Gestión de Proyectos Flexible –

El Modelo NTCP

29 de mayo de 2012
Our most serious trouble is incompetency in high places. As long
as that remains uncorrected, no amount of efficiency in the
workmen will avail very much
Henry Gantt, Organizing for Work, 1919
 Índice

1
Conceptos de Fracaso y Éxito del Proyecto

2
Marco de Trabajo Dimensional

3 Modelo NTCP

4 Novedad

5 Tecnología

6 Complejidad

7 Paso

8 Aplicación en la Organización

9 Uso del Modelo para la Gestión de Riesgos

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 1. Conceptos de Fracaso y Éxito del Proyecto
1.1. Un nuevo concepto de Éxito del Proyecto

• Hablar de éxito del Proyecto sólo tiene sentido si se considera desde dos
puntos de vista: el grado de rendimiento del proyecto, logrado en tiempo y
presupuesto, y la contribución que hizo a la misión estratégica de la
empresa.
• El Éxito del Proyecto y el Éxito del Producto del Proyecto no pueden
evaluarse por separado.

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 1. Conceptos de Fracaso y Éxito del Proyecto
1.2. Cinco Dimensiones de Éxito del Proyecto

• Eficiencia del Proyecto

• Impacto en el Cliente/Usuario

• Impacto en el Equipo

• Éxito directo y del Negocio

• Preparación para el futuro

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 1. Conceptos de Fracaso y Éxito del Proyecto
1.2. Cinco Dimensiones de Éxito del Proyecto

Éxito del Proyecto

Eficiencia Impacto en Impacto en Éxito directo Preparación

el Cliente el Equipo y del para el
Negocio Futuro

• Plazo • Requerimientos y • Satisfacción del • Ventas • Nueva tecnología

• Coste especificaciones Equipo • Utilidad • Nuevo mercado
• Rendimiento satisfechas • Moral del Equipo • Cuota de • Nueva línea de
• Otros • Beneficio al • Desarrollo de Mercado productos
Cliente/usuario Habilidades • ROI, ROE • Nuevas
• Uso difundido • Crecimiento del • Cash cow competencias
• Satisfacción y Equipo • Calidad del clave
Lealtad del • Retención del Servicio • Nueva capacidad
Cliente/Usuario Equipo • Ciclos de tiempo organizativa
• Reconocimiento • Sin agotamiento • Medidas
de la Marca Organizacionales
• Aprobación de
reguladores

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 1. Conceptos de Fracaso y Éxito del Proyecto
1.3. El Éxito del Proyecto como Proceso Dinámico

• Valoración Respecto al Tiempo

Dimensiones del Éxito

Éxito del Proyecto

Preparación para el Futuro

Éxito directo y del Negocio

Impacto en el Equipo

Impacto en el Cliente

Eficiencia

Corto Mediano Largo Marco de Tiempo

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 1. Conceptos de Fracaso y Éxito del Proyecto
1.3. El Éxito del Proyecto como Proceso Dinámico

• Importancia Relativa Respecto al Tiempo

Importancia

Preparación
para el Futuro

Éxito directo
y del Negocio

Impacto en
el Cliente y
el Equipo

Eficiencia

Tiempo
Culminación del Proyecto

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 1. Conceptos de Fracaso y Éxito del Proyecto
1.3. El Éxito del Proyecto como Proceso Dinámico

• Importancia Relativa Respecto al Tipo de Proyecto

Importancia

Preparación
para el Futuro

Éxito directo
y del Negocio

Impacto en
el Cliente y
el Equipo

Eficiencia
Incertidumbre
Baja Media Alta

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 1. Conceptos de Fracaso y Éxito del Proyecto
1.3. El Éxito del Proyecto como Proceso Dinámico

• Soldado Mellish: Sólo estoy diciendo que esto parece un riesgo innecesario
teniendo en cuenta nuestro objetivo, señor.
• Capitán Miller: Soldado, nuestro objetivo es ganar la guerra.

Salvar al Soldado Ryan

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 2. Marco de Trabajo Dimensional
2.1. No existen dos Proyectos iguales, pero…

• Cada proyecto es único…

sí, pero no en todo aspecto.

• Pueden diferenciarse por tecnología, tamaño, ubicación, riesgo,

entorno, cliente, contrato, complejidad, habilidades, geografía, etc.
pero también tienen mucho en común:

Todo proyecto tiene un objetivo, tiempo y otros recursos

limitados, y un Jefe de Proyecto o Líder; y los proyectos
típicamente desarrollan presupuestos, cronogramas y
organizaciones que determinan quien hace que.

