CLASE 4 IMIN 403

LOGÍSTICA Y CADENA DE
ABASTECIMIENTO EN
MINERÍA
Profesor: Pablo Hardy H.
Primer Semestre - 2021
Temario
• Modelos de planificación de la Cadena de Suministro.
• Decisiones estratégicas respecto de la cadena de
Suministro.
• Políticas, alineamiento con otras entidades de la empresa
minera.
• Análisis estratégico del mercado.
Recordando…
• El concepto de cadena de suministro comienza con Forrester.
• Sugirió que el éxito de las empresas depende de la interacción entre
• Flujos de información,
• Materiales
• Pedidos
• Dinero,
• Mano de obra y
• Equipos.
• Así, otra forma de entender la Cadena de Suministro corresponde a la
alineación de empresas que traspasan un producto o servicio al mercado.
Este concepto de cadena de suministro incluye al cliente final como parte
de la cadena.
• Otras perspectivas más recientes, establecen que la cadena de
suministro es una red de organizaciones interrelacionadas que
intervienen en diferentes fases del proceso productivo mediante
actividades que pretenden añadir valor, desde el punto de vista del
cliente, al producto, bien o servicio.
Colaboración en la Cadena de Suministro
• Bowersox, (1990) plantea que la gestión de la cadena de
suministro es una estrategia de colaboración basada en
vincular en todas las empresas las operaciones comerciales
con el fin de lograr una visión compartida de las oportunidades
de mercado.
• Blackburn, (1991) argumenta que la colaboración en la
cadena de suministro hace que sea fácil para las diferentes
empresas a lo largo de la cadena responder a las necesidades
del cliente final con un costo mínimo.
• Anthony, (2000) y Barratt, (2004) plantean que la colaboración
en la cadena de suministro se produce cuando dos o más
empresas comparten la responsabilidad de intercambiar
información de medición comunes de planificación, gestión,
ejecución y cumplimiento.
Planificación Colaborativa
• Los modelos de negocios del mundo moderno están en
continuo desarrollo, entrando en nuevas tendencias y
economías, nuevas áreas industriales y hasta nuevos
modelos en un entorno de alta competitividad.
• La Planificación Colaborativa ayuda al intercambio de
información y contribuye al desarrollo de los procesos, de
los diferentes actores que conforman una cadena de
suministros (Alemany, 2009).
Planificación Colaborativa
Stadler (2000), plantea que la planificación colaborativa en
una Cadena de Suministro, se interesa por establecer
diferentes procesos de planificación y establece los
distintos cambios de información, para mejorar los
diferentes tipos de planificación en los diferentes niveles
jerárquicos. La planificación colaborativa se aplica a las
distintas etapas de la cadena de suministro, teniendo
en cuenta que en cada uno de los procesos de
planificación, interactúa con cada etapa que conforma
la cadena.
Planificación Colaborativa
• Akkerman et al. (2004) establecen que la planificación
colaborativa se diseña y vincula a los procesos de
planificación y ejecución existentes para apoyar los
procesos y la elaboración de las herramientas para la
toma de decisiones.
• Berning et al. (2004) consideran que la planificación
colaborativa ayuda a las empresas inmersas en un
contexto de cadena de suministro, a trabajar de forma
simultánea apoyando la transparencia de los
procesos, la mayor flexibilidad y la reducción de los
tiempos de respuesta.
Planificación e Intercambio de Información
• La información es uno de los elementos críticos del
proceso de planificación de la producción de cadena de
suministro, más concretamente, de la gestión interna
entre unidades de negocio de una organización, y de la
gestión externa entre organizaciones aliadas en la
cadena de suministro (Cooper, 1997).
• El intercambio de información es una herramienta muy
importante para lidiar con problemas frecuentes de la
cadena de suministro como son, niveles de inventario
excesivos o niveles de servicio bajos. El intercambio de
información ayuda a erradicar las incertidumbres
potenciales vinculadas a los comportamientos
inesperados de la cadena de suministro.
Planificación e Intercambio de Información
• El proceso de planificación y el intercambio de información,
es una estrategia que permite mejorar la relación entre los
agentes de la cadena, optimizar su rendimiento y servir
mejor a los consumidores finales, al permitir conocer las
tendencias de información financiera, las necesidades del
mercado, el desarrollo de nuevos productos y el desarrollo
de relaciones significativas a largo plazo (Christopher, 1998;
Berry & Naim, 1994; Stadtler, 2000).
