Universidad Autónoma de Nuevo León

Facultad de Ingeniería Mecánica y Eléctrica

Capitulo 8
Herramientas modernas para la administración por calidad

Integrantes:

Matrícula Nombre Carrera

1856663 Víctor Andrés Torres López IMC
1034614 Luis Alberto Cruz Gómez. IMC
1802140 Brandon Alonzo Cerda Sustaita IMC
1819127 Daniel David Armendariz Geronimo IMC
 Despliegue de la función de la calidad (qfd)

Origen del qfd Sus autores son Shigeru Mizuno y Yoji Asao. Este último en 1966
presentó en Japón la herramienta qfd. La primera aplicación formal se realizó en Japón
en 1972 en Mitsubishi Heavy Industries, Ltd. Los mejores resultados se han visto en
Toyota a partir de 1977, impactando con su aplicación en los proveedores. En Estados
Unidos inició el proceso en 1984 en Ford Motor Co., y desde la década de 1990 se
aplica también en la industria europea. Esta herramienta se apoya, además, en los
planteamientos de Joseph Juran en todo lo referente a la orientación hacia el cliente.

El despliegue de la función de la calidad, qfd (por su nombre en inglés, Quality

Function Deployment) es ante todo una herramienta de desarrollo de producto y de
servicio que permite aplicar el control de la calidad durante su progreso. Su origen es
japonés y se fundamenta en la sigla Kanji, término que se utiliza para describir el
proceso de diseño y desarrollo de los sistemas de producción.
Los pasos básicos para la construcción de la casa de la calidad son:
La gráfica 8.2 muestra las cuatro casas de la calidad, es decir, el proceso de despliegue
para determinar los requerimientos del cliente, los requerimientos técnicos, las
características de los componentes y las operaciones de los procesos.
 Paso 1. Requisitos del cliente
 A partir de la información recopilada referente a la voz del cliente, se analiza esta información con
el fin de captar la esencia e interpretar adecuadamente las necesidades y expectativas del cliente.
Este paso es crítico, por cuanto una mala interpretación de la información ocasionará fallas en el
proceso de despliegue. Además, es conveniente agrupar estos requerimientos en categorías
conforme a su naturaleza.

Paso 2. Convertir requisitos en requerimientos técnicos

• Una vez interpretados los requisitos del cliente, se definen las características que el proceso y/o
producto deberán contener como respuesta a estos requisitos en lo que se denomina
requerimientos técnicos.
 Para el ejemplo, los requerimientos técnicos que se han definido son: revisión del
vehículo, captura y procesamiento de la información, tiempos del proceso,
personal de recepción, inspector técnico, capacidad técnica y humana, ubicación
del centro de inspección, sala de espera, instalaciones del centro técnico, cantidad
y tipo de equipos, horario de atención y seguridad en las instalaciones.
Paso 3. Establecer relaciones entre los requisitos del cliente y los requerimientos
técnicos

 Los requisitos se organizan en forma de matriz, ubicando los requisitos del

cliente por categorías en filas, como se indicó en el paso 1, y los requerimientos
técnicos, en columnas. Mediante la misma simbología de relación señalada en
el paso 2, se indica la relación entre sí. En esta parte puede observarse cómo un
requisito del cliente debe tener una respuesta de la parte técnica.
 En caso de no ser así, significará que el diseño final no contempla este requeri-
miento o tendrá problemas para satisfacerlo, lo cual debe corregirse. Por el
contrario, si existen requerimientos técnicos que no se asocien a un
requerimiento del cliente, será conveniente evaluar si es necesario eliminarlo y
concentrarse en aquellos que sí lo tienen; es decir, que representan valor para el
cliente. Para seguir con el ejemplo, el cuadro 8.3 presenta la matriz de
relaciones.
Paso 4. Determinar características relevantes y su situación competitiva

