DOCENTE: ING.

TITO ELIECER FEIJOO CUENCA

AMPUERO MIELES GEMA KATHERINE

BAZURTO GILER KASSANDRA ELIZABETH
MORN PINCAY JOHNNY XAVIER
MORN PINCAY MARTHA ALEJANDRA
SANCHEZ PEAFIEL PATRICIO
A travs de los aos los empresarios han manejado sus negocios trazndose solo metas limitadas,
que les han impedido ver ms all de sus necesidades inmediatas, es decir, planean nicamente a
corto plazo, lo que conlleva a no alcanzar
niveles ptimos de calidad y por lo tanto a
obtener una baja rentabilidad en sus negocios.

La metodologa de los 7 pasos para el

mejoramiento continuo desarrolla una serie
de tcnicas fundamentales en la bsqueda de
solucin para los muchos problemas que se
puedan presentar en el entorno laboral de una
empresa ( pequea, mediana, grande ) que
pueda ofrecer bienes o servicios a un cliente en
especfico y que sea capaz de satisfacer sus
necesidades y requerimientos de forma general.

El mejoramiento continuo de la calidad y la

productividad en un departamento o unidad de una empresa debe ser:

a) Econmico, es decir, requerir menos esfuerzo que el beneficio que aporta, por tanto, la
utilizacin de recursos (en este caso el tiempo gerencial y de la gente que busca la mejora) debe
ser realizada de tal forma que en cada ciclo de mejoramiento podamos estar incidiendo en lo que
ms impacta en el mismo;

b) Acumulativo, es decir, que la mejora que hagamos permita abrir las posibilidades de sucesivas
mejoras a la vez que se garantice el cabal aprovechamiento del nuevo nivel de desempeo logrado.

Los siete pasos del proceso de mejoramiento son:

1. Paso: Seleccin de los problemas (oportunidades de mejora)

2. Paso: Cuantificacin y subdivisin del problema
3. Paso: Anlisis de las causas, races especficas.
4. Paso: Establecimiento de los niveles de desempeo exigidos (metas de mejoramiento).
5. Paso: Definicin y programacin de soluciones
6. Paso: Implantacin de soluciones
7. Paso: Acciones de Garanta
Este paso tiene como objetivo la identificacin y escogencia de los problemas de calidad y
productividad del departamento o unidad bajo anlisis.

A diferencia de otras metodologas que comienzan por una sesin de tormenta de ideas sobre
problemas en general, mezclando niveles de problemas (sntomas con causas), en sta buscamos
desde el principio mayor coherencia y rigurosidad en la definicin
y escogencia de los problemas de calidad y productividad.

Actividades:

Este primer paso consiste en las siguientes actividades:

a. Aclarar los conceptos de calidad y productividad en el

grupo.
b. Elaborar el diagrama de caracterizacin de la Unidad, en
trminos generales: clientes, productos y servicios, atributos de los mismos, principales
procesos e insumos utilizados.
c. Definir en qu consiste un problema de calidad y productividad como desviacin de una
norma: deber ser, estado deseado, requerido o exigido.
d. Listar en el grupo los problemas de calidad y productividad en la unidad de anlisis
(aplicar tormenta de ideas).
e. Seleccionar las oportunidades de mejora

El objetivo de este paso es precisar mejor la definicin del problema, su cuantificacin y la posible
subdivisin en sub-problemas o causas sntomas.

Actividades:

Se trata de afinar el anlisis del problema realizando las siguientes actividades:

a. Establecer el o los tipos de indicadores que darn cuenta o reflejen el problema y, a travs
de ellos, verificar si la definicin del problema
guarda o no coherencia con los mismos, en caso
negativo debe redefinirse el problema o los
indicadores.
b. Estratificar y/o subdividir el problema en sus
causas-sntomas. Por ejemplo:

Las demoras por fallas pueden provenir de

secciones diferentes del proceso o de los
equipos.
El objetivo de este paso es identificar y verificar las causas races especficas del
problema en cuestin, aquellas cuya eliminacin garantizar la no recurrencia del
mismo.