• Permite capturar, almacenar y proveerse de información
necesaria para la toma efectiva de decisiones considerando
la relevancia, exactitud, transparencia, oportunidad y
fiabilidad de la información (Simatupang & Sridharan, 2002).
Planificación y Relaciones entre Agentes
• Una relación de colaboración exitosa implica que uno de
los socios dirija el proceso de planificación colaborativa y
defina las reglas y estándares de colaboración,
asimilándose al modelo organizativo de empresa
extendida.
• Sin embargo, se conocen experiencias satisfactorias de
cadenas de suministro en las que los diferentes socios se
han organizado a modo de empresa virtual, sin que
ninguna tenga una posición de liderazgo sobre las
demás.
Planificación y Relaciones entre Agentes
• Daugherty et al. (2006), plantean que uno de los
impedimentos más importantes que deben enfrentar los
socios de la cadena de suministro, se refiere a la confianza y
credibilidad existente entre ellos y a la información
intercambiada.
• Sin embargo, las ganancias reales producto de un proceso
colaborativo solo se podrá apreciar cuando los miembros de
la cadena de suministro trabajen de manera conjunta en el
desarrollo de planes que sean mutuamente beneficiosos.
• Una de las maneras mejores para establecer la confianza es
reconocer el hecho de que la confianza no es algo que se
incorporará inmediatamente, puesto que los miembros de la
cadena de suministro confiarán entre ellos a medida que
dicha confianza sea construida.
Planificación y Relaciones entre Agentes
Según Stadler & Kilger (2008), una vez se ha acordado la relación de
colaboración entre las diferentes empresas, se inicia un proceso de
planificación colaborativa que pasa, normalmente, por las siguientes
etapas de forma cíclica.
1. Definición, se define la manera de trabajar conjuntamente para conseguir
una meta común.
2. Planificación dominio local, se constituye la base para la comunicación entre
los socios de la colaboración.
3. Intercambio de planes, en este proceso los socios de la colaboración
intentan mejorar la calidad y fiabilidad de sus planes intercambiando
información.
4. Negociación y gestión de excepciones, los socios de la colaboración tienen
una visión más global que les permite evaluar las posibilidades de alcanzar
los objetivos predefinidos.
5. Ejecución, un plan ajustado lleva a órdenes de aprovisionamiento,
producción y compras que permiten alcanzar los objetivos previstos.
6. Medida del desempeño, se miden los efectos de llevar a cabo la planificación
global.
Tipos de Colaboración en Procesos de
Planificación
Kanter (1994), establece varios tipos de colaboración de acuerdo al
grado de integración entre las organizaciones, como son:
1. Integración estratégica, implica el contacto permanente entre
los principales líderes para discutir los objetivos generales o los
cambios en cada empresa;
2. Integración táctica, involucra profesionales para desarrollar
planes y proyectos específicos;
3. Integración operativa, proporciona medios para llevar a cabo el
día a día del trabajo,
4. Integración interpersonal, construye una base necesaria para
construir y sostener el futuro de una relación;
5. Integración cultural, personas involucradas con habilidades de
comunicación y conciencia cultural, para que sirvan de puente
entre las diferencias de las organizaciones.
Tipos de Colaboración en Procesos de
Planificación
Kemppainen & Vepsäläinen (2003), han confirmado la
existencia de varias opiniones sobre un nuevo
posicionamiento de funciones y responsabilidades,
abarcando desde las preferencias del mantenimiento de la
autonomía en el proceso de gestión por cada
organización participante en la cadena de suministro,
hasta la posibilidad de dejar la función de gestión a
terceros, debido a las dimensiones y el complicado
carácter del proceso, delegando en la organización
dominante de la cadena la responsabilidad de
coordinación, integración y dirección de la misma.
Modelos de Planificación Colaborativa en la
Cadena de Suministros
• Rohde & Wagner, 2002, proponen una única tarea de
planificación centralizada para toda la cadena.
• Esta planificación centralizada requiere un alto grado de
integración entre las diferentes unidades que forman
parte de ella. La cuestión radica en cómo se puede
integrar y coordinar la planificación entre las diferentes
actividades de una empresa a nivel interno y externo con
clientes y proveedores, diseñando, implantando y
mejorando de manera continua los procesos que
involucran varias funciones buscando que los objetivos de
cada función estén alineados con el objetivo global de la
organización.
Modelos de Planificación Colaborativa en la
Cadena de Suministros
• Otro modelo conceptual es el modelo SCOR (Supply
Chain Operations Reference), que es una herramienta
para representar, analizar y configurar las Cadenas de
Suministro.