 Las características relevantes representan los requerimientos de mayor importan-

cia para el cliente, según lo manifestado en la voz del cliente. Del mismo modo, se
eva-lúa para cada aspecto la posición de la empresa frente a la competencia,
identificando los puntos fuertes y los de oportunidad de mejoramiento. En la casilla
Aspectos relevan-tes para ventas se indican las características que concentran la
mayor importancia para el cliente (importancia de 5).
 Por ejemplo, el Informe de inspección es claro y detallado representa un alto valor
para el cliente. La competencia (identificada con el símbolo) obtuvo un resultado
de 3, inferior al de la compañía (iden-tificada por el símbolo) de 5; representará
entonces una ventaja competitiva que es necesario explotar a nivel del mercado y,
por tanto, se marca con ∏ (cuadrado), como se muestra en el cuadro 8.4.
 Paso 5. Determinar los requerimientos de producción
 Cuando se han identificado los requisitos técnicos que debe cumplir el producto para satisfacer los
requisitos del cliente combinado con su correspondiente nivel de importancia, es necesario definir
en qué deben contribuir los procesos de producción para que el producto cumpla con su propósito:
satisfacer los requerimientos del cliente.

Paso 6. Selección de requisitos técnicos por desplegar en el

proceso
• Este paso consiste en identificar los requisitos técnicos que tienen una fuerte relación con los requerimientos
del cliente y son puntos relevantes para ventas. Por ello es necesario desplegarlos en el proceso de diseño y
producción para garantizar el cumplimiento de la voz del cliente. Para el ejemplo, los requerimientos
técnicos en los que deben concentrarse los procesos que configuran una fuerte relación con los
requerimientos del cliente y tienen el mayor grado de importancia para él son: revisión del vehículo, captura
y procesamiento de la información, tiempos del proceso, inspector técnico, personal de recepción y cantidad
y tipo de equipos.
 Sistema Six Sigma Quality

Generalidades Las empresas han implementado gran cantidad de sistemas de gestión y

control para mejorar la administración y la calidad en todas sus unidades, al tiempo que
han buscado métodos de mejoramiento continuo para todos los procesos productivos,
logísticos y administrativos para toda la organización. En muchos casos, los métodos
utilizados no han brindado los resultados esperados y se han dejado a un lado por creer
que ellos solo han traído problemas y no soluciones. Por esto los directivos de las
organizaciones inician un proceso diferente en busca de nuevas formas que les permitan
alcanzar los objetivos y mejorar el desempeño.
Método de mejoramiento dmamc del Seis Sigma
Con base en los planteamientos iniciales de W. Shewart y luego de Edward Deming, phva
(planear, hacer, verificar, actuar), se describe la lógica básica de mejoramiento de procesos y, con
ella, el dmamc (definir, medir, analizar, mejorar, controlar).
MAPA DE SEIS SIGMA
El proceso de Seis Sigma se basa en un
mapa de cinco pasos o etapas.
• Identificación de procesos clave y
los clientes principales.
• Definir las necesidades de los
clientes.
• Medir el rendimiento actual.
• Priorizar, analizar e implementar
mejoras.
• Extender e implementar el sistema
Seis Sigma.
Al finalizar el ciclo, este inicia nuevamente con un nuevo problema para
mejorar los procesos de la organización. Este ciclo puede ser interrumpido en
cualquiera de sus fases y no es necesario terminarlo totalmente en un solo
problema por solucionar.

ES NECESARIO DETERMINAR UN MÉTODO DE CONTROL QUE

ESTÉ ACORDE CON LA ORGANIZACIÓN Y CON EL CUAL PUEDA
HACERSE UN SEGUIMIENTO AL TRABAJO REALIZADO. EN EL
MOMENTO DE PONER EN PRÁCTICA EL MÉTODO DMAMC ES
NECESARIO UTILIZAR LAS HERRAMIENTAS QUE EL SISTEMA
6ΣDESCRIBE PARA LOGRAR UN EFECTO CIRCULAR EN EL
MÉTODO AL INICIAR; ES DECIR, QUE EL MÉTODO DMAMC SEA
CONTINUO Y PERMITA REORGANIZARLO Y AJUSTARLO CADA
VEZ MÁS, SEGÚN LAS NECESIDADES DE LA ORGANIZACIÓN Y
DEL SISTEMA AL QUE ESTÉ APLICÁNDOSE.
LAS HERRAMIENTAS PROPIAS DEL SISTEMA SON LAS SIGUIENTES Y SE APLICAN EN CADA
UNA DE LAS ETAPAS SEGÚN EL MÉTODO DMAMC.

