SESIÓN / 5

ESTILOS DE LIDERAZGO

DIRECCIÓN DE PERSONAS  SESIÓN 02 © 2018 ISIL. Todos los derechos reservados

 ESTILO DIRECTIVO

El poder de decisión está

claramente orientado al criterio y
visión del líder.

Su experiencia y posición marca

la pauta para establecer un estilo
de trabajo

La opinión y sugerencia puede

ser tomada en cuenta pero la
decisión final la tiene el mismo
líder.

Tiene un carácter paternalista

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 ESTILO PARTICIPATIVO
Fomenta mayor participación y
cooperación en el equipo para
fortalecer habilidades
interpersonales y de toma de
decisiones.

Hace uso del coaching y el

mentoring cuando identifica que
el colaborador tiene una
necesidad directa.

Destaca en comunicación,
escucha activa y persuasión.

Tiene un carácter Democrático

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 ESTILO TOLERANTE

Ofrece espacios para que los

colaboradores más potenciales
sean capaces de tomar
decisiones.

Se deje en manos de algunos

colaboradores la realización de
la tarea.

Analiza la madurez y criterio de

la persona a quién delegará.

Tiene un carácter flexible y

abierto
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 ¿Y CUÁL ES TU ESTILO PREDOMINANTE?

Test de Liderazgo (Blakemount)

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DIRECTIVO PARTICIPATIVO TOLERANTE

Determina personalmente objetivos, Normas y procedimien­tos se discuten El grupo establece, sin la

nor­mas y procedimientos. entre el líder y el grupo; el líder concurrencia del lí­der, normas y
proporciona instrucción y apoyo. procedi­mientos de apoyo.

El líder transmite, para cortos Mediante discusión grupal, se El líder proporciona la información
espacios de tiem­po, las actividades a establece el ám­bito general de actua­ que el gru­po precisa y se man­tiene
realizar y la metodología a emplear. ción, los pasos a des­empeñar, el líder disponible; con todo, no influye en la
puede proponer varios discusión y posterior toma de
procedimientos entre los que escoger decisión.
una línea de actuación.

El líder determina las actividades de Los componentes de los grupos se El líder no interviene en la formación
los miem­bros del grupo y consti­tuye distribu­yen en subgrupos y auto de los gru­pos ni en la división de las
los tales. determinan las tareas individuales. tareas.

El líder critica o alaba el trabajo de
los componentes del grupo sin tomar
parte en ellos. Comportamiento
protec­cionista o impersonal.
El líder procura evaluar de forma No suele efectuar comentarios sobre
objetiva los desempeños los resultados del equipo ni sus
individuales, involucrándose, sin miembros; no for­ma parte del equipo
caer en una ejecución excesiva, en el ni se involucra en su acti­vidad.
equipo.

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 1. ¿Cuáles son las fortalezas
que destacan en tu estilo de
liderazgo predominante?

2. ¿Cuáles son las

oportunidades de mejora que
deben trabajarse en tu estilo de
liderazgo?

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“A continuación vamos a aprender los estilos
de liderazgo según el consultor Bernard Bass”
El líder está presente
físicamente pero no interactúa
de forma dinámica con sus
colaboradores.

No decide

No motiva

No ayuda
La transacción es un proceso en
el que cada parte busca su
propio beneficio.

Estimula al personal de forma

extrínseca.

Existe una actitud egoísta pues

solo busca el logro de resultados
finales.
El líder prioriza una visión
compartida en la que ayuda a
demostrar la importancia del
trabajo.

Tener metas idealizadas

Impacto de nuestro trabajo

Encontrar causas nobles

 Estrategia del Líder
trasformador
Ayudar a que el colaborador resuelva
sus propios enigmas y dudas. Por
ejemplo:

La próxima vez que un colaborador le

consulte que hacer, convierta la
pregunta en un boomerang y regrésela;
pregúntele: “¿Qué harías tú? ¿Qué
decisiones tomarías?. Pasado el tiempo,
el colaborador mismo entenderá el
mensaje.
/ TÁCTICAS DE INFLUENCIA

• Presiones: Utilización de demandas,

amenazas, chequeos frecuentes,
o recordatorios persistentes.

• Coalición: Obtener el apoyo de otros

para persuadir a hacer algo, una
especie de “alianza estratégica”.

• Intercambio: Negociación colaborativa,

en la que la reciprocidad se expresará

en un momento posterior.

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/ TÁCTICAS DE INFLUENCIA

• Apelaciones personales: Apela a los

sentimientos, lealtad y actitudes del
colaborador, para lograr comprensión y
aceptación.

• Comportamientos amistosos: Utilizar

expresiones de elogio o halago para
obtener una actitud favorable. Incluye
también hacer favores no solicitados, un
trato deferente o muy respetuoso.

• Consulta: Motivación de una persona

para implementar una decisión al
incrementar su participación al ser
consultado.

