CAPITULO III

LAS RELACIONES
HUMANAS EN LA
ORGANIZACIÓN
INTRODUCCIÓN.-
La teoría de las relaciones humanas critican con
dureza los antiguos conceptos clásicos de autoridad,
jerarquía, tiempos y movimientos, división del
trabajo, departamentalización, principios
generales de administración, etc.

La teoría de las relaciones humanas trae un nuevo

lenguaje al repertorio administrativo: se habla de
motivación, liderazgo, comunicación,
organización informal, dinámica de grupo, etc.

El énfasis en las tareas y en la estructura es

sustituido por el énfasis en las personas.
 EXPERIMENTOS EN LA PLANTA HAWTHORNE
Organización Consejo Nacional de Investigación

Año 1927
Lugar Western Electric Company, situada en
Chicago, en el barrio Hawthorne
Finalidad Determinar la relación entre la
intensidad de la iluminación y la
eficiencia de los obreros en la
producción
Duración 12 años

Coordinador Elton Mayo

Etapas 1. Experimento sobre iluminación
2. Sala de pruebas de ensamblaje de relays
a)Segunda sala de ensamblaje de relays
b)Sala de pruebas de divisiones de micas
3. Programa de entrevistas masivas
4. Sala de observación de alambrado de circuitos
5. Consejería personal
PRIMER ESTUDIO SOBRE LA ILUMINACIÓN
Se escogieron dos grupos de obreras que ejecutaban la misma
operación en condiciones idénticas

El grupo de observación trabajó bajo intensidad variable de luz,

mientras que el grupo control bajo intensidad constante

Se pretendía averiguar qué efecto provocaba la iluminación en el

rendimiento de las obreras

No se encontraron relación directa en las variables

Las obraras reaccionaban en función con sus suposiciones

personales

Se creían en la obligación de producir más cuando la intensidad de la

luz aumentaba y de producir menos cuando disminuía.

Esto se constató cuando se cambió las lámparas por otras de la

misma potencia y se hizo creer a las obreras que la intensidad
variaba

Con lo que se comprobó la primacía del factor psicológico sobre el

fisiológico.
Estudio 2. Sala de pruebas de ensamblaje de relays
Duración 5 años
ejercer un control más directo sobre las numerosas variables que
Finalidad pudieran influir en el desempeño de las obreras
Se separó un pequeño grupo de obreras a las que se las separó
Metodología de la sala principal
Se eligió una tarea sencilla y repetitiva
2 obreras amigas
Estructura 3 obreras elegidas por las anteriores
1 empleada de programación
1.¿Se cansan realmente las obreras?
2.¿Son convenientes las pausas de reposo?
3.¿Será conveniente un día más corto de trabajo?
Preguntas. 4.¿Cuáles son las actitudes de las obreras hacia su trabajo y la
compañía?
5.¿Cuáles son los efectos del cambio del tipo de trabajo?
6.¿Por qué disminuye la producción durante la tarde?
se efectuaron 13 periodos de prueba, la duración en semanas por
cada periodo osciló entre 2 y 31 semanas
Durante estos 13 periodos se experimentó con as pausas de
Periodos descanso, tiempo de trabajo por semana, transferencia de
operarias de la fábrica a al sala de pruebas, estilo de supervisión,
los incentivos, fatiga, etc.
Estudio 2. Sala de pruebas de ensamblaje de relays
Otras En la sala de micas permaneció el mismo sueldo.
variables