1. Árbol crítico de la
calidad
Demuestra gráficamente
cualquier meta no cumplida
en diversos niveles de
acciones detalladas. Anima
a miembros del equipo a
que amplíen su
pensamiento al crear
soluciones.
2. DIAGRAMA DE PROCESO
REPRESENTACIÓN GRÁFICA
DE LOS PASOS QUE VAN A
MEJORARSE; IDENTIFICA
LOS PROVEEDORES,
INSUMOS, NOMBRE DEL
PROCESO, PRODUCTOS Y
LOS CLIENTES.
3. HISTOGRAMA
 Un histograma es una
representación gráfica de
una variable en forma de
barras. En el eje vertical se
representan las frecuencias
y en el eje horizontal, los
valores de las variables, por
lo general señalando las
marcas de clase; es decir, la
mitad del intervalo en el
que están agrupados los
datos.
4. DIAGRAMA
DE PARETO
 Una forma especial de
gráfica de barras verticales
que separa los problemas
muy importantes de los
menos importantes,
estableciendo un orden de
prioridades. El 80% de los
problemas son
provenientes de apenas
20% de las causas.
5. HOJA DE
RESUMEN DE
ANÁLISIS DE
PROCESO

 Resumen del análisis del

proceso donde se indican
qué pasos generan valor y
cuáles no, y se clasifican
según el tipo de actividad.
 6. DIAGRAMA CAUSA-EFECTO (ISHIKAWA)

