GESTION ESTRATEGICA

DEL CAPITAL HUMANO

2021
Competitividad a través de la colaboración

Profesor: Eduardo Tarifeño Salazar

LA FISURA EN LOS PARADIGMAS IMPERANTES
MODERNIDAD
El ciudadano establece sus propias metas, validando su voluntad
Lógica y racionalidad sobre la religión. (Nietzsche)
Crítica a los valores tradicionales
Control social a través de la normativa
Nuevos derechos

TRANS MODERNIDAD
Capitalismo Tardío (Fredric Jameson)
El desierto de lo real (Zizek)
El Gran Relato es la globalización (TICs, Mº, geopolítica)
Discurso totalizador
Muere la antigua metafísica. Invade lo virtual.
Nace la ciberontología
TRANSFORMACION: transnacionalidad, transmisibilidad.
transculturalidad, transtextualidad, transvanguardia.

MODERNIDAD LIQUIDA
Zygmunt Bauman
Fluidez, cambio, flexibilidad, adaptación.
Lo líquido no se fija en el espacio ni se ata al tiempo,
La tradición se derrite
Emancipación, individualidad, espacio-tiempo,
trabajo y comunidad.
Recuperación de lo público
 La necesidad de un paradigma
 Patrón.
 Realizaciones científicas universalmente reconocidas que,
durante cierto tiempo, proporcionan modelos de problemas y
solucionesFILOSOFIA
a una comunidad científica
DE LA CIENCIA
 Cambio de paradigma: nueva de enfocar antiguos problemas

¿Cómo se lleva a ¿A qué se debe el

cabo la actividad aparente éxito en
científica? la obtención de
Dicho conocimientos de
¿Existe un mismo
conocimiento, ¿es la ciencia?
patrón que se
pueda aplicar en acumulativo a lo
distintos períodos largo de la
históricos? historia?
 Paradigmas en las relaciones laborales

Humberto Maturana Gary Becker

No son relaciones sociales, están Una de las relaciones meramente
basada en el mando o imposición económicas de la sociedad.

José Ignacio Latorre O encontramos el

U. Barcelona: trabajo de calidad que
"O aparecía el Higgs, concilie eficiencia
o no y equidad, o no
entendíamos nada“ entendemos nada”.
TRABAJO
DECENTE
 TRABAJO DECENTE
Sintetiza las aspiraciones de las personas durante su vida laboral.

Oportunidad de acceder a un empleo productivo que genere un ingreso justo,

la seguridad en el lugar de trabajo y la protección social para las familias,
mejores perspectivas de desarrollo personal e integración social, libertad para
que los individuos expresen sus opiniones, se organicen y participen en las
decisiones que afectan sus vidas, y la igualdad de oportunidades y trato para
todos, mujeres y hombres.

Asamblea General de las Naciones Unidas, septiembre 2015, pilares del

Programa de Trabajo Decente

CREACIÓN DE PROTECCIÓN DERECHOS EN DIÁLOGO

EMPLEO SOCIAL EL TRABAJO SOCIAL
 La necesidad de considerar el C.H.
Si los nuevos paradigmashumano
coinciden en centrarse en la persona,
la Administración sufre el mismo efecto.

Pero la Administración se pregunta,

si el Capital Humano debe incorporarse como variable de gestión…..

¿Lo hacemos para ¿Lo hacemos por que la

obtener rentabilidad en el empresa es una realidad
largo plazo? integrada por personas?

Valor Valor
utilitario intrínseco
 Evolución de la
Gestión del Capital Humano

ETAPA TEORIA CIENCIA APORTES

ADMINISTRATIVA HOMBRE ECONOMIA Control

RACIONAL Estímulos
ECONOMICO Disciplina

DE GESTION HOMBRE SOCIAL SOCIOLOGIA Enfoque

comportamental

DE DESARROLLO HOMBRE AUTO PSICOLOGIA Desarrollo

REALIZADO organizacional

ESTRATEGICA HOMBRE ANTROPOLOGIA Medio ambiente

COMPLEJO congruencia
Conocimiento
 REGULACIONES
FACTORES
QUE EXPLICAN
FACTORES EL TRANSITO CONCEPTUAL ORGANIZACIONES
ECONOMICOS Y EMPIRICO DE LA SINDICALES
GESTION DEL MODERNAS
CAPITAL HUMANO

REVOLUCION MODIFICACIONES
TECNOLÓGICA ORGANIZATIVAS

FACTORES
SOCIO
DEMOGRAFICOS
 Cambios en las
competencias de la
unidad especializada en
la GCH.

CAMBIOS EN EL
Evolución del perfil ORGANO
ESPECIALIZADO EN Evolución del estatus
profesional del del órgano
especialista LA
ADMINISTRACION especializado
en GCH. en G.C.H.
DEL CAPITAL
HUMANO

Evolución de la
denominación del
órgano especializado en
G.C.H.
 LA FUNCION DE PERSONAL
COMO FUNCION INTEGRADA

RESTRINGIDA Tareas administrativas

AMPLIA Gestor estratégico

 Derivados de los Globalización
factores Tercerización de la economía
económicos Mayores exigencias de la demanda.
La economía colaborativa

Derivados de los Cambios en la estructura de empleo

factores Modificación en las RR.LL.
tecnológicos El contrato psicológico
Nueva tipificación de trabajador,
DESAFIOS Derivados de los Derechos fundamentales
DE LA factores políticos - Normas internacionales
legales Certificaciones
GESTION
Cambios demográficos
DEL Derivados de los
Participación de la mujer
CAPITAL factores socio – Diversidad de la población activa
demográficos Aumento del nivel educativo
HUMANO
Derivados de Modelos estructurales
factores Modelos funcionales
organizativos Modelos de procesos
Añadir valor a la organización
ÁREA Cliente centro de los procesos
DE LA Productividad y cambio
GCH El poder del conocimiento
Empresas multigeneracionales
Combinación de formas de trabajo
 El escenario del capital humano:
LA EMPRESA

LABORALMENTE
Toda organización de medios personales , materiales e inmateriales
ordenados bajo una dirección ,para el logro de fines económicos ,
sociales , culturales o benéficos ,
dotada de una individualidad legal determinada.

Organización humana basada en la gestión del trabajo

Un equipo de personas que genera riqueza.
Sus talentos, motivaciones y expectativas
constituyen la lógica del capital humano en la
que debe fundamentarse la estrategia de empresa
 CONDICION NECESARIA Y SUFICIENTE PARA SU EXISTENCIA

PERSONAS MOTIVADAS EN SU PERTENENCIA

CAPITAL HUMANO

Tiempo: Talento:
Horas que los Habilidades, aptitudes, ingenio
trabajadores dedican a su trabajo aportados por los trabajadores

Energía:
Nivel de compromiso, pasión,
concentración en el trabajo

FUNCIONES : AYUDAR A LA PERSONAS A:

Entregar un trabajo Darle sentido a sus

Satisfacer necesidades
de calidad : actividades
de bienes
digno y con permitiéndoles ser
y servicios
oportunidades útiles a los demás
 Asegurar la Conocer el ambiente Servir a los
profesionalidad del C.H. externo del negocio stakeholders
Construir el Definir las prácticas
C.H. de la organización estratégicas del C.H.

LA PROPUESTA DEL VALOR DEL

CAPITAL HUMANO

EL ÉXITO EN LA GESTION
DEL CAPITAL HUMANO

El apoyo Cambios en la La
de concepción del descentralización
la dirección C.H. de la función

Desarrollo de un sistema Participación de la GCH Reorientación de la

de información del C.H. en el proceso estratégico función de C.H.
NIVELES EN LA TOMA DE DECISIONES
 COMPETENCIA

BIOLOGICA

POLITICA
ESTRATEGIA
DEPORTIVA

TEORIA
DE JUEGOS

Ligada a la idea de Estrategia

Rivalidad existente entre actores que persiguen los mismos objetivos.
 COMPETENCIA BIOLOGICA
Comienza con el surgimiento de la vida y no implicó estrategias.
Selección natural darwiniana basada en la adaptación y la supervivencia
del más apto. La vida es una mezcla de cooperación e limitada
competencia entre especies Cada segundo se extinguen especies y surgen
otras. La abundancia se explica por la diversidad. Cuando más rico sea
el ambiente, mayor será el número de variables potencialmente
significativas que entregan a cada especie una ventaja única y mayor será
el número de competidores y más intensa la competencia.

COMPETENCIA MILITAR.
La guerra se comenzó a planear a partir de la
“apreciación de la situación”.
Carl von Clausewitz: la táctica implica el uso de FF.AA. en un
enfrentamiento, mientras que la estrategia utiliza los enfrentamientos
con el propósito de una guerra.
La base de la guerra y cualquier hecho competitivo, está compuesta
por tres pilares: el raciocinio puro, las pasión y el odio.
La guerra es la continuación de la política por otros medio. La
destrucción del enemigo es el fin natural del acto de guerra.
 COMPETENCIA MILITAR.
La guerra se comenzó a planear a partir de la “apreciación de la situación”.

Basil H. Lidell Hart y Adrian Lidell Hart: arte de utilizar las

fuerzas militares para alcanzar los objetivos fijados por la política.

Alberto Levy:La estrategia son dos y sólo dos decisiones, las más
importantes: En qué negocios está la empresa y cómo cree que debe
competir en cada uno de esos negocios. La primera es la Estrategia
de Portafolio (que es exactamente igual que lo que se llama
“Misión). La segunda es la Estrategia Competitiva.
Alejandro Magno (Aristóteles). Noción conceptual y compleja
sobre cómo maniobrar en un escenario dinámico de acciones y
reacciones, donde los actores piensan, actúan y toman decisiones en
todo momento, cambian incesantemente de comportamiento y
contribuyen a aumentar la incertidumbre y la imposibilidad de
prever.
André Beaufre: la estrategia es un arte militar basada en: la
táctica, que es el arte de utilizar las armas en combate con el objeto
de obtener su mejor rendimiento y la logística, que es la ciencia de
los movimientos y los reabastecimientos.
Napoléon: “parte divina” que se contrapone a las “combinación de
las cosas materiales”. El estratega tiene la estrella del genio. La
genialidad no pasa de ser una enorme paciencia e intuición divina o
no, la estrategia debe ser pensada y fundamentada en la razón.
Ferdinand Foch: la esencia de la estrategia es el arte, independiente
de cualquier técnica, dominar los problemas planteados en un duelo
cualquiera, para permitir que se utilicen las técnicas con el máximo
de eficacia.
General Sir John Hackett: el comandante y el pintor, han de
reducir una masa de material más o menos desordenado a un orden
de su propia elección. Todo artista, sea un general o un pintor,
músico o escultor, es, como cualquier otro ser humano, único.
General Ulysses S. Grant: El arte de la guerra es bastante sencillo.
Descubre dónde está tu enemigo. Alcánzale lo más rápido posible.
Golpéale lo más fuerte que puedas y sigue adelante.
General Nathan Bedford Forrest propuso el principio “Get there
firstest with the mostest” (sea el primero y con toda la fuerza).
Utiliza algunos consejos fundamentales a la mayoría de los
principios de Sun Tzu y Napoleón .
 La doctrina : lleva a que el pueblo esté en armonía con
su gobernante, siguiéndolo temer por sus vidas ni a correr
cualquier peligro.
El tiempo : el Ying y el Yang, la noche y el día, el frío y
FACTORES el calor, días despejados o lluviosos, y el cambio de las
PARA estaciones.

