Universidad Nacional de la

Amazonía Peruana

Facultad de Ciencias Económicas y de Negocios

Habilidades para la Dirección: La Organización

Lic. Adm.Tatiana Hidalgo Mejía

Maestra en Gobernabilidad
Contenido

,
1. Proceso de Organización.
2. Técnicas de Organización.
3. Sistemas de Organización.
4. Formas de Organización.
5. Delegación.
6. Estructura organizacional.

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Organización

Existen dos tipos de sistemas

organizacionales: Actividad: En base a lo desarrollado en
a) Organización formal: Se refiere a clase cree usted una estructura de
la estructura planeada y constituye un Organización Formal.
intento deliberado por establecer patrones
de relación entre los componentes
encargados de alcanzar los objetivos de
manera efectiva. Se representa mediante
un organigrama y se incluye en los manua-
les de organización, así como en la
descripción de puestos.
b) Organización informal: Se refiere
a las interacciones del personal que no
están prescritas por la organización
formal, es decir, a los aspectos del sistema
de organización que no están formalmente
planeados, sino que surgen de manera
espontánea de las actividades e
interacciones de los participantes.
3
 1. Proceso de Organización
1. Descripción de funciones
Cualquier organismo privado o público,
independientemente de sus
características, tiene estable- cidas
atribuciones, funciones y/o actividades a
partir de un acta constitutiva o de un
reglamento interno de trabajo. Cada una
de sus áreas de trabajo cumple con el
cometido que se le asigna desde el nivel
más alto de la organización. Incluso si no
existiera una estructura orgánica (esto es,
un orga- nigrama), el principio de
organización permite comenzar a agrupar
actividades a partir del análisis de la carga
laboral que corresponde a la organización
en su conjunto.
2. División y especialización del trabajo
Cuando en un organismo aumentan las actividades o se
diversifica su acción, será necesario distribuir dichas
actividades entre las personas idóneas, delegándoles
responsabilidad con toda claridad y precisión, y
otorgándoles la autoridad correspondiente para su
ejecución. Por eso es necesario separar y delimitar las
actividades. Solo así se podrá realizar una función con
precisión, eficiencia y con el mínimo esfuerzo. Esto da
lugar a la especialización y el perfeccionamiento del
trabajo.
4
 Proceso de Organización
3. Jerarquización
La jerarquización está vinculada con la
cadena de mando, y se refiere a la
disposición de las funciones de una
organización por orden de rango, grado o
importancia. Los niveles jerárquicos son
conjuntos de órganos agrupados de
acuerdo con el grado de autoridad y
responsabilidad que posean,
independientemente de la función a la
que estén vinculados. En una organización,
el número de dichos niveles debe ser
mínimo, para incluir solo los que sean
realmente indispensables. Desde luego, es
necesario definir claramente el tipo de
autoridad que tiene cada nivel.
4. Departamentalización
Es la división orgánica y el agrupamiento de las funciones
en unidades específicas, con base en su similitud. Tal
división permite a una organización desempeñar con
eficiencia sus diversas actividades. Las unidades se
forman de acuerdo con el trabajo que deba efectuarse,
el personal disponible y las áreas donde deban realizarse
las actividades laborales.
5. Coordinación
Es el proceso de integrar los objetivos y las actividades
de las diversas unidades funcionales, para alcanzar las
metas organizacionales con eficiencia. Sin coordinación,
se pierde el papel de cada individuo dentro de la
empresa. La coordinación es el resultado del ingenio y la
voluntad; exige no duplicar funciones, y obliga a manejar
con eficiencia los costos y a establecer tiempos. La
coordinación se obtiene a través de una adecuada
estructura organizacional, una5 planeación y un proceso
de toma de decisiones eficientes, así como de un buen
sistema de información y comunicación.
Proceso de Organización