• El Modelo proporciona un marco único que une los
procesos de negocio, los Indicadores de Gestión, las
Mejores Prácticas y las Tecnologías en una estructura
unificada para apoyar la comunicación entre los socios de
la cadena de suministro y mejorar la eficacia de la gestión
de la cadena de suministro y de las actividades de mejora
de la cadena de suministro relacionadas. (Calderón y
Lario, 2005).
Modelos de Planificación Colaborativa en la
Cadena de Suministros
• A partir del concepto básico de planificación colaborativa surge el
modelo conceptual de CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and
Replenishment). CPFR es un Modelo de Procesos de Negocio que
trata de reducir las variaciones entre la demanda y los suministros,
(McKaige 2001).
• La misión de CPFR es crear relaciones colaborativas entre
compradores y vendedores mediante procesos codirigidos y
compartiendo información, (Songini 2002).
• El modelo de planificación colaborativa, previsión y reabastecimiento
(CPFR) es una práctica empresarial que combina la inteligencia de
varios socios comerciales en la planificación y el cumplimiento de la
demanda del cliente.
• El CPFR involucra a las ventas y las mejores prácticas de marketing,
tales como la gestión de categorías, para abastecer a la planificación
de la cadena y los procesos de ejecución para aumentar la
disponibilidad y reducir el inventario, costos de transporte y logística.
Ejercicio
• Explica con un ejemplo el concepto de planificación
colaborativa. (Enviar por mail, antes de la próxima clase,
grupos de al menos 3 personas)
Beneficios de la Planificación Colaborativa
• Los beneficios que se pueden obtener a partir de una
planificación desde el punto de vista colaborativo son:
• Reducción en los tiempos de ciclo,
• Mayor flexibilidad en los procesos asociados a los pedidos y las entregas,
• Disminución de los niveles de inventarios.
• También, en el caso de que se requieran recursos, y no estando
éstos disponibles, una planificación adecuada apoyará al
intercambio de recursos entre los agentes de la cadena de
suministro (Binder y Clegg, 2007).
• Respecto a la generación de productos de calidad, Li et al.
(2007) plantean que la colaboración entre los proveedores y los
clientes apoyará a la disminución de los costos operacionales y,
por consiguiente, a la generación de procesos de colaboración
más eficientes.
Beneficios de la Planificación Colaborativa
• Huiskonen (2001): el desarrollo de una planificación
colaborativa favorece la gestión con clientes como la gestión
de inventarios:
• Reducción del efecto bullwhip,
• Reducción de los costos,
• Reducción de los inventarios,
• Reducción de los tiempos de ciclo y
• Mejora de la satisfacción del cliente.
• Berning et al. (2004): las metas que persigue el desarrollo de
una planificación que considere un intercambio de información
para promover la colaboración se ha de orientar a:
• Generar transparencia en los procesos productivos,
• Reducir los tiempos de respuesta,
• Minimizar los conflictos potenciales entre los socios y
• Utilización efectiva de los inventarios.
Corolario
• La planificación es una de las actividades más
importantes para mejorar la productividad y la calidad, la
mayor parte de los resultados de la planificación influyen
en la toma decisiones y el desempeño de una compañía.
• Los sistemas de planificación se desarrollan para
determinar de mejor manera el uso de sus recursos de
las empresas.
• Los beneficios y su distribución entre los agentes se
logran dependiendo de la modalidad de colaboración. La
planificación colaborativa se centra en la coordinación de
la planificación y el control de las operaciones de los
miembros de la cadena, para establecer distintas
maneras de colaboración.
DECISIONES ESTRATÉGICAS
RESPECTO DE LA CADENA
DE SUMINISTRO.
Toma de decisiones estratégicas y criterios
para tomarlas
Las decisiones estratégicas en el ámbito de las
operaciones en dos categorías: estructurales e
infraestructurales.
Decisiones estructurales: consiguiendo la
máxima productividad
Las decisiones estructurales se relacionan con la
capacidad del sistema productivo, que es la primera
decisión estratégica que toma una empresa. Ésta viene
determinada por los objetivos estratégicos relacionados
con la demanda. Por ejemplo, si se prioriza la flexibilidad,
la capacidad productiva deberá ser superior a la demanda
para poder servir en cualquier momento que lo solicite el
cliente, para adaptarse al entorno. En cambio, si se
antepone el coste, la capacidad productiva será igual o
estará por debajo de la demanda, se enfocará a
economías de escala y a un coste por unidad lo más bajo
posible.
