Qu es un profesiograma?

El profesiograma consiste en un documento que organiza las conexiones tcnicoorganizativas por medio de una grfica en que se resumen las aptitudes y capacidades de los puestos de trabajo que existen y los que cumplen los trabajadores. El profesiograma debe recoger obligatoriamente: La denominacin del puesto de trabajo La descripcin profesional del puesto de trabajo La descripcin tcnica del puesto de trabajo La descripcin orgnica del puesto de trabajo Otras caractersticas y necesidades que se pudieran requerir Por otra parte, el profesiograma se debe componer de seis denominaciones concretas: La identificacin del puesto de trabajo El objetivo del puesto de trabajo Las responsabilidades del puesto de trabajo Las relaciones del puesto de trabajo Las condiciones fsicas que se requieren para el trabajo, as como sus riesgos Los requerimientos que se exigen para ocupar el puesto Para realizar un profesiograma, hay que definir el puesto de trabajo a valorar, realizando un anlisis del trabajo y del puesto de trabajo a desarrollar. En el profesiograma, se valoran las caractersticas que debe tener el candidato ideal para el puesto de trabajo concreto, incluyendo una valoracin de los niveles de exigencias en los que se punta al trabajador en cuanto a su cumplimiento. Se deben valorar slo las caractersticas que se requieren en el puesto de trabajo y las que realmente tiene el candidato. La descripcin de caractersticas ha de ser objetiva, con caractersticas reales y cuantificables, sin ambigedades, con una descripcin sencilla y sin equvocos, clara, concreta y completa. Existen muchas formas de elaboracin del profesiograma, de manera que un profesiograma no es nico ni existe un modelo global, adems de estar bien diferenciado en cuanto a los cambios de los tiempos y el entorno laboral adems de diferenciarse en cada puesto de trabajo. El profesiograma surge de la necesidad de valorar el puesto de trabajo y los trabajadores que lo desempearn, ya que los puestos de trabajo y las empresas no son iguales, de manera que es necesario poder realizar unas medidas sobre las caractersticas requeridas para poder valorar su efectivo cumplimiento y los candidatos ideales que pueden formar parte de la empresa en este puesto concreto. Aunque los profesiogramas puedan ser diferentes o similares en ocasiones, lo principal es que sirven para valorar el nivel de adecuacin de un trabajador a un puesto de trabajo, y de esta manera poder conseguir un mayor rendimiento en la empresa, lo que a la larga da lugar a unos mejores resultados de productividad y de otros aspectos no cuantificables. No slo es importante

para la empresa, que puede medir el rendimiento del trabajador, sino para que el trabajador se sienta completamente satisfecho con el trabajo que est realizando o va a realizar. Para encontrar a la persona adecuada a cada puesto hemos de considerar, por una parte, las diferencias individuales que existen; pensemos que cada individuo tiene unas condiciones fsicas, actitudes, aptitudes, conocimientos y experiencia distintas; por otra parte hemos de tener en cuenta las diferencias que implica el trabajo, pues segn sea ste, as se exigirn unos determinados requisitos.

EL XITO EST EN LA ADECUACIN DE LA PERSONA AL PUESTO Descripcin del puesto de trabajo

La descripcin de los puestos de trabajo es fundamental en la tarea comercial, ya que no slo es necesaria para la seleccin, sino tambin para valorar al equipo, organizar la distribucin de tareas, evaluar los excesos de personal o la necesidad de reducirlo. Para que la informacin del puesto sea adecuada debe contener: Identificacin del mismo. Descripcin del sistema de trabajo del departamento comercial a nivel general e individual. Funciones principal y secundarias que se van a desarrollar. Obligaciones, autoridad y responsabilidad que van asociadas. Condicionantes (fsicos, edad, culturales, etc.). Formacin y experiencia necesaria. Dificultades que pueden surgir durante el perodo de formacin o en la realizacin del trabajo. Posibles causas de fracaso. Grados de satisfaccin del trabajo y, por tanto, puntos fuertes de cara a la motivacin. Jerarqua de mandos. Colaboradores a su cargo. Valoracin del rendimiento. Remuneracin. Oportunidades que ofrece el puesto. Etctera.

6.2. PROFESIOGRAMA DE UN PUESTO COMERCIAL

Apoyndonos en la descripcin del puesto y en el perfil del vendedor que deseemos, trazaremos el profesiograma, que contendr los factores que determinen la idoneidad del candidato. El profesiograma es el resultado grfico del anlisis del puesto de trabajo que se necesita cubrir. Su objetivo es: definirlo grficamente, determinar las exigencias del puesto, actualizar los conocimientos del mismo y su marco dentro de la empresa y estudiar, a partir de l, el ajuste de cada candidato a dicho perfil, estableciendo sistemas comparativos. A continuacin expondr dos ejemplos de profesiogramas, teniendo en cuenta que en la realidad vienen marcados por las caractersticas de la empresa y del puesto que se vaya a cubrir. Para cada uno ha de realizarse un profesiograma especfico y, por tanto, marcar las diferencias que puedan existir dando la valoracin que nosotros consideremos adecuada a cada uno de los factores y que, posteriormente, se compararn en su totalidad al del candidato.

Publicado por Rafael Rein Gutirrez en 10:20

Herramienta del proceso de Reclutamiento y Seleccin del Recurso Humano en el que se especifican las caractersticas y requisitos tanto profesionales como personales que debe cumplir el candidato para desarrollar de forma adecuada las tareas y actividades propias del puesto. Anlisis y Descripcin de los puestos de trabajo puede ser definido como el proceso de determinacin, mediante la observacin y el estudio, de los elementos componentes de un puesto especfico, establecindose las responsabilidades, capacidades, requisitos fsicos y mentales que exige, los riesgos que comporta y las condiciones ambientales en las que se desenvuelve.

En la descripcin se detallan: "Que hacen" los trabajadores: Tareas, funciones o actividades que ejecutan en el desempeo del puesto. "Como lo hacen": Recursos que utilizan, mtodos que emplean, manera como ejecutan cada tarea. "Para qu lo hacen": Objetivos que pretenden conseguir, propsito de cada tarea. Junto a esto se han de especificar los requisitos y cualificaciones necesarias para que el trabajador realice las tareas con una cierta garanta de xito.

Profesiograma De Cargos. A partir del ADPT se elabora el Profesiograma de cargos que constituye el documento que sintetiza los principales requerimientos y exigencias que debe poseer el ocupante del puesto. Segn A. Cuesta Santos el Profesiograma, cuyos componentes esenciales se expresan en la figura 3, es el resultado de las actividades claves de ADPT, marca un hito metodolgico fundamental y es un elemento esencial de conexin tcnico organizativo.(9)

Componentes esenciales del ADPT.

El Profesiograma debe contener las seis rbricas siguientes: 1. La identificacin del puesto: Denominacin exacta, lugar de trabajo, nmero de personas que ejercen el mismo cargo. 2.El objetivo del puesto: La situacin dentro del organigrama. 3.Las responsabilidades del puesto. 4. Las relaciones: relaciones en el seno de un equipo, animacin, contactos, influencias sobre el trabajo de otros que no tienen relacin de supervisin con el puesto que se describe y que es ejercida a travs del intercambio de informacin o de opinin. 5. Las condiciones fsicas de trabajo: descripcin del lugar de trabajo, naturaleza del esfuerzo fsico, riesgos posibles, as como las exigencias mentales inherentes al mismo. En cuanto a las exigencias mentales se consideran la concentracin, reflexin, coordinacin, juicio, discernimiento, etc., que el puesto requiera para el desarrollo de sus funciones, teniendo en cuenta tanto la frecuencia con que se los requiere cuanto la complejidad del razonamiento requerido. 6. Requerimientos para ocupar el puesto: Debern indicarse las condiciones mnimas que debera reunir el ocupante ideal del puesto que se describe los cuales no coincidirn necesariamente con los que posee el ocupante real del puesto, incluye: Estudios: Nivel mnimo y la especialidad de los estudios formales requeridos, se refieren a aquellos que se adquieren fuera de la empresa, con sus propsitos general y no necesariamente para un puesto especfico. Cursos de especializacin: Se especificaran aquellos cursos o actividades complementarias que proveen conocimientos particulares especializados y que se consideran necesarios para el cumplimiento de las tareas del puesto. Experiencia previa y entrenamiento: Se indicar el tiempo mnimo de trabajo como para una persona de caractersticas medias y con el nivel de estudios ya descrito, este en condiciones de ejercer satisfactoriamente todas las funciones y salarios, pensiones de jubilacin, primas, beneficios, posibilidades de promocin, cambios, desarrollo de carreras.(14) En el profesiograma se deben reflejar los siguientes aspectos: Nombre del cargo u ocupacin Direccin de trabajo. Objetivos Responsabilidades

Relaciones con otros puestos Calificacin tcnica Nivel de escolaridad requerido Habilidades y conocimientos requeridos Cualidades Fsicas Sexo Caractersticas personolgicas necesarias. En cuanto a la redaccin de los profesiogramas de los cargos no existe un esquema fijo de presentacin y descripcin de un puesto, no obstante en la bibliografa consultada se sugiere el uso de un estilo sencillo, conciso y claro, procurando iniciar cada frase con un verbo de accin y en tiempo presente. Slo valen hechos objetivos, no las opiniones e interpretaciones subjetivas. La descripcin debe ser sencilla. Palabras ambiguas como: tal vez, puede, ocasionalmente, pocas veces, siempre son fuentes de conflictos interpretativos y en consecuencia habrn de evitarse. Si se describe un puesto de trabajo es preciso asegurarse de que se ha hecho plenamente. De no ser as debe indicarse con la mxima claridad y transparencia. Un puesto de trabajo no es ninguna historieta que haya que ser contada. En consecuencia debe usarse un correcto estilo literario, con correccin y fluidez sintctica. Los contenidos de las afirmaciones deben ajustarse a la estructura previa del formato, evitando duplicaciones y redundancias innecesarias. Siempre que sea necesario hacer referencia a otro puesto de trabajo, debe mencionarse la denominacin formal del mismo.

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Anlisis y descripcin de puestos de trabajo

Autor: Ing. Angela Maday Fernndez Lpez Anlisis descripcin y diseo de cargos 07-2005

Introduccin

Los constantes cambios y trasformaciones en las que se ven envueltas las organizaciones actuales, ha conllevado a adaptar las estructuras anticuadas y rgidas a sistemas avanzados y flexibles. La Gestin de Recursos Humanos ha pasado a ser una funcin eminentemente estratgica y dinmica que proyecta en el factor humanos su principal clave de xito.

Todo ello, ha obligado a los Directores de las Organizaciones, a establecer sistemas y procesos adaptativos a las nuevas estructuras, necesitando de tcnicas que le permitan afrontar y vencer los retos a los que se ven sometidas las Organizaciones, lo que ha trado consigo una elevada flexibilidad en el campo de los recursos humanos.