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 2. Técnicas de Organización
La estructura está constituida por el
conjunto de relaciones que conectan entre
sí a todos los miembros de la organización.
Las técnicas de organización son las
herramientas necesarias para llevar a cabo
una organización racional.
Autoridad
La autoridad formal es el tipo de poder
que se asocia con la estructura y la
administración. Se refiere a los derechos
en cuanto a la posición administrativa que
permite dar órdenes para que los
subalternos las acaten. La autoridad no
tiene que ver en forma directa con el
individuo; por esa razón, cuando una
persona abandona el puesto, deja de
tener la autoridad que le confería tal
posición. La autoridad recaerá entonces
en el nuevo ocupante del cargo.
Por otro lado, cuando se goza de los derechos vinculados
con una posición de autoridad, se asume una obligación; es
,
decir, la autoridad va aunada a la responsabilidad.
La concepción clásica de la autoridad afirma que esta tiene
su origen en el nivel más alto de la organización y, de ahí,
se transmite hacia abajo, lícitamente, de un nivel a otro.
Este supuesto asegura que la persona que ordena tiene el
derecho de hacerlo, en tanto que los subalternos tienen la
obligación incuestionable de obedecerla.
Por otro lado, el enfoque de la autoridad de aceptación
considera que la base de la autoridad reside en el influido y
no en el influyente. El argumento de apoyo de este enfoque
es que las leyes y las órdenes lícitas no siempre se
obedecen en la totalidad de circunstancias. De acuerdo con
tal concepción, esto significa que, en realidad, el receptor
decide si cumplirá las órdenes o no.
La autoridad lineal es la autoridad que permite a un
administrador dirigir el trabajo de un empleado. La
autoridad lineal se extiende del nivel superior de la
organización al escalafón más bajo, siguiendo lo que se
7
denomina cadena de mando. En la cadena de mando cada
individuo está sujeto a la supervisión de otro.
 2. Técnicas de Organización

La autoridad staff tiene como deber

apoyar, ayudar, asesorar y, por lo general, ,
reducir las cargas de información de
quienes cuentan con autoridad lineal. Por
lo regular, se designan tres tipos de staff.
El primero es el asistente personal de
algunos gerentes o ejecutivos, quienes
reciben su apo- yo directamente. El
segundo tipo de staff corresponde a un
grupo interno con algunas funciones
especiales, pero que interactúa en
diferentes departamentos. El tercero
corresponde un grupo de especialistas en
el área que asesoran y dan servicio a los
gerentes de línea.

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 3. Sistemas de Organización y diseño Organizacional
Organización mecanicista o burocrática
Surgida de la propuesta de Max Weber (1890), la
organización mecanicista o burocrática establece con
anterioridad sus sistemas de planeación y organización,
además de sus procedimientos administrativos. Esto
permite a la organización funcionar regularmente sin
interrupciones. En este tipo de organización, la movilidad
de los mandos es importante, pero su ausencia no impide
que esta opere con normalidad. Ejemplos de
organizaciones mecanicistas son las instituciones del
sector financiero, los bancos, las empresas de
arrendamiento, financiamiento, seguros y fianzas, y
empresas que ofrecen servicios (como las de
comunicaciones, por ejemplo).
En el sistema mecanicista o burocrático, las actividades
de la organización se descomponen en tareas
especializadas e individuales. Siguiendo la cadena de
mando jerárquica clásica, son los ge- rentes de niveles
más altos quienes establecen y definen con toda
precisión los objetivos que debe cumplir cada persona
dentro de la organización. Este sistema es recomendable
para ambientes estables, que requieren la realización de
tareas bien definidas y planeadas. Los miembros de este
tipo de organizaciones realizan tareas fijas, por lo que es
conveniente la especialización en el desempeño de sus
labores. Las organizaciones típicas en las que opera este
tipo de sistemas incluyen áreas de trabajo con procesos
Organización orgánica o adhocrática
Existen organizaciones que se adaptan de forma permanente a las
condiciones del entorno o de sus usuarios-clientes. El término
adhocrático proviene de la locución latina adhoc y se refiere precisamen-
te a la naturaleza adaptable de estas organizaciones. Tal es el caso de las
empresas de estudios de mercado y consultoría, constructoras y
despachos de contabilidad y asesoría legal, que suelen adaptarse a las
necesidades del cliente.
En el sistema orgánico (adhocrático), es más probable que las personas
trabajen en grupo que solas. Además, en este tipo de organizaciones se
concede menos importancia al hecho de acatar órdenes de un gerente o
de girar instrucciones a los empleados. En cambio, los miembros se
comunican con todos los niveles de la organización para obtener
información y asesoría. El personal que trabaja en este tipo de
organizaciones puede definir o redefinir en todo momento sus labores
para adaptarse a las características de la organización o del entorno
donde esta se desenvuelve. Algunas empresas que aplican este sistema se
dedican a actividades de asesoría, consultoría o proyectos, como las em-
presas de estudios de mercado, publicidad, despachos de abogados,
contaduría y administración.
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Diseño Organizacional

