PADRES

DE LA
CALIDAD

CASANDRA CASTAÑOS LOBATO VA2-701

AUTORES
 PETER SENGE
 ARMAND FEIGENBAUM
 SHIGEO SHINGO
 GENICHE TAGUCHI
 KAORU ISHIKAWA
 JOSEPH JURAN
 PHILLIP CROSBY
 WILLIAM EDWARD DEMING
 PETER SENGE
Peter M. Senge nació en 1947, en la
ciudad de Stanford, se graduado en
Ingeniería de la Universidad de
Stanford. Hizo un Máster en Social
Systems Modeling en MIT.
Posteriormente completó su PHD en
Management. Es el director del Centro
para el Aprendizaje Organizacional de
la Sloan School of Management y
fundador de la Society for
Organizational Learning. En los años
1990 como la figura principal del
desarrollo organizacional con su libro
La Quinta Disciplina, donde desarrolla
la noción de organización como un
sistema.
LAS CINCO DISCIPLINAS DEL
APRENDIZAJE CONTINUO
Para construir organizaciones
inteligentes, que se cultiven y
dominen cinco disciplinas, que
aunque su desarrollo se dio por
separado, al practicarlas en
conjunto, cada cual dará una
dimensión vital para la
construcción de organizaciones
con auténtica capacidad de
aprendizaje, aptas para
perfeccionar su habilidad y
alcanzar sus mayores
aspiraciones.
 Desarrollar la
Maestría Personal
Esta consiste aprender a
reconocer nuestras verdaderas
capacidades y las de la gente que
nos rodea. Solo si conocemos
quiénes somos en realidad, que
queremos y que es lo que somos
capaces de hacer, tendremos la
capacidad para identificarnos con
la visión de la organización, de
proponer soluciones creativas, y
de aceptar el compromiso de
crecer cada vez más junto con la
organización.
 Identificar y Desarrollar
nuestros Modelos Mentales
Nuestras formas de pensar en
ocasiones restringen nuestra
visión del mundo y la forma en
que actuamos. Para descubrirlos
debemos voltear el espejo hacia
nuestro interior y descubrir
todos esos conceptos que nos
gobiernan desde dentro.
Conocer y manejar nuestros
modelos nos permitirá promover
formas de comunicación clara y
efectiva dentro de la empresa.
 Impulsar la Visión
Compartida
La clave para lograr una visión
que se convierta en una fuente
de inspiración y productividad
para la empresa es que todos
los miembros de la organización
aprendan a descubrir en sí
mismos la capacidad de crear
una visión personal que de
sentido a su vida y a su trabajo,
que apoye la visión central
propuesta por el líder.
Fomentar el Trabajo
en Equipo
El crear y fortalecer a los equipos de
trabajo se centra fundamentalmente
en el diálogo, en pensar juntos para
tener mejores ideas. En el interior de
los grupos se dan infinidad de
relaciones inconscientes que van
determinando la calidad del diálogo.
Todos estos mecanismos funcionan
bajo patrones que debemos
aprender a reconocer y manejar para
reconocer los obstáculos cuando
están a punto de aparecer,
permitiendo que florezca en todo
momento la inteligencia del grupo.
 Generar el
Pensamiento Sistémico
Nos ayuda a pensar en términos de
sistemas, ya que la realidad funciona en
base a sistemas globales.
Para reducir nuestro grado ansiedad en
relación a la complejidad del mundo,
desde pequeños se nos enseña a aislar
los elementos que integran la realidad,
asignando siempre una causa a cada
efecto en cadenas más o menos
complejas.