VENCER El terreno : las distancias, dónde es fácil o difícil

desplazarse, y si es campo abierto o lugares estrechos, y
EN LA esto influencia las posibilidades de supervivencia.
GUERRA El mando : sabiduría, sinceridad, benevolencia, coraje y
disciplina.
La disciplina : organización del ejército, graduaciones y
rangos entre los oficiales, regulación de las rutas de
suministros, y la provisión de material militar al ejército.
 Miyamoto Musashi, el Santo de la Espada, autor del Camino de
la Espada, el Kendo, arte cultivado por los samuráis sobre el
combate cuerpo a cuerpo. En El Libro de los Cinco Anillos, habla
del camino de la estrategia en cinco capítulos que versan sobre la
tierra, el agua, el fuego, la tradición (viento) y la nada.

•Estudie las cosas menores y las mayores, las cosas más superficiales y las más
profundas. Todo tiene su valor.
•El estratega transforma las cosas pequeñas en cosas grandes.
•Principio de la estrategia: si se comprende una cosa, se conocen 10.000 cosas. No es
difícil manejar una espada con una de las manos; el camino del aprendizaje consiste en
entrenar con las dos espadas largas.. Al principio todo parecerá difícil, pero al principio
todo es difícil.
•Usted no debe copiar a otros y sí debe usar las armas que sabe manejar con excelencia.
•El camino de la estrategia es:

No piense con deshonestidad El camino está en el entrenamiento Establezca contacto con todas las
artes

Conozca el camino de todas las Distinga ganancias de pérdidas en Desarrolle un juicio intuitivo y
profesiones los asuntos materiales. comprenda todo.

Perciba las cosas que no se pueden Preste atención a aquello que No haga cosas que nada sirven.
ver. carece de importancia.
Clausewitz: la victoria Sun Tzu: lo más
en la guerra se obtiene importante es “lograr la
con la “destrucción del victoria sin combatir”.
enemigo”.

Lidell Hart: la humanidad se hubiera podido ahorrar

gran parte del daño sufrido “si, en las guerras del
siglo XX, la influencia del pensamiento militar de
Clausewitz se hubiera completado con las
enseñanzas del filosofo chino”.
 Estrategias ofensivas
Buscan lograr objetivos
por encima del objetivo de
los competidores
Sun Tzu De esta forma la estrategia:
•Está compuesta por varias
Aspecto táctico de
Estrategias de defensa tácticas simultáneas e
la estrategia
Buscan proteger integradas entre sí.
Clausewitz posiciones de mercado, •Para su implementación o
utilidades, ejecución, es necesario
Dinámica y la
posicionamiento de marca. contar con muchas tácticas
imposibilidad de que se suceden de forma
prever la estrategia ordenada en el tiempo.
militar Estrategias para •Es definida por la dirección
flanquear
general, mientras que la
Buscan evitar el
táctica es responsabilidad del
Mao Tsé – Tung enfrentamiento.
gerente de cada
los principios de la departamento o unidad
guerra de guerrillas. Estrategias de guerrilla
organizacional.
Creadas para debilitar a
los competidores por
medio de pequeñas
ofensivas en sus puntos o
momentos débiles.
 LA COMPETENCIA POLÍTICA
Regla en el juego Nicolás
político Maquiavelo:
La inicio del
competitividad modernismo
es una cualidad
de la
competencia.
(Sartori)
Uso de cuantos medios precise .
Capacidad de manipular situaciones, destreza, intuición y tesón,
habilidad para sortear obstáculos, diestro en el engaño, no debe tener
virtudes, solo aparentarlas, amoral, indiferente entre el bien y el mal, estar
por encima.
Sea cual sea la forma de gobernar, se necesita el apoyo de las masas.
Ayuda a la estabilidad el que las personas puedan
PRINCIPIOS expresar sus diferencias y resolver sus conflictos.
APLICABLES La organización es duradera cuando se deja en manos
A LAS de muchos que desean conservarla.
ORGANIZACIONES Un gerente que pretende cambiar una organización
establecida "debe conservar, cuando menos, la sombra
MODERNAS
de las costumbres antiguas.”
 LA COMPETENCIA DEPORTIVA.

LOS ESTRATEGIA
JUGADORES DE JUEGO

ELEMENTOS FUNDAMENTOS
BÁSICOS

LAS LOS EL LA
REGLAS RESULTADOS MOVIMIENTO AGONÍSTICA
 COMPETENCIA: TEORÍA DE JUEGOS.
Estrategias racionales en situaciones donde el resultado no sólo depende de la
estrategia propia de un agente y de las condiciones del mercado, sino también de la
estrategias que elijan otros agentes, que posiblemente tengan estrategias diferentes u
objetivos comunes, y se aplica conflictos (juegos) que implican un conflicto de
intereses entre dos o más competidores, en el que cada jugador puede emprender
diversas acciones posibles, delimitadas por las reglas del juego.

Situaciones estratégicas cuando grupos de individuos u

organizaciones independientes (jugadores), cuyas decisiones
influyen en los otros, optan por diferentes acciones en un
intento por mejorar su rendimiento.
ESTUDIA
Los comportamientos óptimos que se elijen cuando el costo –
beneficio de cada opción no es fijo, sino que depende sobre
todo, de las elecciones de los otros individuos.
 Modelo de decisión
 Referido al Capital Humano
 Se expresa a través de la áreas funcionales
 Determina objeticos y metas
 Colabora en el ajuste de la empresa con el
ambiente
 Se ejecuta a través de las políticas y prácticas
de gestión de capital humano
 Conjunto de decisiones y acciones que
DIRECCION conciernen a la dirección de los
ESTRATEGICA trabajadores de todos los niveles de una
DEL unidad de negocios y que están
CAPITAL relacionadas con la ejecución de una
estrategia dirigidas hacia la creación y
HUMANO mantenimiento de las ventajas competitivas

Un proceso para determinar y desplegar

objetivos, metas, mediciones, iniciativas y
recursos para pasar de un estado actual de
desempeño a un estado deseado de futuro,
LA EXCELENCIA satisfaciendo las necesidades y expectativas
EN LA DIRECCION de los stakeholders, alcanzando una ventaja
ESTRATEGICA competitiva sostenible
DEL
CAPITAL HUMANO Kaplan y Norton :
“ Únicamente el 10% de las organizaciones
logra resultados satisfactorios con su
estrategia, derivado una pobre ejecución
de sus planes.”
La excelencia en la Dirección Estratégica :
el diamante de la excelencia organizacional
Foco
estratégico

Cultura de Agilidad Diseño de 3 Ms

ejecución organizacional (metas, medios, medidas)

Alineamiento
estratégico
BARRERAS
Falta de visión estratégica, falta de alineamiento de las
personas, falta de recursos, falta de control y seguimiento de la estrategia

Refinamiento
 LA DIRECCION DE CAPITAL HUMANO
COMO GESTOR DE LA ESTRATEGIA

Alinear e integrar estrategias,

Clarificar la dirección que la
proyectos , recursos, controles
organización tomará para que cada
y sistemas necesarios para
persona se dirija hacia ella
lograr dicha dirección

Alineamiento estratégico
Sincronizar y desplegar el desempeño de cada integrante
de la organización en una realidad mayor : la empresa
 EL ACOPLAMIENTO O AJUSTE
EN EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA
Acoplamiento, ajuste, congruencia, enlace, alineamiento .Sin embargo, el
término no siempre tiene igual significado y alcance, ya que en algunos casos se
hace referencia al ajuste entre estrategia y rasgos estructurales, y en otros, entre
estrategia y ambiente o entre formulación a implantación.

DIMENSIONES

CONCEPTUALIZACIÓN. ÁMBITO O DOMINIO

Dos distinciones:
a. El contenido (qué debe hacerse),
los elementos que se entiende deben
estar alineados con la estrategia
a.El modelo de interacción ( cómo debe
desarrollarse), el proceso de que es
necesario desarrollar para que se
produzca el ajuste deseado.
Tres categorías:
a.Externa: se produce cuando el
ajuste es con el mercado .
b.Interna : se produce cuando el
ajuste es con la estructura .
c.Integrada: se produce cuando es con
el exterior y el interior .
 ENFOQUES EN LA GESTION
ESTRATEGICA DEL CAPITAL HUMANO (GECH)
No existe relación entre la estrategia y la DCH
Administrativo Las decisiones en ambas áreas se toman de forma independiente
La función de personal sólo realiza tareas de tipo administrativo.
Enfoque mayoritario hasta la década del 60
Las personas son importantes para el éxito de la empresa, pero solo bajo la
Acomodación o la perspectiva reactiva.
Formulada la estrategia , los responsables del personal se encargan de diseñar
adaptación políticas y prácticas que ayudan en su implementación.
Limita el aporte del C.H. en la empresa.
Los temas de personal se incluyen en la elección y la implantación de la estrategia.
Antes de la elección de la estrategia, los responsables del C.H. son consultados
Interactivo acerca de sus dificultades de implantación. Incrementa la contribución que la
GCH puede hacer al éxito empresarial. Anticipa los obstáculos en la implantación
de la estrategia, para adquirir las capacidades necesarias a tiempo o bien para
replantear la estrategia.
La máxima participación de la GCH, entendida como parte integrante de la alta
dirección. La función participa en la toma de decisiones de su área y en todas
Integración aquellas con repercusiones para la empresa en su conjunto.
Amplía las soluciones a los complejos problemas de la organización generando
fuentes de ventaja competitiva.
 ENFOQUES EN LA GESTIÓN
ESTRATÉGICA DEL CAPITAL
HUMANO
ENFOQUE
UNIVERSALISTA
Principios universales de
DCH.
Siempre inciden de forma
positiva en los resultados
organizacionales.
“Prácticas mejores” ( best
practics) , “buenas
prácticas” , “ prácticas de
trabajo de alto rendimiento
“ prácticas progresistas ” ,
“prácticas innovadoras”, o
aludiendo al conjunto de
ellas , “sistema de
compromiso.
ENFOQUE
CONTINGENTE
No existen prácticas
siempre mejores.
Lo importante es verificar
la contingencia con los
aspectos internos y Se deben aplicar conjuntos
externos.
La principal variable es la
estrategia empresarial.
Las empresas que ajustan
sus acciones de C.H. y su
estrategia empresarial son
más competitivas.
ENFOQUE
CONFIGURACIONAL
El desarrollo de prácticas
aisladas de C.H. no tiene
efectos positivos en los
resultados de la empresa.
de prácticas coherentes
entre sí formando sistemas,
configuraciones o modelos
de comportamiento.
Dichas prácticas
producirán relaciones no
lineales entre ellas que
darán lugar a efecto
sinérgicos.
 Ventaja Competitiva Sostenible
Ventaja
Competitiva
Durabilidad Generación de rentas
superiores a la
competencia
Escasez
Insustituibilidad
Apropiabilidad

