eficiencia. 1992. mientras que el analista registra los puntos claves de su observación. de forma normalizada y homogénea. Harper & Lynch. todas las indicaciones posibles sobre el puesto. • Cuestionario: El análisis se efectúa solicitando al personal del puesto de trabajo que se analiza que responda un cuestionario o encuesta. cómo lo hace y por qué lo hace). Este (a) puede adoptar dos formas [Vaughn. Ventajas: . sobre su contenido y sobre sus características. Casas Bartol. * Adecuada correspondencia entre los datos obtenidos y la fórmula básica del análisis de puestos de trabajo (lo qué hace. Fernández Ríos. 1988. Cuestionario abierto: Se le pide a la persona que ocupa un puesto de trabajo que describa con precisión. Ventajas: * Veracidad de los datos obtenidos.* Cuestionario * Entrevista * Métodos mixtos * Método de expertos * Diario de actividades Método de la observación directa: Es uno de los métodos más utilizados. 1995 y Cuesta Santos. 1992. 1989. 1995 y Cuesta Santos. 1993. Sikula. 1971. Desventajas: * Costo elevado.

Casas Bartol. la descripción de puestos de trabajo y el personal disponible para el cumplimiento de esa tarea. * Posibilidad de discutir y aclarar todas las dudas. Desventajas: * Una entrevista mal dirigida puede conducir a reacciones negativas del personal y traer como consecuencia. pues representa un punto de partida. Barranco.[Chiavenato. una recolección inicial de datos para el análisis y necesita del refuerzo de otro método para completarse correctamente. Esta última tiene la ventaja de que permite realizar el análisis en mucho menos tiempo [Vaughn. * Informaciones más fieles y más amplias. Fernández Ríos. * Hacer partícipe del método al trabajador. 1992 y Cuesta Santos. 1992. Harper & Lynch. * Raramente puede ser utilizado como único método. por los ocupantes del puesto. • Entrevista: La información se recoge mediante el diálogo con los trabajadores. se basa totalmente en el contacto directo y en los mecanismos de la colaboración y de la participación. 1997]. 1992. Este método. 1995 y Cuesta Santos. La elección de esas combinaciones deberá hacerse considerando ciertas particularidades concernientes a cada empresa. Werther & Davis. 1997] Ventajas: * Obtención de datos relativos a un cargo. • Métodos mixtos: Estos se basan en diferentes combinaciones entre los métodos de análisis y descripción de puestos. lleva a resultados más satisfactorios y fidedignos para su análisis (ver métodos mixtos). Se pueden utilizar tres variantes: entrevistas individuales. 1988. 1993. Chiavenato. Desventajas: * La dificultad de ciertos trabajadores de expresarse por escrito. de observación y de grupo. dando así una visualización amplia de su contenido y de sus características. tales como: el tiempo disponible. la falta de comprensión y la no aceptación de los objetivos.* El cuestionario puede ser resuelto conjuntamente. 1971. 1988. limita el alcance del método. a través de las personas que mejor lo conocen. b) Observación directa y entrevista. por los jefes directos y por una comisión de análisis. c) Cuestionario y entrevista. 1992. Harper & Lynch. los objetivos del análisis. Son usuales las combinaciones de los métodos siguientes: a) Observación directa y cuestionario. cuando es antecedido por la observación directa o por el cuestionario. .