A este tipo de pensamiento se le llama
de "explicación lineal o pensamiento
lineal". En un extremo encontramos la
causa y en el opuesto el efecto.
ARMAND V. FEIGENBAUM
Armand Vallin Feigenbaum (Nueva York, Nueva
York, 6 de abril de 1922
- Pittsfield, Massachusetts, 13 de
noviembre de 2014) fue un
empresario estadounidense y experto en control de
calidad. Creó el concepto del Control Total de la
Calidad, luego conocido como Administración de
Calidad Total.
Feigenbaum recibió su título universitario en Union
College, su máster de Ingeniero y doctorado en
Economía en Massachusetts Institute of Technology
(MIT). En 1958 se convirtió en gerente de
operaciones de manufactura y control de calidad de
la compañía General Electric en Schenectady, Nueva
York, puesto que ocuparía durante diez años.
Después de obtener su doctorado, Feigenbaum se
dedicó a escribir su obra más importante: Total
Quality Control (Control de la Calidad Total), en la
que definió el concepto de Calidad como
responsabilidad de toda la organización.
 Control total de calidad
“Un sistema efectivo para la
integración de los esfuerzos
de desarrollo, mantenimiento
y mejoramiento que los
diferentes grupos de una
organización realizan para
poder proporcionar un
producto o servicio en los
niveles más económicos para
la satisfacción de las
necesidades del usuario.”
FILOSOFÍA
 Liderazgo de calidad: la
administración debe basarse en una
buena planeación, manteniendo un
esfuerzo constante hacia la calidad.
 Tecnología de calidad moderna: se
requiere fomentar una integración de
todos los que participan en el proceso
para que evalúen e implementen
nuevas técnicas para satisfacer a los
clientes.
 Compromiso organizacional: debe
de llevarse a cabo una capacitación y
de una motivación constante para toda
la fuerza laboral que participan en la
organización dentro del proceso.
 CUATRO ELEMENTOS SEGÚN SU FILOSOFÍA
 La calidad tiene que ser planeada
completamente con base en un enfoque
orientado hacia la excelencia en lugar del
enfoqué tradicional orientado hacia la falla.
 Todos los miembros de la organización son
responsables de la calidad de los productos o
servicios.
 La calidad total requiere del compromiso de la
organización de proporcionar motivación
continua y actividades de capacitación.
o El Control Total de Calidad se define como un sistema afectivo para
integrar los esfuerzos del desarrollo, mantenimiento y mejoramiento
de la calidad de los diversos grupos de la organización a fin de
comercializar, diseñar, producir y ofrecer servicios económicos que
satisfagan completamente al cliente.
SHIGEO SHINGO
Nació en Saga, Japón, el 8 de enero de
1909. Estudió en la Escuela Técnica
Superior de Ingenieros, en Saga. En
1930, se graduó de Ingeniero Mecánico,
en el Colegio Técnico Yamanashi, y
comienza a trabajar en Taipéi Railway
Factory. En 1943 es trasladado a la
planta de fabricación Amano, en
Yokohama, bajo las órdenes del
Ministerio de municiones.
En 1955 se le encarga a Shingo la
dirección de una serie de tecnología de
producción. En 1978 visita en Estados
unidos la compañía Federal-Mogul para
dar capacitaciones sobre el SMED Muere
el 14 de noviembre de 1990, a sus 81
años.
Entre sus aportaciones podemos encontrar:

Su filosofía: Una de las principales

barreras para optimizar la
producción es la existencia de
problemas de calidad

 El sistema maestro de la
empresa Toyota con Ohno
 Invento el Sistema Just in Time
con Taichi
 Sistema de manufactura esbelta.
 Cambio rápido de instrumento
(SMED)
 El sistema Just In Time
Este sistema tiene una filosofía de “cero inventarios en proceso”. Este
no solo es un sistema, sino que es un conjunto de sistemas que nos
permiten llegar a un determinado nivel de producción que nos permita
cumplir el “justo a tiempo”.
 Los defectos de la producción se
reducen al 0 %.
 Al hacer esta reducción de cero
defectos, se reducen también los
 El espacio de las fábricas también se ve
beneficiado, ya que no tiene necesidad
de almacenar productos defectuosos ni
materiales desviados.
 Este sistema es confiable en cuanto a
la entrega justo a tiempo, ya que se
obliga a trabajar sin errores.
 Sistema de
manufactura esbelta
Manufactura Esbelta son varias herramientas
que le ayudará a eliminar todas las
operaciones que no le agregan valor al
producto, servicio y a los procesos,
aumentando el valor de cada actividad
realizada y eliminando lo que no se requiere.
Reducir desperdicios y mejorar las
operaciones, basándose siempre en el
respeto al trabajador basada en:
 La eliminación planeada de todo tipo de
desperdicio
 El respeto por el trabajador: Kaizen
 La mejora consistente de Productividad y
Calidad
 Cambio Rápido De
Instrumento (SMED)
SMED es un concepto que introduce la idea de que en general
cualquier cambio de máquina o inicialización de proceso debería durar
no más de 10 minutos. Se entiende por cambio de herramientas el
tiempo transcurrido desde la fabricación de la última pieza válida de
una serie hasta la obtención de la primera pieza correcta de la serie
siguiente; no únicamente el tiempo del cambio y ajustes físicos de la
maquinaria.
Se distinguen dos tipos de ajustes:
 Ajustes / tiempos internos: Corresponde a
operaciones que se realizan a máquina parada,
fuera de las horas de producción
 Ajustes / tiempos externos: Corresponde a
operaciones que se realizan (o pueden realizarse)
con la máquina en marcha, o sea durante el
periodo de producción
 GENICHE TAGUCHI
Genichi Taguchi (Tokamachi,
Japón, 1 de enero de 1924- 2 de
junio de 2012) fue un ingeniero y
estadístico japonés. Estudió
ingeniería mecánica en la
Universidad de Kiryu, donde
también obtuvo un doctorado en
estadística matemática. Desde la
década de 1950 en adelante,
Taguchi desarrolló una
metodología para la aplicación de
Estadísticas para mejorar la calidad
de los productos manufacturados.
 Taguchi hacia incapié en que,
Filosofía como los clientes desean
comprar productos que
atraigan su atención y que
realicen la función para la cual
se diseñaron, las
organizaciones deben ofrecer
productos que superen los de
la competencia en cuanto a
diseño y precio, que sean
atractivos para el cliente y que
tengan un mínimo de variación
entre sí, además de ser
resistentes al deterioro y a
factores externos a su
operación.
1. Función de pérdida: cuanto mayor sea la variación de una especificación
respecto al valor nominal, mayor será la pérdida monetaria transferida al
consumidor.
2. Mejora continua: proceso productivo y la reducción de la variabilidad son
indispensables para subsistir en la actualidad.
3. Variabilidad: Que puede cuantificarse en términos monetarios.
4. Diseño del producto: En esta etapa se genera la calidad y se determina el
costo final del producto.
5. Optimización del diseño del producto: Se puede diseñar un producto con
base en la parte no lineal de su respuesta, a fin de disminuir su variabilidad.
6. Optimización del diseño del proceso: al seleccionar los niveles óptimos de
las variables involucrados en la manufactura del producto.
7. Ingeniería de calidad: Taguchi desarrolló también una metodología que
denominó: ingeniería de calidad, la cual se divide en línea y fuera de línea.
 Ingeniería de calidad en línea: Sus actividades respectivas son la
manufactura, el control y la corrección de procesos, así como el
mantenimiento preventivo.
 Ingeniería de calidad fuera de línea: Se encarga de optimizar el diseño
de productos y procesos. Para su aplicación se sirve de experimentos.
 El diseño robusto
Cada vez que se diseña un producto, se hace pensando en que
va a cumplir con las necesidades de los clientes, pero siempre
dentro de un cierto estándar; a esto se le llama "calidad
aceptable".
El tipo de diseño que Taguchi propone es que se haga mayor
énfasis en las necesidades que le interesan al consumidor y
que a su vez, se ahorre dinero en las que no le interesen.
Su objeto es reducir variaciones no deseables en productos y
procesos con el objetivo de:
 Reducir costos
 Mejorar la productividad y fiabilidad de los
procesos.
 Aumentar la satisfacción de los clientes.
KAORU ISHIKAWA
Nació en 1915. Educado en una
familia con extensa tradición
industrial, Ishikawa se licenció en
quimica por la Universidad de Tokio
en 1939. De 1939 a 1947 trabajó en
la industria y en el ejército. Obtuvo su
doctorado en ingeniería en la
Universidad de Tokio y fue promovido
a profesor en 1960, ejerciendo la
docencia en el área de ingeniería de la
misma universidad. Llegó a obtener el
Premio Deming y un reconocimiento
de la ASQC (American Society for
Quality Control). Murió en el año
1989.
 Diagrama Causa-Efecto
Diagrama de espina de pez, que consiste en una
representación gráfica sencilla en la que puede verse de
manera relacional una especie de espina central, que es
una línea en el plano horizontal, representando el
problema a analizar, que se escribe a su derecha.