Nuevamente en este paso se impone la necesidad de hacer medible el impacto o

influencia de la causa a travs de indicadores que den cuenta de la misma, de
manera de ir extrayendo la causa ms significativa y poder analizar cunto del
problema ser superado al erradicar la misma.

Actividades

a. Agrupar las causas listadas segn su afinidad (dibujar diagrama causa-efecto).

b. Cuantificar las causas (o nueva subdivisin) para verificar su impacto y relacin con el
problema y jerarquizar y seleccionar las causas races ms relevantes.

El objetivo de este paso es establecer el nivel de desempeo exigido al sistema o unidad y las
metas a alcanzar sucesivamente.

Este es un paso poco comprendido y ha tenido las siguientes objeciones:

No es posible definir una meta sin conocer la solucin.

La idea es mejorar, no importa cunto.
La meta es poner bajo control al proceso por tanto est predeterminada e implcita.

El objetivo de este paso es identificar y programar las soluciones que incidirn significativamente
en la eliminacin de las causas races.

En una organizacin donde no ha habido un proceso de mejoramiento sistemtico y donde las

acciones de mantenimiento y control dejan mucho que desear, las soluciones tienden a ser obvias
y a referirse al desarrollo de acciones de este tipo, sin embargo, en procesos ms avanzados las
soluciones no son tan obvias y requieren, segn el nivel de complejidad, un enfoque creativo en
su diseo.

Actividades

a. Para cada causa raz seleccionada deben listarse las posibles soluciones excluyentes
(tormenta de ideas).
 b. Analizar, comparar y seleccionar las soluciones, para ello conviene utilizar mltiples
criterios como: factibilidad, costo, impacto, responsabilidad, facilidad, etc.
c. Programar la implantacin de la solucin.

Este paso tiene dos objetivos:

Probar la efectividad de la(s) solucin(es) y hacer los ajustes necesarios para llegar a
una definitiva.
Asegurarse que las soluciones sean asimiladas e implementadas adecuadamente por la
organizacin en el trabajo diario.

Actividades

a. Las actividades a realizar en esta etapa estarn determinadas por el programa de acciones,
sin embargo, adems de la implantacin en s misma, es clave durante este paso el
seguimiento, por parte del equipo, de la ejecucin y de los reajustes que se vaya
determinando necesarios sobre la marcha.

El objetivo de este paso es asegurar el mantenimiento del nuevo nivel de desempeo alcanzado.
Es este un paso fundamental al cual pocas veces se le presta la debida atencin. De l depender
la estabilidad en los resultados y la acumulacin de aprendizaje para profundizar el proceso.

Actividades

En este paso deben quedar asignadas las responsabilidades de seguimiento permanente y

determinarse la frecuencia y distribucin de los reportes de desempeo. Es necesario disear
acciones de garanta contra el retroceso, en los resultados, las cuales sern tiles para llevar
adelante las acciones de mantenimiento. En trminos generales stas son:

a. Normalizacin de procedimientos, mtodos o prcticas operativas.

b. Entrenamiento y desarrollo del personal en las normas y prcticas implantadas.
c. Incorporacin de los nuevos niveles de desempeo, al proceso de control de gestin de
la unidad.
d. Documentacin y difusin de la historia del proceso de mejoramiento.

Esta ltima actividad es de gran importancia para reforzar y reconocer los esfuerzos y logros
alcanzados e iniciar un nuevo ciclo de mejoramiento.
 La empresa TOMI C.A fundada por iniciativa de la familia Spitareli el 14 de Agosto de 1973 ,
trabaja para satisfacer las necesidades en el rea de fabricacin, de servicios de reparacin
y/o mantenimiento de piezas metal-mecnicas del sector siderrgico y del aluminio con equipos
de conformidad al plan de produccin acordado dentro de su parmetro de cantidad, calidad,
oportunidad y costos; establecidos a travs de un estricto control de los mismos y el
mantenimiento de un sistema de mejoramiento continuo del personal y de la empresa.