Actividad
¿Cómo se aplica en el mundo minero? ¿Buscamos
Flexibilidad o Costo? ¿Por qué? (entrega por correo
electrónico previo a la próxima clase, mismos grupos de
la actividad anterior)
Decisiones estructurales: consiguiendo la
máxima productividad
Las decisiones estructurales incluyen decisiones relativas
a capacidad, localización de centros productivos y
logísticos, configuración de la red de aprovisionamiento y
diseño del proceso operativo.
Se caracterizan por tener un impacto a medio y largo
plazo; por precisar de una inversión elevada para
llevarlas a cabo, modificarlas y/o ampliarlas; y por ser
las más fáciles de copiar porque son tangibles y
fácilmente detectables por parte de la competencia.
Decisiones estructurales: consiguiendo la
máxima productividad
¿Un ejemplo?

Incrementar la capacidad de las instalaciones; localizar

una nave industrial o una planta en un determinado lugar;
o modificar el diseño de la cadena de producción.

Problema de estrategia de copiar: Altas inversiones del

sector.
Decisiones estructurales: consiguiendo la
máxima productividad
Al final, cualquier decisión estratégica que se tome debe
estar alineada con la ventaja competitiva que se quiera
adoptar: flexibilidad, coste, calidad, u otra. Si se busca la
flexibilidad, los centros productivos se situarán cerca de
los clientes y de los proveedores. De esta forma, la
empresa será más ágil a la hora de servir pedidos o
realizar cambios.
Decisiones estructurales: consiguiendo la
máxima productividad
En estos momentos, se empieza a revertir ya la
tendencia de las últimas décadas, basada en la
deslocalización de las cadenas de suministros hacia
países menos desarrollados en busca de mano de obra
barata. En breve, las empresas comenzarán
a reorientarse hacia la relocalización, porque la
demanda ya no quiere un precio bajo a cualquier coste y
tiene más en cuenta el servicio. Estar cerca de los
clientes y ser más flexible, eso sí, a unos costes
razonables, es lo que acabará por imponerse a unos
pocos años vista.
Colaboración en clase:
¿Será posible ver esta tendencia en nuestro sector?
Decisiones infraestructurales: la mejor
planificación estratégica
En cambio, las decisiones de infraestructura, las
decisiones software, se refieren a planificación y
control, calidad, organización interna del trabajo,
recursos humanos y desarrollo de nuevos productos y
servicios. Se caracterizan por su impacto a corto plazo,
ser difíciles de copiar y son las que marcan,
generalmente, la diferencia competitiva en las
operaciones de la empresa.
Decisiones infraestructurales: la mejor
planificación estratégica
¿Ejemplos?

Por ejemplo, una estrategia de flexibilidad o servicio

necesita profesionales entrenados, con formación y
talentosos. Sin embargo, una estrategia orientada a
costes, contratará operarios con salarios mínimos.

¿Y en nuestra Industria?
Decisiones infraestructurales: la mejor
planificación estratégica
La división entre decisiones estructurales e
infraestructurales deja claramente visible la diferencia
entre las decisiones más tangibles de las soft o más
intangibles. En cualquier caso, todas ellas deben estar
perfectamente alineadas con la estrategia de
operaciones y con la estrategia de la empresa, además
de con el resto de elementos como los indicadores, las
decisiones y las buenas prácticas, para que, en conjunto,
todo tenga un sentido.
POLÍTICAS, ALINEAMIENTO
CON OTRAS ENTIDADES DE
LA EMPRESA MINERA.
Ejemplo: Política Contractual CODELCO
Rol de las Empresas Contratistas y su Aporte al
Negocio
• La principal tarea de Codelco es contribuir al progreso del país
mediante la maximización de los excedentes que entrega a su
dueño, el Estado de Chile.
• Las Políticas de Contratistas de la Corporación se basan en la
búsqueda constante de la eficiencia en las diversas funciones
del negocio minero.
• Codelco espera que las Empresas Contratistas contribuyan al
negocio mediante un desempeño de excelencia, aportando
conocimientos y experiencia diversificada, adquirida tanto en
las operaciones de la Corporación como en las principales
operaciones de la minería nacional y mundial. Codelco valora
especialmente la capacidad de las Empresas Contratistas de
entregar soluciones innovadoras y de adaptarse con
flexibilidad a los nuevos desafíos de la minería.
Principios de la Relación Codelco - Empresas
Contratistas
• La Visión de Codelco para los próximos años es
mantenerse como el productor de cobre más grande del
mundo y la empresa que más contribuye a la economía
Chilena.