Valor
Inimitabilidad o
irreproducibilidad

Heterogeneidad Intransferibilidad o Especificidad

Movilidad imperfecta

Complementariedad La competividad del

Capital Humano
 ADMINISTRACION DEL CAPITAL HUMANO

Conjunto de todas las formas de organizar y tratar a las personas en su trabajo

De tal manera que cada uno de ellos alcance

La mayor La mayor
eficiencia individual Logrando ,en conjunto eficiencia colectiva

Entregándole así , a la organización de la cual forma parte

Los elementos que aseguran

SU VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE A TRAVES DEL TIEMPO

 COMPETITIVIDAD
Es aquella característica Las corporaciones existen
de las organizaciones que por la simple razón de
les permite ser MEJORES que aplastan a la
Y DISTINTAS A competencia de forma
continua y creativa
TRAVÉS DEL TIEMPO
En la naturaleza , la supervivencia y el éxito son cuestión de adaptación y
atracción , según el darwinismo
La competitividad en el
capitalismo del Karaoke
En el capitalismo del Karaoke solo hay dos
formas de que las organizaciones puedan
construir una competitividad sostenible

Explotando las imperfecciones del mercado,

lo que obliga a explotar una innovación racional
creando modelos empresariales exclusivos que
se adapten a las nuevas
condiciones de los negocios
INNOVACION DEL LADO DE LA OFERTA

Explotando las imperfecciones del hombre,

lo que obliga a explotar la innovación emocional,
con el fin de crear estados de ánimo y opinión
que atraigan a los clientes y los hagan adictos
INNOVACION DEL LADO DE LA DEMANDA
 PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATEGICA

Misión Diagnóstico
Externo
Valores
Diagnóstico
Visión Interno

Formulación de Formulación de
Estrategias Objetivos

Elaboración de Implantación de Control

Planes Estratégicos Estrategias Estratégico
 LA MISION

 Del latín “mittere” : lanzar

 ¿Cuál es la razón de ser de la organización?, ¿Porqué existe?, ¿Qué se
perdería si no existiera?
 Carácter y el concepto de las actividades de la organización.
 Aquello que la organización piensa hacer y para quién lo hará, así como las
premisas filosóficas centrales que servirán para sus operaciones.
 Su implantación principal es la guía interna para las personas que toman
decisiones en la organización , de tal manera que los planes que se elaboren
puedan ser probados ,para saber si son compatibles con la misión de la
organización entera.
 Documento visible que permita al personal enfocar sus esfuerzos.
 Hacia el exterior , representa un comunicado claro para grupos como los
compuestos por clientes , proveedores , comunidad financiera , consejo de
administración y accionistas.
 LOS VALORES
Convicciones o filosofía de la Alta Dirección respecto a qué nos conducirá al
éxito, considerando tanto el presente como el futuro. Traslucen los rasgos
fundamentales de lo que es la estrategia empresarial, y si bien tienen un
componente filosófico, no deben confundirse con una declaración expresa o
credo dogmático propio de instituciones religiosas.

Stanford Business Review:

Trata a los demás como te gustaría Excelencia operacional
ser tratado Capacidad de aprendizaje
Integridad
Capital Humano
Ser directo
Confianza Compromiso con el cliente
Comunicaciones honestas y abiertas Ética
Calidad
Agradecimiento Innovación
Honestidad, simplicidad y hacer algo Imagen Seguridad
que tenga un valor real para usted Ambiente
Pasión Diversión
Transparencia y una cultura abierta
Estructura organizativa
Trabajar para hacer un cambio en el
mundo
 LA VISION
 Del latín “videre”: ver o prever con anticipación.
 Definición que el centro decisional hace respecto al destino y dirección al
que quiere llegar la empresa y cuáles son las esperanzas para llegar . La
visión sabe a dónde quiere ir la empresa, cómo lo hará para llegar y porqué
debe ser exitosa , estableciendo cuáles son las ventajas que generará
 La totalidad : la visión debe ser completa , debiendo responder a tres
preguntas:
 ¿A dónde quiere ir la empresa? : debe incorporar la temporalidad e fijar en
forma clara los objetivos de corto , mediano y largo plazo .
 ¿Cómo llegará allá? : debe ser respondida en función de las herramientas
con que dispone la empresa , esto es ,estrategias , políticas y procesos de
gestión .
 ¿Por qué la empresa será exitosa? : debe ser respondida en base al valor
competitivo que se asignará al cliente . Es la base de la estrategia de
competitividad . Elementos como el precio , los costos , la atención post
venta , el valor agregado , la diferenciación, responden a dicha exigencia .

Componentes de la Visión
 La visión túnel : una empresa tiene una visión de futuro estrecha y
que no ve mayores oportunidades o amenazas .
Minimiza el impacto de la evolución tecnológica en el desarrollo de
su gestión .
Errores en La visión ceguera : inexistencia de visión . No existe seguridad
la respecto a dónde se quiere llegar , por lo que la gestión apuntará a
diversas direcciones , en forma desordenada e inorgánica , con la
definición pérdida lógica de competitividad .
de la La visión corta : períodos de tiempo inmediatos , existiendo ceguera
en períodos de tiempo mayores
visión
La visión espejismo : visualiza muchas oportunidades en el futuro ,
lo que lleva a generar amplias expectativas con la consiguiente
inyección de recursos . La inexistencia de tales oportunidades lleva a
que la empresa enfrente importantes niveles de pérdida de
competitividad .
La visión 20 - 20 : representa el porcentaje de anticipación que
debe tener la compañía . La empresa puede ver lo suficientemente
lejos en el futuro para decidir a dónde se quiere dirigir y con qué
Visiones herramientas llegará allí
exitosas La visión periférica : asignan especial a la tecnología a efectos de
buscar oportunidades e incrementar su competitividad .
La visión previsora : visualiza oportunidades que nadie mas puede
ver, adelantándose a sus competidores , generando nuevos
productos y servicios e incluso creando nuevas herramientas de
gestión que pueden utilizarse en el futuro
 EL DIAGNOSTICO ESTRATEGICO
DIAGNOSTICO EXTERNO DIAGNOSTICO INTERNO

CONOCIMIENTO
 EL CONOCIMIENTO
ES TACITO TIENDE A LA ES DINAMICO
Deriva de las experiencias ESTANDARIZACION Proceso de saber (Polanyl)
Se transmite en forma vaga, Creación de patrones, reglas Reunión de datos e
no estructurada, muchas inconscientes de información fragmentada
veces inconsciente. procedimientos para en categorías análogas,
actuar en todo tipo de organizadas por teorías,
El más común en la situaciones concebible.
organización, pero no es métodos, sentimientos,
ión difícil valores y habilidades.
de su propiedad
Transmisión difícil

TRANSFORMACION EN
CONCEPTOS OPERATIVOS
Competencias

VERBALIZACION HABILIDAD EXPERIENCIA

JUICIOS DE VALOR RED SOCIAL

 TIPOS DE CONOCIMIENTO
TACITO
Conocimiento de la experiencia (cuerpo)
Conocimiento simultáneo (aquí y ahora)
Conocimiento análogo (práctica)
EXPLICITO
Conocimiento racional (mente)
Conocimiento secuencial (allá y entonces) NONAKA & TAKEUCHI
Conocimiento digital (teoría)

CONVERSION DEL CONOCIMIENTO

Conocimiento Conocimiento
tácito explícito

Conocimiento SOCIALIZACION EXTERNALIZACION

tácito Conocimiento compartido Conocimiento conceptual

Conocimiento INTERNALIZACION COMBINACION

explícito Conocimiento operacional Conocimiento sistémico
 APRENDIZAJE
Proceso que cambia o modifica el comportamiento en función de la incorporación
de nuevos conocimientos o habilidades que lo mejoran
POR ASIMILACION POR ACOMODACION
Absorber información por medio de Las creencias, ideas y actitudes registran un
estructuras armadas que la persona ya cambio estructural interno.
posee, y que le permiten reconocerlas y
darles significado.