1. no hubo evidencia ninguna a favor de la hipótesis de que el

aumento continuo de la producción en la sala de pruebas de
ensamblaje de relays durante los dos primeros años se pudiera
atribuir sólo al factor de los incentivos financieros.
2. La eficacia de un incentivo financiero fue tan dependiente de
Conclusiones su relación con otros factores, que resultó imposible
basadas en considerarlo como un factor que tuviera efectos
evidencias independientes sobre los individuos. Solamente podían
determinarse sus efectos sobre la producción, en conexión con
las relaciones interpersonales activas y con la situación
personal fuera del trabajo, por no mencionar más que dos
variables importantes.
1. A los empleados les gusta una supervisión menos rígida
2. El ambiente amistoso permitía conversar y aumentaba la
producción
3. En las salas de prueba no había temor al supervisor
Resultado 4. Los obreros iniciaron relaciones amistosas que se extendían
después de más allá del ambiente laboral, el grupo desarrolló una actitud
varios años de solidaridad
5. El grupo desarrolló liderazgo y objetivos comunes, después
que salieron dos jóvenes del grupo original, una de las
sustitutas se convirtió espontáneamente el líder.
 Estudio 3. Programa de entrevistas masivas
a) suponer que existía relación entre moral de trabajo y
Permitió supervisión, se creía que un mejoramiento en la supervisión
mejoraría la moral de trabajo
a) Se las aplicó a la rama de la inspección en las que
trabajaban aproximadamente 1600 trabajadores, se
Programa de
escogieron tres hombres y dos mujeres supervisoras para
entrevistas
que realizaran las entrevistas. Se entrevistó a 21.126
empleados.
a) A cada entrevistador se le asignó un área
b) El entrevistador debía elegir al empleado que deseaba
entrevistar
c) El entrevistador debía mantener confidencialidad con la
Consideraciones
información obtenida
d) Sólo debía entrevistarse a unos cuantos empleados de cada
lugar cada día, de tal modo que el trabajo siga adelante
normalmente.
a) Era preciso repetir al empleado el nombre del entrevistador
b) El entrevistador debía explicar al empleado la finalidad de la
entrevista
c) Al empleado se le debía indicar cómo iban a utilizarse las
entrevistas
Instrucciones
d) El entrevistador debía tomar notas casi literalmente de lo
a los
entrevistadores
que dijera el empleado
e) El entrevistador no informaría al empleado sobre la
naturaleza de las quejas expresadas por otros obreros
f) El entrevistador no daría al empleado ningún consejo sobre
lo que debería hacer, solo en casos raros podría dar algún
 Estudio 3. Programa de entrevistas masivas

La reacción de los empleados, en general, fue positiva

Los supervisores expresaron que los resultados les daba

oportunidad para mejorar aquello que estaban haciendo mal.

El programa demostró que no podían considerarse como

factores, conceptos tales como salarios, las horas de trabajo y
las condiciones físicas. En lugar de ello, debían considerarse
como portadores de los valores sociales.

Esto reveló que no sólo debía obtenerse información respecto a

las actitudes y las opiniones de los individuos, sino también sobre
los grupos sociales (informales) que existían.

Se observó que los empleados se beneficiaban de manera

psicológica, simplemente por el hecho de que se les
entrevistara, se descubrió la formación de grupos sociales,
la aparición de líderes informales, etc.
 Estudio 4. Sala de observación de alambrado de
circuitos.
En este estudio se trata de obtener información sobre los grupos
sociales (informales), dentro de la compañía. A partir de los informes de
los entrevistadores se pudo introducir al cuarto estudio. Estos informes
señalaban la dinámica de los grupos en su relación interna y
externa.

Los informes relatan la forma en que los grupos de trabajadores

controlan la producción, cómo se controla el cumplimiento de las
normas del grupo, las relaciones existentes al interior de los
grupos, la conducta del grupo en función al estilo de supervisión.

Es interesante conocer cómo los grupos informales servían para proteger

a sus miembros tanto interna como externamente. El control interno se
lograba mediante burlas, sarcasmos, golpes, etc. la protección exterior se
obtenía presentando quejas por el excesivo trabajo diario y la constancia
de la producción.
Estudio 5. Consejería personal.

Objetivos del estudio

a)Hacer que una agencia imparcial y carente de autoridad

entrevistara a los empleados, a fin de diagnosticar sus problemas, y
trabajara con los supervisores en relación a sus métodos de
supervisión

b)El mejoramiento de las comunicaciones al interior de la compañía

en vista de numerosas evidencias que indicaban carencias en
algunas situaciones, cuando la organización social entraba en
conflicto con la administración
Estudio 5. Consejería personal.

se inició hasta cuatro años después, debido a la depresión.