• Para esto es fundamental que las Empresas Contratistas
que prestan servicios o ejecutan obras para Codelco,
asuman como propios estos desafíos, comprendiendo
que de su desempeño y alineamiento depende parte
importante del resultado final de la Corporación.
Principios de la Relación Codelco - Empresas
Contratistas
• La relación entre Codelco y las Empresas Contratistas se
construye sobre una ética de negocios.
• La mencionada ética de negocios se compone de:
• Respeto y valoración de las personas y el medio ambiente
• Probidad y Transparencia en los negocios
• Confianza
• Excelencia
• Productividad
Principios de la Relación Codelco - Empresas Contratistas:
Respeto y Valoración de las Personas y el Medio Ambiente
• La relación contractual entre Codelco y las Empresas
Contratistas deberá siempre considerar que la vida, la
integridad y dignidad de las personas y la protección del
medio ambiente son valores principales de la
Corporación.
• Se deberán promover, generar y mantener condiciones
de trabajo adecuadas, sanas y seguras, así como
desarrollar una gestión ambiental sustentable
Principios de la Relación Codelco - Empresas Contratistas:
Probidad y Transparencia en los Negocios
• Desde la etapa de negociación del contrato y hasta el
término de la relación contractual, las partes mantendrán
una conducta moral irreprochable, actuando siempre con
transparencia y buena fe.
• Codelco observará un trato equitativo hacia las Empresas
Contratistas, excluyendo discriminaciones arbitrarias, y
procurará que los documentos contractuales contengan
cláusulas con una equilibrada distribución de los riesgos
entre las partes.
Principios de la Relación Codelco - Empresas Contratistas:
Excelencia
• Codelco y las Empresas Contratistas se desempeñarán
buscando constantemente la excelencia operacional.
• Este principio se traducirá en:
• La planificación y ejecución rigurosa de los acuerdos
contractuales;
• El uso eficiente y correcto de los recursos, buscando minimizar los
errores y las pérdidas evitables;
• El compromiso con la continuidad operacional y el normal
desarrollo de los proyectos de Codelco; y
• Una actitud proactiva frente a los desafíos del negocio minero,
promoviendo la innovación y la optimización de los servicios.
Segmentación de Relaciones Contractuales
• Para cumplir su misión, Codelco aborda los múltiples
desafíos operacionales y productivos que plantea la
industria, con el nivel de especificidad y complejidad que
corresponde. Para esto se requiere contar con Empresas
con diversos grados de especialización y forjar relaciones
contractuales apropiadas.
• Codelco implementará un Modelo de Segmentación de
Relaciones Contractuales basado en variables tales como
el impacto de los servicios sobre el negocio y la
complejidad de su administración. Dependiendo de estas
variables, el Modelo de Segmentación podrá establecer,
respecto de servicios clasificados de distinta manera,
tratamientos diferenciados
Desarrollo de Empresas Contratistas
• Codelco promoverá el desarrollo de las Empresas, en
tanto éste les permita mejorar su competitividad,
desempeño y capacidades de innovación, acrecentando
la posibilidad de que agreguen valor a la Corporación.
• Codelco ejercerá una amplia gama de acciones,
incluyendo desde la asociación con Empresas
seleccionadas a través de alianzas estratégicas, hasta la
promoción de capacidades en empresas locales
pertenecientes a la pequeña y mediana industria.
Extensión de los Contratos
• Codelco mantendrá una política de flexibilidad en lo que
se refiere a la duración de sus contratos. No obstante,
deberán considerarse, entre otros, los siguientes criterios:
• Los plazos deberán tener en cuenta la vida útil de las inversiones
exclusivas y necesarias para el servicio.
• Los plazos deberán ser suficientes que nuevas Empresas se
adapten a las particularidades de las operaciones de Codelco.
• Los plazos deberán facilitar que el aprendizaje mutuo se traduzca
en mejoramiento continuo.
• Los plazos deberán propender a racionalizar los costos derivados
de los procesos de contratación de servicios.
Evaluación y Reconocimiento
• Codelco promoverá la evaluación permanente y continua
de las relaciones con las Empresas Contratistas, en base
a los siguientes conceptos:
• Evaluación recíproca, el desempeño de las Empresas no es sólo
fruto de su entendimiento, actitud y competencias, sino que
depende de la colaboración de Codelco y la entrega de los aportes
comprometidos.
• Evaluación planeada tempranamente, junto con la concepción
original del alcance de los servicios contratados.
