INNOVACION

Y
CAMBIO

DISE ÑO ORGANIZACIONAL
 INT R O DU C C IÓ N

En e sta s e s ió n e x p lo r a re m o s c ó m o c a m b ia n la s
o rg a n iz a c io n e s y c ó m o lo s g e re n te s lid e ra n la
in n o v a c ió n y e l c a m b io . Prim e ro , v e a m o s lo s fa c to re s
q u e im p u l s a n l a n e c e sid a d d e c a m b io e n la s
o rg a n iz a c io n e s a c tu a le s . La s s ig u ie n te s se c c io n e s
a n a liz a n lo s c u a tr o tip o s d e c a m b io q u e o c u rre n e n
la s o rg a n iz a c io n e s ( te c n o lo g ía , p ro d u c to s , e stru c tu ra
y p e rso n a s ) y c ó m o g e s tio n a r e l c a m b io c o n é x ito .
EL ROL ESTRATÉGICO DEL CAMBIO

El cambio estratégico se refiere al

éxito y la experiencia que alcanza
una organización, así como a los
cambios, de mayor o menor
magnitud, que la empresa deberá
implementar en su estrategia.
 I NNOVAR O MORI R

Al g u n a s h a n a d o p t a d o i n n o v ac i o n e s es t ru ct u ra l es,
c o m o l a f o rm a c i ó n d e red e s v i rt u al es , p a ra
c e n t ra rs e e n s u s c o m p e t e n ci as b á si cas mi en t ras
r e c u rr e n a e s p e c i a l i s t a s e x t ern o s p ara o t ras
a c t i v i d a d e s , a s u v e z , p o d er l l eg ar a más p ú b l i c o

C omo las empresas:

• FE D E X
• SO U T H WE ST A IR LIN E S
• A PPL E
• SA MSU N G
• TO Y O TA
Q u e h an h ech o d e la in n o v ac ió n su p a sió n p o r
crear el c am b io .
 TIP O S D E CAM BIO
ES TR ATÉG ICO:

Cada em presa t i ene sus pr opi os pr oduc t os y

ser vi ci os, est rat egi a y est r uct ur a , c ul t ur a y
t ecnol ogí as que pueden e nf oca r pa r a t ener e l m ayor
i m pact o en l os m erca dos que ha sel e c ci ona do.
 C A MB IO S EN L A TE C N O L O G IA

C A MB IO S EN L A
Es t o s c a m b i o s t i e n e n co mo o b j et i v o me j o ra r l a
T EC N O L O G ÍA
e f i c i e n c i a d e l a p ro d u cci ó n o g en e rar u n may o r
v o l u m e n d e p ro d u c c i ó n . Lo s c amb i o s en l a
t e c n o l o g í a i n c l u y e n l as fo rmas en q u e se
f a b r i c a n b i e n e s o se b ri n d an se rv i ci o s .
 C A MB IO S EN E L PR O D U C TO
Y EL SE RV IC IO

Lo s n u e v o s p ro d u c t o s p u ed en ser p ro d u ct o s
c o m p l e t a m e n t e n u e v o s o d arl e u n v al o r
a g re g a d o a p ro d u c t o s q u e y a e x i st en .
 C A M B IO S EN LA C U LTU R A

La e s t ru c t u r a d e l a o rg a n i zac i ó n , l a fo rmu l aci ó n

d e e s t r a t e g i a s , l a s p o l í t i c as , l o s s i st emas d e
r e c o mp e n s a , l a s r el aci o n es l a b o ral es , l a
i n f o rm a c i ó n p a r a l a d i recc i ó n y l o s s i st emas d e
c o n t ro l , e t c ., s o n a l g u n o s e j emp l o s d e e st as
t ra n s f o rmaci o n es .
ELEMENTOS PARA UN
CAMBIO EXITOSO
1. ID E A