PERCEPCION INDIVIDUAL COMPETENCIAS PARA

Aprendizaje individual COMPARTIR EL CONOCIMIENTO
Habilidades individuales Benchmarking
Aptitudes personales Esfuerzo para actuar en equipo
Creación de conocimiento colectivo
A Sentido estratégico de actuación
P
R
E
N
COMPRENSION DE LA REALIDAD
D
El trabajo como aprendizaje
I Actitud investigadora
Z Implicación con las cosas
A Imaginación y raciocinio
J
E
COMPARTIMIENTO
 CONSTRUCCION DEL
CAPITAL INTELECTUAL DE LA ORGANIZACION
ESTRUCTURA INTERNA
Conceptos, modelos, valores, sistemas CAPITAL
administrativos. INTERNO
Creados por las personas, utilizados por la
organización

CAPITAL ESTRUCTURA EXTERNA

INTELECTUAL Relaciones con clientes y proveedores,
marcas, patentes, reputación e imagen. CAPITAL
Activos intangibles
o invisibles Dependen de la forma como la EXTERNO
organización resuelve problemas y
ofrece soluciones a los clientes

COMPETENCIAS
ORGANIZACIONALES
Conocimiento y habilidad de las personas
para actuar en determinadas CAPITAL
situaciones. HUMANO
Depende de la educación, de las
experiencias, de las actitudes y las
habilidades sociales
 CARACTERISTICAS DE LA
ORGANIZACIÓN QUE APRENDE

CULTURA
ORGANIZACIONAL

INFORMACION ORGANIZACIÓN ARQUITECTURA

COMPARTIDA QUE ORGANIZACIONAL
APRENDE

LIDERAZGO
ESTRATEGICO

Pensamiento sistémico
Aspiraciones personales
Aprender continuamente
obliga a la empresa a Desarrollo de paradigmas
dominar cinco disciplinas
Establecimiento de la visión
Práctica de aprendizaje grupal
 PARES
DE
EXITO

PARES
DE
ADAPTACION
ESTRATEGIA
PARES
DE
REACCION

PARES
DE
RIESGO
 Diagnóstico Externo :
Dimensiones del Ambiente

Grado de heterogeneidad que

SIMPLICIDAD presenta el ambiente respecto COMPLEJIDAD
a la organización o su actividad

Grado de variabilidad del

ESTATISMO ambiente o frecuencia de DINAMISMO
los cambios

Grado de formalización de las

RUTINA relaciones organización/ambiente NO RUTINA
o sectores ambientales
 DIAGNOSTICO EXTERNO

Ambiente Dimensión del entorno donde la 1.Ambiente económico

organización ejerce una 2.Valores socioculturales
general o influencia limitada. Sus factores 3.Situación político-legal
macro definen los límites de lo que 4.Entorno ecológico
ambiente puede hacer la organización.
5.Ambiente tecnológico
6.Entorno sindical

Contexto Transaccional, el más

próximo e inmediato a la
organización. Sector específico 1. Clientes
Ambiente de las actividades de la 2. Proveedores
específico organización, donde diseña y
3. Distribuidores
aplica su estrategia. Llamado
ambiente de la actividad o task 4. Competidores
enviroment
 Político legal

Clientes

Distribuidores EMPRESA Proveedores

Competidores

Tecnológico
Sectores y
Niveles ambientales
ANALISIS PESTEL (PESTLE – PEST)
Información respecto Análisis de las Estadistas
fuerza políticas Políticos
a
individuales Líderes de opinión
la situación
política Análisis de las Partidos políticos
fuerza políticas Grupos de presión
colectivas Opinión pública

Forma de gobierno Propiedad intelectual e industrial

Sistema de organización política Riesgo país

Protección al medio ambiente Conflicto armado
Gobernabilidad / gobernanza Estabilidad social
Protección a la inversión Alianzas políticas internacionales

P
 ACTIVIDAD, PRODUCCION,EMPLEO
Producción por ramas de actividad económica, empleo, desempleo

DEMANDA
Consumo, formación bruta de capital, bienes y equipos, existencias

COSTOS Y PRECIOS
Precios de bienes, costos laborales, tipos de cambio
Información
respecto MONETARIOS Y FINANCIEROS
al Pasivos, activos, mercados financieros, tipos de interés
ambiente
económico
MARCHA DE LAS EMPRESAS
Balances , cuenta de resultados, flujos de caja

SECTOR PUBLICO
Ingresos, gastos , deuda pública

BALANZA DE PAGOS
Balanza comercial, de servicios, de rentas ,de capital ,
transferencias, corriente , cuenta financiera

E
Información respecto Orientaciones Costumbres, formas de
cognitivas vida, gustos, valores
a los
valores Orientaciones Afecto, desafecto,
Socio - culturales afectivas Apatía, alineación
del entorno Orientaciones Positivas, negativas,
evaluativas neutras

Características demográficas Cambios culturales

Salud, educación, movilidad social Distribución del ingreso
Tendencias en el empleo Condiciones de vida
Medios de comunicación, opinión pública Patrones de consumo
Estilos de vida Factores étnicos, religiosos

S
 Información Dimensión Capacidad
respecto científica y técnica
Externa de un área
al
entorno
Dimensión Calidad de usuaria de
tecnológico conocimientos científicos
Interna y técnicos

Nuevas tecnologías Automatización

Transferencias tecnológicas Incentivos a la modernización
I+D
TICS
Obsolescencia
Robótica, nano tecnología
T
Problemas medio Calentamiento global,
Información ambientales globales capa de ozono, desforestación
respecto
Problemas medio Calidad de las aguas
al Ambientales transnacionales lluvia ácida
entorno
ecológico Problemas medio Contaminación de aguas,
ambientales locales aire. Desechos

Leyes de protección medioambiental, Consumo de energía

Preocupación por el impacto en el medio Reciclaje de recuerdos
ambiente E
Información respecto Regulaciones Funciones de
la norma
a
la situación
legal del entorno fundamentos Principios
de la norma

Aplicación de derecho internacional Legislación laboral

Derechos humanos Derechos fundamentales
Derechos civiles Legislación tributaria
L
No todas las variables del entorno afectan, en forma relevante, a
un determinado sector, pero las que no le afecten, sí pueden
afectar a otro distinto.
Las mismas variables pueden tener efectos diferentes para
distintos sectores de actividad e incluso para distintas empresas
dentro de un sector
 Ambiente Industrial o (F1) Poder de negociación de los clientes.
(F2) Poder de negociación de los proveedores.
las 5 Fuerzas de Porter (F3) Amenaza de nuevos entrantes.
MODELO DEL DIAMANTE (F4) Amenaza de productos sustitutivos.
(F5) Rivalidad entre los competidores.
 DIAGNOSTICO INTERNO
DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL NO ES POSIBLE IMAGINAR
Evaluación de la competitividad de sus COSAS NUEVAS CON EL VIEJO
principales área de potencialidad, de los puntos MOLDE QUE EXISTE EN
fuertes que debe explotar con más intensidad, y NUESTRAS MENTES; ES
de sus debilidades, o los puntos flacos que debe NECESARIO CAMBIAR DE
corregir o mejorar. MOLDE. Peter Drucker

RECURSOS CAPACIDADES COMPETENCIAS VENTAJAS COMPETITIVIDAD

ORGANIZACIONALES Y ESENCIALES COMPETITIVAS ESTRATEGICA
HABILIDADES

Criterios para Análisis de la

elegirlas Cadena del Valor
 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
ARQUITECTURA
MECANISMOS DE OPERACION
ORGANIZACIONAL
MECANISMOS DE DECISION

oFactores del entorno

PRINCIPIOS oDimensiones de la organización
BASICOS oPerfil operacional
oConsecuencias en el comportamiento

TENDENCIAS
oPresencia de grupos autónomos de trabajo
oUtilización de sistemas de trabajo de alto desempeño
oAumento del número de alianzas y empresas en participación
oSurgimiento de spin - outs
oAparición y crecimiento del número de redes
oMasificación de la idea “organización auto - organizada”
oExistencia de fronteras nebulosas
oPopularización de los equipos de trabajo en la alta gerencia.
COMPETENCIAS Aquellas que afectan directamente la
ESENCIALES satisfacción de las demandas de los
Core competences diferentes grupos de interés
(stake holders) .

VALOR PERCIBIDO
IMPACTO DIFERENCIACION DE LOS COMPETIDORES
CAPACIDAD DE EXPANSION

 Proporciona acceso potencial a una amplia

variedad de mercados
IDENTIFICACION  Representa un aporte significativo a los
beneficios que perciben los clientes del
producto final
 Es difícil de imitar para los competidores
COMPETENCIA
ESENCIAL

Recursos Organizacionales
Insumos de procesos de
Fuente producción de la organización
para: Capacidad
Integración de un
conjunto de recursos

La capacidad satisface los La capacidad no satisface los

criterios de una ventaja criterios de una ventaja
competitiva sostenible competitiva sostenible

COMPETENCIA HABILIDAD
ESENCIAL ORGANIZACIONAL
Capacidad estratégica Conjunto no estratégico
de recursos
 La Cadena del Valor :
el Modelo de Michael Porter

Actividades de Soporte

Aprovisionamiento Desarrollo Recursos Administración

Tecnológico Humanos General

INPUT
Logística de Operaciones Logística de Marketing Servicios
entrada salida post -venta

Actividades Primarias
 •Actividades Primarias: referidas al desarrollo del
producto, su producción, las de logística y comercialización
y los servicios de post-venta.
•Actividades de Soporte: ACH, compras de bienes y
servicios, desarrollo tecnológico (telecomunicaciones,
ELEMENTOS automatización, desarrollo de procesos e ingeniería,
BASICOS investigación), infraestructura empresarial (finanzas,
contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones públicas,
asesoría legal, gerencia general).
•Margen: diferencia entre el valor total y los costos totales
incurridos por la empresa para desempeñar las actividades
generadoras de valor.
•Directas: comprometidas en la creación de valor para el
comprador. Dependen del tipo de empresa (operaciones de la
HERRAMIENTA fuerza de ventas, el diseño de productos, la publicidad, el
GERENCIAL ensamblaje de piezas, etc.)
Porter identifica •Indirectas: permiten funcionar de manera continua a las
tres tipos diferentes actividades directas, como podrían ser el mantenimiento y la
de fuentes de contabilidad.
Ventaja Competitiva : •Aseguramiento de la Calidad, en todas las actividades de la
empresa.
EL MODELO DE Mc KINSEY
Tom Peters Robert Waterman
Definido por Richard Pascale y
Anthony Athos, al estudiar el éxito de
las corporaciones japonesas en EE.UU.
Fue transformada en herramienta
administrativa por la consultora
McKinsey (Tom Peters y Robert
Waterman) con el nombre de las 7S
Facilitar el cambio organizacional.
Ayudar a implementar una nueva estrategia.
Identificar cómo cada área puede cambiar
en el futuro.
Facilitar la fusión de las organizaciones.
S DURAS

S BLANDAS
 LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL

Las empresas deben dejar a un lado la competencia destructiva para triunfar.

En lugar de luchar, ser mejores o más baratos en mercados ya conocidos
(océanos rojos), deben innovar y crear nuevos mercados (océanos azules)
que son nichos, segmentos o industrias aún por desarrollar.

OCEANOS ROJOS OCEANOS AZULES

Límites claros, reglas del juego bien definidas
y aceptadas como son.
Las empresas tratan de superar a sus rivales
quitando, poco a poco, las cuotas de mercado
a sus rivales.
A medida que surgen nuevos competidores
se recrudece la competencia, se reduce el
beneficio para todos y se estandariza el
producto, lo que no enriquece la experiencia
del cliente.
Creación de mercados que aún no se están
explotando, produciendo flujos de caja
sólidos y recurrentes.
Surgen como extensión de un océano rojo al
crearse un nuevo segmento de mercado que
antes no existía, aunque hay océanos que
surgen de la nada.
Cuando surge un nuevo océano azul, la
competencia deja de ser relevante, porque las
reglas aún no han sido fijadas
CIRQUE DU SOLEIL. (Canadá, 1984)
Mercado infantil cada vez menos interesado en el circo y más
en otro tipo de entretenimiento como videojuegos, televisión
o deportes.
Entorno adverso para el circo tradicional (extinción).
Enfoque diferente: un espectáculo híbrido entre circo,
teatro y ballet, creando un nuevo segmento de mercado,
orientado no sólo a niños, sino principalmente a adultos.
Mercado de 40 millones de personas en más de 90 ciudades
del mundo, y han conseguido crear un océano azul que estaba
entre otros tres océanos rojos (circo, teatro y ballet).