Sin embargo y pese a que el anlisis y descripcin de puestos de trabajo no se ha considerado un medio comnmente aceptado para implementar el nivel de flexibilidad deseado en las Organizaciones, la prctica ha demostrado su utilidad, siempre que se le dote de la versatilidad y capacidad de adaptacin adecuada, determinado como una herramienta bsica para el establecimiento de toda poltica de recursos humanos pues casi todas las actividades desarrolladas en el rea de recursos humanos se basan de uno u otro modo en la informacin que proporciona este procedimiento.

Desarrollo

Antecedentes del Anlisis y Descripcin de los puestos de trabajo.

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Desde la poca primitiva cuando los hombres comenzaron a formar grupos para alcanzar sus objetivos que resultaban inalcanzables de modo individual, la administracin ha sido fundamental para lograr la coordinacin del quehacer humano. La organizacin y la divisin del trabajo generaron la necesidad de modelos para gestionar personas. La forma de enfocar la gestin de los recursos humanos ha cambiado en correspondencia con la dinmica del desarrollo social, influenciado por sucesos y filosofas como la revolucin industrial, la administracin cientfica y la psicologa industrial. Los estudios preliminales en el Anlisis y Descripcin de Puestos de Trabajo (ADPT) coinciden con la revolucin industrial en Europa y en Estados Unidos, Charles Babbage, en Europa, y Frederick Taylor en la Unin Americana fueron los primeros autores que plantearon que el trabajo podra y deba estudiarse de manera sistemtica y en relacin con algun principio cientfico. La revolucin industrial estuvo caracterizada por el desarrollo rpido de la tecnologa de produccin, la divisin y la especializacin del trabajo, la produccin en masa, mediante procedimiento de ensamble, as como la reduccin del trabajo fsico pesado. Con ella aparecieron mtodos cientificos aplicados a la ingeniera de produccin y el desarrollo computarizado de control (33). Como uno de los resultados de la revolucin industrial, los empleados comenzaron a discutir colectivamente temas de intres mutuo y surgen los sindicatos que influyeron notablemente en

las relaciones entre empleados y patrones. El sindicalismo constribuy a la expansin de programas de beneficio para los empleados, a la definicin clara de las obligaciones laborales, a la implantacin de estructuras sistemticas de salarios y al sistema de manejo de quejas entre otras ms. De forma paralela a la revolucin industrial surgi la administracin cientifica que fue un intento por investigar mtodos de produccin y montaje y establecer la manera ms eficiente para realizar un trabajo. Se considera que el padre de este movimiento fue Frederick Taylor. La administracin cientifica contribuy a la profesionalizacin de la GRH. Se sustituy el enfoque de corazonada e intuicin en la gestin, por el de diseo y planificacin basados en tcnicas para la administracin. Despus de la segunda guerra mundial, las investigaciones en el campo de la ingeniera del factor humano comenzaron a experimentar en el diseo de las tecnologas, las instalaciones y el equipamiento, obtenindose resultados a finales de la dcada de 1940. Algunos aos despus se hizo evidente que muchos de los problemas administrativos existentes eran el resultado de fenmenos humanos en vez de mecnicos. Este reconocimiento impuls la intervencin del psiclogo industrial en el mundo del trabajo, introducindose la idea de que los trabajadores tenian necesidades emocionales y psicolgicas que deban considerarse en el trabajo, convirtindose la satisfaccin del trabajador y el compromiso con el trabajo en aspectos importantes, mejorando asi algunos aspectos relacionados con la gestin del personal como la seleccin, capacitacin, colocacin, entre otras.(33) En la medida en que fueron cambiando las relaciones con los empleados y las personas fueron ms valiosas, los mtodos y funciones de los Recursos Humanos se convirtieron en aspectos claves de las organizaciones Las tendencias actuales de la Gestin de los Recursos Humanos se dirigen hacia enfoques sistemticos prcticos, multidisciplinarios y participativos que consideran el Anlisis y Descripcin de los Puestos de Trabajo (ADPT) como una herramienta bsica para el establecimiento de toda poltica de recursos humanos pues casi todos las actividades desarrolladas en el rea de recursos humanos se basan de uno u otro modo en la informacin que proporciona este procedimiento (11).

Anlisis y Descripcin de los puestos de trabajo. Conceptos y Objetivos. Antes de entrar en materia de conceptos, resulta conveniente realizar una serie de reflexiones relacionadas todas ellas con la figura del puesto de trabajo, a partir de la bibliografa consultada: Respecto a su procedencia podemos afirmar que el anlisis de los puestos de trabajo nace y se desarrolla en el mbito de la teora y de las tcnicas de la Organizacin Cientfica del Trabajo. Esta escuela del pensamiento organizativo propugna la racionalizacin del centro de trabajo como va principal para la maximizacin del rendimiento de los trabajadores. El ncleo de esta corriente estaba constituido por el estudio organizado del trabajo, posterior anlisis hasta conseguir reducirlo a sus elementos ms simples y la mejora sistemtica del rendimiento del trabajador con relacin a cada uno de estos elementos. El anlisis de los puestos de trabajo es un proceso objetivo, en la medida en que no tiene en consideracin a la persona que ocupa el puesto de trabajo, sino al puesto en s (7,32). Aparece entonces el peligro que acecha a todo analista de puestos: perder la orientacin y concentrarse en el titular del puesto de trabajo en lugar de hacerlo en el propio puesto. Esta circunstancia tambin est presente en el proceso de valoracin de los puestos de trabajo (28). Los puestos, curiosamente, son considerados como una posesin personal por parte de sus ocupantes y ello unido al inevitable egocentrismo presente en la interpretacin de las percepciones individuales induce a los empleados a considerar este proceso como una intromisin territorial molesta (34). El puesto de trabajo determina en gran medida el rol que las personas juegan en las organizaciones. Esto hace que se espere un determinado comportamiento en un individuo por el simple hecho de ocupar un determinado puesto de trabajo.(3) El puesto de trabajo es el principal nexo de unin entre los empleados y la organizacin. Efectivamente, este vnculo permite a los individuos realizar aportaciones para con su organizacin, al tiempo que les permite recibir las recompensas pertinentes. Estas recompensas pueden ser intrnsecas (satisfaccin respecto al trabajo realizado, sentimientos de logro, etc.) y extrnsecas (promociones y remuneraciones principalmente). Hgase constar

en este momento que la remuneracin contina ocupando un lugar ciertamente privilegiado entre los instrumentos de motivacin de que disponen las organizaciones, y que es precisamente el puesto de trabajo ocupado uno de los principales determinantes del montante econmico recibido por tal concepto. Las organizaciones pueden ser entendidas como conjuntos de personas que desempean puestos de trabajo o como conjuntos de puestos de trabajo que son ocupados por personas. En consecuencia el tndem persona-puesto de trabajo es el que caracteriza a una organizacin de forma similar a como el tndem producto-mercado caracteriza la estrategia desplegada. Resulta oportuno aclarar en este momento que no siempre existe equivalencia entre el nmero de empleados de una organizacin y el nmero de puestos de trabajo distintos que dicha organizacin contempla. Con frecuencia suele ocurrir que diversas personas ocupan puestos de idntico contenido, luego, generalmente el nmero de puestos de trabajo es inferior al de miembros de la compaa. No obstante, tambin pueden observarse situaciones contrarias cuando una determinada firma convive con la figura del puesto vacante. En este caso existe el puesto, pero no la persona que ha de ocuparlo. Esta circunstancia normalmente tiene carcter coyuntural; no estructural. Las posibles combinaciones resultado de cruzar la existencia/inexistencia de empleados y puestos de trabajo pueden ser observadas en el grfico 2.(6)

Grfico 1. Adaptado de ELORDUY MOTA (1993)

Normalmente este proceso es acometido en tres tpicas ocasiones: una primera cuando la organizacin nace y se enfrenta a la necesidad de sistematizar su flujo de trabajo; en segundo lugar, cuando es creado un nuevo puesto de trabajo; y, en tercer lugar, cuando un puesto, a consecuencia de la implantacin de nuevos mtodos, procedimientos o tecnologa, es alterado en su contenido significativamente.(31)

Como ltima de las reflexiones apuntadas debemos sealar que la figura del puesto de

trabajo es el principal referente de la gestin de carreras. Por tanto, los individuos y las organizaciones evaluarn esta faceta a partir de la relacin de puestos de trabajo desempeados durante el historial profesional de los empleados.(31) Los trminos Anlisis de puestos de trabajo, Descripcin de puestos de trabajo y Especificaciones o requisitos del puesto de trabajo son habitualmente utilizados indistintamente; por lo que conviene establecer, al menos de forma terica, una diferenciacin conceptual (18):

Anlisis de puestos de trabajo: procedimiento de obtencin de informacin acerca de los puestos: su contenido y los aspectos y condiciones que los rodean.

Descripcin de puestos de trabajo: documento que recoge la informacin obtenida por medio del anlisis, quedando reflejada de este modo, el contenido del puesto as como las responsabilidades y deberes inherentes al mismo.

Especificaciones del puesto de trabajo: esta relacionado con los requisitos y cualificaciones personales exigidos de cara a un cumplimiento satisfactorio de las tareas: nivel de estudios, experiencia, caractersticas personales, etc. Estos requisitos emanan de forma directa del anlisis y descripcin del puesto. Mediante esta informacin se elaborara el perfil profesiogrfico. Figura 1.

Figura 1: Elementos del diseo de los puestos de trabajo

Es importante, tambin, aclarar la diferencia existente entre ciertos trminos comnmente utilizados en el Anlisis y descripcin de puestos de trabajo:

- Elemento: Es la unidad mnima indivisible del trabajo. - Tarea: Actividad individualizada e identificable como diferente del resto. - Funcin: conjunto de tareas, realizadas por una persona, que forman un rea definida de trabajo. Suelen mantener entre s una relacin de proximidad fsica o tcnica. - Obligacin: se le denomina as a las diversas compromisos que puede desarrollar una persona en una organizacin. - Puesto: Se trata de una o mas funciones que se organizan constituyendo una nueva unidad de orden superior y adoptan una posicin jerrquica en la organizacin. Tambin puede definirse como "una unidad de organizacin que conlleva un grupo de deberes y responsabilidades que lo vuelven separado y distinto de los otros" (8). - Ocupacin: clases de puestos que pueden ser hallados en diferentes organizaciones y que presentan una gran similitud entre s. Este trmino est relacionado con la calificacin profesional de los individuos, que le capacita para el desempeo de determinados puestos de trabajo.

Por las caractersticas del tema objeto de estudio se hace necesario adentrarnos un poco en los aspectos relacionados con puesto de trabajo a partir del anlisis e interpretacin de las definiciones encontradas en la literatura consultada.

PERETTI (1987), en este sentido, afirma que este proceso debe responder a dos preocupaciones: conocer la utilidad del trabajo y describir los componentes (materiales, organizacionales, ambientales) del mismo(29).