L a s i d e a s c re a t i v a s p u e d e n s u rg i r t a n t o d e n t ro c o mo fu e ra
d e l a e mp re s a . L a c re a t i v i d a d i n t e rn a e s e s p e c i a l me n t e
v a l i o s a , y a q u e g e n e ra i d e a s i n n o v a d o ra s q u e p u e d e n
s a t i s fa c e r n e c e s i d a d e s y a p ro v e c h a r o p o rt u n i d a d e s e n l a
o rg a n i z a c i ó n .
2. N E CE SID A D

En ocasiones, una situación de crisis

puede gener ar la necesidad de un
cambio urgente. Sin embargo, en
algunas circunstancias no hay una
cr isis evidente, por lo que los líder es
d eben ser conscientes de la necesidad
d e cambio e inf ormar a los demás sobr e
él.
3. A D O PC IO N

La adopción ocur re cuando las per s ona s e nca rga das

de tom ar decis iones aceptan una pr opues t a
es pecífica. Es es encial que los ger ent e s y em pl e a dos
clave es tén de acuerdo par a res pa l da r el ca m bi o. En
cas o de cam bios m enor es , la adopci ón podr í a l l e va r s e
a cabo con la aprobación inform a l de un ge r e nt e de
nivel m edio.
 4. IM PLEM EN TA C IO N

Cu an d o l o s mi e m b ro s d e l a
o rg an i zació n i mp l e m e n t a n u n a i d e a ,
t éc n i ca o c o m p o rt a mi e n t o n u e v o , se
l lama i mp l e m e n t a c i ó n . P u e d e
req u eri r l a a d q u i si c i ó n d e
materi al e s y e q u i p o , a sí c o mo l a
cap aci tac i ó n d e l o s t r a b a j a d o re s
p ara ll ev a r a c a b o l a n u e v a i d e a .
Si n l a i mp l e me n t a c i ó n , l o s p a so s
p rev i o s c a re c e n d e se n t i d o .
5. RECURSOS

El cambio requiere la participación y

d e d i c a c i ó n d e l o s se r e s h u m a n o s. E l
c a m b i o n o se p r o d u c e p o r sí so l o ;
r e q u i e r e t i e m p o y r e c u r so s p a r a
d e sa r r o l l a r e i m p l e m e n t a r u n a n u e v a
i d e a . L a s i n n o v a c i o n e s e n su m a y o r í a
r e q u i e r e n r e c u r so s e sp e c i a l e s
adicionales porque van más allá de los
r e c u r so s p r e su p u e st a r i o s h a b i t u a l e s.
CAMBIOS TECNOLOGICOS

En e l en to rn o emp re sa rial a c tu a l, la fa lta d e

d e sa rro llo , a d q u isic ió n o a d a p tac ió n d e n u e v a s
te cn o lo g ía s p u e d e llev a r a la o b so le sc e n c ia d e u n a
e mp res a e n p o co s a ñ o s.
 TECNICAS PARA ALENTAR LOS
CAMBIOS TECNOLOGICOS

1 C A MB IA R L A S E ST R U C T U R A S
El cam bi o de est ruct uras si gni fica que una organi zaci ón
crea una est ruct ura orgánica cuando es necesari a para
i ni ci ar nuevas i deas.

2 D E PA RTA MEN TO S C R EAT IV O S

En m uchas organi zaci ones de gran envergadura, la
i nnovaci ón general m ent e se del ega a depart amentos
creat i vos especí fi cos. Est os departament os de personal,
que i ncl uyen depart am ent os como i nvesti gación y
desarrol l o, i ngeni erí a, di seño y análi sis de si stemas.
 TECNICAS PARA ALENTAR LOS
CAMBIOS TECNOLOGICOS

3 E MPR E N D IMIEN TO C O R PO R ATIV O

El em prendi m i ent o corporat ivo se enfoca en desarrol lar
una m ent al i dad, fi l osofí a y estruct ura emprendedoras
que generen un m ayor número de i nnovaci ones que el
promedi o.