Extensión del concepto de pensamiento lateral o lateral

thinking, usado por Edward de Bono (1967, The Use of
Lateral Thinking).

Importar soluciones de otros campos diferentes a uno

nuevo a fin de resolver problemas mediante caminos
alternativos, no tan fáciles de encontrar a primera vista.
Otro ejemplo: aplicar un concepto matemático al deporte.
Realizar bases de datos estadísticas de los partidos de fútbol
jugados en todo el mundo, para realizar fichajes de
jugadores extremadamente rentables.
 DIAGNOSTICO INTERNO :
Herramientas de análisis

Análisis de los factores de contexto del

Capital Humano
Diagnóstico de los procesos de gestión del
Capital Humano
Herramientas
de análisis Análisis Estratégico - Matricial

Diagnóstico en base al Análisis del Ciclo

de Vida

El diagnóstico de la Cultura Organizacional

DIAGNOSTICO
INTERNO Obtención de
Capital Humano

Desafectación
Formación de
de Capital Humano
Capital Humano
DIAGNOSTICO
PROCESOS
DE GESTION
DE
Control de CAPITAL Compensaciones
Capital Humano HUMANO de Capital Humano

Administración Valoración de
del Conflicto Capital Humano
OBTENCIÓN Obtener el C.H. en cantidad y
calidad necesaria para mejorar la
competitividad de la empresa
FORMACION Generar y desarrollar en el C.H. las
competencias necesarias para
mejorar la competitividad de la
empresa
COMPENSACIONES Contra - prestar el esfuerzo
desarrollado por el C.H.
VALORACION Evaluar el aporte del C.H. en
la competitividad de la empresa
ADMINISTRACION Transformar el conflicto laboral
DEL CONFLICTO en una fuente de mejoramiento de
la competitividad de la empresa
CONTROL Verificar la coherencia entre las
estrategias de C.H. propuestas con
los resultados efectivos
DESAFECTACION Concluir la relación laboral con el
C.H. que no es necesario para
mejorar la competitividad de la
empresa
 Análisis y diseño de puestos de trabajo
 Planificación
 Reclutamiento
 Identificación y selección del talento
 Inducción y ubicación
 Capacitación
 Desarrollo
 Plan de la carrera profesional
 Desarrollo organizacional
 FINANCIERAS  NO FINANCIERAS
a. Consistencia Interna a. Sistemas de bienestar
b. Consistencia Externa b. Clima laboral
c. Desarrollo de carrera
laboral
d. Seguridad Industrial
 Técnicas orientadas hacia los rasgos de las personas.
 Técnicas orientadas hacia los resultados.
 Técnicas orientadas hacia la conducta de las personas.
 Soluciones autónomas / Soluciones heterónomas
 Negociación Individual / Negociación Colectiva
 Mediación
 Arbitraje
 Desarrollo de S.I.A.C.H.
 Auditoría de C.H.
 Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral
 Desafectaciones Voluntarias Desafectaciones Involuntarias
 Desafectación asistida (outplacement)
 Desafectaciones Imprevistas
DIAGNOSTICO INTERNO :
Herramientas de análisis
 El Modelo de Legnick – Hall : Las
relaciones entre las Expectativas de
Crecimiento de la empresa y su grado
de preparación.
Los  El Modelo de G.S.Odiorne :
Modelos Las relaciones entre el rendimiento de
Matriciales los trabajadores y su potencial de
de Análisis eficiencia.
 El Modelo del Boston Consulting
Group:
Las relaciones entre la cuota relativa de
mercado de la empresa y el crecimiento
previsto del mercado.
 DIAGNOSTICO INTERNO : Herramientas de análisis:
Diagnóstico en base al Análisis del Ciclo de Vida

Desempeño

Despegue Crecimiento Madurez Declive

 DIAGNOSTICO INTERNO : Herramientas de análisis:
El Análisis de la Cultura Organizacional

Sistema de valores, creencias, normas,dispositivos, artefactos y símbolos

creados por una organización o sociedad y que sus miembros comparten.
Proporciona códigos de conducta o marcas de referencia.
CARACTERISTICAS:
- Holística: un todo que es más que la suma de todas las partes
- Determinada históricamente: reflejando la historia de la organización
- Relacionada a la antropología
- Construida y preservada por grupos que forman las organizaciones
- Difícil de cambiar – hay autores que no están de acuerdo con el grado de
dificultad.
 CONSTRUCCION DE ESCENARIOS

Representación imaginaria del futuro que sirve

ESCENARIO para construir diferentes imágenes y visiones
alternativas favorables o desfavorables del
ambiente futuro de los negocios
PROSPECTIVA Autor
“Disciplina que tiene como objeto el análisis del futuro”. “Gestión de la incertidumbre” Francisco
Mojica
Se define como un proceso de anticipación y exploración de la opinión experta proveniente Javier
de redes de personas e instituciones del gobierno, la empresa y las universidades, en forma Medina
estructurada, interactiva y participativa, coordinada y sinérgica, para construir visiones Vásquez y
estratégicas de la ciencia y la tecnología y su papel en la competitividad y el desarrollo de Edgar
un país, territorio, sector económico, empresa o institución pública Ortegón

DIAGNOSTICO CONSTRUCCION DIAGNOSTICO

ESTRATEGICO ESTRATEGICO
EXTERNO DE
INTERNO
ESCENARIOS
 Thick Data (Tricia Wang): “datos espesos” , “descripción densa”.
Se diferencia del Big Data por su enfoque cualitativo, obteniendo datos
etnográficos que permiten poner de manifiesto contextos y emociones de
los sujetos estudiados. El Big Data requiere un proceso algorítmico
generalmente llevado a cabo por estadistas y matemáticos,
El Thick Data es terreno de antropólogos, sociólogos y científicos
sociales.

Competencias Datos
para contar
historias Percepciones

Competencias
COMPETENCIAS para Los paradigmas:
PARA LA crear mitos
CONSTRUCCION oSon comunes en toda actividad estructurada

DE ESCENARIOS Competencias para oSon útiles y funcionan como filtros

oSe pueden convertir en males terminales
hacer conscientes los oGeneralmente son creados por externos

patrones mentales oExigen una visión futurista

oNo son estáticos
oPueden cambiar, las personas pueden
Competencias y
cambiar sus paradigmas
gustos por la
investigación
 PREVISION DEL ENTORNO

ENFOQUE PROYECTIVO ENFOQUE PROSPECTIVO

Proyección de datos actuales, usando Visualiza el futuro en perspectiva
modelos deterministas y cuantitativos Global y holística.
Explica el futuro proyectando el pasado Modelos de juicios, probabilidades
El futuro es único y cierto
subjetivas.
Cambios previsibles y graduables
Futuro múltiple e incierto
FUTURO
FUTURO MUY PROBABLE

FUTURO
PROBABLE

PRESENTE FUTURO
POCO PROBABLE

PRESENTE
PASADO

PASADO
 ASUNTOS
INTELIGENCIA COMPETITIVA O CONDICIONANTES
ESTRATÉGICA EJE
EL ROMBO DE INTELIGENCIA ESTRATEGICO
LO QUE SABEMOS
QUE CONOCEMOS

LO QUE NO LO QUE NO
PUNTOS CONOCIMIENTO
SABEMOS QUE NO SABEMOS QUE
CIEGOS CONOCEMOS LATENTE
CONOCEMOS

LO QUE SABEMOS
QUE NO
CONOCEMOS
EJE DE LA
VACIOS DE INTELIGENCIA
INFORMACION
SOFT POWER : transmite HARD POWER: orientado
valores en tres niveles: JOSEPH NYE a un liderazgo
transaccional:
conecta el
• Visón política liderazgo con el
• Comunicación • Capacidad organizativa
poder según tres • Destreza política
• Emocional
acepciones.

SMART POWER: combinación de los anteriores,

fundamentado en la inteligencia emocional para
comprender la evolución del entorno (que requerirá
amplias capacidades políticas) y sacar partido
anticipándose a las tendencias previsibles,
ajustando el estilo al contexto y las necesidades de
los seguidores.
Cuando Alicia se encuentra al gato de Cheshire,
mantiene una conversación un tanto curiosa:
-¿Me podrías indicar hacia dónde tengo que ir desde
aquí? -pregunta Alicia.
-Eso depende de a dónde quieras llegar -responde el
gato.
-A mí no me importa demasiado a dónde.
-En ese caso, da igual hacia dónde vayas.
-Siempre que llegue a alguna parte.
-¡OH! Siempre llegarás a alguna parte, si caminas lo
bastante.
 DETERMINACION DE OBJETIVOS

 Los objetivos describen aquello que la

organización quiere ser o llegar a ser en
algún punto en el futuro , generalmente un
plazo superior a un año.