Es un método grafico que refleja

la relación entre una
característica de calidad y los
factores que contribuyan a que
exista. Es útil para localizar la
causa de los problemas.
 Las 7 herramientas básicas para
la administración de la calidad
El proceso, es un diagrama de los pasos o puntos, identificados
de la manera más simplificada posible, utilizando varios códigos
necesarios para el entendimiento de éste.
 Hojas de control (implican la frecuencia utilizada en el
proceso, así como las variables y los defectos que atribuyen).
 Histogramas
 Análisis Pareto (clasificación de problemas, identificación y
resolución).
 Análisis de causa y efecto o Diagrama de Ishikawa
 Diagramas de dispersión (definición de relaciones).
 Gráficas de control (medición y control de la variación).
 Análisis de Estratificación
Círculos de calidad
El círculo de calidad es una
práctica o técnica utilizada en
la gestión de organizaciones e
n la que un grupo de trabajo
voluntario, se reúne para
buscar soluciones a problemas
detectados en sus respectivas
áreas de desempeño laboral,
o para mejorar algún aspecto
que caracteriza su puesto de
trabajo.
 JOSEPH JURAN
Joseph Moses Juran (24 de diciembre
de 1904 - 28 de febrero de 2008)
Nació el 24 de diciembre de 1904 en
Braila, en aquella época parte del
Imperio Austro-Húngaro, ahora
Rumania y se radicó en Estados
Unidos en 1912. Graduado en
ingeniería y leyes, ascendió hasta
ocupar los puestos de gerente de
calidad en la Western Electric
Company, fue funcionario del
gobierno, y profesor de ingeniería en
la Universidad de Nueva York antes
de iniciarse en la carrera de consultor
en 1950.
 Juran considera que la calidad consiste en dos
conceptos diferentes, pero relacionados entre sí:
 Una forma de calidad está orientada
a los ingresos, y consiste en aquellas
características del producto que
satisfacen necesidades del
consumidor y, como consecuencia de
eso producen ingresos. En este
sentido, una mejor calidad
generalmente cuesta más.
 Una segunda forma de calidad estaría
orientada a los costes y consistiría en
la ausencia de fallas y deficiencias. En
este sentido, una mejor calidad
generalmente cuesta menos.
 Planeación de la calidad
La planeación de la calidad se puede
generalizar en una serie universal de pasos
de entrada-salida, llamada mapa de
planeación de la calidad, y son los
siguientes:
 Identificar a los clientes.
 Determinar sus necesidades.
 Traducir las necesidades al lenguaje de
la empresa.
 Desarrollar productos con características
que respondan de manera optima a las
necesidades de los clientes.
 Desarrollar un proceso que sea capaz de
producir las características del producto.
 Transferir el proceso de la operación.
Control de calidad
La alta administración debe utilizar un proceso
universal a fin de controlar las operaciones. Para
controlar un proceso se debe establecer un
vinculo de retroalimentación en todos los niveles
y para todos los procesos.
 Asegurarse de que cada empleado se
encuentre en estado de autocontrol
 Establecer objetivos de calidad y una unidad de
medición para ellos
 Proporcionar a las fuerzas operativas medios
para ajustar los procesos de conformidad con
los objetivos
Los principios de control son la esencia del
control de calidad, antes y ahora, pues si se
quiere que un proceso permita entregar al cliente
lo que lo que éste necesita.
 Mejoramiento de la calidad
Esta etapa se basa en la
realización de todas las mejoras
“proyecto por proyecto”. Para
ello es necesario establecer un
consejo o comité de calidad que
diseñe, coordine e
institucionalice la mejora de
calidad anual. El comité deberá
definir la forma de seleccionar
cada proyecto, que deberá
incluir nominación, selección,
declaraciones de misión y
publicación del proyecto.
PHILLIP CROSBY
Philip Bayard "Phil" Crosby, (Wheeling,
1926 – Winter Park, 2001) fue un
empresario norteamericano, autor que
contribuyó a la teoría gerencial y a las
prácticas de la gestión de la calidad.