PEA BAZTAN (1990) lo define como "la fijacin del contenido de un puesto de trabajo, con las funciones o actividades que en el mismo se desarrollan, as como los niveles de formacin, habilidad, experiencia, esfuerzo que son precisos y la responsabilidad que se exige a su ocupante en el marco de unas determinadas condiciones ambientales. (...) Dada la importancia, de esta actividad, es preciso aplicar a su realizacin el mximo inters y esfuerzo, utilizando analistas capacitados, a los que se hayan sealado normas claras y concretas a fin de que, si se utilizan varios, puedan aplicar idnticos criterios de observacin y anlisis."(28).

Segn LOUART(1994) puesto de trabajo no es mas que: "punto de encuentro entre una posicin, que es a la vez geogrfica, jerrquica y funcional, y un nivel profesional, que se refiere a competencia, formacin y remuneracin. Comporta un conjunto de actividades relacionadas con ciertos objetivos y supone en su titular ciertas aptitudes generales, ciertas capacidades concretas y ciertos conocimientos prcticos relacionados con las maneras internas de funcionar y con los modos externos de relacionarse"(20).

Insistiendo un poco ms en el puesto de trabajo, sealaremos que NOE, HOLLEMBECK, GERHART y WRIGHT (1994) presentan esta figura desde una perspectiva de proceso; es decir, inputs concurren en un puesto de trabajo para dar lugar a una serie de outputs.(24)

Figura 2. Proceso que ocurre en los puestos de trabajo

Efectivamente, en una estructura organizativa correctamente diseada todo puesto de trabajo responde a una necesidad de la organizacin, por consiguiente ha de esperarse una aportacin de dicho puesto para con la organizacin; adems debe superar ciertos criterios de productividad y calidad. Para lograr estos outputs, los puestos de trabajo estn diseados a partir de tareas, obligaciones y ocupaciones que han de ser desempeadas mediante los procedimientos instaurados por la organizacin, los cuales han de responder a criterios de eficacia y eficiencia. Finalmente sealar que en el desempeo de estas actividades estn presentes una serie de factores mediticos: la persona que ocupa el puesto de trabajo (conocimientos, habilidades, potencial, etc.), los medios necesarios para ejecutar las actividades (tecnologa usada, herramientas disponibles, etc.) las condiciones organizacionales (relaciones humanas, clima laboral, etc.) y ambientales (lugar fsico, iluminacin, ruido, etc.).

De acuerdo a lo anteriormente comentado, el Anlisis y Descripcin de los puestos de trabajo puede ser definido como el proceso de determinacin, mediante la observacin y el estudio, de los elementos componentes de un puesto especfico, establecindose las responsabilidades, capacidades, requisitos fsicos y mentales que exige, los riesgos que comporta y las condiciones ambientales en las que se desenvuelve. Los autores consultados lo definen como:

DESSLER (1994) define el anlisis de puestos de trabajo como el "procedimiento para determinar las obligaciones y habilidades requeridas por un puesto de trabajo as como el tipo de individuo idneo para ocuparlo"(10).

CARREL, ELBERT y HATFIELD (1995) sealan que es el "proceso por el cual la direccin investiga sistemticamente las tareas, obligaciones y responsabilidades de los puestos dentro de una organizacin. El proceso incluye la investigacin del nivel de toma de decisiones de los empleados pertenecientes a una determinada categora profesional, las habilidades que los empleados necesitan para ejercer su puesto adecuadamente, la autonoma del trabajo en cuestin y los esfuerzos mentales requeridos para desempear el puesto"(5).

Similar resulta la definicin ofrecida por DUCCESCHI (PUCHOL, 1993): "proceso de determinar, mediante observacin y estudio, los elementos componentes de un trabajo especfico, la responsabilidad, capacidad y los requisitos fsicos y mentales que el mismo requiere, los esfuerzos y riesgos que comporta y las condiciones ambientales en las que se desenvuelve".(30)

El anlisis y descripcin de puestos de trabajo es una herramienta bsica para toda la Gestin de Recursos Humanos. Permite aclarar los cometidos de los individuos y sus aspectos colectivos, permite controlar la carga laboral y su evolucin de manera que se pueda actuar sobre los calificadores, las decisiones tcnicas y los equilibrios de la organizacin.

En la descripcin se detallan: "Que hacen" los trabajadores: Tareas, funciones o actividades que ejecutan en el desempeo del puesto. "Como lo hacen": Recursos que utilizan, mtodos que emplean, manera como ejecutan cada tarea. "Para qu lo hacen": Objetivos que pretenden conseguir, propsito de cada tarea. Junto a esto se han de especificar los requisitos y cualificaciones necesarias para que el trabajador realice las tareas con una cierta garanta de xito.

Entre los objetivos o posibles usos del anlisis y descripcin de puestos de trabajo cabe destacar los siguientes:

Reclutamiento: El anlisis y descripcin de puestos de trabajo proporciona informacin sobre las caractersticas que debe poseer el candidato/a a ocupar el puesto de trabajo y por tanto resulta de utilidad a la hora de determinar las fuentes de reclutamiento, esto es, aquellos lugares, centros, etc., donde es ms probable que encontremos suficiente nmero de personas que se ajustan a los requisitos exigidos.

Seleccin de Personal: El anlisis y descripcin de puestos de trabajo proporciona datos suficientes para elaborar el perfil profesiogrfico o profesiograma en el que se especifican las caractersticas y requisitos tanto profesionales como personales que debe cumplir el candidato para desarrollar de forma adecuada las tareas y actividades propias del puesto. Esta informacin guiar la eleccin de la batera de pruebas psicolgicas que se utilizar para

medir las caractersticas aptitudinales y de personalidad que buscamos. Tambin servir de gua para la entrevista de seleccin y para los distintos procedimientos selectivos que se utilicen: dinmicas de grupo, assesment center, etc.

Formacin: Comparando el ajuste existente entre los requisitos exigidos por el puesto y los conocimientos, aptitudes y caractersticas que aporta el candidato, podremos determinar la existencia de posibles desajustes que indiquen la necesidad de desarrollar acciones formativas encaminadas a subsanar las carencias y potenciar los aspectos positivos. De esta forma, una vez detectada la necesidad podremos disear e implementar los planes de formacin ms adecuados.

Evaluacin del desempeo: Dado que la descripcin de puestos nos indica las tareas, actividades, deberes y obligaciones de las que es responsable la persona que ocupa el cargo, dicha descripcin nos servir para determinar hasta que punto la persona est desarrollando un rendimiento acorde a lo exigido por el puesto. Esto cobra especial relevancia si se est utilizando un procedimiento de evaluacin por objetivos o por valores.

Valoracin de Puestos: El anlisis y descripcin de puestos de trabajo constituye la herramienta bsica a partir de la cual se determina el sistema de valoracin de puestos a utilizar. Sin el anlisis de puestos de trabajo no resultara posible la posterior realizacin de la valoracin, procedimiento mediante el que se pretende determinar el valor relativo de los distintos puestos que componen una organizacin. Esto se hace de cara al establecimiento de sistemas retributivos ms justos y equitativos.

Otras Finalidades en las que contribuye o participa: Administracin de salarios Seguridad e higiene del trabajo Planes de carrera Mejora de la comunicacin entre el personal de la organizacin y otras. (18)

Profesiograma De Cargos.

A partir del ADPT se elabora el Profesiograma de cargos que constituye el documento que sintetiza los principales requerimientos y exigencias que debe poseer el ocupante del puesto.

Segn A. Cuesta Santos el Profesiograma, cuyos componentes esenciales se expresan en la figura 3, es el resultado de las actividades claves de ADPT, marca un hito metodolgico fundamental y es un elemento esencial de conexin tcnico organizativo.(9)

Figura 3: Componentes esenciales del ADPT.

Para J. M. Fourgous citado por M. Fernndez Ros, el Profesiograma debe contener las seis rbricas siguientes: 1. La identificacin del puesto: Denominacin exacta, lugar de trabajo, nmero de personas que ejercen el mismo cargo. 2.El objetivo del puesto: La situacin dentro del organigrama. 3.Las responsabilidades del puesto. 4. Las relaciones: relaciones en el seno de un equipo, animacin, contactos, influencias sobre el trabajo de otros que no tienen relacin de supervisin con el puesto que se describe y que es ejercida a travs del intercambio de informacin o de opinin. 5. Las condiciones fsicas de trabajo: descripcin del lugar de trabajo, naturaleza del esfuerzo fsico, riesgos posibles, as como las exigencias mentales inherentes al mismo. En cuanto a las exigencias mentales se consideran la concentracin, reflexin, coordinacin, juicio, discernimiento, etc., que el puesto requiera para el desarrollo de sus funciones, teniendo en cuenta tanto la frecuencia con que se los requiere cuanto la complejidad del razonamiento

requerido. 6. Requerimientos para ocupar el puesto: Debern indicarse las condiciones mnimas que debera reunir el ocupante ideal del puesto que se describe los cuales no coincidirn necesariamente con los que posee el ocupante real del puesto, incluye: Estudios: Nivel mnimo y la especialidad de los estudios formales requeridos, se refieren a aquellos que se adquieren fuera de la empresa, con sus propsitos general y no necesariamente para un puesto especfico. Cursos de especializacin: Se especificaran aquellos cursos o actividades complementarias que proveen conocimientos particulares especializados y que se consideran necesarios para el cumplimiento de las tareas del puesto. Experiencia previa y entrenamiento: Se indicar el tiempo mnimo de trabajo como para una persona de caractersticas medias y con el nivel de estudios ya descrito, este en condiciones de ejercer satisfactoriamente todas las funciones y salarios, pensiones de jubilacin, primas, beneficios, posibilidades de promocin, cambios, desarrollo de carreras.(14)

De acuerdo con el criterio de los autores consultados en la literatura especializada (Sikula, 1989 (33); Cadalzo, 1996(4); Harper y Lynch, 1992(18); Cuesta, 1997(9); Hernndez, 2001(19)) en el profesiograma se deben reflejar los siguientes aspectos:

Nombre del cargo u ocupacin Direccin de trabajo. Objetivos Responsabilidades Relaciones con otros puestos Calificacin tcnica Nivel de escolaridad requerido Habilidades y conocimientos requeridos Cualidades Fsicas Sexo Caractersticas personolgicas necesarias.

Es necesario precisar que el profesiograma no puede constituir un documento esttico en el tiempo y ajeno al micro y macro entorno laboral. Sobre este aspecto seala A. Cuesta: Como tendencia actual es hacia puestos polivalentes o de multihabilidades, habra que garantizar

que los profesiogramas, perfiles de cargos o perfil por competencia se mantengan consecuente con esa tendencia, de manera que no signifique encasillamiento o traba legal, sino un marco referencial, flexible y coherente con un perfil amplio, propiciando el enriquecimiento del desempeo o trabajo, tanto en vertiente horizontal como vertical (9).