Los experimentos sobre iluminación demostraron que no existía ninguna

relación estrecha entre los cambios en el ambiente físico y la producción.
La sala de pruebas de ensamblaje de relays, con sus aumentos
continuos de la producción, a pesar de los cambios, demostró la
importancia de las actitudes de los empleados hacia el trabajo, hacia los
supervisores y hacia su hogar
El programa de entrevistas masivas no sólo permitió mejorar las técnicas
de entrevistas, sino que puso también de manifiesto numerosos datos
sobre actitudes específicas, por ejemplo, al mostrar que las mismas
situaciones podían provocar satisfacción en algunos y descontento en
otros
El programa, generalmente aceptado, produjo mejoramientos en tres
campos:

1. Ajustes de personal,
2. Relaciones entre supervisores y empleados y
3. Relaciones entre los trabajadores y la gerencia.

En varios casos, se observaron mejoramientos evidentes del ajuste

personal. Los empleados mostraron cambios de personalidad y
libertad de las ansiedades y otras formas de conducta que podían
considerarse como psiconeuróticas. Los asesores del servicio personal
resultaron útiles, al ayudar a los supervisores a ver sus problemas con
menos emoción y más entendimiento. Finalmente, los informes sirvieron a la
gerencia para comprender mejor la conducta de los empleados y sus
sentimientos, con el fin de poder formular políticas que dieran como
resultado menos fricciones entre la gerencia y los trabajadores.
CONCLUSIONES DEL EXPERIMENTO DE ELTON
MAYO
•El trabajo es una actividad de grupo.

•Se descubrieron los grupos primarios informales.

•Las normas de grupo existen.

•Los grupos ejercen influencia fuerte sobre los individuos.

•La dirección debe reconocer la necesidad de cooperación del grupo

para alcanzar las metas de la organización;

•La cooperación ganó debido a atención especial por supervisores.

•Los administradores deben poseer seguridad y habilidades en

consejería, así como, habilidades de planeación y control.

•El incremento de la productividad puede ser el resultado de factores

sociales.
 CONTRIBUCIÓN

Dijo que la forma para obtener éxito era por medio de la obtención de la
cooperación de los demás. Él aconsejaba que la ruta del éxito descansaba
en:
Dale
1. Hacer que los demás se sintieran importantes por medio de una sincera
Carnegie apreciación de esfuerzos
2. Causar una buena primera impresión
3. Captar adeptos a su manera de pensar, al dejar que otros tuvieran la palabra,
estar favorablemente dispuesto, y "nunca decirle a un hombre que está
equivocado"
4. Cambiar a las personas al elogiar sus aspectos favorables y darle al ofensor
la oportunidad de guardar las apariencias.
Psicólogo humanista propuso la teoría de la jerarquía de las cinco necesidades
Abraham básicas Fisiológicas, de seguridad, sociales y de pertenencia, de estima y de
autorrealización. En términos de motivación argumentaba que debía satisfacerse
Maslow
cada paso en la jerarquía antes que se pueda activar el siguiente y que una vez
que una necesidad quedaba satisfecha en lo sustancial, ya no motivaba la
conducta.
Se le conoce por su formulación de dos juegos de supuestos, Teoría X y Teoría Y,
acerca de la naturaleza humana. La teoría X presenta un punto de vista negativo
de las personas, supone que:
Tienen poca ambición
Les disgusta trabajar
Douglas Quieren evadir responsabilidades y
McGregor Necesitan ser dirigidos muy de cerca para poder trabajar en forma eficiente.
Por el contrario la teoría Y ofrece un punto de vista positivo, supone que la gente:
Puede autodirigirse
Acepta responsabilidades y
Considera que el trabajo es tan natural como el trabajo o el juego.
McGregor creía que los supuestos de la teoría Y capturaban mejor la verdadera
naturaleza de los trabajadores y deberían guiar la práctica administrativa.
CRITICA A LA ESCUELA DE LAS RELACIONES
HUMANAS

• Contraposición a la teoría clásica.

• Concepción ingenua y romántica del

obrero.

• Parcialidad en las conclusiones

• Énfasis en los grupos informales