4 E Q U IPO D E C O LA B O R A C IO N
Au n q u e mu ch as p erso n as t i e n e n i d e a s c r e a t i v a s , l a
m a y o rí a d e l as i n n o v ac i o n e s s u rg e n d e l t ra b a j o e n
e q u i p o d e p erso n as q u e t ra b a j a n j u n t a s . La s
o rg a n i zac i o n es i n t el i g en t e s d e s c u b re n fo rm a s d e
p r o m o v er l a co mu n i cac i ó n y l a c o l a b o r a c i ó n e n t r e
i n d i v i d u o s d e d i v ersa s á re a s .
NUEVOS PRODUCTOS Y SERVICIOS

Los productos y servicios nuevos son, en

varios aspectos, una categoría específica de
innovación porque son empleados por
clientes fuera de la empresa
 MODELO DE COORDINACIÓN
HORIZONTAL

1 E SPEC IA L IZ A C IO N
La i nvest i gaci ón y desarrol lo, el marketi ng y l a producci ón
son part es i m port ant es del proceso de creación de productos
novedosos. Los empl eados de cada uno de est os
depart ament os est án al t ament e capacit ados en sus respect ivas
t areas debi do a l a especi ali zaci ón

2 IN TE R C O N E X IÓ N D E FR O N T E R A S
Est a caract erí st i ca si gni fica que cada depart amento
i nvol ucrado en el desarrol lo de nuevos productos mant iene
una fuert e conexi ón con l as part es relevantes del entorno
ext erno.

3 C O O R D IN A C IÓ N H O R IZO N TA L
Est e aspect o requi ere que l os trabajadores de los
depart ament os t écni cos, de market ing y de producci ón
t rabaj en j unt os para comunicarse y compart i r ideas e
i nform aci ón.
 CAMBIO DE ESTRATEGIA Y DE
ESTRUCTURA

Todas l a s o rg a n i z a c i o n e s en s í t i ene n l a nec es i da d de ha c e r d e v e z e n c u a n d o

c am bi o s y a s e a e n s u s e s t r a t egi as , es t r uct ur a s , pr oc es os d e l a g e r e n c i a y
pr oce di m i e n t o s a d m i n i s t r a t i vos . En l a ac t ua l i da d es not or i o q u e s e d e b e n h a c e r
c am bi os d r á s t i c o s p a r a p o der af r ont a r l a s novedos as de m a n d a s c o m p e t i t i v a s d e
l o an t er i or m e nt e m enc i ona do.
 E L E N FO QUE DE L DOB L E NÚC L E O

Co n t r as t a l o s cambi os ad mi ni s t r at i v o s y t écn i co s , l o s camb i o s ad mi n i s t r at i v o s p er t en ecen

al d i s eñ o y l a est ruct u ra o rg an i zaci o n al mi s ma, co mo : r ees t r u ct u r aci ó n , d o wn s i zi n g ,
eq u i p o s , s i s t emas de co nt ro l y ag r u p aci ó n d ep ar t amen t al . Lo s camb i o s en l a ad mi n i s t r aci ó n
n o s s u g i er en d o s co s as :

Nú cl eo ad mi n i st rat i vo
Es t e i n cl u y e l a est ru ct ura, el co n t r o l y l a co o r d i n aci ó n d e l a o rg an i zaci ó n mi s ma y s e
i n t er es a en l os sect o res del ent o r n o d el g o b i er n o , l o s r ecu r s o s f i n an ci er o s , l as co n d i ci o n es
econ ó mi cas , l os recu rsos hu man o s y l o s co mp et i d o r es .

Nú cl eo Técni co
S e i n t er es a en l o q ue va de t r an s f o r mar l a mat er i a p r i ma a p r o d u ct o s y s er v i ci o s
o rg an i zaci o nal es, a su vez i mp l i ca a l o s s ect o r es d e l a zo n a d e co n f o r t d e l o s cl i en t es y l a
t ecn o l o g í a
 CAMBIO DE CULTURA