Para la confeccin de los profesiogramas de cargos es necesario durante el proceso de investigacin brindar la mayor informacin posible familiarizando al personal implicado con las concepciones modernas de GRH, a fin de obtener la mxima colaboracin de todos, fomentar el dilogo y la comunicacin, para eliminar suspicacias que procedimientos de este tipo suelen generar entre los empleados.

En cuanto a la redaccin de los profesiogramas de los cargos no existe un esquema fijo de presentacin y descripcin de un puesto, no obstante en la bibliografa consultada se sugiere el uso de un estilo sencillo, conciso y claro, procurando iniciar cada frase con un verbo de accin y en tiempo presente.

Fernndez Ros (14) sobre el tema, recomienda:

Slo valen hechos objetivos, no las opiniones e interpretaciones subjetivas. La descripcin debe ser sencilla. Palabras ambiguas como: tal vez, puede, ocasionalmente, pocas veces, siempre son fuentes de conflictos interpretativos y en consecuencia habrn de evitarse. Si se describe un puesto de trabajo es preciso asegurarse de que se ha hecho plenamente. De no ser as debe indicarse con la mxima claridad y transparencia. Un puesto de trabajo no es ninguna historieta que haya que ser contada. En consecuencia debe usarse un correcto estilo literario, con correccin y fluidez sintctica. Los contenidos de las afirmaciones deben ajustarse a la estructura previa del formato, evitando duplicaciones y redundancias innecesarias. Siempre que sea necesario hacer referencia a otro puesto de trabajo, debe mencionarse la denominacin formal del mismo.

Teniendo en cuenta los estudios realizados es recomendable establecer un procedimiento para el Anlisis y Descripcin de Puestos de Trabajo y a partir de este elaborar el modelo de profesiograma de cargos, que permita recoger toda la informacin necesaria acerca de las

caractersticas y requisitos del candidato para ocupar el puesto de trabajo.

El procedimiento de Anlisis y Descripcin de puestos de trabajo utilizado debe brindarle informacin detallada y abarcadora a la Organizacin de todos los puestos de trabajo, para su estudio y al grupo de experto que una vez procesada dicha informacin decidirn los aspectos claves que debe estar en el profesiograma de cargos, teniendo en cuenta la repercusin e importancia de estos en el desenvolvimiento del ocupante del puesto.

Esto nos permitir que cuando se necesite consultar el profesiograma para un proceso de seleccin, un anlisis de las necesidades y/o la evaluacin del desempeo, se concentrar la atencin en aquellos datos que realmente interesan.

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30. Sikula, Andreww F. "Administracin de R.H: Conceptos Prcticos". Mxico, Limusa,1989. 31. Snchez Garca, Jos Carlos: Seleccin de Personal. Gua Prctica, Ediciones Espaa,1993. 32. TYSON, Shaun y YORK, Alfred: Administracin de Personal. Mxico: Ed. Trillas, 1989. 33. WERTHER, William B, Jr. y DAVIS, Keith: Administracin de Personal y Recursos Humanos. Mxico: Mcgraw-Hill, 3 ed. 1990. 34. Zayas, E. El Proceso de las Decisiones y de Solucin de Problemas. Serie: Temas de Direccin. No. 004.ISTH. Holgun, Cuba. 1990.

APUNTES SOBRE LA GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS EN LA EMPRESA

Reynel Mesa Gonzlez Universidad Central "Marta Abreu" de Las Villas, Cuba DuniaGM@uclv.edu.cu

La Gestin de Recursos Humanos. La unin de la computacin, la informacin y las comunicaciones han cambiado las formas de trabajo, los medios a travs de los cuales las personas acceden al conocimiento y se comunican, teniendo acceso a los servicios que les ofrecen sus comunidades: transporte, comercio, entretenimiento y gradualmente tambin, la educacin frontal y no frontal, en todos los niveles de edad y profesin. A este fenmeno se ha dado en llamar Tecnologas de la Informacin dando lugar a la sociedad de la informacin y el conocimiento. (GISBERT. M, 2000) Es por ello que se presta especial nfasis al potencial humano con que cuentan las instituciones, empresas, etc, lo cual ha repercutido, directamente, en un auge sin precedentes en la gestin de personal. La literatura sobre el tema es bastante amplia y abarcadora; varios autores hacen referencia a este trmino, tratndolo indistintamente, como administracin de personal (Werther & Davis, 1992 y French, 1993), administracin de recursos humanos (Chiavenato, 1988; Sikula, 1989 y Beer et al, 1992) y gestin de personal o de recursos humanos (Carnota Lauzn, 1991; Ordoez Ordoez 1995; Ivancevich & Lorenzi, 1996; Cuesta Santos, 1997; Longo, 1997 y Txopeitia, 1997), por solo sealar las ms difundidas. La Gestin de Recursos Humanos no es lo que generalmente se conoce en la mayora de las empresas cubanas bajo la denominacin de Direccin de Personal. La GRH se proyecta desde perspectivas ms amplias e incorpora ideas relacionadas con el desarrollo de la organizacin y la calidad de vida en el trabajo. Es decir, en la actualidad se ha pasado de la clsica regulacin del trabajo a los objetivos estratgicos y de la administracin del personal a la gestin activa de las

personas desde un punto de vista operativo, jurdico, normativo y psicosocial. En fin, la GRH es mucho ms que analizar la plantilla, las nminas y el fondo de tiempo.

Mesa Gonzlez, R.: "Apuntes sobre la Gestin de los Recursos Humanos en la Empresa" en Contribuciones a la Economa, octubre 2009 en http://www.eumed.net/ce/2009b/

Por GRH se entiende, segn Batista Jimnez (1996), la actividad que se realiza en las empresas, instituciones, etc, para: * Obtener, formar, motivar, retribuir y desarrollar los recursos humanos que la organizacin requiere para lograr sus objetivos, * Disear e implantar las estructuras, sistemas y mecanismos organizativos que coordinen los esfuerzos de dichos recursos, para que los objetivos se consigan de la forma ms eficaz posible, y * Crear una cultura de empresa que integre a todas las personas que la componen en una comunidad de intereses y relaciones, con unas metas y valores compartidos que den sentido, coherencia y motivacin trascendente a su dedicacin y trabajo. Esta concepcin de la GRH se caracteriza por: * Considerar que sta debe integrarse como la gestin del resto de las reas de la empresa, dentro del marco de sus objetivos estratgicos. * Impulsar un estilo de direccin participativo que permita la elevacin responsable del papel de cada persona en la organizacin. * Disear sus sistemas y procedimientos con orientacin al empleado como su cliente final y con el criterio de dotarle de los medios y condiciones de trabajo coherentes con el resultado que se espera de l. Por otra parte, los principales rasgos de la concepcin moderna de la GRH sealados por Ordoez Ordoez (1995) son: 1. Los recursos humanos se convertirn en el recurso ms importante. 2. Los recursos humanos son una inversin no un costo. 3. La GRH no se hace desde un rea, departamento o parcela de la organizacin, sino como funcin integral de toda la organizacin. 4. La GRH demanda hoy concebirla con carcter tcnico especializado, poseyendo sus bases en el anlisis y diseo de puestos y reas de trabajo. 5. La GRH eficiente ha superado al "taylorismo", demandando el enriquecimiento del trabajo y la participacin e implicacin de los empleados en todas las actividades.

6. El aumento de la productividad del trabajo y la satisfaccin laboral son objetivos fundamentales e inmediatos de la GRH. 7. El desafo fundamental de la GRH es lograr eficiencia y eficacia en las organizaciones. Muchas personas en la actualidad, asumen o repiten que la GRH es un instrumento estratgico en las organizaciones, dado que la conducta de las personas constituye, cualquiera que sea la finalidad perseguida, una variable clave del xito de las estrategias organizativas. Ahora bien, la importancia y el peso de la contribucin personal no es el mismo en todas las organizaciones. El mundo de las organizaciones "productoras de servicios" se encuentra, en lo referido al peso e importancia de la contribucin de las personas, en el extremo opuesto del espectro de configuraciones organizativas. Es decir, se est en presencia de organizaciones intensivas en personal en las que el trabajo humano es el factor clave para la prestacin del servicio, lo que hace que la inversin en capital humano sea "el costo" organizativo ms importante. Esto hace de las organizaciones productoras de servicios, "clientes" especiales de la GRH, escenarios organizativos en los que la misma adquiere valor capital (Longo, F 1997). No obstante, en la literatura consultada, algunos autores establecen diferencias entre las organizaciones "productoras de servicios" en cuanto a la intensidad de la mano de obra se refiere. En este sentido, Shmenner (1996) clasifica los servicios de acuerdo con dos dimensiones: intensidad de la mano de obra y grado de interaccin y adaptacin al cliente. Las empresas e instituciones deben evolucionar desde los esquemas tradicionales, hacia los sistemas ms modernos, cuya implementacin implica transformaciones profundas, tanto en el pensamiento como en las acciones y comportamientos concretos en todas las esferas y niveles, as como en los procedimientos que deben utilizarse, particularmente en lo que se refiere a la gestin de sus recursos humanos, sin desestimar la importancia o el impacto de la tecnologa en este desarrollo. Lo anteriormente planteado evidencia la necesidad de conocer y estudiar los principales rasgos de los diferentes modelos concebidos con el propsito de gestionar a las personas en una organizacin. Modelos de Gestin de Recursos Humanos La aplicacin prctica de los sistemas de administracin de recursos humanos se realiza sobre la concepcin de diferentes modelos. Diversos autores han hecho propuestas de modelos de GRH, a travs de los cuales es posible diagnosticar y/o proyectar la situacin existente en esta rea de vital importancia. A continuacin se hace referencia a algunos de los modelos de mayor aceptacin en el mundo empresarial actual. El modelo propuesto por Chiavenato (1988) considera que la administracin de recursos humanos est constituida por subsistemas interdependientes. La interaccin existente entre estos subsistemas hace que cualquier modificacin ocurrida en uno, provoque influencias sobre los dems, las cuales a su vez pueden generar nuevas influencias en otros, y as sucesivamente. El modelo de Werther & Davis (1992) concibe la administracin de personas como un sistema de muchas actividades interdependientes, pero a diferencia del modelo propuesto por Chiavenato, estas actividades tienen, a su vez, una marcada relacin con el entorno. El modelo del Grupo Consultor Harper & Lynch (1992) parte de que la organizacin requiere de recursos humanos en determinada cantidad y calidad. La administracin de recursos humanos permite satisfacer esta demanda, mediante la realizacin de un conjunto de actividades que se