 Es una forma de organizar y representar las diferentes teorías propuestas sobre las
causas de un problema, motivar el análisis y la discusión grupal, de manera que cada
equipo de trabajo pueda ampliar su comprensión del problema, visualizar los factores
principales y secundarios, identificar posibles soluciones, tomar decisiones y organizar
planes de acción.
7. DIAGRAMA DE DISPERSIÓN
 Es una representación gráfica de la
relación entre dos variables, sirve
para comprobar qué causas están
influyendo o perturbando la
dispersión de una característica de
calidad o variable del proceso que va
a controlarse.
 8. DIAGRAMA DE AFINIDAD
 Conjunto de datos agrupados en función de la relación que se tiene sobre un problema; reúne hechos,
opiniones o ideas acerca del tema tratado.
 9. DIAGRAMA DE
COMPORTAMIENTO
 Herramienta que permite graficar los puntos del comportamiento de una variable, a medida que van
obteniéndose en un tiempo determinado; se asemeja a una cámara fotográfica que registra instantes y luego
se mira en retrospectiva. Se utiliza para ver medidas en función del tiempo.
10. DIAGRAMA DE CONTROL
 Es un medio de representar una característica cambiante del proceso. Tiene un límite de control
superior, un límite de control inferior y un límite de control medio. Si se presenta una variación por
fuera de los límites, debe verificarse la causa por la cual ocurrió; normalmente tienen causas fuera
de lo común
HERRAMIENTAS LIVIANAS DEL
SISTEMA SIX SIGMA QUALITY
 CUADRO DE ANALISIS DEL INTERESADO
 Primer paso para obtener la aceptación de las soluciones que propone el equipo del
proyecto. Es un cuadro que permite analizar las claves y a quiénes afectan en un
proyecto Seis Sigma. Hace dos cosas: muestra dónde está actualmente el interesado y
hace una proyección de dónde deben estar los interesados clave para que el equipo
tenga éxito. Además, permite medir el apoyo que se da a la solución del equipo
 CUADRO DE PLANEACIÓN PARA LA INFUENCIA
 Se desarrolla una estrategia influyente para neutralizar la resistencia que muestre algún
miembro del equipo. Se plantean estrategias para modificar estas situaciones.
 MATRÍZ DE AMENAZA
Y OPORTUNIDAD
 Se plantean las amenazas que
pueden surgir al no poner en
práctica las posibles
soluciones. Se muestran las
oportunidades que se tienen
al implementar con éxito.
 MATRÍZ DE
BENEFICIOS
 Muestra cómo se reducen, suavizan o
eliminan las causas; demuestra la
facilidad de implementación y el
impacto que pueda tener en la
organización.
 DECLARACIÓN DE
LAS SOLUCIONES
PREVISTAS
 Ayuda a ser más específicos en cuanto a
la utilidad que tendrán las soluciones y a
quiénes pueden afectar. Dinámica de
equipo, la cual se convierte en la fuerza
motivadora que lo lleva a su meta o
visión.
 AGENDA DE EQUIPO
 Espacio donde se anota lo que va a
llevarse a cabo, el orden del día, método
que va a usarse, la persona o
departamento responsable de la actividad
y el tiempo determinado para realizarla.
 REGLAS BÁSICAS
 La forma de comportamiento que se debe
llevar al reunirse; debe ser una reunión
efectiva que debe iniciar y terminar a
tiempo, manejando los temas planteados
con “mente abierta” para recibir la
información
 EL ESTACIONAMIENTO
 Todos aquellos puntos que deben discutirse y no están relacionados en la agenda del equipo,
deben anotarse aparte y desarrollarse al final de la sesión.
 EVALUACIÓN DE PROS Y CONTRAS
DE LA REUNIÓN
 Evaluación donde se califican los
contenidos y el método utilizado para la
realización de la reunión; se define lo que
salió bien y lo que debe mejorarse
(retroalimentación).
 INFORME DE
ACTIVIDADES
 Diagrama de gantt estructurado para
llevar un control sobre las actividades
que pretende realizar cada equipo de
trabajo; con este informe se pretende
organizar, planear y controlar los pasos
del tema trabajado
El sistema 6σ propone un organigrama, donde
se reconocen las funciones a cada individuo
dentro del proceso y se le sitúa en un nivel
jerárquico óptimo para la organización.
Una vez definido el organigrama, se inicia el
proceso de cambio y mejoramiento con el fin
de alcanzar la eficiencia y la eficacia de
todosos los sistemas de la organización.
 VENTAJAS DEL SISTEMA SIX
SIGMA QUALITY
 La facilidad de aplicación, llegando al mejoramiento de los procesos en su totalidad y reduciendo costos al
volver más efectivos los procesos.
 La sencillez de utilizar el método dmamc. La alta dirección y los diferentes niveles jerárquicos que
proporciona el sistema les brinda la posibilidad de llegar realmente al problema que impide que los procesos
sean totalmente efectivos.
 La flexibilidad para adaptarse a las diferentes situaciones ayuda a gene-rar nuevas formas de trabajo y
gestión de procesos de una manera más dinámica y acertada. Al implementar el sistema se redefinen la
misión, la visión, los objetivos, las metas y los valores propios de la organización para generar una sinergia
conjunta en busca de resultados óptimos.
 Las herramientas que utiliza el sistema son de conocimiento por parte de los directivos de la organización y
de profesionales o personas que se desempeñen en cargos administrativos, lo cual ayuda a su aplicación de
una manera sencilla y con menos barreras para su desarrollo.
 DESVENTAJAS DEL SISTEMA
SIX SIGMA QUALITY
 La falta de colaboración de las personas involucradas con los procesos en el momento de su implementación y
su reacción negativa al cambio en los procesos que se han llevado continuamente en la organización.
 La desvinculación parcial por parte de la gerencia al implementar el nuevo sistema. Si no se concluyen los
objetivos planteados, el sistema Six Sigma puede llegar a convertirse en otra herramienta utilizada por la
gerencia en forma ineficiente, generando sobrecostos para la organización y quedando como un sistema poco
factible de aplicar.
 La mala selección de líderes para su implementación, la cual puede dejarlo fuera de rumbo y también a las
personas que tiene a cargo, desviando totalmente los objetivos del área de la cual es responsable e impidiendo el
cumplimiento de los objetivos planteados por la gerencia de la organización.
 Con esta herramienta de calidad y gestión empresarial, la
dirección de la organización mejora su forma de pensar, en
busca de un nuevo enfoque para manejar el proceso
administrativo, al implementar nuevos sistemas de gestión
y control de procesos, que involucran el grado de
satisfacción del cliente y la optimización de los recursos
(humanos o físicos), además, genera una sinergia
estructurada en vía de un mejoramiento continuo de los
procesos que se llevan a cabo.
BENCHMARKING
 Su filosofía se centra en hacerlo bien
 Termino Benchmark comparación, en conjunto Benchmarking se refiere a la técnica utilizada
de medir el rendimiento de un sistema o componente de un sistema mediante un proceso de
comparación
Algunas palabras clave del benchmarking son:
 Evaluación
 Continuó
 Mejores prácticas
 Sistemático
 Mejoramiento
BENEFICIOS DEL
BENCHMARKING
QUE ES Y QUE NO ES EL
BENCHMARKING
TIPOS DE BENCHMARKING
 Benchmarking interno