L as o rgan izacio nes están co n fo rm ad as p o r in d iv id u o s y las in teraccio n es en tre

ello s. L os camb io s en la estrateg ia, la estru ctu ra, la tecn o lo g ía y lo s p ro d u cto s
n o o curren d e forma aislad a, y cu alq u ier m o d ificació n en cu alq u iera d e estas
áreas tam b ién im p lica tran sfo rm acio n es en las p erso n as.
 FU ER Z A S PA R A E L C A MB IO D E
C U LTU R A

Di v er s as t end enci as reci en t es h an

g en er ad o l a necesi dad d e r eal i zar
camb i o s en l a cu l t ur a emp r es ar i al en
mu ch as comp añí as. P or ej emp l o , l a
r ei n g en i erí a y l a t ran s i ci ó n h aci a
es t r u ct u r as o rgani zat i v as más
h o r i zo n t al es
 IN TE RV EN C IO N E S D E L C A MB IO D E C U LTU R A PA R A E L
D E SA R R O LL O D E LA O R G A N IZ A C IÓ N

Lo s g er en t es emp l ean una vari ed ad d e

en f o q u es y t écn i cas para cambi ar l a
cu l t u r a co r p orat i v a. Una est r at eg i a
p ar a l o g r ar un camb i o cul t u ral d e
man er a r áp i d a se deno mi na Desar r o l l o
Org an i zaci o nal (DO), que se
co n cen t r a en l os asp ect os hu man o s y
s o ci al es d e l a o rgani zaci ón como u n
med i o p ar a mej or ar l a capaci dad d e l a
emp r es a p ar a adapt arse y r esol v er
pr obl emas.
 IN TE RV EN C IÓ N D E U N G R U PO
GRANDE

La inter vención de grupo gr ande, a

v eces llamada " un sistema co mpleto
en la habitación" , r eúne a
p ar ticipantes de todas las ár eas de la
o rg anización, a menudo incluyendo a
g r u pos de interés externos clave, en
u n entor no fuer a de la ubicación
h abitual. El pr opósito de esta
in tervención es discutir problemas u
o p or tunidades y planear el cambio.
 C R E A C IÓ N D E E Q U IPO S

Fo m e n t a l a n o c i ón d e que l a s
p e r s o na s qu e c ol a b or a n pue de n
f un c i o na r c om o u n e qu i po. Es
p os i b l e r e un i r u n g r u po de t r a ba j o
p a r a a bo r da r c ue s t i o ne s c om o
c o n f l i c t os , metas, toma de
d e c i s i on e s , c om u n i c a c i ón,
creatividad y l i de r a z go.
Po s t e r i o r m e n t e , e s e e qu i p o pue de
d i s e ña r e s t r a t e gi a s p a r a r e sol ve r
p r ob l e m a s y m e j o r a r l o s r e s ul t a dos
 A C T IV ID A D ES
IN TE R D E PA RTA MEN TA L ES

Lo s r ep r es en t an t es de d i f er en t es
d ep ar t amen t o s s e r eú n en en u n a u b i caci ó n
n eu t r al p ar a ex p o n er l os p r o b l emas o
co n f l i ct o s , d i ag n o s t i car l as cau s as y
p l an ear l as mej o r as en l a co mu n i caci ó n y
l a co o r d i n aci ó n . Es t e t i p o d e i n t er v en ci ó n
s e h a ap l i cad o a co n f l i ct o s en t r e l a
g er en ci a y el s i n d i cat o , al co n f l i ct o en t r e
 ESTRATEGIAS PARA
IMPLEMENTAR EL CAMBIO

Lo s d i rect i vo s y el p ers o n a l p u e d e n g e n e ra r i d e a s i n n o v a d oras para mej orar

l a t e c no l o gí a de l a org a n i z a c i ó n , c o n c e b i r p ro p u e s t a s c re at i va s pa ra nu ev os
p ro d u ct os y s ervi ci o s, d e s a rro l l a r e n fo q u e s o ri g i n a l e s p a ra l a est rat e gi a y l a
e s t ru ct ura, o i d ear mé t o d o s p a ra fo me n t a r v a l o re s c u l t u ra l es de a dap t aci ón
 LI DERAZGO PA RA E L CA M BI O