inician con el inventario de personal y a partir de ste y del conocimiento de los recursos humanos con que se cuenta, se desarrollan las restantes actividades. Otro de los modelos ms actuales es el desarrollado por el Centro de Investigacin y Documentacin sobre Problemas de la Economa, el Empleo y las Calificaciones Profesionales de Donosta-San Sebastin, Espaa (CIDEC, 1994), ste plantea que las polticas y los objetivos de la GRH se establecen sobre la base del plan estratgico y de la cultura o filosofa de la empresa, para de esta forma, llevar a cabo las diferentes funciones relacionadas con los recursos humanos. Otros autores contemporneos plantean modelos de recursos humanos centrados en el puesto de trabajo, como es el caso de Bustillo (1994). Con este modelo, el autor se propone lograr una eficiente administracin de los recursos humanos y la motivacin de las personas, centrndose en el puesto de trabajo. Existen otros modelos de administracin de recursos humanos, entre ellos el de la Corporacin Andina de Fomento (1991), el modelo citado por Ruiz Gonzlez (1994) y el planteado por Ivancevich & Lorenzi (1996), donde tambin se pudo comprobar que su esencia es la misma, siempre centrada en el desarrollo de los recursos humanos como fuerza fundamental para lograr los objetivos deseados por la empresa. Otro modelo, citado en la literatura, es el desarrollado por Beer (1992) de la Harvard Business School, el cual, adems de brindar la posibilidad de realizar un diagnstico de la situacin actual de la GRH en una organizacin, es superior, desde el punto de vista funcional, respecto a otros modelos conocidos, porque considera la estrategia y la filosofa empresarial como rectoras del sistema de GRH, debido al peso que le confiere a los factores de situacin y en particular, a la tecnologa de las tareas, as como en su atencin a las interacciones con el entorno. Segn lo planteado anteriormente, el autor se inclina por utilizar este ltimo modelo, para la realizacin del diagnstico de la GRH en la organizacin objeto de estudio, a partir de dar respuesta con flexibilidad, a una serie de preguntas propuestas por sus autores, para caracterizar cada uno de los aspectos siguientes: los grupos de inters, los factores de situacin y las polticas de recursos humanos. Otra razn, es el peso que le confiere a la tecnologa de las tareas, entre cuyas proyecciones esenciales, se encuentran los sistemas de trabajo que incluyen: las formas de organizacin del trabajo, los mtodos de trabajo y el diseo de puestos, las caractersticas ergonmicas a garantizar, la seguridad e higiene y las condiciones de trabajo; dada la importancia que se le concede al estudio de estos aspectos para realizar el anlisis y descripcin de puestos de trabajo, a continuacin se ofrece una descripcin detallada de este modelo. El modelo de GRH de Beer y colaboradores se concentra en cuatro polticas que comprenden, a su vez, cuatro reas con denominaciones homnimas, abarcando en stas todas las actividades claves de la GRH, como las indicadas en el modelo del Grupo Consultor Harper & Lynch. En el modelo de Beer y colaboradores la influencia de los empleados es considerada central, actuando sobre las restantes polticas de recursos humanos. A continuacin se ofrece un anlisis de estas polticas a partir de las diferentes preguntas claves propuestas por sus autores. * Influencia de los empleados. Las polticas en esta rea proporcionan la piedra angular para el desarrollo de otras polticas respecto al flujo de personal, a recompensas y a sistemas de trabajo. Esta poltica deber responder a la pregunta clave siguiente: Cunta responsabilidad, autoridad y poder deber la organizacin delegar voluntariamente y a quines? * Flujo de recursos humanos.

La finalidad de esta poltica es atender, tanto a las necesidades de personal presentes y futuras de la empresa como a las pretensiones de los empleados en cuanto a su carrera profesional. Esta poltica deber responder a la pregunta clave siguiente: Cmo garantizar que el flujo de personal (seleccin, colocacin, formacin., promocin y recolocacin) cumpla las necesidades estratgicas de la cantidad adecuada de personas y la proporcin de cada tipo de competencia? * Sistemas de trabajo. Esta poltica hace referencia a una combinacin concreta de tareas, tecnologas, pericia, estilo de direccin, polticas y procedimientos relativos al personal. Esta poltica deber responder a la pregunta clave siguiente: Cmo organizar el trabajo y la produccin o los servicios? * Sistemas de recompensas. Las recompensas, tanto financieras como de otra clase, emiten un mensaje poderoso a los empleados de la organizacin, respecto a qu tipo de organizacin desea crear y mantener la gerencia y qu tipo de comportamiento y actitudes busca la gerencia en sus empleados. Esta poltica deber responder a la pregunta clave siguiente: Se desea una organizacin que recompense el comportamiento individual o el del grupo? El modelo de Beer y colaboradores incluye tambin un mapa de GRH que es una extensin metodolgica del mismo, en aras de su mejor comprensin y funcionalidad. Este mapa destaca la influencia de los grupos de inters y los factores de situacin en las polticas de recursos humanos. Para caracterizar cada uno de los aspectos comprendidos en cada cuadro del mapa, los autores proponen una serie de preguntas claves que hacen del mapa un instrumento muy efectivo, aunque no especifican qu tcnicas emplear para obtener respuestas tiles a dichas preguntas claves. De acuerdo con lo expresado anteriormente, a continuacin se ofrece una descripcin de estos aspectos. * Grupos de inters. Para el anlisis de estos grupos se deben tener en cuenta dos preguntas claves: Cules son las necesidades, motivaciones, actitudes y aspiraciones, expectativas o perspectivas de cada uno de esos grupos? y cmo anticipar los probables conflictos y alcanzar la armonizacin entre los diferentes grupos? * Factores de situacin. Los principales factores de situacin son los siguientes: - Caractersticas de la fuerza de trabajo: Cul es la naturaleza de las personas en el trabajo y cules sus motivaciones, capacidades, aptitudes, potencial y deseo de progreso personal? - Estrategia empresarial: Cules son los propsitos u objetivos principales de la empresa? (objetivos estratgicos a corto, mediano y largo plazo). - Filosofa de direccin: Cules son las creencias (implcitas o explcitas) claves de los directivos acerca de la naturaleza de la empresa y su papel en la sociedad?; cmo deben tratarse y utilizarse sus empleados? - Mercado de trabajo: Qu capacidad de atractivo posee la empresa para los empleados actuales y futuros?; cmo se anticipa a las tendencias del mercado del cual obtiene su personal?

- Tecnologa de las tareas: Qu formas de organizacin del trabajo y la produccin se adoptan en la empresa? (incluye los sistemas de trabajo y los sistemas logsticos). - Leyes y valores de la sociedad: Cules son las caractersticas de la ideologa y cultura imperante? Para la evaluacin inmediata de los resultados alcanzados a partir de la aplicacin de las polticas de recursos humanos se utilizan las denominadas 4 C`s: compromiso, competencia, congruencia y costos eficaces. Resultados: * Compromiso. Hasta qu punto sirven las polticas de GRH para aumentar el compromiso de las personas con su trabajo y con la organizacin? * Competencia. Hasta qu punto sirven las polticas de GRH para atraer, conservar y/o desarrollar a personas con las habilidades y conocimientos requeridos por la organizacin en el momento actual y futuro? * Congruencia. Qu niveles de congruencia generan o mantienen las polticas de GRH entre la gerencia y los empleados, los distintos grupos de empleados, la organizacin y los empleados y sus familias? * Costos eficaces. Cul es la eficacia de costo de una poltica dada en trminos de salarios, beneficios, rotacin del personal, ausentismo, etc.? Por ltimo, el mapa de GRH establece una auditoria que permite retroalimentar su comportamiento en una organizacin. A travs del modelo de Beer y colaboradores se puede propiciar un efecto multiplicador con una gestin coordinada y descentralizada de los recursos humanos. Es preciso gestionar a las personas comprendiendo su actividad, la tecnologa que manejan o el proceso donde intervienen teniendo en cuenta el entorno. En este sentido se considera que la GRH es una funcin que debe estar desplegada en toda la organizacin de forma tal que el departamento de recursos humanos juegue un papel estratgico en la formulacin de las polticas y directrices de actuacin proporcionando, adiestrando y asesorando a los mandos y a toda la organizacin en las metodologas y herramientas necesarias. El anlisis de los diferentes modelos de GRH mostrados, sugiere que sus actividades claves hoy en da sean muchas y diversas, entre ellas el inventario de personal, la evaluacin del potencial humano, el anlisis y descripcin de puestos, la valoracin de puestos, la planificacin de recursos humanos, la seleccin del personal, la evaluacin del desempeo y la formacin, entre otras actividades. De stas, se har especial nfasis en el anlisis y descripcin de puestos de trabajo, no solo, por constituir el objeto de estudio terico de la presente investigacin, sino tambin por ser el punto de partida para la mayora de las soluciones de los problemas ocupacionales. Sin una informacin exacta del puesto de trabajo, en forma de profesiograma o perfil de cargo, todas las actividades claves de la GRH citadas anteriormente, tendrn validez cuestionable. Es imposible que se puedan disear programas eficientes de formacin, buenas polticas de recursos humanos o programas de seleccin con garantas, por citar algunos ejemplos, sin que se haya cubierto, como paso bsico preliminar, el anlisis y descripcin de puestos de trabajo. Anlisis y descripcin de puestos de trabajo. Concepto. Finalidad y objetivos