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 2. Marco de Trabajo Dimensional
2.2. Clasificación según: Metas, Tareas y Entorno

• Metas • ¿Cuál es el resultado exacto o producto que el proyecto

debe alcanzar?¿Qué hace el producto final?

• Tareas • ¿Cuál es el trabajo exacto que debe ser hecho?¿Cuán

complicado es?¿Qué tan bien conocido es?¿Se han hecho
tareas similares antes?¿Que tan complejo es, y de cuánto
tiempo se dispone?

• Entorno • Incluye el entorno de Negocio, el mercado, la tecnología

disponible, o la industria específica. Puede involucrar la
economía externa, entorno político o geográfico, así como el
ambiente interno de la organización; cultura, personas,
habilidades, procedimientos y todo proyecto que compita
por los mismos recursos.

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 3. Modelo NTCP
3.1. De una Gestión Tradicional a una Flexible

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 3. Modelo NTCP
3.1. Un Marco de Trabajo Estructurado

• El modelo NTCP es un Marco de Trabajo Estructurado que los Directivos

pueden utilizar para tomar decisiones sobre los proyectos y sobre cómo se
deben ejecutar.
• Estas decisiones pueden incluir cosas tales como la selección de los
proyectos adecuados y sus responsables, la asignación de recursos,
planificación, evaluación de riesgos, seleccionar el estilo de gestión de
proyectos, selección de la estructura del proyecto, la construcción de los
procesos, y la elección de herramientas.
• Cada dimensión incluye tres o cuatro niveles a lo largo de un espectro en el
que un proyecto puede caer.

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 3. Modelo NTCP
3.2. Dimensiones y Niveles
Tecnología
Incertidumbre
Tecnológica Súper-Alta
Completamente
nuevo en el
Tecnología no existente al
mundo
iniciar el proyecto
Alta
Tecnología nueva Nueva
para la organización generación de
uno existente
Tecnología base y otra nueva Media
o nueva funcionalidad
Extensión o ¿Cuán nuevo es el
mejora de uno
Tecnología existente existente producto en el
y bien conocida Baja mercado?, ¿Qué tan
Sistema de
Sistemas Sistema Ensamblaje
claras son las metas?
Complejidad Novedad
Complejidad del Derivativo Plataforma Ruptura
Colección compleja de El tiempo no es
Proyecto en una elementos interactivos y Regular crítico
jerarquía de Sistemas subsistemas
y Subsistemas
Colección de Sistemas Rápido/ Se busca aprovechar un
ampliamente Competitivo momento específico
distribuidos

Incumplir el plazo significa el

Crítico en el Tiempo fracaso del proyecto
Combinación de
Elementos

Muy crítico en el
Relámpago tiempo
¿Cuán crítica es la
Ventana de Tiempo?
Paso

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 3. Modelo NTCP
3.3. El Modelo de Diamante Adaptativo
Tecnología

Súper-alta

Alta

Media

Baja
Sistema de
Sistemas Sistema Ensamblaje
Complejidad Novedad
Derivativo Plataforma Ruptura
Regular

Rápido/Competitivo El Modelo de Diamante permite:

• Mostrar gráficamente el tipo de Proyecto
• Utilizar una notación (vectorial) ej. Pl,
Crítico en el Tiempo Me, Si, RC
• Visualizar y analizar los estilos de
gestión actual y requerido

Relámpago

Paso

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 3. Modelo NTCP
3.4. Mostrar el desfase entre el Estilo Requerido y el Actual

• El Modelo permite seleccionar el enfoque de Gestión del Proyecto durante

las fases de Inicio y Planificación

• Se podrá mostrar el nivel de desfase existente entre el Estilo de Gestión

Requerido (Required Style) y el Estilo de Gestión Actual (Actual Style).

• Permite demostrar gráficamente las diferencias entre la forma como debe

ser gestionado el proyecto y como se hizo en realidad.

• Graficamos un diamante de línea sólida para el estilo requerido, y otro con

línea punteadas para el estilo actual.