Consiste en identificar las mejores prácticas en los diversos departamentos y unidades

operativas de la organización, para luego aplicarlas en otras áreas de la organización que tengan
actividades similares

 Benchmarking competitivo

Es identificar información específica acerca de los productos, procesos y resultados comerciales

de los competidores y pararlos con los de la organización.
 TIPOS DE BENCHMARKING
 Benchmarking funcional (genérico)

Su objetivo es identificar las mejores prácticas de cualquier tipo de organización que se haya ganado
una reputación de excelencia en el área específica que está sometiéndose a benchmarking
FASES DEL
BENCHMA
RKING
ESTABLECIMIENTO DEL
PLAN DE ESTUDIO
Las preguntas por resolver en este nivel son:
 ¿De qué se tratará el benchmarking? (objetivo).
 ¿Qué organizaciones (departamentos o áreas) se compararán?
 ¿Qué método se empleará para compilar la información?
 ¿Quiénes compilarán la información?
CONDUCCIÓN DEL ESTUDIO

Para esta fase se requiere desarrollar tres acciones:

 Elaborar las preguntas a las que se quiere dar respuesta.
 Finalizar el plan de compilación de información.
 Aplicar el plan y reunir toda la información posible.
DIAGNÓSTICO DE LA
INFORMACIÓN
 El diagnóstico requerirá analizar los siguientes niveles esperados de la información colectada:
 Negativo. Las prácticas del “socio” estudiado son superiores a las propias prácticas.
 Paridad. No existe una diferencia apreciable entre el “socio” estudiado y las propias prácticas.
 Positivo. Las prácticas propias son el parámetro de comparación de otros.
 INTERNALIZACIÓN DE LOS
RESULTADOS Y ADOPCIÓN DE MEDIDAS

En esta etapa deberán realizarse los correspondientes análisis de los resultados obtenidos de los
procesos anteriores, mediante la incorporación de modelos y prácticas de apoyo a la administración
así como a la organización.
REINGENIERÍA DE
PROCESOS
La reconcepción fundamental y el rediseño radical de los procesos de negocios para lograr
mejoras dramáticas en medidas de desempeño, como en costos, calidad, servicio y rapidez.
Una variable crítica para desarrollar la reingeniería es conocer claramente los procesos que van
a rediseñarse, teniendo en cuenta algunos aspectos, como valor agregado, traspaso y control.
SERVICIO AL CLIENTE
Estos procesos se fundamentan en la búsqueda constante de satisfacer las necesidades implícitas
(características del servicio) y las necesidades explícitas (prestación del servicio) del cliente, que
se contrastan con las expectativas. Esto quiere decir que un excelente servicio siempre estará
bajo el paraguas de la ecuación propuesta por J. M. Huete.
 Satisfacción del cliente = percepción (P)/expectativa (E)