El anlisis y descripcin de puestos de trabajo [Ducceschi, 1982; Harper & Lynch, 1992; Barranco, 1993; French, 1993; Snchez Garca, 1993; Fernndez Ros, 1995 y Cuesta Santos, 1997] aparece tambin tratado indistintamente en la literatura como: descripcin y anlisis de cargos (Chiavenato, 1988), anlisis de puestos (Werther & Davis, 1992; Ivancevich & Lorenzi, 1996 y Reyes Ponce, 1996], anlisis del trabajo (Sikula, 1989) y anlisis de la tarea [Vaughn, 1971 y Casas Bartol, 1992]. En correspondencia con estas denominaciones, existen numerosas definiciones que aparecen expresadas de una forma u otra, por los diferentes autores citados anteriormente; no obstante, se aprecia que existe cierto consenso en considerar que el anlisis y descripcin de puestos de trabajo es un procedimiento que consiste en determinar, mediante riguroso estudio, los elementos o caractersticas inherentes a cada puesto. Es decir, consiste en detallar el conjunto de funciones, tareas, o actividades que se desarrollan en todos y cada uno de los puestos en la empresa, especificando, adems, los niveles de formacin y experiencias necesarios para poder desempearlo con idoneidad, las responsabilidades que se le van a exigir al ocupante y las caractersticas fsicas o ambientales en las que se va a desarrollar el trabajo en s, as como los recursos que normalmente utiliza el mismo. El anlisis y descripcin de puestos de trabajo tiene como finalidad el anlisis de cada puesto de trabajo y no el de las personas que lo desempean. Es decir, este anlisis se debe centrar exclusivamente en el puesto de trabajo y no en la persona que lo ocupa. El puesto y la persona que va a desempearlo o que lo desempea son dos conceptos diferentes [Werther & Davis, 1992 y Harper & Lynch, 1992]. Dado que en la amplia gama de fuentes bibliogrficas consultadas se hace una diferenciacin terico- conceptual entre los trminos: anlisis, descripcin y especificaciones de puestos de trabajo, se considera oportuno hacer referencia a cada uno de estos conceptos. El anlisis de puestos es el procedimiento de obtencin de informacin acerca de los puestos, su contenido y las condiciones y aspectos que lo rodean [Harper & Lynch, 1992]. Por lo general, el anlisis de los puestos de trabajo implica la creacin de dos documentos: la descripcin y las especificaciones de los puestos de trabajo [Harper & Lynch, 1992; Snchez Garca, 1993 e Ivancevich & Lorenzi, 1996]. Sin embargo, existen algunos autores y profesionales del rea de recursos humanos que no hacen distincin alguna entre estos dos conceptos. Las organizaciones pequeas y medianas a menudo combinan estas dos declaraciones [Gallego, 1987; Sikula, 1989 y Cuesta Santos, 1997]. La descripcin de puestos de trabajo es el documento que recoge la informacin obtenida por medio del anlisis, con el que se deja reflejado, el contenido del puesto, as como los deberes inherentes al mismo [Harper & Lynch, 1992]. Segn Snchez Garca [1993], la descripcin del puesto es el resultado final del anlisis y el punto de partida para la evaluacin de las tareas o valoracin de puestos. Por otra parte, la especificacin del puesto de trabajo hace referencia a los requisitos y calificaciones personales exigidos de cara a un cumplimiento satisfactorio de las tareas, la experiencia, el nivel de estudio y las caractersticas personales. Estos requisitos emanan de forma directa del anlisis y descripcin del puesto y precisamente, mediante esta informacin, es que se elabora el profesiograma [Harper & Lynch, 1992]. La especificacin del puesto de trabajo traduce su descripcin a trminos de cualidades humanas que se requieren para un exitoso desempeo en el mismo. Con frecuencia este documento se aade a la descripcin del puesto. Otro aspecto muy importante a tomar en consideracin a la hora de realizar las descripciones de puestos de trabajo es la eleccin entre dos alternativas claramente diferenciadas: descripciones

basadas o centradas en los resultados y descripciones basadas u orientadas hacia el comportamiento del trabajador [Fernndez Ros, 1995]. Las descripciones centradas en los resultados se basan en el trabajo ejecutado y determinan la naturaleza y la carga de trabajo en trminos mesurables. Este tipo de descripciones tiene sus ventajas e inconvenientes. Ventajas: * Establecen los roles, funciones y responsabilidades de los ocupantes en la consecucin de metas y objetivos. * El rendimiento de cada trabajador puede ser comparado con unos estndares establecidos y, por ende, evaluado. * Permiten a los trabajadores un feedback preciso, al comparar su actuacin real con una actuacin esperada. * En trminos generales, estas descripciones resultan de mayor utilidad inmediata para diversos clientes dentro de la organizacin. Inconvenientes: * Existe gran dificultad para describir correctamente un puesto de trabajo en estos trminos; generalmente requiere de expertos analistas y redactores de descripciones. * Puede complicar las aseveraciones ambiguas que con tanta frecuencia aparecen en muchas descripciones convencionales. En las descripciones basadas u orientadas hacia el comportamiento del trabajador, las actividades se describen en trminos de las habilidades, capacidades y calificaciones que deber tener el ocupante para cumplir con determinadas conductas que se requieren para desempear correctamente el trabajo Ventajas: * Mediante este tipo de descripciones, los ocupantes pueden tener una visin clara y exacta del rendimiento que se espera de ellos. * Conocen con bastante detalle el nivel de calificacin requerido para ocupar un puesto y para ser promocionado. Inconvenientes: * Cuando cambian las condiciones generales y/o especficas del puesto de trabajo, habr que proceder a nuevas descripciones. * No son suficientes para llevar a cabo la clasificacin y valoracin de los puestos de trabajo. Existen otras definiciones de estos conceptos dadas por otros autores; por ejemplo, [Chiavenato [1988]; Sikula [1989]; French [1993] e Ivancevich & Lorenzi [1996], expresadas de diferentes formas en la literatura, pero su esencia, segn el criterio de la autora, es bsicamente la misma.

Casi todas las actividades claves de GRH se basan en informaciones proporcionadas por el anlisis y descripcin de puestos de trabajo y constituyen la base fundamental para establecer cualquier programa de recursos humanos. Por estas razones, entre los objetivos o posibles usos del anlisis y descripcin de puestos se pueden citar los siguientes: * Reclutamiento: El anlisis y descripcin de puestos de trabajo suministra informacin sobre las caractersticas que debe poseer el candidato a ocupar el puesto de trabajo y por ende, resulta de utilidad a la hora de determinar las fuentes de reclutamiento; o sea, los lugares donde es ms probable que se encuentre un nmero suficiente de personas que se ajustan a los requisitos establecidos. * Seleccin de personal: El anlisis y descripcin de puestos de trabajo brinda datos suficientes para elaborar el perfil profesiogrfico, en el que se especifican las caractersticas y requisitos que debe cumplir el candidato, para desarrollar adecuadamente las tareas y actividades propias del puesto de trabajo. Esta informacin guiar la seleccin de la batera de pruebas psicolgicas que se utilizar para medir las caractersticas aptitudinales y de personalidad que se buscan en el candidato. * Formacin: Comparando los requisitos exigidos por el puesto y los conocimientos, aptitudes y caractersticas que aporta el candidato, se podr determinar la existencia de posibles desajustes que indiquen la necesidad de desarrollar acciones formativas, encaminadas a subsanar las carencias y potenciar los aspectos positivos. * Evaluacin del rendimiento: Dado que la descripcin del puesto de trabajo indica las tareas, actividades, deberes y obligaciones de los que es responsable la persona que lo ocupa , dicha descripcin sirve para determinar, hasta qu punto la persona est alcanzando un rendimiento acorde con lo exigido por el puesto que ocupa. * Valoracin del puesto de trabajo: El anlisis y descripcin de puestos de trabajo constituye la herramienta bsica, a partir de la cual se determina el sistema de valoracin de puestos de trabajo a utilizar en un caso concreto. * Seguridad e higiene: Conociendo la peligrosidad de determinadas tareas y condiciones de trabajo detectadas y definidas en la correspondiente descripcin de puestos de trabajo, se puede actuar con el fin de minimizar la insalubridad y los riesgos comunes a determinados puestos de trabajo. * Planes de carrera: Para su diseo oportuno con el establecimiento, tambin oportuno, de rutas promocionales que los individuos de una organizacin pueden seguir, se hace necesario disponer de un mapa de puestos de trabajo claramente descrito y definido que indique las tareas y responsabilidades del puesto que ocupa una determinada persona y de aquellos puestos que podra llegar a ocupar en el futuro. Esto corrobora, una vez ms, que sin una informacin precisa del puesto de trabajo todas las actividades claves de la GRH, citadas anteriormente, tendrn validez cuestionable. En tal sentido, se evidencia la necesidad de conocer las caractersticas de los principales mtodos utilizados para llevar a cabo un anlisis y descripcin de puestos de trabajo. Mtodos fundamentales para el anlisis y descripcin de puestos de trabajo. Los mtodos ms ampliamente utilizados para el anlisis y descripcin de puestos de trabajo suelen ser los siguientes: * Mtodo de la observacin directa.

* Cuestionario * Entrevista * Mtodos mixtos * Mtodo de expertos * Diario de actividades Mtodo de la observacin directa: Es uno de los mtodos ms utilizados, tanto por ser histricamente el ms utilizado como por su eficiencia. El anlisis de puestos de trabajo se efecta a travs de la observacin directa y dinmica de los ocupantes en pleno ejercicio de sus funciones, mientras que el analista registra los puntos claves de su observacin. Se recomienda su aplicacin a los trabajos que conllevan operaciones manuales y/o aquellos que tienen carcter repetitivo [Vaughn, 1971; Chiavenato, 1988; Harper & Lynch, 1992; Werther & Davis, 1992; Barranco, 1993; Fernndez Ros, 1995 y Cuesta Santos, 1997]. Ventajas: * Veracidad de los datos obtenidos. * Organizacin sistemtica de los datos desde su iniciacin, de forma normalizada y homognea. * Adecuada correspondencia entre los datos obtenidos y la frmula bsica del anlisis de puestos de trabajo (lo qu hace, cmo lo hace y por qu lo hace). Desventajas: * Costo elevado. * La simple observacin, sin el contacto directo y verbal con el ejecutante, no permite la obtencin de datos realmente importantes para el anlisis. * Si el puesto de trabajo es complejo, la observacin puede ser excesivamente larga. Cuestionario: El anlisis se efecta solicitando al personal del puesto de trabajo que se analiza que responda un cuestionario o encuesta. Este (a) puede adoptar dos formas [Vaughn, 1971; Chiavenato, 1988; Sikula, 1989; Harper & Lynch, 1992; Casas Bartol, 1992; Barranco, 1993; Fernndez Ros, 1995 y Cuesta Santos, 1997]: a. Cuestionario abierto: Se le pide a la persona que ocupa un puesto de trabajo que describa con precisin, todas las indicaciones posibles sobre el puesto, sobre su contenido y sobre sus caractersticas. b. Cuestionario pautado: Se le solicita a la persona que ocupa un puesto de trabajo que responda a una serie de preguntas prefijadas. Ventajas:

* El cuestionario puede ser resuelto conjuntamente, por los ocupantes del puesto, por los jefes directos y por una comisin de anlisis, dando as una visualizacin amplia de su contenido y de sus caractersticas. Desventajas: * La dificultad de ciertos trabajadores de expresarse por escrito, limita el alcance del mtodo. * Raramente puede ser utilizado como nico mtodo, pues representa un punto de partida, una recoleccin inicial de datos para el anlisis y necesita del refuerzo de otro mtodo para completarse correctamente. Entrevista: La informacin se recoge mediante el dilogo con los trabajadores; se basa totalmente en el contacto directo y en los mecanismos de la colaboracin y de la participacin. Se pueden utilizar tres variantes: entrevistas individuales, de observacin y de grupo. Esta ltima tiene la ventaja de que permite realizar el anlisis en mucho menos tiempo [Vaughn, 1971; Chiavenato, 1988; Harper & Lynch, 1992; Casas Bartol, 1992; Werther & Davis, 1992; Barranco, 1993; Fernndez Ros, 1995 y Cuesta Santos. 1997] Ventajas: * Obtencin de datos relativos a un cargo, a travs de las personas que mejor lo conocen. * Posibilidad de discutir y aclarar todas las dudas. * Informaciones ms fieles y ms amplias. * Hacer partcipe del mtodo al trabajador. Desventajas: * Una entrevista mal dirigida puede conducir a reacciones negativas del personal y traer como consecuencia, la falta de comprensin y la no aceptacin de los objetivos. Este mtodo, cuando es antecedido por la observacin directa o por el cuestionario, lleva a resultados ms satisfactorios y fidedignos para su anlisis (ver mtodos mixtos). Mtodos mixtos: Estos se basan en diferentes combinaciones entre los mtodos de anlisis y descripcin de puestos.[Chiavenato, 1988; Harper & Lynch, 1992 y Cuesta Santos, 1997]. Son usuales las combinaciones de los mtodos siguientes: a) Observacin directa y cuestionario. b) Observacin directa y entrevista. c) Cuestionario y entrevista. La eleccin de esas combinaciones deber hacerse considerando ciertas particularidades concernientes a cada empresa, tales como: el tiempo disponible, los objetivos del anlisis, la descripcin de puestos de trabajo y el personal disponible para el cumplimiento de esa tarea.