1. Producción unitaria y de partidas pequeñas

2. Producción de partidas grandes y en masa
3. Producción en procesos
La producción unitaria se refiere a la elaboración de artículos individuales
elaborados de acuerdo con las especificaciones del cliente; tal es el caso de las
artesanías, la ropa hecha a la medida y los automóviles de lujo personalizados.
Esta tecnología es la menos compleja, porque los artículos se producen, en gran
medida, por unidad.
La producción de partidas pequeñas se refiere a productos hechos en cantidades
pequeñas en etapas independientes, como las partes electrónicas que más
adelante se utilizarán en el ensamble de computadoras portátiles, teléfonos
celulares o decodifica- dores de señal para televisión de paga.
La producción de partidas grandes y en masa se refiere a productos fabricados
en gran cantidad, como automóviles, medicamentos o alimentos envasados.
La producción en procesos se refiere a la producción de materiales que se
venden por peso o volu- men, como sustancias químicas, medicamentos, gasolina
y lubricantes.

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 4. Formas de Organización
Delegación
La delegación consiste en ceder poco a poco a un
organismo, que depende de una unidad central, las
facultades, la autoridad y los recursos necesarios
para realizar su trabajo. En este caso, solamente se
ejerce el control de tutela, la cual puede ser
geográfica o funcional.
En resumen, la delegación es el proceso mediante el
cual los gerentes asignan tareas junto con la
autoridad y la responsabilidad indispensables para
llevarlas a cabo. Se recomiendan tres criterios para
efectuar la delegación:
• Integridad, que consiste en asignar todas
las tareas necesarias para lograr los objetivos.
• Claridad: Se debe comunicar de una
forma comprensible y sin ambigüedades las activida-
des a realizar, definiendo las responsabilidades y la
autoridad que tienen los subalternos para proceder
sin necesidad de consultar al superior.
• Suficiencia: Se refiere a otorgar el
suficiente grado de autoridad para llevar a cabo las
respon- sabilidades asignadas.
Centralización y descentralización
La centralización es el grado en que se concentra la toma de
decisiones en un solo punto de la organi- zación. La
descentralización es el grado en el que los empleados de nivel
inferior brindan información o toman decisiones.
En toda organización, los encargados de tomar las decisiones
deben manejar una adecuada pro- porción de autoridad,
información y competencia. Cuando la autoridad y las decisiones
se concen- tran en el nivel superior de la organización, el
proceso se denomina centralización. Si la autoridad y las
decisiones se dispersan a través de los niveles más bajos, el
proceso se llama descentralización. Es muy útil no inclinarse a
un solo lado de estas opciones. Así, es posible y conveniente que
algunas decisiones se descentralicen, mientras que otras se
tomarán de forma centralizada, pues quedan en manos de un
solo superior.
El grado en que conviene centralizar o descentralizar depende
de varios factores, entre los cua- les destacan el tamaño de la
organización (cuanto más grande, más descentralizada), la
capacidad y experiencia de los jefes con que se cuenta, y la
cantidad de controles que se pueden establecer en cada grado
de delegación. 11
 4. Formas de Organización

Desconcentración
La desconcentración se define como la
transferencia parcial de facultades en
organizaciones don de la autoridad, los
recursos y el control de tutela dependen
del nivel central.

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 5. Estructura Organizacional

Estructura organizacional
La estructura organizacional se manifiesta
en tres aspectos:
Grado de complejidad: Cantidad de
diferenciación en una organización; cuanto
mayor sea la división del trabajo, más
niveles verticales habrá en la jerarquía.
Formalización: Grado en que una
organización depende de reglas y
procedimientos para dirigir el
comportamiento de los empleados.
Centralización: Describe dónde se ubica la
autoridad para la toma de decisiones.

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 6. Organigramas

Un organigrama es un diagrama que muestra la estructura orgánica de la

organización formal de la empresa, sus relaciones, sus niveles de jerarquía y las
principales funciones que se desarrollan. Su objetivo es proporcionar elementos
útiles a los gerentes, ya que permite visualizar la estructu- ra organizacional de
una forma integrada, las funciones que se desempeñan, su agrupamiento y la
forma como están relacionadas. Conocer el organigrama de una organización
equivale a conocer su estructura.
Para elaborar organigramas, se debe seguir la siguiente metodología:
1. Elaborar una lista de funciones y subfunciones.
2. Realizar una comparación de funciones mediante una lista (como se
describirá párrafos más adelante).
3. Preparar los cuadros o plantillas.
4. Confeccionar el organigrama.

Actividad: De acuerdo a lo explicado elabore un Organigrama por función,

por producto, por clientes, grográfico territorial, por procesos.

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 6. Organigramas

Actividad: De acuerdo a lo explicado elabore un Organigrama por función,

por producto, por clientes, geográfico territorial, por procesos.

Ejemplo:

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