Cuenta con ms de 30 aos de reconocida experiencia, tecnologa y equipos de vanguardia que

unidos a su vocacin de servicio y asistencia que unidos a su vocacin de servici y asistencia
integral al cliente.
CONTROL DE CALIDAD
TOMI C.A pone nfasis en el entorno de
apoyo a la produccin industrial y servicios
de alta calidad, siempre mejorando
constantemente todos sus procesos en
conformidad con todas las normas vigentes,
adems a una estrecha y slida relacin con
sus proveedores y clientes, garantizando as
la calidad, precio y oportunidad idnea de su
servicio.
PRODUCTOS
Dentro de la amplia gama de productos que
se fabrican o se recuperan en TOMI C.A, se
pueden destacar:
Mecanizado: ejes, bocinas, bridas,
arandelas, pasadores, poleas, tuercas, cuas,
cuerpos de vlvulas, bielas, cuerpos de
vlvula.
Carpintera Metlica: ganchos jota,
tanques, caballetes, formaletas, tolvas,
volantes, carros porta nodos, tapas de
aluminio, cabinas para gra.

CAPACIDAD INSTALADA 1 torno vertical: Mecanizado de piezas de

TOMI C.A, Cuenta con una amplia gama
de equipos, mquinas y tecnologa de
vanguardia. Dentro de los cuales se puede
mencionar.
Mquinas y Herramientas
5 tornos paralelos pequeos: Mecanizado
de piezas de hasta 500 mm de dimetro por
3000 mm de largo.
2 tornos paralelos medianos: Mecanizado
de piezas de hasta 800 mm de dimetro por
4000 mm de largo.
hasta 3200 mm de dimetro por 1200 mm
de largo.
2 taladros radiales: Perforacin de piezas de
hasta 1800 mm de largo.
Otras mquinas: sierras, perforadoras,
amortajadoras, y otras.
Carpintera metlica
11 mquinas de soldar.
3 mquinas de soldar tig (aluminio).
4 calandras: capacidad de 12 mm de
espesor por 3150 mm de largo.
 1 cizalla punzonadora mltiple. 10 equipos de oxicorte.
3 cizallas: capacidad de hasta 16 mm. de
espesor por 3150 mm de largo.

Los procesos realizados en la empresa TOMI C.A son metal - mecnicos. Estos son: mecanizado,
carpintera metlica y recuperacin, este ltimo requiere de una atencin especial en cuanto al
manejo de los materiales que se utilizan.

Este proceso se resume de la siguiente manera:

1. Materia prima: La materia prima que se emplea es la siguiente: acero al carbono, bronce,
latn, aceros inoxidables, tefln, fundiciones y otros, y es almacenada en la zona de almacn y
deposito debe ser inspeccionada para garantizar sus especificaciones y su identificacin.
2. Procesos: Una vez inspeccionada, la materia prima es trasladada a la zona del taller donde
segn los requerimientos de diseo del producto a elaborar es transformada. Una vez concluido
el proceso, se realiza una inspeccin final para verificar si el producto cumple con los requisitos
planteados.
3. Despacho: Este es el ltimo paso del proceso, durante este se envan los correspondientes
pedidos a los proveedores todo esto de acuerdo a lo que se haya estipulado en el pedido.
DIAGRAMA DE PROCESO DE LA EMPRESA TOMI C.A
AREA DE CONTROL DE LA PRODUCCION

SELECCIN DE LOS PROBLEMAS

Luego de analizar los distintos procesos de fabricacin que tienen como propsito la fabricacin
de productos para el sector siderrgico y del aluminio, se procedi a clasificar los problemas:
1. Falta de comunicacin
A pesar de que en esta empresa se realizan reuniones todas las semanas existe un gran
hermetismo: la comunicacin entre el personal tanto de obreros, administrativos, es poco fluida.
 Esto genera poca interaccin entre departamentos e inconvenientes a la hora de tomar una
decisin de importancia que pueda cambiar el destino de la organizacin.
2. Falta de estadsticas sobre la produccin
La empresa no posee datos estadsticos sobre los distintos procesos de produccin, sin la ayuda
de estos datos no se pueden realizar los estudios de costos y factibilidad que se requieren para:
reducir costos, optimizar procesos etc.
3. Falta de registros sobre el seguimiento del proceso
La empresa no ha establecido mtodos para realizar el seguimiento del proceso (falta de hoja de
ruta). Al no tener esos medios se originan retrasos en la elaboracin del producto generando una
gran prdida de tiempo durante la produccin.
4. Retraso en la entrega del producto a los clientes
Generado por el inexistente control de la produccin, es el problema ms relevante en la empresa.
5. Fallas en los equipos
La no existencia de programas de mantenimiento para los distintos equipos origina paralizaciones
en el proceso de tres y hasta de cuatro semanas.