 Dos son los niveles que pueden
establecerse en la fijación de los
objetivos estratégicos:
a. El nivel corporativo
b. El nivel de la unidad
estratégica.
Dos son los grados en la
formulación de los objetivos
estratégicos:
a. Globales : enunciados con
cierto grado de abstracción.
b. Específicos : enunciados
con mayor concreción
asimilables a metas, dirigidos
a los responsables operativos
 Objetivos Estratégicos

Eficiencia
Participación Equidad

Responsabilidad
Innovación Social
Flexibilidad
Establecida la misión, la visión de la organización y realizados los diagnósticos
externos e internos deben formularse sus objetivos estratégicos.
Es una etapa crucial, la que constituye el marco de referencia a partir del cual
se construirán y definirán las estrategias funcionales así como los distintos
planes de acción en que las mismas se concretan.
 Objetivos Estratégicos:
INTEGRACION Y PARTICIPACION
 El objetivo busca comprometer a los distintos estamentos
en las cuestiones estratégicas.
 Incluye los objetivos de compromiso , lealtad , motivación
y creación de cultura participativa , todos ellos integrados
en la lógica de la DCH estratégica.
 Utiliza técnicas que permitan a la jefaturas integrar a los
subordinados y a éstos aprender a estar integrados
( coaching, empowerment, etc)
 Objetivos Estratégicos: EFICIENCIA

 Directamente relacionado con el concepto PRODUCTIVIDAD

 Mensurable ,medible , fácil de comparar.
 Sencillo de calcular en el sector primario , complejo y
desafiante en el sector terciario
INSUMOS
 Se expresa mediante la relación :
P =
PRODUCTOS
 Objetivos Estratégicos: EQUIDAD
 Percepción de legitimidad o juicio moral de validez de los
actos de la organización
 Objetivo en su conceptualización
 Relativo en su aplicación
FACTOR DEFINICION

JUSTICIA Percepción de la justicia y equidad en las distribuciones

DISTRIBUTIVA (decisiones, asignaciones) otorgadas a los trabajadores,
incluyendo la distribución del trabajo (carga de trabajo,
obligaciones, responsabilidades, etc.) y la distribución de
prestaciones, beneficios y resultados (premios,
recompensas, bonos, sanciones, castigos, etc.)
JUSTICIA DE Percepción de la justicia y equidad en las políticas,
PROCEDIMIENTOS normas y procedimientos en las que se fundamentan las
decisiones que se toman en relación con los trabajadores,
tanto en lo referente al trabajo (división del trabajo,
carga de trabajo) como en lo relativo a prestaciones y
resultados (incrementos de sueldo, ascensos,
promociones, etc.)
JUSTICIA Percepción de la justicia, equidad, consideración,
INTERACCIONAL honestidad y calidad en el trato y la comunicación que
reciben los trabajadores por parte de sus superiores o
autoridades de la organización.
 Objetivos Estratégicos: INNOVACION
Capacidad de las personas de aportar e
introducir procesos nuevos a la empresa, ESTABILIDAD
que mejoren las condiciones actuales de
la misma. CAMBIO
Se basa en dos requisitos fundamentales:

CREATIVO
7 CARACTERÍSTICAS DE LA RECOMBINANTE
INNOVACIÓN EN LA ERA ACUMULATIVO
GLOBAL. DISCIPLINAR
Es un proceso ….. ABIERTO.
ACCESIBLE
HOLÍSTICO
 Innovación desde el Funky Business
 Una forma de pensar que afecta a todos y a todo en todas partes y que no se
detiene
 Re-invención de las estrategias
 Usar la velocidad del cambio
 Usar la inteligencia
 Nadie tiene el monopolio de la creatividad , ni siquiera Microsoft
 Escuchar a los consumidores equivocados o escuchar sin pensar tiene
consecuencias nefastas
 La creatividad es igual al cuadrado de la diversidad
 Los compradores de arte no le pidieron a Picasso que inventase el Cubismo

2
C D

2
INNOVACION: Grados de Innovación
 INCREMENTAL :
Añadir nuevas características a los productos o
procesos ya existentes , haciendo nuevas
versiones de éstos.
 SINTETICA :
Combinación de ideas o tecnologías existentes ,
de forma creativa , para generar un nuevo
producto o proceso.
 DISCONTINUA :
Desarrollo o aplicación de nuevas tecnologías e
ideas , lo que exige incorporar nuevas
habilidades, capacidades y procesos.

DISRUPCION
Procesos por los cuales una empresa
más pequeña y con menos recursos
es capaz de desafiar con éxito a otras
más grandes y consolidadas en el Mº
La innovación disruptiva surge para
segmentos del mercado menos
exigentes o para mercados nuevos.
Los clientes del Mº principal no
la adoptan hasta que la calidad
alcanza sus estándares.

“Capacidad de imaginarse dramáticamente nuevos conceptos de negocio o

dramáticamente nuevas formas de diferenciar los modelos de negocios actuales”
 Objetivos Estratégicos: FLEXIBILIDAD
 Capacidad de la empresa para modificar sus variables esenciales , de tal
forma de mejorar su capacidad para adaptarse a un medio ambiente
cambiante y adverso.
 Productos de dos características opuestas :
a. Seguridad Psicológica
b. Amenaza Percibida

SALARIAL O FINANCIERA: NUMERICA (en la contratación

- Necesidad de evitar las indexaciones Laboral)
automáticas de remuneraciones, - Formas contractuales con mayor
- Individualización de salarios, margen de maniobra a la empresa para
- Negociación colectiva adaptar la planilla de personal

FUNCIONAL( en la organización DURACION DEL TIEMPO DE

del trabajo)
-Necesidad de trabajadores polivalentes.
TRABAJO:
-Trabajadores
- Ajuste a las necesidades de la empresa.
multi - funcionales.
- Reemplaz el concepto EMPLEO
-Trabajadores con desarrollo de
POR VIDA por EMPLEABILIDAD
competencias .
De protección Siempre representaría el principio de la
aplicación de la norma más favorable al
trabajador
De adaptación Consiste en un esfuerzo de simplificación de
las normas laborales, manteniendo la
regulación a favor del trabajador
De desregulación Propende a la derogación normativa

•Rigidez: Una norma rígida, •Desregulación: instituciones

por su naturaleza misma, no específicas o capítulos de la ley
puede ser reemplazada ni laboral son suprimidas. Se
modificada mientras esté vuelve al concepto de trabajo-
vigente y debe aplicarse mercancía, anterior al Tratado
siguiendo su tenor literal. La de Paz de Versalles de 1919.
norma, sea o no rígida, no es en
sí buena o mala.

Flexibilidad o flexibilización : Adaptación de normas a

circunstancias distintas. Cambios por adecuación y no por
supresión. Adecuar el Derecho Laboral clásico, manteniendo sus
principios básicos.
 Objetivos Estratégicos:
RESPONSABILIDAD SOCIAL
 Es uno de los elementos que forman los indicadores de la Responsabilidad
Social Corporativa
 Se entiende asociado al concepto Actuación Social de la Empresa , que
incluye tanto la Responsabilidad Social como la Sensibilidad Social o
proceso de respuesta a los problemas sociales.
DIMENSIONES
EXTERNA INTERNA
Códigos éticos de las empresas:
RR.LL. y prácticas gerenciales:
Desarrollo de una relación de respeto
Cumplimiento de las obligaciones legales
hacia el medio ambiente
Inversión en la gente.
Compromiso y acciones de ayuda al
Favorecer el desarrollo profesional y
desarrollo económico y social de la
personal de sus trabajadores
comunidad
Posibilitar su acceso a la información y a
Desarrollo de prácticas comerciales
las decisiones que los involucran
responsables con sus clientes,
directamente
inversionistas, proveedores, contratistas y
Mejorar las condiciones de trabajo, tanto
distribuidores, y por último, con la
físicas como contractuales.
sociedad y el Estado.
 ESTRATEGIA : El Concepto

 Proveniente del griego  STRATEGOS : el que

STRATEGOS
(General ) , el que a su
vez proviene de raíces
que significan “ ejército”
y “acaudillar”
planifica la destrucción
de los enemigos en
razón del uso eficaz de
los recursos .
VON NEUMANN Y MORGENSTERN (1990): Serie de
actos que ejecuta la empresa, los cuales son seleccionados de
acuerdo a una situación concreta.

ALFRED CHANDLER (1960): Elemento que determina las

metas básicas de una empresa, a largo plazo, así como la adopción
de cursos de acción a la asignación de recursos necesarios para
alcanzar estas metas.

KENNETH ANDREWS (1971): Patrón de decisiones que

determina y exhibe los propósitos, los objetivos y las metas
organizacionales y que genera el plan estratégico que define el
conjunto de negocios en los cuales se involucrará la organización,
establece los términos económicos, humanos y tecnológicos de los
que pretende ser, así como las naturaleza de las aportaciones
económicas y no económicas que ofrecerá a sus accionistas,
empleados, compradores y comunidades de interés.

LONGENECKER, MOORE, PETTY (2001): Plan de

acción que dirige la inversión de recursos para aprovechar
las oportunidades de negocio
MICHAEL HITT, DUANE IRELAND, ROBERT
HOSKISSON (2004): Conjunto de compromisos y actos integrados
y coordinados cuyo objetivo es explotar las competencias centrales y
conseguir una ventaja competitiva.
Una compañía diversificada tiene dos niveles de estrategia
1. Estrategia Nivel de negocios (Estrategia Competitiva)
Cómo crear ventaja competitiva en cada negocio en el
cual la compañía compite:
 Bajo costo - diferenciación
 Enfoque bajo costo - enfoque diferenciación
 Integrada bajo costo/diferenciación
2. Estrategia Nivel corporativo (Estrategia de la compañía completa )
Como crear valor para la corporación como un todo
GERRY JOHNSON , KEVAN SCHOLES (2001): Dirección y
alcance de una organización a largo plazo, y permite conseguir
ventajas para la organización a través de su configuración de recursos
en un entorno cambiante, para hacer frente a las necesidades de
mercados y satisfacer las expectativas de los grupos de interés.
 IGOR ANSOFF (1965)
Alcance de la relación
PRODUCTO / MERCADO
Mercado de los productos que ofrece
la empresa y mercados en los que opera

Regla para tomar

SINERGIA
Medida en que las partes de
la empresa logran mas de lo
que pudiesen lograr si
operaran en forma separada.
decisiones ;Hilo VECTOR
conductor que corre CRECIMIENTO
entre las actividades Cambios que la empresa
de la empresa y la proyecta aplicar al alcance
relación productos / de sus Productos / Mercado
mercado .