 Mtodo de expertos: Este mtodo es uno de los ms importantes para realizar un trabajo creativo en grupo. Permite obtener la experiencia y sabidura de un grupo de personas (expertos) dentro de un ambiente de franqueza, no sujeto a restricciones ni censuras de ningn tipo. Se selecciona un nmero de expertos, los cuales se someten a una serie de interrogatorios intensivos, a travs de un conjunto de preguntas realizadas sucesivamente para determinar las principales caractersticas de los puestos de trabajo. Este proceso de preguntas y respuestas se lleva a cabo a travs de varios interacciones, hasta alcanzar el consenso de los expertos. [Calvs Hernndez, 1988; Casas Bartol, 1992; Werther & Davis, 1992; Fernndez Ros, 1995 y Cuesta Santos, 1997]. Diario de actividades: Este mtodo se basa en que los trabajadores deben registrar, en una especie de diario, todo lo que hacen mientras estn trabajando. Este mtodo puede ser tedioso y costoso para el empleado y es probablemente el ms accesible a la distorsin. Sin embargo, puede proporcionar una sinopsis sistemtica de las actividades ejecutadas, aunque no puede proporcionar muchos datos acerca de las habilidades o de los conocimientos exigidos para el puesto o cargo [Harper & Lynch, 1992; Casas Bartol, 1992, Fernndez Ros, 1995 y Cuesta Santos, 1997]. En definitiva, no existe un mtodo mejor o peor que los dems, sino que cada uno tiene sus ventajas y desventajas, as como campos de aplicacin, en funcin de las caractersticas de los puestos de trabajo y de la entidad en cuestin. La adecuada seleccin de los mtodos para realizar un anlisis y descripcin de puestos de trabajo determinar, en gran medida, la calidad de la informacin contenida en los profesiogramas. Con la correcta aplicacin de estos mtodos tericos y a travs de algunos modelos orientados al objetivo que se quiere, se logran definir los aspectos que generan conflicto comnmente en la organizacin, con la necesidad de resolver dichos problemas se disean profesiogramas de cargos o puestos de trabajo acorde a la realidad actual de los Joven Club logrando que sus recursos humanos tengan las condiciones necesarias para poder desempear su papel que tanto necesita este proyecto de la Revolucin definidos: El profesiograma como resultante del anlisis y descripcin de puestos de trabajo El resultado del anlisis y estudio de una ocupacin, en el sentido de atender a la triple vertiente: psquica, fsica y ambiental, se plasma en lo que se denomina profesiograma; o sea, ste viene a ser la sntesis del anlisis del puesto de trabajo [Gallego, 1987]. El profesiograma resultante de la actividad clave de anlisis y descripcin de puestos de trabajo y cuyos componentes esenciales se muestra en la figura 1, marca una pauta metodolgica fundamental y es un elemento esencial de conexin tcnico -organizativo en la GRH. De acuerdo con el criterio de los diferentes autores consultados en la literatura especializada en el marco de esta investigacin [Vaughn, 1971; Gallego, 1987; Chiavenato, 1988; Sikula, 1989; Casa Bartol, 1992; Werther & Davis, 1992; Barranco, 1993; French, 1993; Snchez Garca, 1993 y Cuesta Santos, 1997], en la descripcin del puesto de trabajo, expresado en el profesiograma, se deben detallar los componentes siguientes: Contenidos: * Tareas, funciones o actividades que se desarrollan en el desempeo del puesto (Qu hace l o los ocupantes del mismo?). * Recursos que utiliza y mtodos que emplea para la realizacin de sus atribuciones. (Cmo lo hace?).

* Objetivo (misin) que pretende conseguir (Para qu lo hace?). Requisitos y responsabilidades: * Requerimientos de calificacin o de capacidades y habilidades para desempear el puesto (nivel de formacin y experiencia requerida; conocimientos y aptitudes).

Figura. 1 Componentes esenciales del profesiograma derivados del anlisis y descripcin de puestos de trabajo [Cuesta Santos, 1997]. * Requerimientos fsicos y de personalidad exigidos para el desempeo del puesto (atributos fsicos, temperamento, rasgos de personalidad y actitudes). * Responsabilidades y obligaciones inherentes al puesto. Condiciones de trabajo: * Condiciones fsicas y ambientales en que se desarrollar predominantemente el desempeo, en cuanto a iluminacin, microclima, ruido, as como relaciones interpersonales. * Perodo en el que se desempear el trabajo (Cundo? y los regmenes de trabajo y descanso prevalecientes). Es necesario considerar tambin que los componentes esenciales del profesiograma interactan o se interrelacionan; no se pueden concebir como partes aisladas.

Como la tendencia actual es hacia puestos de trabajo polivalentes o de multihabilidades, habr que garantizar que los profesiogramas, perfiles de cargo o perfiles de competencia, se mantengan consecuentes con esa tendencia, de manera que no signifiquen un encasillamiento o traba legal, sino un marco referencial, flexible y coherente con un perfil amplio, propiciando el enriquecimiento del desempeo en un puesto de trabajo o el enriquecimiento del trabajo en general, tanto en su vertiente horizontal como en la vertical. El profesiograma es la representacin de las caractersticas que debe tener el candidato ideal para un puesto de trabajo especfico, con la determinacin en niveles de dichas exigencias. Es un documento de conexin tcnico-organizativa, que segn http://www.wikilearning.com/profesiogram es la cumbre de anlisis del puesto de trabajo, donde aparecen sus caractersticas y competencias fundamentales que debe poseer el ocupante del puesto. Para realizar una seleccin con posibilidades racionales de xito, no se puede pronosticar el comportamiento de los candidatos aunque se conozcan las aptitudes que posean, sin conocer, lo ms exactamente posible, cules son las exigencias del puesto de trabajo que el candidato debe desarrollar. Se pueden considerar dos clases de profesiogramas: Profesiogramas de segundo grado. Tratan de plasmar en un impreso las condiciones que el puesto de trabajo exige, considerando a estas condiciones como factores integrantes del puesto ms que como aptitudes exigidas. Estos factores, que no siempre son aptitudes, vienen dados en forma gradual. Profesiogramas de primer grado. Tienen la finalidad de plasmar las caractersticas autnticamente exigidas por el puesto de trabajo (conocimientos, habilidades y aptitudes), eliminando los factores que verdaderamente no son aptitudes o rasgos, indicando el nivel con que dichos conocimientos, habilidades y aptitudes son exigidos. Estos profesiogramas son los que se utilizan habitualmente en el proceso de seleccin. En el profesiograma, se concretan los objetivos del cargo o puesto de trabajo, los cuales guiarn la expresin del factor humano en la produccin o servicio, tornando a todo lo dems superfluo, si no se alcanza esta expresin y, sobre todo, si no se alcanza bien. La figura 2, partiendo de la existencia de un buen profesiograma, refleja en una secuencia, pretendiendo didctica, la relacin tcnico-organizativa fundamental en el conjunto de actividades claves que se materializan en los objetivos especficos del sistema GRH [Cuesta Santos, 1997], donde se puede observar el lugar y papel de los profesiogramas, como punto de partida para desarrollar casi todas las actividades claves en el rea de los recursos humanos.

Resumen: Desde hace algn tiempo se habla de la gestin por competencias como la mejor herramienta organizacional. Indiscutiblemente, yo no me atrevo a contradecirlo. Muy por el contrario considero que todo Sistema de Gestin de Recursos Humanos debera tener como base un Sistema de Gestin por Competencias; cuyo punto de partida considero que es el uso de profesiogramas.
3,714 visitas Autor: Ing. Mayln Soria Nicado

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Desde hace algn tiempo se habla de la gestin por competencias como la mejor herramienta organizacional. Indiscutiblemente, yo no me atrevo a contradecirlo. Muy por el contrario considero que todo Sistema de Gestin de Recursos Humanos debera tener como base un Sistema de Gestin por Competencias; cuyo punto de partida considero que es el uso de profesiogramas. El profesiograma es un documento de conexin tcnico-organizativa, que opino es la cumbre de anlisis del puesto de trabajo, donde aparecen sus caractersticas y competencias fundamentales que debe poseer el ocupante del puesto.

Para disear el profesiograma debe hacerse definiendo:

I). La finalidad del puesto II). Las fases de elaboracin de los profesiogramas. III). El proceso de implantacin de los profesiogramas.

I. Definir la finalidad del puesto

Con estos procedimientos se obtienen y estructuran, en forma narrativa, las informaciones siguientes: Qu se hace en el puesto? Por qu se hace? Cmo se hace? Dnde se hace? En qu condiciones se hace? Qu responsabilidades implica?