Para este paso no se cont con datos suficientes para realizar el anlisis a travs de otro tipo de
estudio, por ello, los problemas listados anteriormente se ponderaron por medio de la tcnica
nominal de grupo (T.G.N) observndose los resultados a travs de la siguiente grafica

Al analizar el grafico detenidamente se puede observar que el principal problema en la

empresa TOMI C.A se debe al retraso en la entrega del producto a los clientes, generado
principalmente por la falta de supervisin en el rea de produccin. Esto trae a su vez
inconformidades por parte de los clientes y origina ms inconvenientes para la empresa.

Se aplic la tormenta de ideas sobre las posibles causas del retraso en la entrega del producto,
encontrndose 11, las cuales se agruparon en cuatro (4) tipos bsicos:
Causas vinculadas a las normativas y procedimientos ( mtodos )
Causas vinculadas al personal ( mano de obra )
Causas vinculadas al material ( materia prima)
Causas vinculadas a las mquinas y herramientas
Estas causas fueron simplificadas en un diagrama Causa - Efecto:
 Durante este paso tuvimos que revisar las expectativas de los clientes, principalmente con la
entrega a tiempo de los productos. Para que la empresa logre el nivel exigido en este aspecto se
listaron por medio de la tormenta de ideas una serie de posibles metas a lograr en un tiempo
especfico que son las siguientes:
Estar al da con la entrega de los productos a sus clientes.
Implantar mejores programas de entrenamiento a los operadores.
Implantar nuevos programas de mantenimiento preventivo y correctivo a los equipos.
La implantacin de la hoja de ruta
Obtener la certificacin de la norma ISO - 9000
Para lograr el cumplimiento de estas metas, se deben atacar las principales causas races del
problema, para este estudio es necesario establecer niveles de desempe necesarios para el
cumplimiento de las metas establecidas anteriormente, estos niveles se empezaran a aplicar a
corto plazo para analizar la factibilidad de aplicarlos en un tiempo ms prolongado.

Para este paso se aportaron una serie de soluciones a travs de una sesin de tormenta de ideas
establecindose las siguientes:
Retraso en la entrega del producto A los clientes

Solucin 1 Implantar nuevos programas de mantenimiento.

Solucin 2 No excederse en la demanda de trabajos.

Solucin 3 Implantar la supervisin en el rea de la produccin.

Solucin 4 Cursos de capacitacin (medicin , tolerancias, etc.)

Para escoger la mejor solucin se utilizaron los siguientes criterios: facilidad, rapidez, inversin,
tiempo, aplicando la tcnica nominal de grupo se obtuvieron los siguientes resultados.
 De acuerdo a los resultados se describieron las soluciones en orden de importancia:
Establecer criterios para la implantacin inmediata de la hoja de ruta y de un supervisor(es) para
el proceso.
Realizar un estudio sobre la demanda de trabajos, con el fin de clasificarlos en orden de
importancia de acuerdo a la fecha de entrega.
Cursos de capacitacin, motivacin, etc. que ayuden a la preparacin del personal, tanto
psicolgica como profesionalmente.
Implantar programas correctivos y preventivos de mantenimiento que ayuden a solucionar o
prevenir cualquier eventualidad en los equipos.

A veces es conveniente iniciar la implementacin con una experiencia piloto que sirva como
prueba de campo de la solucin propuesta, ello nos permitir hacer una evaluacin inicial de la
solucin tanto en el mbito de proceso (mtodos, secuencias, participantes) como de resultados.

En esta experiencia ser posible identificar resultados no esperados, factores no tomados en

cuenta, efectos colaterales no deseados.