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 3. Modelo NTCP
3.4. Mostrar el desfase entre el Estilo Requerido y el Actual
Tecnología

Súper-alta

Alta

Media

Baja
Sistema de
Sistemas Sistema Ensamblaje
Complejidad Novedad
Derivativo Plataforma Ruptura
Regular

Rápido/Competitivo

Estilo Requerido Dr = (Pl, Al, Si, RC)

Estilo Actual Crítico en el Tiempo Da = (Pl, Me, En, RC)

Relámpago

Paso

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 3. Modelo NTCP
3.5. Equilibrar Oportunidades y Riesgos

• Cada una de las dimensiones NTCP representa un diferente tipo de riesgo y

oportunidad para el proyecto:

Dimensión Beneficio Esperado Riesgo Potencial

Novedad Explotar nuevas oportunidades de mercado; Tener dificultades al predecir las necesidades
superar a la competencia; ganar ventajas de exactas del mercado; objetivos de ventas no
"primer movimiento" alcanzados; atraer competidores que copien sus
ideas.
Tecnología Mejorar el rendimiento y funcionalidad. Experimentar fallos tecnológicos, falta de
habilidades necesitadas
Complejidad Mayores programas, mayores utilidades Encontrar dificultades en coordinar e integrar
Paso Ganar acceso prematuro al mercado, generar Plazos no alcanzados; cometer errores al azar
respuesta rápida

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 3. Modelo NTCP
3.6. Impacto en la Gestión de Proyectos
Tecnología

Cierre del diseño más tardío

Más ciclos de diseño

Menos datos de mercado

Cierre de requerimientos más tardío

Complejidad Novedad

Organización más compleja

Mayor Formalidad

Es recomendable que cada

Organización desarrolle su
propio medio de clasificar
proyectos.

Más Autonomía

Paso

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 4. “N” - Novedad
4.1. Definición

• La Novedad está determinada por la naturaleza del Producto del Proyecto:

Cuán nuevo es para el mercado, los clientes y usuarios potenciales.

• Esta incertidumbre sobre que hacer, que entregar o como promocionar el

producto afecta a la Gestión del Proyecto en:
 Qué tanto podemos confiar en el estudio previo del proyecto
 Qué tan claro podemos definir los requerimientos del producto y metas
del proyecto
 Cuánto debemos retrasar el cierre de requerimientos del producto
 Cómo promocionar y difundir el uso del producto

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 4. “N” - Novedad
4.2. Niveles de Novedad

Nivel de Novedad
Definición Ejemplo
del Proyecto
Proyecto Derivativo Ampliar o mejorar un producto o servicio existente Desarrollar una nueva versión de un equipo
utilizando la misma tecnología, actualizar una línea
de producción, racionalización organizacional.

Proyecto de Plataforma Desarrollar y producir nuevas generaciones de
líneas de producto existente o nuevos tipos de
servicios a mercados o usuarios nuevos o
existentes
Proyecto de Ruptura Introducir un producto o concepto completamente
"Nuevo en el Mundo", una nueva idea o un nuevo
uso de un producto que los usuarios no han visto
antes.
Construir una nueva generación de coches,
desarrollar un nuevo avión, crear una nueva
generación de sistema móvil.
La primera aplicación ERP, el primer microondas, el
primer Walkman, el Segway.

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 5. “T” – Tecnología
5.1. Definición

• La Tecnología se define como el conocimiento, capacidad y medios

necesarios para crear, fabricar y habilitar el uso de un producto, proceso o
servicio.
• Esta dimensión indica el nivel de Incertidumbre Tecnológica del proyecto, la
cual no es universal sino subjetiva.
• Es una medida de cuánta tecnología nueva, comparada con la madura, está
involucrada en el proyecto.

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 5. “T” – Tecnología
5.2. Niveles de Incertidumbre Tecnológica

Nivel de Incertidumbre Tecnológica

Baja Media Alta Súper-alta
Definiciones Utiliza solamente Tecnologías mayormente Utiliza mayormente Tecnologías clave para el
tecnologías existentes, bien existentes; uso limitado de tecnología nueva o proyecto inexistentes al
establecidas y maduras nueva tecnología o recientemente desarrollada momento de su inicio
funcionalidad
Ejemplos Construcción en general y Derivativos o mejoras de Nuevos sistemas en Conceptos nuevos y no
de caminos, servicios productos; nuevos modelos industrias con mucha probados a la vanguardia
públicos, proyectos con en industrias establecidas innovación (informática, tecnológica (programa
especificaciones técnicas de (electrodomésticos) militar, etc) Apolo)
ejecución muy precisas