VENTAJA COMPETITIVA
Propiedades particulares del
Producto Individual /Mercado ,
que colocan a la empresa en una
posición sólida ante sus competidores.
EL MODELO ESTANDAR DE LA ESTRATEGIA

MODELOS

ANDREWS ANSOFF

MODELO LINEAL O MODELO ADAPTATIVO O

ESCUELA DEL DISEÑO ESCUELA DE LA
Se dirige a la planificación y a PLANIFICACION
la definición de objetivos , Trata de encontrar la adecuación
incluyendo connotaciones mas conveniente entre el
de método , dirección y ambiente de la empresa y
secuencia sus recursos
 Un nuevo concepto : HENRY MINTZBERG
METODO
HISTORICO
Los objetivos , los planes y la
base de recursos de la empresa,
en un momento dado , no son mas
importantes que todo lo que la
empresa ha hecho y,
en realidad , está haciendo.
ESTRATEGIA
Es el patrón de una serie de acciones
que ocurre en el tiempo.
Una empresa tiene estrategia aunque no
Haga planes y aunque nadie establezca
objetivos formales.
Lo importante es la congruencia de
los actos realizados.
Lo importante es la acción.
 PERSPECTIVA
Las cinco La “personalidad”
de la empresa

P
PLAN
Se elabora antes de las acciones y
con un propósito determinado
PAUTA DE ACCION
Maniobra para derrotar
al competidor
PATRON
Modelo o
de la flujo de acciones
Estrategia
POSICION
(Mintzberg) Un medio para ubicar a la empresa
en el medio ambiente
 Dimensiones de la Estrategia
Las metas u objetivos mas importantes que
deben alcanzarse.
Las estrategias formales Las políticas mas significativas que guiarán o
efectivas contienen tres limitarán la acción.
elementos esenciales Las principales secuencias de acción ,
programas que deberán lograr las metas
definidas dentro de los límites
establecidos

Se desarrollan alrededor de pocos conceptos

claves e impulsos ,lo que les da cohesión ,
equilibrio y claridad . Algunos impulsos
son temporales y otros continuos .
Las estrategias Comprenden , no solo lo impredecible ,sino
efectivas también lo desconocido.
Aún así, es imposible que puedan predecir, de
manera precisa, los acontecimientos
futuros
 Capacidad de anticipar, vislumbrar y mantener la
flexibilidad, así como de saber delegar facultades para
crear el cambio estratégico cuando sea necesario.
LIDERAZGO
ESTRATEGICO Administrar por medio de las personas, la totalidad de
los recursos de la organización y no sólo una unidad
funcional, y afrontar el cambio, cada vez más rápido y
profundo.

oSaber escuchar a las personas

oEmpatía e identificación con los otros
oCapacidad para sanar
LIDERAZGO
oAtención y enfoque en las personas
SERVIDOR
oCapacidad para persuadir y comunicar
(James Hunter. La
paradoja. Un relato oConceptualización de situaciones
sobre la verdadera oCapacidad para prever. Foresight
esencia del lider) oCapacidad para vigilar. Stewardship
oCompromiso con el crecimiento de las personas
oEspíritu comunitario
 LA FORMULACION
DE LA ESTRATEGIA

El posicionamiento de la empresa,
blindando sus defensas contra las
Terminada la evaluación
fuerzas competitivas
de las fuerzas internas y La capacidad de influir en el
externas corresponde
equilibrio mediante maniobras
diseñar un plan de
acción que incluya: estratégicas

La capacidad de anticipación
a los cambios
 MODELO CANVAS (Alex Osterwalder)
8 7 2 4 1
SOCIOS ACTIVIDADES PROPUESTA RELACION SEGMENTO
CLAVE CLAVE DE CON CLIENTES
¿Cuales serán nuestros ¿Qué actividades claves Saber y conocer
socios estratégicos necesito desarrollar VALOR LOS a nuestros clientes
en proveedores, para generar valor ¿Cómo queremos generar ¿Para Quién?
clientes y en mis productos VALOR ? CLIENTES
accionistas o servicios? Propuestas novedosas e ¿Qué tipo de relación
entre otros? innovadoras. esperan nuestros clientes?
¿ El Qué?

6 3
RECURSOS CANALES
¿Como entregar la propuesta
CLAVE de valor para
¿Qué recursos necesito para nuestros clientes?
generar Valor en mis productos?

9 5
ESTRUCTURA FUENTES
DE DE
COSTOS INGRESOS
¿Que estructura de costos voy a implementar ? ¿Cuál es valor que están dispuestos a pagar
¿Qué utilidad podríamos tener de nuestro negocio? nuestros clientes por nuestros productos?
 Tipología de
Estrategias Genéricas
UBICACION

DIFERENCIACION
NEGOCIO
MEDULAR
O FOCO ELABORACION
ESTRATEGICO

AMPLIACION

RECONSIDERACION
 UBICACION

CORRIENTES
ARRIBA PRIMARIAS TECNOLOGIA

ENTRE SECUNDARIAS
CORRIENTES

CORRIENTES TERCIARIAS PERSONAS

ABAJO
 PORTER
Dos tipos básicos de ventajas competitivas

BAJO COSTO DIFERENCIACIÓN

LIDERAZGO DE COSTOS DIFERENCIACIÓN ALCANCE

La empresa se propone ser el
productor de menor costo en su Diferenciación de precios Estrategia sin Segmentación.
sector industrial.
Diferenciación de imagen. Las Estrategias de Segmentación.
Las ventajas en el costo dependen
de la estructura del sector Apoyo a la diferenciación. La Estrategia de Nicho.

industrial (economías de escala, Diferenciación de la calidad. Las Estrategias de Fabricación

tecnología propia, acceso preferencial Diferenciación del diseño. sobre pedido.
a materias primas)
Riesgo: imitación, tecnología, interés No diferenciación.
del cliente.

DIFERENCIACION
ELABORACION
 AMPLIACION

ACTUAR MAS ALLA DE

LOS NEGOCIOS MEDULARES

VERTICAL HORIZONTAL COMBINADOS

En una cadena operativa: Diversificación en Incluye los dos anteriores.
hacia atrás / hacia adelante. otros negocios paralelos.

o Estrategias de Cadena de Integración

o Estrategias de Diversificación
o Estrategias de Entrada
o Estrategias Combinadas de Integración- Diversificación
o Estrategias de Retirada
 RECONSIDERACION
Después de que un negocio medular ha sido ya identificado,
distinguido, elaborado y ampliado, por lo general surge la
necesidad no solo de consolidarlo, sino también de redefinirlo y
reconfigurarlo, es decir reconsiderarlo. Al desarrollarse, algunas
empresas pierden su sentido de identidad, es entonces cuando la
reconsideración representa la ultima forma de consolidación.
Es posible identificar tres formas de Reconsideración.

ESTRATEGIA DE ESTRATEGIA DE ESTRATEGIA DE

REDEFINICIÓN RECOMBINACIÓN REUBICACIÓN
DEL NEGOCIO DEL NEGOCIO MEDULAR.
La necesidad de operacionalizar la estrategia
Modelos de implementación
Objetivos Tableros de control
estratégicos Cuadro de mando
Performance scorecards
3Ms
METAS
Determinar para cada uno de los objetivos
planteados la dirección a la que se quiere
llegar a corto, mediano y largo plazo

MEDIOS
Recursos requeridos para llegar a dicha
3 Ms dirección ( medios, proyectos y
Presupuestos)

MEDIDAS
Sistemas de indicadores y alertas
tempranas para ajustar el plan ante
ante cambios y desviaciones posibles
 ELABORACION DE
PLANES ESTRATEGICOS
TIPOLOGIAS DE
ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS

TIPOLOGIAS RANDALL MILER RAYMOND MILES

SCHULER BESSEYRE CHARLES SNOW
SUSAN DES HORTS
JACKSON
ESTRATEGIAS

AGRESIVAS INNOVACION EMPRENDEDORA EXPLORADORA

CRECIMIENTO

MIXTAS CALIDAD BENEFICIOS ANALIZADORA

DEFENSIVAS REDUCCION DE LIQUIDACION DEFENSIVA

COSTOS
CAMBIO TOTAL
  Desarrolla productos o servicios
diferentes a los de la competencia
INNOVACION  Consecuencia de una decisión deliberada
o formal, o carácter espontáneo

 Iniciación de nuevas actividades

 Barreras débiles
EMPRENDEDORA  Intuitiva
 Estructuras flexibles
 Tecnologías cambiantes
 Búsqueda de estabilidad dinámica
 Aprovecha las oportunidades que
encuentra
CRECIMIENTO
 Ambiente bajo control
 Desarrollo de redes de distribución
 Economías de escala
 Búsqueda de nuevas oportunidades
AGRESIVAS
 Generadora de cambios e incertidumbre
EXPLORADORA CARACTERISTICAS
 Uso de múltiples tecnologías GENERALES

 Innovadora
  Altamente creativos
 Nivel relativamente alto de exigencia en
cuanto a cooperación e independencia
INNOVACION  Moderada orientación hacia la calidad
 Moderada orientación hacia la cantidad
 Igual grado de intensidad hacia los
 Creatividad, flexibilidad, experiencia
procesos y los resultados
 Alta competencia técnica
EMPRENDEDORA  Orientados hacia el riesgo
 Asunción de riesgos y responsabilidades
 Comportamiento de cooperación

 Coherencia
 Orientación hacia la tarea, el corto y
mediano plazo
CRECIMIENTO  Eficiencia
 Tareas formalizadas
 Ajuste persona - puesto

 Orientación al mediano y largo plazo

AGRESIVAS
 Alto potencial de crecimiento
EXPLORADORA PERFIL DEL
 Creatividad, Orientación externa CAPITAL
HUMANO
 Capital Humano clave : I + D, Marketing
  Valor que debe estar presente en las
personas.
 Problema HUMANO, no técnico.
 Requiere un feed – back rápido y trabajo
CALIDAD en equipo.
 Calidad Total y la Calidad Integrada.
 Igual grado de intensidad hacia los
procesos y los resultados
 Orientados hacia el riesgo

 Búsqueda de liquidez
BENEFICIOS
 Reducción de costos
 Empresas maduras

 Combinación de estrategias defensiva y

exploradora
ANALIZADORA  Actúan en ambientes ciertos e inciertos MIXTAS
 Eficiencia CARACTERISTICAS
 Innovación GENERALES
 Relativamente repetitivos y predecibles.
Centrados en el mediano y largo plazo.
Cooperadores e independientes.
Orientados hacia la calidad.
Relativo interés por la cantidad.
CALIDAD Alto interés por los procesos, bajo interés
por las decisiones que impliquen riesgo.
Alto compromiso con las metas de la
organización.