Una encuesta reciente reveló que entre

las empresas que son innovadoras
exitosas, 80% tiene líderes de primera,
que con frecuencia refuerzan el valor y
la importancia de la innovación.
E TA PA S D EL C O MPR O MISO PA R A EL C A MB IO .
 B A RR ERA S PA R A EL C A MB IO

E l lide raz go visiona rio de se mpe ña un

pa pe l fundame nta l e n e l proc e so de
c a mbio; no obsta nte , los lídere s de be n
e sta r prepara dos para e nfre nta r cierta
re sistencia mie ntra s guía n a la
orga niz a c ión a través de la s tre s etapa s
de l c ompromiso c on el c a mbio.
 BARRERAS PARA EL CAMBIO

1 E X C E SIV O EN FO Q U E E N LO S C O STO S:
Es dem asi ado enfocada en reducir l os costos y no apreci ar la
i mport anci a de cambi os que no estén di rectament e
rel aci onados con l os costos, como mejoras en l a mot ivación
de l os em pl eados o l a sat i sfacción del cli ente.

2 N O PER C IB IR LO S B EN EFIC IO S:
S i el si st em a de recompensas de la organización
desi ncent i va l a asunci ón de ri esgos, un proceso de
cam bi o puede fracasar debi do al t emor de los empleados
a l as consecuenci as.
.
3 FA LTA D E C O O R D IN A C IÓ N Y C O O PE R A C IÓ N :
La fragm ent aci ón y el confl icto organi zati vo a menudo
se deben a l a fal t a de coordinaci ón en l a
i mpl ement aci ón del cam bi o.
 BARRERAS PARA EL CAMBIO

E VA SIÓ N D E L A IN C E RT ID U MBR E :
A ni vel i ndi vi dual , m uchas personas t emen la incerti dumbre
4 asoci ada con el cam bi o. Es fundamental mant ener una
com uni caci ón const ant e para que l os empl eados estén
i nform ados sobre l o que está ocurri endo y cómo afectará a
sus puest os de t rabaj o.

T EMO R A LA PÉ R D ID A :
5 Tant o gerent es com o em pl eados pueden t emer perder su
poder o i ncl uso sus em pl eos debi do al cambio. En est os
casos, l a i m pl em ent aci ón debe ser cui dadosa y gradual,
y se debe i nvol ucrar a t odos los empl eados en l a medida
de l o posi bl e en el proceso de cambio.
 T ÉC N IC A S PA R A L A IMPL E ME N TA C IÓ N
Lo s l í d e r e s d e a l t o n i v el en l a o rg a n i z a c i ó n s o n r e s p o n s a b l e s d e c o mu n i c ar l a v i si ó n y
e s t a b l e c e r el t o n o p ara el c amb i o , p e ro l a p a rt i c i p a c i ó n a c t i v a d e l o s g eren t es y e mp l ead o s
e n t o d o s l o s n i v e l e s e s e sen ci al p a ra q u e e l p r o c e s o d e c a m b i o s e a e x i t o s o .

• E stablecer un sentido de urgencia

• Formar una coalición de cambio
• C rear una visión y una estrategia para el cambio
• E ncontrar la idea adecuada
• D esarrollar planes para vencer la resistencia al cambio
• C rear equipos de cambio
• Fomentar campeones de ideas
 CONCLUSION
L A IN N O VA C IÓ N Y E L C A MB IO E N LA S O R G A N IZ A C IO N ES SO N
U N A N E C E SID A D PA R A PO D ER SO B R EV IV IR E N U N MU N D O
IN C IE RTO EN E L Á MB ITO E CO N Ó MIC O Y G EO PO L ÍT IC O , D O N D E
L A O R G A N IZA C IO N E S Q U E N O SE A D A PT EN Y G EN ER E N
ME CA N ISMO S D E IN N O VA C IÓ N Y C A MB IO N O SO L O SE R Á N
SU PE R A D A S PO R L A C O MPET E N C IA SIN O C O R R E N E L R IE SG O
D E EX TIN G U IR SE .
GRACIAS