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 5. “T” – Tecnología
5.3. Comparativa entre Baja/Media y Alta/Súper Alta

Tema de Gestión
Estilo de Gestión
Revisiones del Proyecto
Ganar Tiempo solapando Fases
Mejor tipo de Contrato
Enfoque de Desarrollo
Consideraciones adicionales
Tipo de Proyecto
Baja y Media Incertidumbre Tecnológica Alta y Súper-Alta Incertidumbre Tecnológica
Rígido, sensato, enfoque "lograr que se haga" Flexibles, dispuesto a aceptar muchos cambios y
tolerar largos períodos de incertidumbre
Formal, la alta dirección aprueba la culminación de Revisiones ejecutivas formales, y revisiones
las fases principales técnicas de pares hechas por esxpertos para
evaluar el diseño y proporcionar retroalimentación
profesional
Posible solapamiento de fases Solapamiento de fases no recomendado
Precio Fijo Con reembolso del coste; precio fijo es posible en
una etapa avanzada de desarrollo
Desarrollo lineal Desarrollo en espiral
Bajo coste, dentro del plazo Gestión de riesgos, ingeniería de sistemas, gestión
de la calidad

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 6. “C” – Complejidad
6.1. Definición

• La Complejidad se refiere a la complejidad del proyecto, no del producto,

aunque pueda depender de él. Dependerá principalmente de los elementos
que componen el proyecto (no solo de su tamaño), su número, la variedad y
las interconexiones entre ellos
• Tampoco debemos confundir complejidad con incertidumbre.
• Utilizaremos el nivel de complejidad del producto para definir la jerarquía de
complejidad del proyecto, determinando que los 6 niveles de complejidad de
los productos corresponden a los 3 Niveles de Complejidad del Proyecto

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 6. “C” – Complejidad
6.2. Niveles de Complejidad
Nivel de Complejidad del
Definición Ejemplos de Proyecto
Proyecto
Ensamblaje Normalmente desarrollado por un Desarrollo de un móvil, notas Post-it, diseño
área funcional específica y/o un de un servicio único
equipo reducido en una única
ubicación. Entrega un único
componente que desarrolla una
función específica en un sistema o
independientemente.
Sistema Se encarga no solo de entregar el Desarrollo de misiles, nueva aplicación
producto sino de la provisión colateral informática, nuevo modelo de automóvil,
de entrenamiento, infraestructura, construcción de un edificio, reestructurar
herramientas de mantenimiento, una planta de producción
soporte logístico y documentación.
Entrega plataformas completas y
raramente son ejecutados por una
única organización.

Sistema de Sistemas Trata con una colección dispersa de Tunel del Canal de la Mancha, Sistema de
sistemas que funcionan en conjunto defensa nacional de misises, construcción
para lograr un objetivo común. Están de una nueva localidad, red móvil de
distribuidos geográficamente y son alcance nacional
grandes en escala, construyéndose de
forma evolutiva. A menudo se
consideran Programas

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 6. “C” – Complejidad
6.3. Los Proyectos de Sistemas: Dificultades

• Tratan con una compleja colección de funciones en una amplia variedad de

entornos, con subsistemas muy diferentes uno de otro.
• Los subsistemas interfieren uno con otro y compiten por los recursos. Un
cambio en un subsistema afectará a los demás.
• La operación de los proyectos de sistemas es una actividad compleja, el
compromiso con el cliente se extiende al ciclo de vida completo del sistema.
• Gestionar exitosamente un Proyecto de Sistemas es un reto serio.

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 6. “C” – Complejidad
6.4. Los Proyectos de Sistemas: Puntos Clave

• Desarrollar habilidades de enfoque de sistemas y pensamiento sistémico.

• Requiere una combinación de habilidades y disciplinas de muchas
personas, y la habilidad de integrar éstas habilidades de forma coherente.
• Entender la necesidad del cliente en un sistema es complejo y toma tiempo.
• Desarrollar el Business case para un sistema es difícil; y trasladarlo a
Requerimientos del Sistemas también es complejo.
• Existen pocos Arquitectos de Sistemas realmente buenos, y estas
habilidades difícilmente se enseñan en clases.
• Las mayores dificultades surgen en la integración de subsistemas, debe
asignarse tiempo y recursos anticipadamente a esta actividad.
• El Control y Gestión de la Configuración es otro problema típico. Debe
controlarse cada cambio hecho y su impacto en otras áreas.
• Se caracterizan por una amplia involucración del usuario.
• Un Proyecto de Sistemas requiere un esfuerzo combinado de muchas
organizaciones, grupos funcionales, contratistas, usuarios, etc.