 Reducción de la dotación de personal

 Determinación del procedimiento de
BENEFICIOS reducción
 Determinación de los costos de reducción
 Determinación de las recursos a reducir

 Flexibilidad
 Creatividad
ANALIZADORA
 Eficiencia MIXTAS
 Adaptación a situaciones de ambigüedad PERFIL DEL
CAPITAL HUMANO
  Fuertes controles , minimización de
REDUCCION gastos generales, búsqueda de economías
DE COSTOS de escala.
 Objetivo estratégico: productividad

 Interrupción parcial de las actividades

LIQUIDACION  Interrupción total de actividades

 Reacción ante situación de crisis

 Combina la des – inversión y los nuevos
CAMBIO TOTAL proyectos
 Cambios estructurales

 Número de productos limitado

DEFENSIVA
 Áreas de actuación reducidas
 Búsqueda de oportunidades
DEFENSIVAS
 Ambiente estable
CARACTERISTICAS
GENERALES
  Repetitivos y predecibles.
 Orientados hacia el corto plazo.
REDUCCION  Domina la autonomía y el
DE COSTOS individualismo.
 Relativo interés por la calidad, alto
interés por la cantidad y los resultados.
 Actividades que impliquen un bajo riesgo
o baja incertidumbre en su ejecución.
 Adquisición de nuevas competencias
 Flexibilidad
LIQUIDACION  Implicación en nuevos proyectos
 Cambio cultural
 Reacción ante situación de crisis
CAMBIO TOTAL  Des – inversión y los nuevos proyectos
 Cambios estructurales
 Orientación interna hacia el corto plazo
 Personal experto
DEFENSIVA  Búsqueda de la eficacia
 Orientación hacia la tarea
DEFENSIVAS
 Capacidades suficientes
PERFIL
 Capital Humano clave; producción y CAPITAL HUMANO
finanzas
 Proceso de Dirección Estratégica del C.H.:
IMPLANTACION DE ESTRATEGIAS

DESCRIBIR CUALES SON LAS CARACTERISTICAS QUE

DEBE REUNIR EL C.H. DE LA ORGANIZACIÓN ,
EN FUNCION DE UNA ESTRATEGIA GENERICA DE NEGOCIOS ,
DE FORMA QUE SE PRODUZCA EL AJUSTE ENTRE AMBAS
 ALINEAMIENTO O
AJUSTE ESTRATÉGICO
Acción y efecto de vincular las unidades de negocio, departamentos, procesos
y personas con el foco estratégico de la organización, para garantizar la
optimización de esfuerzos y recursos, y lograr así los resultados esperados

PENSAMIENTO PENSAMIENTO ALINEAMIENTO INTEGRACION

FUNCIONAL MULTIFUNCIONAL Las áreas, procesos y Las áreas, procesos y
Las áreas, procesos y Las áreas, procesos y personas trabajan en personas trabajan ,
personas trabajan en personas trabajan pos de la misión y la además, en pos
pos de sus vinculadas a la visión de los actores de la
propios objetivos estrategia de negocios estratégica cadena de suministros
 Alineamiento o Ajuste Estratégico

Cultura de Ejecución

Ejecución Creación de una Cultura de Excelencia

Medición, seguimiento, análisis y Cambio del comportamiento gerencial

refinamiento periódico, tanto de la
dirección del negocio como del
alineamiento estratégico, para
y realinear la estrategia de la
organización.
Medición y el análisis
del desempeño a nivel operativo y de
procesos, a nivel de estrategia y,
especialmente, a nivel de personas
hacia nuevos comportamientos
deseados (competencias
organizacionales genéricas)
fomentando habilidades y
Conocimientos específicos
(competencias técnicas)
Alineamiento de diversos
procesos de la GCH, permitiendo
el aceleramiento de los resultados
 OBTENCION
DIRECTO
Planificación: cualitativa/cuantitativa
PLANIFICACION Reclutamiento: fuentes y canales
RECLUTAMIENTO Selección: validez y confianza de las pruebas
SELECCION
INDIRECTO
Subcontratación
Empresas de Servicios Transitorios

CONTRATACION Rigidez/flexibilidad de las cláusulas

Vigencia: plazo, obra o faena, indefinido

Parcial: reducción de jornada de trabajo,

suspensión de contrato, permisos sin goce
SUSTRACCION remuneracional.

Total: Consensual, Voluntario, Involuntario

Asistido (outplacement) / No asistido
 FORMACION

METODO TRADICIONAL METODO ESTRATEGICO

Tiene un carácter “curativo” que persigue Mantiene, mejora la posición competitiva
cubrir el desfase entre los resultados de la organización por su contribución
esperados y los realmente obtenidos indirecta a la rentabilidad de ésta.

FORMACION ESPECIFICA FORMACION POLI – VALENTE

Exclusiva y excluyente Inclusiva e incluyente

Mejorar del desempeño del individuo,

Actualizar habilidades de los empleados y directivos
Evitar la obsolescencia directiva
Solucionar problemas organizativos

Capital humano: Conjunto de conocimientos, habilidades y capacidades de los empleados

Capital social: Flujos de conocimiento entre individuos dentro de una red
Capital organizativo: Conocimiento institucionalizado y codificado en bases de datos, patentes,
manuales, culturas, etc. que se mantiene en la organización, con independencia de quien
permanezca en ella
 COMPENSACION

EN RELACION AL Mº SALARIAL EN RELACION A SU NATURALEZA

•LIDERAZGO •MECANICISTA
•MEDIA •ORGANICO
•BAJO LA MEDIA •MIXTO

Empleados no directivos
Vincula la retribución:
HABILIDADES:
Retribución
Por el tipo de competencias que el empleado En profundidad
basada en
habilidades
adquiere. Horizontales
Por su potencial para hacer contribuciones
Verticales
significativas al trabajo.
Por la adquisición de nuevas habilidades
Observables
Habilidades Mensurables
Conocimientos Comunes
Retribución
basada en Niveles directivos y profesionales Concepto de sí mismo
competencias Rasgos No observables
Deducibles de las
Motivos acciones
Diferenciadoras
 VALORACION
DISEÑO DEL PROCESO DE EVALUACION DE DESEMPEÑO

Planificación
Cuál es la población a evaluar (a quién), el criterio básico de valoración (qué medir) y
la metodología de evaluación (cómo medirlo)
Ejecución
Plan de acción personal, entrevistas de evaluación.
La información final será almacenada para ser utilizada como base para la toma de
decisiones o el diseño de ciertas funciones básicas de la DCH.
 Evaluación del desarrollo del plan y los resultados obtenidos

ORIENTADAS HACIA ORIENTADAS ORIENTADAS

LOS RASGOS DE HACIA LOS HACIA LA CONDUCTA
LAS PERSONAS RESULTADOS DE LAS PERSONAS
•Escalas : de valoración, gráficas ,
adjetivables. •Análisis de Puestos de
•Comparación del rendimiento de Medidas de tipo :
las personas: jerarquización simple, •Cuantitativo
Trabajo
por grupos, comparación por •Escalas de
parejas, distribución forzada. •Narrativo
•Técnicas de descripción : informes •Consultivo
Comportamientos
de libre respuesta, listas de control, •Escalas de Expectativas
elección forzada.
 o¿Qué se debe cambiar?
o¿Cómo se puede cambiar?
EL DESAFIO DEL o¿Cuándo se debe cambiar?
CAMBIO o¿A qué velocidad se cambiar?
o¿Cómo se debe administrar el cambio?

ETAPA SISTEMICA
N
I Cambio significativo
V Redefinición de reglas
E Creación de nueva dinámica
L de mercado
Vínculo con estrategias de
ETAPA TACTICA
D innovación
Riesgo y rendimientos
E Cambio funcional cruzado
Rediseño de procesos elevados
Selección de asociados
C
Riesgo y rendimiento
A ETAPA INCREMENTAL
elevados
M
 Cambio combinado
B
Metas Básicas (5 – 15%, MC)
I 
Reducción de costos
O Bajo riesgo
Bajo efecto organizacional
Y
IMPLICANCIAS ESTRATEGICAS Y VALOR
R
I
 a. PERFORMANCE
b. PRODUCTO
LA EJECUCION DE c. PROCESO
LA ESTRATEGIA d. PERSONAS
DEPENDE DE: e. PASION
(Ray G. Young) o Listen (escucha)
o Learn (aprende)
o Lead (dirige)

RESISTENCIAS
Interés personal
Falta de comprensión
Poca tolerancia al cambio
Visión no compartida

EL DESAFIO DEL CAMBIO

oImprimir un sentido de urgencia
oFormar una alianza fuerte
oCrear una visión de futuro clara
oComunicar la visión compartida
oOtorgar poder a las personas
oObtener triunfos de corto plazo
oConsolidar los triunfos iniciales y profundizar el proceso
oInstitucionalizar el nuevo enfoque y cultura
ALTERNATIVAS DE EJECUCION DE LA
ESTRATEGIA
Tom Davenport (Harvard Business Review. Diciembre 2007 )

INGENIERIA ESTRATEGICA
Diseño tradicional concentrado en la alta gerencia de
la organización. Funciona como un conjunto de
bloques rígidos de construcción.

ANARQUIA ESTRATEGICA
La base de la organización deja de seguir todo proceso
estratégico, apoyándose en medidas del desempeño
pocos claros y en objetivos anárquicos.

EJECUCION
INTRAEMPRENDEDORA
Ejecución participativa, acompañada de la práctica
cotidiana, sustentada en la experimentación y el
aprendizaje, con medidas para distribuir recompensas
e incentivos entre las personas.
 ALTERNATIVAS DE EJECUCION DE LA ESTRATEGIA
Davenport
INGENIERIA ANARQUIA EJECUCION
ESTRATEGICA ESTRATEGICA INTRA
EMPRENDEDORA
DISEÑO DE LA Ejercicio Totalmente Centralizada,
ESTRATEGIA
exclusivo de la centrada en la pero
alta gerencia base participativa
PROCESOS Flujos fijos y Ningún proceso Proceso basado
ADMINISTRATIVOS
rígidos del definido en la práctica
proceso cotidiana
MEDIDAS DEL Cascada rígida Medidas poco Medidas
DESEMPEÑO
claras distribuidas

CULTURA Ejecución Anárquica Experimentación

rutinaria y aprendizaje
 BARRERAS PARA LA EJECUCION DE LA ESTRATEGIA.

CUADRO DE
MANDO INTEGRAL

Solo el 10 % de las organizaciones

ejecutan su estrategia

BARRERAS DE BARRERAS BARRERAS BARRERAS DE

VISION PERSONALES ADMINISTRATIVAS RECURSOS

Sólo el 5% de la Sólo el 25% de los El 85% de los El 75% de las

fuerza de trabajo directivos y equipos ejecutivos organizaciones no
comprende ejecutivos reciben dedica menos de alinea el
satisfactoriamente la incentivos y una hora al mes presupuesto con la
estrategia recompensas para discutir la estrategia
organizacional ligados a la estrategia organizacional
estrategia organizacional
empresarial
 Contratación Contratación
indefinida y de indefinida y de
duración determinada duración determinada
Reclutamiento Retribución media o Reclutamiento Retribución media o
externo superior interno inferior
ESTRATEGIASa los competidores ESTRATEGIASa los competidores
AGRESIVAS DEFENSIVAS

Valoración Modelo Valoración Modelo

de la conducta orgánico de los resultados mecanicista
del trabajador del trabajador

Formación Formación
poli valente específica

RELACIONES ENTRE LA RELACIONES ENTRE LA

ESTRATEGIAS AGRESIVAS Y ESTRATEGIAS DEFENSIVAS Y
LAS ESTRATEGIAS DE C.H. LAS ESTRATEGIAS DE C.H.
 ENFRENTAMIENTO

COOPERACION

COMPETENCIAS

LIDERAZGO EQUIPO
ESTRATEGIA

COMPETITIVIDAD