PARCIAL 2

Estrategia y Competitividad en las

Organizaciones
• OBJETIVO GENERAL. Formular estrategias organizacionales para su efectiva
gestión, a través de la implantación del mapa estratégico y los tableros de
control en las operaciones cotidianas de la empresa.
 3. MATRIZ DE FUERZAS, OPORTUNIDADES,
PROGRAMACIÓ DEBILIDADES Y AMENAZAS, FODA Tarea 2 (12.5%). Límite de entrega: 21
3.1. Análisis interno
N DIDÁCTICA 3.1.1. Fortalezas
Abril-23.
Examen 2 (12.5%). 15 Abril-23. Examen
3.1.2. Debilidades
(PARCIAL 2) 3.2. Análisis externo
3.2.1. Oportunidades
Parcial 2.

3.2.2. Amenazas
3.3. Diseño de estrategias y líneas de acción por
cuadrante
4. ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIO O DE UNIDAD DE
NEGOCIO
4.1. Modelo de rivalidad competitiva o de las cinco
fuerzas de Porter
4.1.1. Análisis de competidores actuales
4.1.2. Análisis de competidores potenciales
4.1.3. Análisis de productos substitutos
4.1.4. Análisis de proveedores
4.1.5. Análisis de compradores
4.2. Modelo de reloj estratégico de Bowman
4.2.1. Valor agregado percibido versus precio
percibido
4.2.2. Estrategia de bajo precio y bajo valor
agregado o sin filigranas
4.2.3. Estrategia de precio bajo
4.2.4. Estrategia híbrida
4.2.5. Estrategia de diferenciación
4.2.6. Estrategia de diferenciación segmentada
4.2.7. Estrategias destinadas al fracaso
4.3. Dinámica competitiva
4.3.1. Modelo de Negocios
4.3.2. Ciclos Virtuosos
3. MATRIZ DE FUERZAS,
OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y
AMENAZAS, FODA
• 3.1. Análisis interno
• 3.1.1. Fortalezas
• 3.1.2. Debilidades
• 3.2. Análisis externo
• 3.2.1. Oportunidades
• 3.2.2. Amenazas
• 3.3. Diseño de estrategias y líneas de
acción por cuadrante
3.1. Análisis interno
• 3.1.1. Fortalezas
• 3.1.2. Debilidades
• El análisis FODA es una herramienta simple y, a la vez, potente que te ayuda a
identificar las oportunidades competitivas de mejora, permitiéndote trabajar
para mejorar el negocio y el equipo mientras te mantienes a la cabeza de las
tendencias del mercado.
Fortalezas. Hacen referencia a las Debilidades. Se refieren a las
iniciativas internas que funcionan iniciativas internas que no funcionan
bien. Cuando busques las fortalezas como es debido. La identificación de
de la organización, para empezar, las debilidades internas ofrece un
pregúntate lo siguiente: punto de partida desde el cual mejorar
• ¿Qué es lo que hacemos bien? los proyectos.
• ¿Qué hace que nuestra empresa sea • ¿Qué iniciativas no funcionan bien y
especial? por qué?
• ¿Qué es lo que le gusta de nuestra • ¿Qué se podría mejorar?
organización a la audiencia • ¿Qué recursos podrían favorecer al
objetivo? rendimiento?
3.2. Análisis externo
• 3.2.1. Oportunidades
• 3.2.2. Amenazas
• Con un análisis FODA puedes mejorar los procesos y planificar el crecimiento. Si bien es
similar a un análisis de competitividad, difiere en que se evalúan tanto los factores
internos como externos. Al analizar las áreas clave en torno a estas oportunidades y
amenazas, obtendrás la información que necesitas para preparar a tu equipo para el éxito.
Oportunidades. Resultado de las Amenazas. Áreas que tienen el
fortalezas y las debilidades, junto con potencial de causar problemas y están
cualquier iniciativa externa que te fuera de nuestro control.
colocará en una posición competitiva • ¿Qué cambios en el sector son
más sólida. preocupantes?
• ¿Qué recursos podemos usar para • ¿Qué nuevas tendencias del
mejorar las áreas en las que mercado se vislumbran?
tenemos debilidades? • ¿En qué áreas nos supera la
• ¿Hay brechas de mercado en competencia?
nuestros servicios?
• ¿Cuáles son nuestras metas para
este año?
 3.3. Diseño de estrategias y líneas de
acción por cuadrante
La estrategia “FODA cruzado” es un
instrumento de ajuste importante que
ayuda a los gerentes a desarrollar
cuatro tipos de estrategias:
1. Estrategias de fuerzas y
oportunidades (FO)
2. Estrategias de debilidades y
oportunidades (DO)
3. Estrategias de fuerzas y amenazas
(FA)
4. Estrategias de debilidades y
amenazas (DA)
 Ejemplo FODA cruzado
OPORTUNIDADES
Insumo bajo costo. Ubicación de alto
Tránsito. Alto grado de Higiene.
Variedad de jugos y malteadas.
AMENAZAS
Alto numero de competidores.
Productos sustitutos (refrescos, aguas,
etc.). Pocas barreras de entrada para
nuevos competidores. Potenciales
competidores que emplean la misma
estrategia.
FORTALEZAS DEBILIDADES
Variedad, Ubicación, Costos, Higiene. Limitado presupuesto para la inversión en maquinaria.
Personal no calificado para la atención al público.
Limitada publicidad.
ESTRATEGIAS “FO” ESTRATEGIAS “DO”
Ofrecer nuevas variedades de jugos Aprovechar el incremento de otros negocios para
al menor costo. Brindar promociones para incrementar la cantidad de clientes promoviendo la
los diferentes grupos de consumidores de diversidad de jugos a través de avisos publicitarios,
los nuevos negocios de zona. Hacer volantes, etc. así como los insumos para la inversión en
énfasis en las bondades del servicio maquinaria y en capacitaciones para su personal.
(higiene, variedad, precio).
ESTRATEGIAS “FA” ESTRATEGIAS “DA”
Aprovechar los insumos de bajo costo y El personal debe ser capacitado adecuadamente para el
de alto grado de higiene para ofrecer negocio de tal manera que tenga una imagen de atención
diversos productos naturales, saludables y de calidad, para evitar que los consumidores acudan a la
a bajo costo. competencia.
Promover el consumo de productos saludables a través
de publicidad para evitar que consuman productos
sustitutos dañinos para la salud y mayor costo.
4. ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIO
O DE UNIDAD DE NEGOCIO