1987]. se plasma en lo que se denomina profesiograma. Permite obtener la experiencia y sabiduría de un grupo de personas (expertos) dentro de un ambiente de franqueza. 1995 y Cuesta Santos. no sujeto a restricciones ni censuras de ningún tipo. [Calvés Hernández. 1989. De acuerdo con el criterio de los diferentes autores consultados en la literatura especializada en el marco de esta investigación [Vaughn. todo lo que hacen mientras están trabajando. aunque no puede proporcionar muchos datos acerca de las habilidades o de los conocimientos exigidos para el puesto o cargo [Harper & Lynch. Este proceso de preguntas y respuestas se lleva a cabo a través de varios interacciones. puede proporcionar una sinopsis sistemática de las actividades ejecutadas. así como campos de aplicación. 1997]. 1992. Chiavenato. sino que cada uno tiene sus ventajas y desventajas. la calidad de la información contenida en los profesiogramas. Sin embargo. 1988. 1997]. * Recursos que utiliza y métodos que emplea para la realización de sus atribuciones. expresado en el profesiograma. en una especie de diario. 1997]. Casas Bartol. Con la correcta aplicación de estos métodos teóricos y a través de algunos modelos orientados al objetivo que se quiere. Werther & Davis. se deben detallar los componentes siguientes: Contenidos: * Tareas. Casa Bartol. Barranco. Casas Bartol. 1993. • Diario de actividades: Este método se basa en que los trabajadores deben registrar. en gran medida. Fernández Ríos. funciones o actividades que se desarrollan en el desempeño del puesto (¿Qué hace él o los ocupantes del mismo?). 1992. Se selecciona un número de expertos. French. éste viene a ser la síntesis del análisis del puesto de trabajo [Gallego. 1992. 1988.• Método de expertos: Este método es uno de los más importantes para realizar un trabajo creativo en grupo. 1971. Sikula. física y ambiental. hasta alcanzar el consenso de los expertos. en la descripción del puesto de trabajo. 1992. El profesiograma resultante de la actividad clave de análisis y descripción de puestos de trabajo y cuyos componentes esenciales se muestra en la figura 1. . marca una pauta metodológica fundamental y es un elemento esencial de conexión técnico -organizativo en la GRH. (¿Cómo lo hace?). En definitiva. a través de un conjunto de preguntas realizadas sucesivamente para determinar las principales características de los puestos de trabajo. Fernández Ríos. no existe un método mejor o peor que los demás. en función de las características de los puestos de trabajo y de la entidad en cuestión. los cuales se someten a una serie de interrogatorios intensivos. se logran definir los aspectos que generan conflicto comúnmente en la organización. 1987. 1992. La adecuada selección de los métodos para realizar un análisis y descripción de puestos de trabajo determinará. con la necesidad de resolver dichos problemas se diseñan profesiogramas de cargos o puestos de trabajo acorde a la realidad actual de los Joven Club logrando que sus recursos humanos tengan las condiciones necesarias para poder desempeñar su papel que tanto necesita este proyecto de la Revolución definidos: El profesiograma como resultante del análisis y descripción de puestos de trabajo El resultado del análisis y estudio de una ocupación. Sánchez García. o sea. 1995 y Cuesta Santos. en el sentido de atender a la triple vertiente: psíquica. Werther & Davis. 1992. 1993 y Cuesta Santos. 1993. Gallego. Este método puede ser tedioso y costoso para el empleado y es probablemente el más accesible a la distorsión.

1997]. * Responsabilidades y obligaciones inherentes al puesto. 1 Componentes esenciales del profesiograma derivados del análisis y descripción de puestos de trabajo [Cuesta Santos. en cuanto a iluminación. Figura. conocimientos y aptitudes). ruido. Es necesario considerar también que los componentes esenciales del profesiograma interactúan o se interrelacionan. temperamento. Requisitos y responsabilidades: * Requerimientos de calificación o de capacidades y habilidades para desempeñar el puesto (nivel de formación y experiencia requerida. rasgos de personalidad y actitudes). no se pueden concebir como partes aisladas.* Objetivo (misión) que pretende conseguir (¿Para qué lo hace?). Condiciones de trabajo: * Condiciones físicas y ambientales en que se desarrollará predominantemente el desempeño. . microclima. así como relaciones interpersonales. * Requerimientos físicos y de personalidad exigidos para el desempeño del puesto (atributos físicos. * Período en el que se desempeñará el trabajo (¿Cuándo? y los regímenes de trabajo y descanso prevalecientes).