La satisfacción del cliente es la evaluación que realiza el cliente y depende de la respuesta a sus
necesidades y expectativas.
 Expectativa (E). Toda experiencia futura genera una expectativa. Todo cliente tiene una
expectativa sobre el servicio que adquiere, por las características que el mismo posee. Los
factores que influyen en las expectativas de los clientes son:
 Percepción (P). Es única en cada persona y está acompañada de aspectos psicológicos en los
que juega un gran papel la inteligencia emocional, en la cual se encuentran aspectos de la vida,
como perspectiva, espontaneidad, creatividad, habilidades socia- les, habilidades emocionales,
control de sentimientos, perseverancia, autodisciplina, responsabilidad y empatía.
TABLA DE  La tabla de momentos de verdad es útil para mejorar la
calidad de lo que realiza la organización, sirve para

MOMENTOS DE investigar cómo el cliente utiliza lo que se le entrega y

qué problemas ocasiona, si es que esto ocurre;
identifica paso a paso cuál es el proceso que tiene que
VERDAD seguir el cliente para recibir el servicio
 LISTA DE MOLESTIAS
 Su objetivo principal es servir de base para tomar decisiones acertadas, basadas en hechos y datos concretos. Sin
embargo, esta herramienta requiere una planeación en cuanto a los datos por considerar, la forma de recogerlos, el
responsable directo, el momento y las herramientas que se utilizarán para desarrollarlo.
 CUADRO DEL SERVICIO AL CLIENTE
 Es un diagrama de flujo que analiza la experiencia del cliente en el ciclo del servicio, junto con
las acciones respectivas de los diversos departamentos integrantes en su oferta.
 DIAGRAMA DE ÁRBOL
 Su objetivo principal es proporcionar un medio alternativo de identificación de las causas raíces de un problema,
teniendo en cuenta que cada paso del análisis da lugar a la pregunta ¿por qué?-¿por qué?
DIAGRAMA
DEL ¿CÓMO?-  Este diagrama explora, mediante la
creatividad y la innovación, varias
soluciones alternativas y ayuda a los
¿CÓMO? miembros a determinar los pasos
específicos que deben seguirse para
implantar una solución. Como parte
del proceso debe hacerse una lista
de las ventajas y desventajas de cada
alternativa, las probabilidades de
éxito y el costo relativo de cada una,
para facilitar un proceso de
selección más objetivo y de mayor
impacto.
LIBRETA DE
CALIFICACIONES
 La libreta de calificaciones es una herramienta de gerencia, física, tangible que funciona de
manera similar a la forma en se maneja la libreta tradicional de calificaciones de colegio.
Suministra datos reales y un método estructurado para observar el trabajo en un periodo
determinado
LA LIBRETA DE CALIFICACIONES
PRESENTA CUATRO TIPOS DE
INFORMACIÓN
1.- los atributos clave de la calidad de servicio
2.- la convivencia relativa e importancia de cada atributo para nuestro cliente
3.- los puntajes de la institución escolar sobre estos atributos
4.- calificación promedio
EJEMPLO
 En un centro de consultas medicas se hace un estudio sobre la calificación promedio del
servicio percibido por el paciente. Los resultados son los siguientes:
 DIAGRAMA DE BARRERAS Y
AYUDAS
Es una herramienta que permite al directivo establecer un diagnóstico en el que se muestran las
barreras del desempeño, las medidas correctivas y los apoyos necesarios en cuanto a recursos para la
corrección de las barreras
Ejemplo: Dentro de un proceso de mejoramiento continuo se encuentran las siguientes barreras:
computadores con virus y actitud negativa de las personas frente al trabajo.
 VENTANA DEL CLIENTE
Es una herramienta que permite determinar lo que este desea y obtiene y lo que no desea y obtiene
BALANCE SCORECARD
Es una herramienta para gestionar la estrategia desarrollada por los Doctores Rober Norton y
David Kaplan introdujeron esta metodología en 1992 en una revista de negocios de Hardvard
Herramienta de gestión
Tener el control
Relación con el objetivo