II. Definir las fases de elaboracin de los profesiogramas

a). Fase de inicio b). Fase de estructuracin c). Fase de ejecucin

a). Fase de inicio

1. Diagnstico de la situacin actual de la GRH en la instalacin Para que el proceso de anlisis y descripcin de puestos de trabajo se inicie, debe existir previamente, una necesidad que conduzca a tomar la decisin de reelaborar o perfeccionar los calificadores de cargos vigentes en la instalacin objeto de estudio, en este caso ya se ha planteado anteriormente que no se ajustan alas condiciones actuales de la empresa. Se hizo un diagnstico de la situacin actual de la GRH, para detectar la necesidad de este estudio, que fue expuesto anteriormente. 2. Anlisis y perfeccionamiento de los sistemas de trabajo Los profesiogramas de cargos y puestos de trabajo no pueden significar una traba legal, sino un marco referencial con un perfil amplio, propiciando el enriquecimiento del trabajo, tanto en su vertiente horizontal como en la vertical. Sotolongo [1998] Tal consideracin evidencia la necesidad de trabajar en este sentido. Por otra parte, cualquier modificacin en el diseo de los sistemas de trabajo presupone una revisin de los profesiogramas de cargos y puestos de trabajo diseados, debido a que esto puede tambin conducir a cambios en los mtodos de trabajo y/o en las condiciones de trabajo de determinado cargo, puesto o de un grupo de ellos El anlisis de los sistemas de trabajo debe comprender el estudio de la organizacin del trabajo del personal. Para el estudio de la organizacin del trabajo se debe partir de la aplicacin de tcnicas, tales como: flujo-gramas, curso-gramas o diagramas de anlisis de procesos (OTIDA, OPERIN), diagrama de recorrido, etc., para el registro y anlisis de los mtodos, flujos o procesos de produccin o servicio [Marsn Castellanos et al, 1987; Niebel, 1990].

b). Fase de de estructuracin

1. Definicin de los objetivos del estudio de anlisis y descripcin los puestos de trabajo Segn Sotolongo[1998] para obtener, como resultado profesiogramas es imprescindible definir el/los objetivos que se quieren alcanzar con la realizacin de un anlisis y descripcin de puestos de trabajo, este tipo de estudios puede tener numerosas finalidades y objetivos, entre ellos: a La seleccin de personal. a La planificacin de recursos humanos. a La formacin y desarrollo del personal. a La evaluacin del desempeo. a La planificacin de carreras. a La valoracin de puestos y el diseo de estructuras retributivas. a La seguridad y prevencin. a La definicin de responsabilidades. a La comunicacin. a El diseo y rediseo de puestos de trabajo. 2. Seleccin y entrenamiento del personal que va a realizar el estudio de anlisis y descripcin de los puestos de trabajo Lo primero a tener en cuenta donde se realizar un anlisis y descripcin de puestos de trabajo es la persona que elaborara los profesiogramas de cargo y puestos de trabajo. Los mismos pueden ser realizados por el ocupante del puesto, su jefe inmediato superior, un tcnico del Departamento de Recursos Humanos, un consultor externo o una combinacin de varios. Evidentemente, cada opcin tiene, sus ventajas y desventajas, el consultor externo tiene pleno conocimiento de la metodologa para redactar los profesiogramas pero no esta muy familiarizado con el real desempeo del puesto, en el caso del ocupante del puesto y su jefe inmediato superior por lo que quizs sern poco objetivos en la seleccin y transcripcin de la informacin por no estar lo suficientemente familiarizados con dicha redaccin. Lo ms usual suele ser acudir a algn tcnico del Departamento de Recursos Humanos y a un consultor externo para formar y entrenar al personal de la propia instalacin, en caso de ser necesario. Es lo que se hace en esta tesis; la autora como consultora externa unida a tcnicos de recursos humanos de la empresa. Esta unin llevar a cabo la elaboracin de los profesiogramas, apoyndose en los ocupantes de los cargos y puestos de trabajo. Tambin deben definirse en esta etapa, los responsables de organizar, coordinar y dirigir a las personas que participarn en el anlisis y descripcin de puestos de trabajo. El entrenamiento del personal que va a realizar el estudio de anlisis y descripcin de puestos de trabajo debe estar orientado hacia las particularidades de un estudio de este tipo y hacia los mtodos fundamentales que se utilizan en estos casos. 3. Determinacin de los cargos y puestos de trabajo que sern objeto de anlisis y descripcin Antes de iniciar el anlisis y descripcin de puestos de trabajo, resulta de vital importancia, determinar los cargos y puestos de trabajo que van a ser analizados, que en este estudio ser la direccin de Ingeniera Industrial. Esta etapa supone tambin un estudio del organigrama y de la plantilla de cargos y puestos de trabajo de la empresa para definir sus principales caractersticas. 4. Seleccin de los mtodos para el registro de la informacin necesaria para el estudio En esta etapa, segn la naturaleza y las caractersticas de los cargos y puestos de trabajo que deben ser analizados, se seleccionan los mtodos de anlisis ms adecuados. Como ya se expreso en el captulo anterior, los mtodos y/o tcnicas ms comnmente utilizados en el anlisis y descripcin de puestos de trabajo son: La entrevista individual y la grupal, el cuestionario, la observacin directa, el mtodo de expertos, los diarios de actividades y los mtodos mixtos. En el caso de este estudio se aplicar el mtodo mixto (Entrevista - Observacin directa)

Este mtodo permite a partir de informaciones recogidas profundizar en direccin a una mejor calidad de las informaciones a bajo costo. 5. Preparacin del estudio Aqu es necesario disponer todo lo que resulte necesario para la realizacin de un anlisis y descripcin de puestos de trabajo, con el objetivo de elaborar los profesiogramas correspondientes. Se debe definir el contenido de la entrevista y si se entiende necesario se ha de usar cuestionarios. (Ver anexo 1) 6. Explicacin a los trabajadores sobre las particularidades del estudio a realizar Para un mejor desarrollo del estudio se requiere explicar a directivos y empleados involucrados en el mismo que se realizar este trabajo y sus caractersticas, para as lograr una mayor colaboracin. En este trabajo se cumpli esta etapa de forma independiente en cada departamento.

c). Fase de ejecucin Para la ejecucin es necesario:

1. Recopilacin de toda informacin referente a este puesto de trabajo. 2. Definir el formato del profesiograma o perfil de competencias. Se sugiere el que aparece a continuacin. Figura????? 3. Analizar con los jefes de cada rea la confeccin del profesiograma y la determinacin de las competencias de cada puesto de trabajo.

d). Fase de revisin

Poner un tiempo a prueba el profesiograma (de uno a tres meses como mximo), es muy til; Debido a que esto posibilita el desarrollo de acciones para propiciar el enriquecimiento del trabajo; segn el criterio de varios autores consultados; este enriquecimiento se puede propiciar a travs de las acciones siguientes: - Otorgando libertad a los trabajadores para decidir sobre los mtodos de trabajo, secuencia y ritmo. - Inculcando en los trabajadores un sentido de responsabilidad - Promoviendo la participacin de los trabajadores. - Proporcionando a las personas retroalimentacin sobre su desempeo. - Asegurando que los trabajadores conozcan, cmo sus tareas contribuyen al producto final. - Implicando a los trabajadores en el anlisis y cambio del medio ambiente del trabajo. Tras la conclusin de este periodo se hace la versin final y de este modo se oficializan los profesiogramas.

III. Definir proceso de implantacin

Despus de elaborar y oficializar los profesiogramas de cada uno de los puestos de trabajo aparece la etapa ms importante que es la implantacin en la cual estn incluidas las revisiones peridicas. Con las revisiones peridicas se pueden detectar posibles cambios en los contenidos de los cargos y/o puestos de trabajo, debido a modificaciones, tanto en las estrategias y polticas de recursos humanos trazadas en la instalacin como en el diseo de los sistemas de trabajo, en lo que se refiere a los mtodos y a las condiciones de trabajo debe mantenerse permanentemente actualizado.

Despus que estn hechos los profesiogramas cmo lo uso en un Sistema de Gestin por Competencias?

Con los datos anteriores se puede hacer un anlisis monogrfico del puesto de trabajo. Un sistema de Gestin por Competencias tiene como objetivo la integracin de los subsistemas de Recursos Humanos y lograr un mejor aprovechamiento del conjunto CACHI (Conocimientos, Aptitudes, Capacidades Habilidades e Intereses (este ltimo est relacionado con el comportamiento.)). Veamos algunos ejemplos. a. Reclutamiento y seleccin de personal: Se analiza si el candidato posee los requisitos profesionales que aparecen e el profesiograma, luego se examinan sus competencias (a travs de test psicomtricos y cuestionarios tcnicos) para ver si el conjunto CACHI se ajusta a lo que requiere el puesto. Posteriormente se comparan sus competencias con las de otros candidatos para determinar finalmente quien ser el ocupante del puesto. b. Formacin y desarrollo: Tras la seleccin del personal que ocupa el puesto se hace observacin de los comportamientos y se determinan finalmente sus brechas competenciales y en dependencia de ellas se planifica su capacitacin. Los especialistas de Recursos Humanos junto a especialistas de las diferentes reas de la organizacin deben proponerse que cada uno de los miembros de la entidad sean capacitados hasta alcanzar (si su capacidad lo permite) la mayora de las competencias que requiere el puesto. c. Evaluacin del desempeo: Esta es la relacin entre el desempeo efectivo del empleado y el rendimiento que se desea. En el profesiograma aparecen los comportamientos concernientes a cada competencia; sea tcnica o genrica. Tambin aparecen las funciones y responsabilidades del puesto. La suma de estos aspectos indicarn como debe comportarse el individuo. Esto unido a otros indicadores del rea muestran el desempeo del trabajador; sobre esa base ser la evaluacin del desempeo. d. Anlisis del potencial: Es necesario que los directivos conozcan que competencias tiene cada individuo para saber el potencial de desarrollo de la empresa.

Segn ERNST&YOUNG Consultores, para esto es necesario tener en cuenta los siguientes aspectos: - Capacidades actuales.
- Evaluacin del desempeo. - Motivacin e intereses profesionales. - Nivel de adecuacin al puesto Ahora, este ltimo punto es de vital importancia pues su repercusin puede analizarse tanto desde su aspecto negativo como positivo. Debido a que las empresas se encuentran sumergidas permanentemente en un entorno cambiante.

Tras la elaboracin de los profesiogramas es necesario garantizar que los empleados cumplan con las necesidades tctico-estratgicas de la organizacin para utilizar sus competencias en funcin de las necesidades empresariales; esto sin excluir las aspiraciones profesionales de los empleados.

Bibliografa
1. Manual del director de Recursos Humanos. Gestin por competencias. ERNST&YOUNG Consultores. (Versin digital)

2. Sotolongo Snchez, Mara [1998] Procedimiento depara la elaboracin de profesiogramas de cargos y puestos de trabajo en las villas tursticas pequeas y medianas. La Habana. Cuba. 3. Cuestas Santos, A. [1997] Tecnologa de la Gestin de Recursos Humanos. 4. Marsn Castellanos, J. y otros [1986] La organizacin del trabajo. ISPJAE. Habana. 5. Niebel, W.B [1990]. Ingeniera industrial. Mtodos, tiempo y movimientos. Tercera edicin. Ediciones Alfa Omega, S.A. Mxico.

Anexo 1: Entrevista a ocupantes de puestos para la elaboracin de profesiogramas en la empresa de Motores Tano
1. Que haces en tu puesto de trabajo? 2. A quien te subordinas y quienes se subordinan a ti? 3. Con que puestos o reas de la empresa te relacionas para un buen desempeo de tu tarea? 4. Qu errores podras cometer en tu puesto de trabajo y que traera como consecuencia? 5. Cules son las responsabilidades y obligaciones de tu puesto? 6. Qu equipamientos y/o materiales necesitas para el desarrollo eficiente de tus tareas? 7. Necesita habilidades o requisitos, o de personalidad? Cules?

FISICOS

8. Requiere su puesto esfuerzo mental sostenido? De que forma?

9. Cmo es su ambiente laboral y que riesgos implica?

(Marcar con una X)

Autora:
Ing. Mayln Soria Nicado maylitasn@ejecutivo.com