si no se alcanza bien. los cuales guiarán la expresión del factor humano en la producción o servicio. sobre todo. refleja en una secuencia. El profesiograma es la representación de las características que debe tener el candidato ideal para un puesto de trabajo específico. Estos factores. lo más exactamente posible. considerando a estas condiciones como factores integrantes del puesto más que como aptitudes exigidas. • Profesiogramas de primer grado. donde se puede observar el lugar y papel de los profesiogramas. Tienen la finalidad de plasmar las características auténticamente exigidas por el puesto de trabajo (conocimientos. no se puede pronosticar el comportamiento de los candidatos aunque se conozcan las aptitudes que posean. Tratan de plasmar en un impreso las condiciones que el puesto de trabajo exige. Maylín Soria Nicado Rating: Tell a Friend . que según http://www. eliminando los factores que verdaderamente no son aptitudes o rasgos. la relación técnico-organizativa fundamental en el conjunto de actividades claves que se materializan en los objetivos específicos del sistema GRH [Cuesta Santos. Muy por el contrario considero que todo Sistema de Gestión de Recursos Humanos debería tener como base un Sistema de Gestión por Competencias. sino un marco referencial.Como la tendencia actual es hacia puestos de trabajo polivalentes o de multihabilidades. vienen dados en forma gradual. flexible y coherente con un perfil amplio. yo no me atrevo a contradecirlo. partiendo de la existencia de un buen profesiograma. Es un documento de conexión técnico-organizativa. Para realizar una selección con posibilidades racionales de éxito. indicando el nivel con que dichos conocimientos. Se pueden considerar dos clases de profesiogramas: • Profesiogramas de segundo grado. La figura 2.wikilearning. como punto de partida para desarrollar casi todas las actividades claves en el área de los recursos humanos. cuyo punto de partida considero que es el uso de profesiogramas. se concretan los objetivos del cargo o puesto de trabajo.714 visitas Autor: Ing. perfiles de cargo o perfiles de competencia. cuáles son las exigencias del puesto de trabajo que el candidato debe desarrollar. habilidades y aptitudes son exigidos. Resumen: Desde hace algún tiempo se habla de la gestión por competencias como la mejor herramienta organizacional. de manera que no signifiquen un encasillamiento o traba legal. 1997]. En el profesiograma. habrá que garantizar que los profesiogramas. Estos profesiogramas son los que se utilizan habitualmente en el proceso de selección. tanto en su vertiente horizontal como en la vertical. si no se alcanza esta expresión y. Indiscutiblemente. donde aparecen sus características y competencias fundamentales que debe poseer el ocupante del puesto. que no siempre son aptitudes. 3. con la determinación en niveles de dichas exigencias. se mantengan consecuentes con esa tendencia. habilidades y aptitudes). propiciando el enriquecimiento del desempeño en un puesto de trabajo o el enriquecimiento del trabajo en general. tornando a todo lo demás superfluo. pretendiendo didáctica.com/profesiogram es la cumbre de análisis del puesto de trabajo. sin conocer.