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 7. “P” – Paso
7.1. Definición

• Involucra la urgencia y criticidad de alcanzar las metas de tiempo del

Proyecto.
• Cada proyecto tiene restricciones de tiempo, pero ésta puede diferir de
proyecto en proyecto.
• Estas restricciones de tiempo pueden tener distintos orígenes
• El tiempo disponible para completar el proyecto tiene un efecto sustancial
en la forma en que es gestionado.

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 7. “P” – Paso
7.2. Niveles de Paso

Regular
Definición El tiempo no es crítico para el Completar el proyecto en el
éxito organizacional
Ejemplo Trabajos públicos, algunas
iniciativas del gobierno,
algunos proyectos internos
Nivel de Paso
Rápido/Competitivo
plazo es importante para la
ventaja competitiva de la
organización y/o la posición
de liderazgo de la
organización
Proyectos relacionados con
negocio; introducción de
nuevo producto, construcción
de nueva planta en respuesta
a una demanda de mercado
Crítico en el Tiempo
Lograr las metas de tiempo es
crítico para el éxito del
proyecto; cualquier retraso
significa el fracaso del
proyecto
Proyectos con una fecha
límite o ventana de
oportunidad definitiva; Y2K
Relámpago
Proyectos de Crisis; urgencia
máxima; el proyecto debe
completarse lo más pronto
posible
Guerra, respuesta rápida a
desastres naturales;
respuesta rápida a sorpresas
relacionadas con el negocio.

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 8. Aplicación en la Organización
8.1. Pasos Necesarios

a. Identificar el Tipo de Proyecto

• Según el modelo NTCP, además de otras dimensiones relevantes para
la organización
b. Definir los criterios de Éxito y Fracaso del Proyecto
• Como se evaluará el éxito del proyecto basado en diversas
dimensiones (eficiencia, impacto en el cliente/equipo, etc.)
• Planificar el éxito también involucra prepararse para un posible
fracaso.

c. Determinar el Impacto del Tipo de Proyecto en su estilo de Gestionar

Proyectos

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 9. Uso del Modelo para la Gestión de Riesgos
9.1. Enfoque

• El modelo nos permite un enfoque riguroso y cuantitativo para evaluar los

riesgos del proyecto. Permite además aislar fuentes de riesgos.
• La dimensión de Novedad corresponde al riesgo asociado con no
entender las necesidades y requerimientos del cliente
• La dimensión de Tecnología se relaciona a riesgos de implantación y
disponibilidad de la tecnología necesaria
• La dimensión de Complejidad se refiera a los riesgos asociados a
coordinar varios componentes y cómo se afectan mutuamente
• La dimensión de Paso representa los riesgos involucrados en cumplir
las metas de plazo o fallar en resolver los problemas potencial debido a
la restricción de tiempo

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 9. Uso del Modelo para la Gestión de Riesgos
9.1. Enfoque
Tecnología

A diamante más grande

Súper-alta
corresponde mayor
riesgo

Alta

Riesgo Medio Riesgo Bajo

Media

Baja
Sistema de
Sistemas Sistema Ensamblaje
Complejidad Novedad
Derivativo Plataforma Ruptura
Regular
Proyecto ejemplo:
D = (Pl, Al, Si, RC)
Rápido/Competitivo
Riesgo Alto Una vez identificados los niveles
de riesgo en cada dimensión
Crítico en el Tiempo puede determinarse qué va mal,
su probabilidad y el coste del
impacto
Relámpago Riesgo Súper Alto