Crosby inició el Programa "Cero Errores"

en una planta de Compañía Martin en
Orlando, Florida. Como gerente de
control de calidad del Programa de
misiles Pershing, Crosby se acreditó con
un 25 por ciento de reducción en tasa
de retorno y un 30 por ciento de
reducción de costos.
 Los absolutos de la calidad
Crosby sostiene que no hay
absolutamente ningún motivo
para cometer errores o defectos
en ningún producto o servicio.
 Calidad es cumplir con los
requisitos del cliente.
 El sistema de calidad es la
prevención.
 El estándar de desempeño es
cero defectos.
 La medición de la calidad es
el precio del incumplimiento.
Los 14 pasos para el mejoramiento
de la calidad de Crosby
1. Asegúrese de que la dirección esté comprometida con la
calidad
2. Forme equipos para el mejoramiento de la calidad con
representantes de cada departamento.
3. Determine como analizar dónde se presentan los
problemas de calidad actuales y potenciales.
4. Evalúe el coste de la calidad y explique su utilización como
una herramienta de administración.
5. Incremente la información acerca de la calidad y el interés
personal de todos los empleados.
6. Tome medidas formales para corregir los problemas
identificados a lo largo de los pasos previos.
7. Instituya una comisión para el programa “cero defectos”.
8. Instruya a todos los empleados para que cumplan con su
parte en el programa de mejoramiento de la calidad.
9. Organice una “jornada de los cero defectos” para que todos
los empleados se den cuenta de que ha habido un cambio.
10. Aliente a los individuos para que se fijen metas de
mejoramiento para sí mismos y para sus grupos.
11. Aliente al personal para que comunique a la dirección los
obstáculos que enfrenta en la prosecución de sus metas de
mejoramiento.
12. Reconozca y valore a aquellos que participan activamente en
el programa.
13. Establezca consejos de calidad a fin de mantener informado
al personal en forma regular.
14. Repita todo para enfatizar que el programa de mejoramiento
de la calidad no finaliza jamás.
WILLIAM EDWARD DEMING

William Edwards Deming (14 de

octubre de 1900 - 20 de diciembre
de 1993). Estadístico
estadounidense, profesor
universitario, autor de textos,
consultor y difusor del concepto
de calidad total. Su nombre está
asociado al desarrollo y
crecimiento de Japón después de
la Segunda Guerra Mundial.
La filosofía Deming se enfoca en
descubrir mejoras en la calidad de
los productos y servicios.
Los fundamentos del pensamiento
de Deming se resumen en que la
calidad es la base de una Filosofía
economía sana, ya que las
mejoras a la calidad crean una
reacción en cadena que al final
genera crecimiento en el nivel del
empleo.

Definía el control de calidad como

“la aplicación de principios y
técnicas estadísticas en todas las
etapas de producción para lograr
una manufactura económica con
máxima utilidad del producto por
parte del usuario”
CÍRCULO DE DEMING
El ciclo PDCA, es una estrategia de
mejora continua de la calidad en
cuatro pasos. El mejoramiento
continuo es aceptar que las cosas
se pueden hacer mejor hoy que
ayer, y que mañana podrán
realizarse mejor de lo que hoy se
han hecho.
Las siglas PDCA son el acrónimo
de Plan, Do, Check, Act (Planificar,
Hacer, Verificar, Actuar). El ciclo
PHVA, es de gran utilidad para
estructurar y ejecutar planes de
mejora de calidad a cualquier nivel
ejecutivo u operativo.
 Planear (Plan)
El planear corresponde a la
formulación de los objetivos, la
definición de las estrategias, la
determinación de las actividades a
realizar así como los índices que
permitirán monitorear el
desarrollo posterior de lo definido
en esta etapa

 Hacer (Do)
El hacer pone en práctica lo
planeado. Debe reflejar la
capacidad de la organización y de
su talento humano para tomar
decisiones, liderar el desarrollo de
procesos, trabajar en equipo y
asignar adecuadamente los
recursos.
 Verificar (Check)
El verificar propicia la medición
de lo ejecutado frente a lo
planeado. Se aplican los índices
establecidos y se realiza la
evaluación de los resultados y del
proceso desarrollado.

 Actuar (Act)
El actuar corresponde al
establecimiento de medidas
correctivas, en el caso de existir
diferencias entre el hacer y el
planear. Analizadas las causas se
establece un plan de
mejoramiento con base en
medidas correctivas para volver a
tomar el rumbo indicado.