debido a que esto puede también conducir a cambios en los métodos de trabajo y/o en las condiciones de trabajo de determinado cargo.Desde hace algún tiempo se habla de la gestión por competencias como la mejor herramienta organizacional. Definir las fases de elaboración de los profesiogramas a). La finalidad del puesto II). flujos o procesos de producción o servicio [Marsán Castellanos et al. Análisis y perfeccionamiento de los sistemas de trabajo Los profesiogramas de cargos y puestos de trabajo no pueden significar una traba legal. Definir la finalidad del puesto Con estos procedimientos se obtienen y estructuran. las informaciones siguientes: ¿Qué se hace en el puesto? ¿Por qué se hace? ¿Cómo se hace? ¿Dónde se hace? ¿En qué condiciones se hace? ¿Qué responsabilidades implica? II.. El proceso de implantación de los profesiogramas. Indiscutiblemente. una necesidad que conduzca a tomar la decisión de reelaborar o perfeccionar los calificadores de cargos vigentes en la instalación objeto de estudio. III). sino un marco referencial con un perfil amplio. tanto en su vertiente horizontal como en la vertical. 1987. para el registro y análisis de los métodos. puesto o de un grupo de ellos El análisis de los sistemas de trabajo debe comprender el estudio de la organización del trabajo del personal. en forma narrativa. debe existir previamente. Por otra parte. El profesiograma es un documento de conexión técnico-organizativa. Fase de de estructuración . Las fases de elaboración de los profesiogramas. Para diseñar el profesiograma debe hacerse definiendo: I). que opino es la cumbre de análisis del puesto de trabajo. tales como: flujo-gramas. donde aparecen sus características y competencias fundamentales que debe poseer el ocupante del puesto. I. OPERIN). etc. 2. en este caso ya se ha planteado anteriormente que no se ajustan alas condiciones actuales de la empresa. diagrama de recorrido. Para el estudio de la organización del trabajo se debe partir de la aplicación de técnicas. cualquier modificación en el diseño de los sistemas de trabajo presupone una revisión de los profesiogramas de cargos y puestos de trabajo diseñados. Fase de inicio b). Diagnóstico de la situación actual de la GRH en la instalación Para que el proceso de análisis y descripción de puestos de trabajo se inicie. yo no me atrevo a contradecirlo. 1990]. Fase de estructuración c). propiciando el enriquecimiento del trabajo. que fue expuesto anteriormente. Fase de ejecución a). Niebel. Fase de inicio 1. Se hizo un diagnóstico de la situación actual de la GRH. b). curso-gramas o diagramas de análisis de procesos (OTIDA. Sotolongo [1998] Tal consideración evidencia la necesidad de trabajar en este sentido. cuyo punto de partida considero que es el uso de profesiogramas. para detectar la necesidad de este estudio. Muy por el contrario considero que todo Sistema de Gestión de Recursos Humanos debería tener como base un Sistema de Gestión por Competencias.

Determinación de los cargos y puestos de trabajo que serán objeto de análisis y descripción Antes de iniciar el análisis y descripción de puestos de trabajo. el cuestionario. a La planificación de recursos humanos. sus ventajas y desventajas. un técnico del Departamento de Recursos Humanos. en caso de ser necesario. como resultado profesiogramas es imprescindible definir el/los objetivos que se quieren alcanzar con la realización de un análisis y descripción de puestos de trabajo. Esta unión llevará a cabo la elaboración de los profesiogramas. a La planificación de carreras. coordinar y dirigir a las personas que participarán en el análisis y descripción de puestos de trabajo. a La comunicación. entre ellos: a La selección de personal. cada opción tiene. 3. su jefe inmediato superior. el método de expertos. que en este estudio será la dirección de Ingeniería Industrial. un consultor externo o una combinación de varios. a La valoración de puestos y el diseño de estructuras retributivas. este tipo de estudios puede tener numerosas finalidades y objetivos. El entrenamiento del personal que va a realizar el estudio de análisis y descripción de puestos de trabajo debe estar orientado hacia las particularidades de un estudio de este tipo y hacia los métodos fundamentales que se utilizan en estos casos. la observación directa. Lo más usual suele ser acudir a algún técnico del Departamento de Recursos Humanos y a un consultor externo para formar y entrenar al personal de la propia instalación. resulta de vital importancia. el consultor externo tiene pleno conocimiento de la metodología para redactar los profesiogramas pero no esta muy familiarizado con el real desempeño del puesto. se seleccionan los métodos de análisis más adecuados. apoyándose en los ocupantes de los cargos y puestos de trabajo. Evidentemente. Definición de los objetivos del estudio de análisis y descripción los puestos de trabajo Según Sotolongo[1998] para obtener. Selección y entrenamiento del personal que va a realizar el estudio de análisis y descripción de los puestos de trabajo Lo primero a tener en cuenta donde se realizará un análisis y descripción de puestos de trabajo es la persona que elaborara los profesiogramas de cargo y puestos de trabajo. Los mismos pueden ser realizados por el ocupante del puesto. determinar los cargos y puestos de trabajo que van a ser analizados. los diarios de actividades y los métodos mixtos. a La evaluación del desempeño.1. 2. según la naturaleza y las características de los cargos y puestos de trabajo que deben ser analizados. También deben definirse en esta etapa.Observación directa) . en el caso del ocupante del puesto y su jefe inmediato superior por lo que quizás serán poco objetivos en la selección y transcripción de la información por no estar lo suficientemente familiarizados con dicha redacción. a La definición de responsabilidades. 4. a El diseño y rediseño de puestos de trabajo. a La formación y desarrollo del personal. Esta etapa supone también un estudio del organigrama y de la plantilla de cargos y puestos de trabajo de la empresa para definir sus principales características. Como ya se expreso en el capítulo anterior. En el caso de este estudio se aplicará el método mixto (Entrevista . los métodos y/o técnicas más comúnmente utilizados en el análisis y descripción de puestos de trabajo son: La entrevista individual y la grupal. los responsables de organizar. a La seguridad y prevención. Selección de los métodos para el registro de la información necesaria para el estudio En esta etapa. Es lo que se hace en esta tesis. la autora como consultora externa unida a técnicos de recursos humanos de la empresa.