A este nivel, el proceso de mejoramiento ya implementado comienza a recibir los beneficios de

la retroalimentacin de la informacin, la cual va a generar ajustes y replanteamientos de las
primeras etapas del proceso de mejoramiento

Visualizacin de las soluciones

La integracin de un supervisor (res) en rea de trabajo lograra que los operadores (de las
maquinas) se dedicaran a desarrollar su trabajo en el tiempo establecido y evitara que estos
cambiaran el tiempo de operacin por tiempo de ocio.
La implantacin de la hoja de ruta eliminara gradualmente los retrasos en la produccin.
Si se lograra fortalecer la comunicacin entre los obreros, empleados, gerentes y dems
trabajadores que laboran en la empresa con el fin de mejorar las relaciones interpersonales de
la organizacin se contribuira a un buen progreso de la misma.
Evaluando peridicamente la labor de los operadores y escuchando sus inquietudes se
contribuiran a buscar soluciones ptimas para la mejora continua del da a da.

En este caso analizamos los factores que permitiran mantener el cumplimiento de las soluciones:
Es imprescindible que los programas de mantenimiento, supervisin, etc, se mantengan en el
tiempo para que la empresa opere constantemente y armnicamente.
La gerencia debe alejar los prejuicios y buscar la integracin con los obreros y el personal en
general que laboran en dicha empresa.
 Cada trabajador debe sentir un compromiso directo con la empresa, es decir, velar porque se
cumplan las reglas, y as estar garantizando su permanencia en la misma.
Se deben hacer registros permanentes de cada operacin (extindase: recepcin de materia prima,
procesamiento, despacho, dialogo con los clientes) que asegure futuras correcciones (en caso de
fallas).
Todo lo anterior, conllevara a que la empresa tenga auditorias exitosas, que la acerquen ms a
su objetivo: lograr la certificacin de la norma ISO 9000.
CONCLUSIONES
Durante la aplicacin de la metodologa de los 7 pasos para el mejoramiento continuo, el estudio
resulto difcil ante la falta de datos sobre la unidad de estudio puesto que la empresa no posee la
suficiente informacin para de esta manera realizar un estudio ms completo.
El resultado de este estudio nos dio a conocer las graves fallas que existen en el rea de control
de la produccin de la empresa TOMI C.A los cuales fueron los siguientes:
1. Faltas de comunicacin
2. Falta de estadsticas sobre la produccin
3. Falta de registros sobre el seguimiento del proceso
4. Retraso en la entrega del producto a los clientes
5. Fallas de los equipos
Estas causas se priorizaron en orden de importancia tomando como problema principal el retraso
en la entrega del producto, a partir de aqu se prioriz el estudio donde finalmente se establecieron
alternativas de solucin mencionadas a continuacin:

Implantar nuevos programas

Solucin 1
de mantenimiento.
Solucin 2 Cotizacin de los productos.
Implantar la supervisin en el
Solucin 3
control de la produccin.
Cursos de capacitacin
Solucin 4
(medicin y tolerancias)
Estas soluciones se deben aplicar a corto plazo, para de esta manera estudiar la factibilidad de
mantener o implantar nuevas soluciones ms accesibles para la empresa.
Recomendaciones
Crear manuales de fcil entendimiento para los operadores, que sirvan de gua o verificacin de
los procedimientos empleados en las maquinas
Hacer evaluaciones semanales en toda la empresa (reentindase: rea de maquinado, rea
administrativa, etc) que prueben el buen cumplimiento del trabajo.
Hacer reuniones peridicas con los clientes para saber qu tan satisfechos se siente con el servicio
prestado y que aspectos se deben mejorar.
Crear un departamento de atencin al pblico que permite interactuar: profesionales, estudiantes
y cualquier otro tipo de personas a las cuales les interese la metal metlica, que puedan crear duras
y platear soluciones emprendedora.
Crear un departamento de control estadsticos de las operaciones, que permitan controlar el
trabajo interno de la empresa, y la percepcin que podran tener otras empresas (clientes)
exteriormente.
Gmez B. Luis Mejoramiento Continuo de la Calidad y Productividad (tcnicas y herramienta).
Segunda Edicin. Venezuela 1992.

http://www.monografias.com/trabajos98/metodologia-7-pasos-mejora-continua-
aplicacion/metodologia-7-pasos-mejora-continua-aplicacion.shtml#ixzz4oZF3UXPv
http://www.revistacertificacion.cl/los-7-pasos-de-la-mejora-continua/