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/ TÁCTICAS DE INFLUENCIA

• Apelación inspiracional: Apela a lo

emocional a través de sus valores, ideas,
necesidades e intereses.

• Persuasión Racional: Utilizar

argumentos lógicos y evidencias de
datos.

• Legitimización: Utilizar el apoyo que

tiene la “solicitud” por parte de los
niveles superiores.

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La actitud “Egoista” del líder
opaca el clima motivacional del
equipo dentro de la
organización.

Solo piensa en sus logros

individuales.

Evita el reconocimiento de
cualquier otra persona.
Este líder no necesariamente se
conduce bajo un cargo formal en
la empresa. Sus habilidades
personales salen a relucir en
situaciones específicas.

Tiene una conducta proactiva.

Busca la solución novedosa de

los problemas.

Piensa de forma creativa e

 “LIDERAZGO EN
PRÁCTICA “DAVID
FISHMAN”
CASO 1.
Se trata de una empresa del rubro del sector industrial. Donde
tenemos el caso de Miguel Jiménez quien viene pensando en la
posibilidad de renunciar a la actual empresa puesto, sus
expectativas se han visto frustradas a raíz de la conducta de su
jefe directo Juan Silva.
Miguel tenía la expectativa de aprender activamente en como
manejar clientes difíciles y aprender nuevos procesos en el área.
Juan definitivamente es una persona que cae bien dentro del grupo
pues pone la mínima exigencia y control. Prácticamente deja que
el equipo tome sus decisiones.
Miguel buscaba algo distinto. Como por ejemplo un líder que lo
retroalimente y le de pautas para desarrollar sus habilidades de
forma progresiva.
CASO 2.
Se trata de una empresa del rubro retail “Sears”. El nuevo jefe del
área de ropa masculina ha especificado que brindará una comisión
extra de 15% a cada vendedor que cierre una venta de ternos que
cuesten por encima de 500 nuevos soles. Esta noticia generó
mucha alegría entre los vendedores los cuales se están
esforzando por lograr la meta en el cierre de ventas. No obstante,
el detalle es que este beneficio sólo se mantendría hasta el término
de temporada alta para luego desaparecer. Este líder pensó que
con esta estrategia se lograría el empujón para que los vendedores
se motiven Pero lo que ha generado es que después de la
temporada alta no se esfuercen en lo absoluto al ya no recibir más
comisiones.
CASO 3.
Se trata del caso de “Miguel Garcia” el cuál acaba de incorporarse
a la empresa Ospira S.A, encontrando una serie de desordenes en
el área de logística. Como por ejemplo: inventarios no terminados,
errores en los conteos de los materiales etc. Sin bien es cierto
entre sus funciones y tareas no contempla la solución a los
problemas anteriores ya que sólo se encarga de la recepción de
productos. Ha considerado que es importante que haya un orden
en toda la línea de trabajo por lo cual ha comprometido a todo el
equipo a ayudarlo y ordenar los productos y a completar los
inventarios. Esto ha generado sorpresa en el mismo jefe que no
atinó a proponer lo que hizo Garcia. Este joven poco a poco se ha
convertido en ejemplo de valores para sus compañeros.
CASO 4.
Se trata del la Universidad “Nuevo Continente” el cual ha venido
presentando una serie de problemas en relación a la actitud de
los docentes más antiguos que cada vez reaccionan de forma
poco empática con los alumnos , evitan trabajar en equipo y ser
más amables con el alumnado manteniendo una actitud flexible
y de escucha.
El nuevo coordinador académico el Sr “López” está sorprendido
de estos hechos y ha tomado la decisión de hacer un taller de
sensibilización en la que en vez de amenazar a sus
colaboradores ha preparado unos pensamientos que tiene que
ver con los valores y la cultura de servicio confiando que esto
podría hacerlos reaccionar. Además está considerando
implementar desayunos semanales para hablarles sobre la
importancia de su trabajo.
CASO 5.
En la clínica “Nueva vida” se ha incorporado un jefe de medicina
general, el Dr “Ochoa” el cual viene presentando algunas
características que han provocado una serie de molestias entre
sus colaboradores. Algunas de ellas respecto a sus largas
reuniones de inicio de semana en la que en vez de fijar los
objetivos que se pretenden, hace mucho énfasis en si mismo, sus
logros y pretensiones profesionales. Las personas que están en
esa reunión no toleran que siempre se desvíe del tema y se centre
sólo en él. En algunos casos se preguntan ¿Podría dejar de hablar
en algún momento de sí mismo y preocuparse por su equipo?
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/ BIBLIOGRAFÍA

• Russel E. Palmer, LIDERAZGO CONTEXTUAL.

• Daniel Goleman, ESTILOS DE LIDERAZGO.
• Hersey, Blanchar y Johnson, ADMINISTRACIÓN DEL COPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

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