Paso

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Muchas gracias por su atención
 4. “N” - Novedad
4.3. Novedad y Éxito del Proyecto
Dimensión de Éxito y
Posible Fracaso
Derivativo
Eficiencia Alta eficiencia es crítica; no hay
espacio para desviaciones
Impacto en el Cliente Ganar clientes y segmentos de
mercado adicionales
Impacto en el Equipo Los Miembros del Equipo amplían su
experiencia en rápidas
modificaciones del producto
Éxito Directo y del Se extiende la vida de productos
Negocio existentes, ganancias adicionale y
productos actuales revalorizados
Preparación para el Casi ninguna
Futuro
Riesgo y Fracaso Bajo riesgo; éste puede involucrar el
Posible llegar tarde y ganar sólo valor
marginal
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Nivel de Novedad del Proyecto
Plataforma Ruptura
El Time to Market es importante para lograr Es difícil de lograr eficiencia y quizás no sea
ventaja competitiva crítica (a menos que los competidores
trabajen en la misma idea); probables
desviaciones
Tener un alto impacto estratégico en los Mejoras sobresalientes en la vida y el
clientes, retener una generación anterior de trabajo del cliente
clientes
Los Miembros del Equipo ganan experiencia Los Miembros del Equipo exploran nuevos
técnica y de gestión en la introducción de campos y ganan amplia experiencia en
nuevas generaciones de producto mercados desconocidos
Alto impacto estratégico en el negocio; Éxisto significante del negocio a largo plazo;
expectativas de años de beneficios y la pueden llegar más tarde, una vez que los
construcción de productos derivativos productos iniciales han sido evaluados y
adicionales refinados
Mantener posición estratégica en el Creación de nuevos mercados y
mercado establecimiento sustancial de posiciones de
liderazgo
Riesgo Medio; puede involucrar fallar en El riesgo más alto; involucra fracasar en
lograr suficientes progresos comparados con desarrollar una necesidad real de los
al generación anterior, o incluso perder una clientes, fallar al vender la idea a los
generación en el mercado. clientes o errar en dimensionar el tamaño
real del mercado
Federico Enrique Gálvez-Durand Monge MBA-PMP-MCP-ITIL
 4. “N” - Novedad
4.4. Impacto de la Gestión del Proyecto

Aspecto de Gestión
Nivel de Novedad del Proyecto
Derivativo Plataforma Ruptura
Datos de Mercado Existen datos de mercado precisos, debido a Requiere una extensiva investigación de Datos de mercado poco confiables;
productos anteriores e investigación de mercado y análisis cuidadoso de necesidades de mercado poco claras; no hay
mercado generaciones previas, competidores y experiencia en productos similares; base de
tendencias del mercado clientes no definida
Definición del Claro entendimiento de los costes , Necesita invertir extensamente en la Definición del producto basado en la
Producto características, funcionalidades, etc. definición del producto, involucrando a intuición y tanteo y error; requiere
requeridas clientes potenciales en el proceso prototipos para obtener una
retroalimentación rápida del mercado;
muchos cambios en la definición del
producto
Momento de Cierre de Cierre de requerimientos del producto muy Cierre de requerimientos posterior, Cierre de requerimientos muy tardío, a
Requerimientos del pronto, normalmente antes o usualmente a mitad del proyecto menudo después de la retroalimentación
Producto inmediatamente después del inicio del mediante prototipos
proyecto
Marketing Se enfatiza las ventajas del producto Crear la imagen del producto; enfatizar las Crear la atención del cliente mediante
respecto a modelos anteriores; enfocado en ventajas del producto; diferenciarse de los nuevas e innovativas técnicas de marketing;
usuarios existentes y nuevos, basado en competidores educar a los clientes sobre el potencial del
características del producto y modificaciones producto; entregar productos gratis o a bajo
precio; articular necesidades ocultas del
cliente; amplio esfuerzo a menudo
necesario para crear un estándar de la
industria

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 5. “T” – Tecnología
5.3. Incertidumbre Tecnológica y Éxito del Proyecto