• Evaluación centrada en medir la obtención de los resultados
esperados para los servicios.
• Evaluación basada en indicadores de resultados, a ser
contrastados con metas revisadas y acordadas en conjunto con
las Empresas que vayan más allá del mero cumplimiento de las
exigencias mínimas y que se actualicen periódicamente.
Evaluación y Reconocimiento
• Evaluación continua y permanente, que permita detectar en forma
incipiente las tendencias favorables y desfavorables de los
resultados.
• Identificación y medición de los factores impulsores de los cuales
depende la obtención de los resultados deseados.
ANÁLISIS ESTRATÉGICO DEL
MERCADO.
Análisis Estratégico del Mercado
• Las compañías mineras sustentan sus requerimientos
operacionales de bienes, insumos y servicios a partir de una
estrategia de abastecimiento que considera la importación directa
de algunos de sus requerimientos, la compra de bienes e insumos
de origen importado a representantes de empresas globales con
presencia en Chile, y a empresas proveedoras locales.
• La actividad minera en Chile, sustentada en la producción de
cobre, molibdeno, nitratos y otros metales, ha generado un
importante crecimiento de las exportaciones mineras en los
últimos años. A su vez, la industria extractiva requiere de un
variado número de bienes e insumos para materializar inversiones
productivas y satisfacer sus requerimientos operacionales, que en
la práctica, se traducen en el manejo y gestión de inventarios
conformados por un considerable número de ítems.
Demanda de Bienes e Insumos y la Industria
Proveedora de la Minería
• Reactivos e insumos de flotación
• Reactivos e insumos para procesos hidrometalúrgicos
• Demanda por bienes de capital: Equipos mineros
• Neumáticos
• Explosivos
• Proyección de gastos en servicios mineros
Reactivos e insumos de flotación
• Los productos utilizados para la flotación de minerales
sulfurados de cobre, se importan fundamentalmente
desde Estados Unidos e Irlanda.
• Los bolas para molienda son producidas en Chile por
Molycop y Proacer, empresas que concentran la mayor
participación del mercado.
• La cal es abastecida por las empresas productoras
nacionales Cementos Bío Bío, a través de Inacesa y la
empresa Soprocal del grupo Rozas.
Reactivos e insumos para procesos
hidrometalúrgicos
• Los diferenciales en la demanda local de ácido son
satisfechos mediante importación, a través de Interacid
Trading y otras empresas proveedoras.
• En cuanto al reactivo extractante, en Chile existen
empresas nacionales como Oxiquim y Harting que
proveen a la industria minera de estos reactivos. Por otra
parte, CYTEC y COGNIS son proveedores
internacionales.
Demanda por bienes de capital: Equipos
mineros
• Camiones 330 tc
Demanda por bienes de capital: Equipos
mineros
• Equipos de carguío y perforadoras minería rajo
abierto
Demanda por bienes de capital: Equipos
mineros
Tanto los camiones, como las palas necesitan de otros
equipos auxiliares para el apoyo de sus operaciones.
Tractores oruga para los botaderos, tractores sobre
neumáticos para limpiar la zona de carga de los camiones
alrededor de las palas, perforadoras para preparar las
zonas de tronadura, motoniveladoras y otros. Lo anterior
implica inversión de capital en estos equipos y por lo tanto,
un aumento en el requerimiento de partes y piezas para su
mantención y reparación.
Neumáticos
• Este es uno de los mayores gastos que realizan las empresas
mineras. Por lo tanto es importante conocer su demanda futura.
• Las principales empresas proveedoras de camiones fuera de
carretera en la minería chilena son Finning Chile y Komatsu.
• El número de camiones en operación comercializados por
ambas compañías en Chile es del orden de 700 unidades, con
capacidad de carga sobre las 190 toneladas.
• Proyectando estas cifras y aplicando un precio de US$ 20.000
dólares por neumático, es posible estimar el gasto para los
próximos años.
Explosivos
• El volumen de material a remover por la minería, junto
con la utilización del consumo de explosivo por tonelada
de material tronado (factor de carga), permite proyectar el
volumen de explosivo demandado por la industria.
Servicios Mineros
• De acuerdo a las cifras proporcionadas por el Consejo
Minero, el gasto operacional correspondiente a
contratistas, consultores, servicios generales y
mantención.
• El porcentaje promedio de gastos por tipos de servicio es
el siguiente:
• Servicios generales y mantención: 60 %
• Servicios de ingeniería y consultoría: 10%
• Servicios de construcción y montaje: 30 %