¿Después que estén hechos los profesiogramas cómo lo uso en un Sistema de Gestión por Competencias? . Debido a que esto posibilita el desarrollo de acciones para propiciar el enriquecimiento del trabajo. según el criterio de varios autores consultados. secuencia y ritmo. d).Inculcando en los trabajadores un sentido de responsabilidad .Implicando a los trabajadores en el análisis y cambio del medio ambiente del trabajo.Proporcionando a las personas retroalimentación sobre su desempeño. Analizar con los jefes de cada área la confección del profesiograma y la determinación de las competencias de cada puesto de trabajo. Preparación del estudio Aquí es necesario disponer todo lo que resulte necesario para la realización de un análisis y descripción de puestos de trabajo. . . con el objetivo de elaborar los profesiogramas correspondientes. es muy útil. 5. tanto en las estrategias y políticas de recursos humanos trazadas en la instalación como en el diseño de los sistemas de trabajo. Se sugiere el que aparece a continuación. (Ver anexo 1) 6.Este método permite a partir de informaciones recogidas profundizar en dirección a una mejor calidad de las informaciones a bajo costo. . .Asegurando que los trabajadores conozcan. debido a modificaciones. Figura¡?’’’???? 3. en lo que se refiere a los métodos y a las condiciones de trabajo debe mantenerse permanentemente actualizado. Se debe definir el contenido de la entrevista y si se entiende necesario se ha de usar cuestionarios. En este trabajo se cumplió esta etapa de forma independiente en cada departamento. Recopilación de toda información referente a este puesto de trabajo. cómo sus tareas contribuyen al producto final. Explicación a los trabajadores sobre las particularidades del estudio a realizar Para un mejor desarrollo del estudio se requiere explicar a directivos y empleados involucrados en el mismo que se realizará este trabajo y sus características. Fase de ejecución Para la ejecución es necesario: 1. c).Otorgando libertad a los trabajadores para decidir sobre los métodos de trabajo. este enriquecimiento se puede propiciar a través de las acciones siguientes: . 2. III. Fase de revisión Poner un tiempo a prueba el profesiograma (de uno a tres meses como máximo). para así lograr una mayor colaboración. Definir proceso de implantación Después de elaborar y oficializar los profesiogramas de cada uno de los puestos de trabajo aparece la etapa más importante que es la implantación en la cual están incluidas las revisiones periódicas. Tras la conclusión de este periodo se hace la versión final y de este modo se oficializan los profesiogramas. Definir el formato del profesiograma o perfil de competencias.Promoviendo la participación de los trabajadores. Con las revisiones periódicas se pueden detectar posibles cambios en los contenidos de los cargos y/o puestos de trabajo.