• 4.1. Modelo de rivalidad • 4.2. Modelo de reloj estratégico de Bowman

competitiva o de las • 4.2.1. Valor agregado percibido versus precio
cinco fuerzas de Porter percibido
• 4.1.1. Análisis de • 4.2.2. Estrategia de bajo precio y bajo valor
competidores agregado o sin filigranas
actuales • 4.2.3. Estrategia de precio bajo
• 4.1.2. Análisis de • 4.2.4. Estrategia híbrida
competidores
potenciales • 4.2.5. Estrategia de diferenciación
• 4.1.3. Análisis de • 4.2.6. Estrategia de diferenciación segmentada
productos substitutos • 4.2.7. Estrategias destinadas al fracaso
• 4.1.4. Análisis de • 4.3. Dinámica competitiva
proveedores • 4.3.1. Probabilidad de ataque
• 4.1.5. Análisis de
compradores • 4.3.2. Probabilidad de respuesta
4.1. Modelo de rivalidad competitiva o
de las cinco fuerzas de Porter
• 4.1.1. Análisis de competidores
actuales
• 4.1.2. Análisis de competidores
potenciales
• 4.1.3. Análisis de productos
substitutos
• 4.1.4. Análisis de proveedores
• 4.1.5. Análisis de compradores
Cinco fuerzas de
Porter
• Metodología de análisis para investigar acerca de
las oportunidades y amenazas en una industria
determinada.
• El principal objetivo de este análisis es buscar las
oportunidades e identificar las amenazas para las
empresas ya ubicadas en una industria y para
aquellas que planean ingresar. Así, se determinan sus
capacidades para obtener ganancias.
• Según este modelo, el grado de atractivo de una
industria viene determinado por la acción de estas
cinco fuerzas competitivas básicas que, en su
conjunto, definen la posibilidad de obtención de
mayores rentabilidades.
• En este sentido, el análisis de Porter se puede
realizar para cualquier mercado con la idea de
mejorar la rentabilidad a largo plazo. Además,
permite aumentar la resistencia ante situaciones no
previstas. Ejemplo de lo anterior sería que nuestra
compañía se vea lo menos afectada posible cuando
tenga lugar una recesión económica.
4.2. Modelo de reloj estratégico de
Bowman
• 4.2.1. Valor agregado percibido versus precio
percibido
• 4.2.2. Estrategia de bajo precio y bajo valor
agregado o sin filigranas
• 4.2.3. Estrategia de precio bajo
• 4.2.4. Estrategia híbrida
• 4.2.5. Estrategia de diferenciación
• 4.2.6. Estrategia de diferenciación segmentada
• 4.2.7. Estrategias destinadas al fracaso
 Reloj Estratégico de Cliff Bowman
Herramienta que ayuda a entender cómo se
posicionan los productos en el mercado.
Para ello, crea un esquema visual de los
posicionamientos posibles que un producto
puede tener en el mercado. Un Esquema en
forma de Reloj. Por tanto, propone Analizar
todo Producto en base a 2 Dimensiones.
1. Valor Percibido (por el Cliente): Cómo
Contemplan el Producto los Clientes.
Cuánto Valoran el Producto los Clientes.
2. Precio: El Precio del Producto. El Precio
Relativo, comparado con el Precio Medio de
Mercado.
• El Reloj de Bowman asigna a cada una de
estas 2 Dimensiones, 3 Posibles Valores: Bajo,
Medio y Alto.
4.3. Dinámica competitiva
• 4.3.1. Modelo de Negocios
• 4.3.2. Ciclos Virtuosos
• En los últimos años estamos asistiendo a la emergencia de nuevas formas de competir que desafían la visión
tradicional de la competencia y la estrategia empresarial: novedosos modelos de negocio que explotan las
oportunidades que brindan cambios estructurales (tecnológicos, de regulación, hábitos...) para tomar ventaja
de las vulnerabilidades de las empresas establecidas.
• En la visión tradicional de la estrategia, las empresas buscan configurar sus sistemas de actividades para
alcanzar una ventaja competitiva sostenible (sea de bajo coste o diferenciación).
• Según Porter (1996), estrategia es la configuración de un sistema de actividades singular que posiciona a la
empresa en su sector para lograr una rentabilidad superior a largo plazo.
• Así, el objetivo de la estrategia es incrementar la diferencia entre valor del producto para el cliente (la
disponibilidad a pagar por el producto) y el costo y establecer una ventaja competitiva.
• La competencia en modelos de negocio, en cambio, busca construir ciclos virtuosos y al tiempo debilitar los
de los competidores.
• Un modelo de negocio consiste en un conjunto de activos, actividades y una estructura de gobierno de los
activos.
• Los modelos de negocio generan ciclos virtuosos entre los distintos elementos que los componen: ciclos de
retroalimentación que en cada iteración fortifican el valor y posición de sus elementos.
• La importancia de los ciclos virtuosos radica en que, en última instancia, éstos afectan directamente a la
evolución de los beneficios.
Ciclos virtuosos de diferentes negocios