Posteriormente se comparan sus competencias con las de otros candidatos para determinar finalmente quien será el ocupante del puesto.Nivel de adecuación al puesto Ahora. a.Capacidades actuales. . Bibliografía 1.)).Evaluación del desempeño. sea técnica o genérica.Motivación e intereses profesionales. sobre esa base será la evaluación del desempeño. En el profesiograma aparecen los comportamientos concernientes a cada competencia. b. Debido a que las empresas se encuentran sumergidas permanentemente en un entorno cambiante. Evaluación del desempeño: Esta es la relación entre el desempeño efectivo del empleado y el rendimiento que se desea. Un sistema de Gestión por Competencias tiene como objetivo la integración de los subsistemas de Recursos Humanos y lograr un mejor aprovechamiento del conjunto CACHI (Conocimientos. Manual del director de Recursos Humanos. esto sin excluir las aspiraciones profesionales de los empleados. d. Análisis del potencial: Es necesario que los directivos conozcan que competencias tiene cada individuo para saber el potencial de desarrollo de la empresa. Aptitudes. Formación y desarrollo: Tras la selección del personal que ocupa el puesto se hace observación de los comportamientos y se determinan finalmente sus brechas competenciales y en dependencia de ellas se planifica su capacitación. . La suma de estos aspectos indicarán como debe comportarse el individuo. este último punto es de vital importancia pues su repercusión puede analizarse tanto desde su aspecto negativo como positivo. Según ERNST&YOUNG Consultores. Esto unido a otros indicadores del área muestran el desempeño del trabajador. c. Gestión por competencias.Con los datos anteriores se puede hacer un análisis monográfico del puesto de trabajo. Reclutamiento y selección de personal: Se analiza si el candidato posee los requisitos profesionales que aparecen e el profesiograma. Los especialistas de Recursos Humanos junto a especialistas de las diferentes áreas de la organización deben proponerse que cada uno de los miembros de la entidad sean capacitados hasta alcanzar (si su capacidad lo permite) la mayoría de las competencias que requiere el puesto. para esto es necesario tener en cuenta los siguientes aspectos: . . Veamos algunos ejemplos. Tras la elaboración de los profesiogramas es necesario garantizar que los empleados cumplan con las necesidades táctico-estratégicas de la organización para utilizar sus competencias en función de las necesidades empresariales. Capacidades Habilidades e Intereses (este último está relacionado con el comportamiento. (Versión digital) . ERNST&YOUNG Consultores. luego se examinan sus competencias (a través de test psicométricos y cuestionarios técnicos) para ver si el conjunto CACHI se ajusta a lo que requiere el puesto. También aparecen las funciones y responsabilidades del puesto.

Sotolongo Sánchez. ¿Que haces en tu puesto de trabajo? 2. ¿Con que puestos o áreas de la empresa te relacionas para un buen desempeño de tu tarea? 4. México. y otros [1986] La organización del trabajo. ISPJAE. Marsán Castellanos. Cuba. 3. ¿Cuáles son las responsabilidades y obligaciones de tu puesto? 6. Ediciones Alfa Omega.A. ¿Necesita habilidades o requisitos. Niebel. La Habana. Métodos. S. o de personalidad? ¿Cuáles? FISICOS . ¿Qué equipamientos y/o materiales necesitas para el desarrollo eficiente de tus tareas? 7. 5. tiempo y movimientos.B [1990]. ¿A quien te subordinas y quienes se subordinan a ti? 3. Anexo 1: Entrevista a ocupantes de puestos para la elaboración de profesiogramas en la empresa de Motores Taíno 1. Tercera edición. Habana. Ingeniería industrial.2. 4. [1997] Tecnología de la Gestión de Recursos Humanos. Cuestas Santos. ¿Qué errores podrías cometer en tu puesto de trabajo y que traería como consecuencia? 5. W. María [1998] Procedimiento depara la elaboración de profesiogramas de cargos y puestos de trabajo en las villas turísticas pequeñas y medianas. A. J.

8. ¿Requiere su puesto esfuerzo mental sostenido? ¿De que forma? 9. ¿Cómo es su ambiente laboral y que riesgos implica? (Marcar con una X) .

Maylín Soria Nicado maylitasn@ejecutivo.Autora: Ing.com .

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