Dimensión de Éxito y Nivel de Incertidumbre Tecnológica del Proyecto

Posible Fracaso
Eficiencia
Impacto en el Cliente
Impacto en el Equipo
Éxito Directo y del Negocio
Preparación para el Futuro
Riesgo y Fracaso Posible
Baja
Alta eficiencia es crítica
Producto estándar
Amplía la experiencia del equipo Amplía la experiencia del equipo Incrementa su conocimiento en
en la industria
Utilidad razonable
Casi ninguna
Bajo; no hay riesgo específico por Riesgo moderado dependiente
la tecnología usada
Media
La eficiencia es importante
Producto funcional; genera valor Mejoras significativas en la
en los clientes
en diseños rápidos y
modificaciones del producto
Utilidad moderada; retorno
medio de la inversión
Se adquieren capacidades
organizativas adicionales
de la tecnología
Alta
Pueden ocurrir desviaciones; no
se esperan pero se aceptan
cuando ocurren
capacidad de los clientes
aplicar nuevas tecnologías
Alta utilidad; alta cuota de
mercado
Nueva línea de producto; nuevo
mercado
Alto riesgo de retrasos,
desviaciones y rendimiento no
deseado por utilizar tecnología
nueva por primera vez.
Súper-alta
Alta probabilidad de desviaciones
Incremento sustancial en la
eficiencia del cliente
Crea líderes técnicos en el
desarrollo de tecnologías
desconocidas
Resultados de negocio
sobresalientes en el largo plazo;
posición de liderazgo en el
mercado
Posición de Liderazgo; nueva
tecnología de base
Riesgo extenso debido a la
tecnología desconocida; retrasos
y desviaciones excesivas, con
posible fracaso del producto o
fracaso en lograr el rendimiento
esperado

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 5. “T” – Tecnología
5.4. Características del Proyecto y Tecnología
Variable
Nivel de Incertidumbre Tecnológica del Proyecto
Baja Media Alta Súper-alta
Tecnología No hay tecnología nueva Alguna tecnología nueva La mayor parte de la tecnología es Tecnología clave no existe al inicio
nueva del Proyecto
Industrias típicas Construcción, producción, servicios Mecánica, eléctrica, química, Alta tecnología e industrias basadas Industrias de avanzada y alta
públicos algunas electrónicas en la tecnología; ordenadores, tecnología; electrónica,
aeroespacial, electrónica aeroespacial, biotecnología
Tipo de Productos Edificios, puentes, instalaciones Modelos no revolucionarios, Nuevos, primeros de una familia de Nuevos, conceptos no probados,
telefónicas derivativos o mejoras productos, nuevos sistemas adelantados a la vanguardia
militares (a la vanguardia) existente.
Desarrollo, Pruebas y No hay desarrollo, no hay pruebas Desarrollo limitado, algunas Desarrollo considerable y pruebas; Necesita desarrollar tecnología
Prototipos pruebas prototipos normalmente utilizados clave durante el esfuerzo del
durante el desarrollo proyecto; debe desarrollar
prototipos intermedios a escala para
probar conceptos y seleccionar
nuevas tecnologías
Ciclos de Diseño y Cierre Sólo un ciclo; el diseño se cierra Uno o dos ciclos; cierre del diseño Al menos dos o tres ciclos; cierre del Típicamente tres ciclos antes de que
del Diseño antes de iniciar la ejecución del temprano, antes del primer cuarto diseño normalmente a la mitad del la tecnología final sea seleccionada;
proyecto de la ejecución del proyecto segundo o tercer cuarto cierre del diseño tardío,
normalmente durante el tercer e
incluso último cuarto
Revisiones del Proyecto Revisiones formales de progreso y Revisiones formales de progreso y Revisiones Técnicas con expertos Son críticas para el éxito del
estado estado; algunas revisiones técnicas además de las revisiones de proyecto unas extensivas revisiones
al final del diseño progreso formales por pares de equipos de expertos
técnicos
Estilo y Actitud de Gestión Estilo firme, adherido al plan inicial Estilo menos firme; disposición para Estilo más flexible, muchos cambios Estilo altamente flexible, viviendo
aceptar algunos cambios son esperados con el cambio contínuo; "buscando
problemas"
Comunicación e Mayormente comunicación formal Comunicación más frecuente; Comunicación frecuente a través de Muchos canales de comunicación;
Interacción durante las reuniones programadas alguna interacción informal múltiples canales; interacción interacción informal instituída y
informal animada por la Dirección
Jefe de Proyecto y Equipo Jefe de Proyecto con buenas Jefe de Proyecto con algunas Jefe de Proyecto con buenas Jefe de Proyecto con excepcionales
de Proyecto habilidades administrativas; habilidades técnicas; considerable habilidades técnicas; muchos habilidades técnicas; profesionales,
mayormente colaboradores semi- proporción de colaboradores profesionales y expertos en el expertos y académicos altamente
especializados especializados equipo especializados

Recursos de contingencia 5% 5% - 10% 10% - 25% 25% - 50%

del Proyecto

fgalvezdurand@gmail.com +34 672 71 13 28 Federico Enrique Gálvez-Durand Monge MBA-PMP-MCP-ITIL

 6. “C” – Complejidad
6.3. Características del Proyecto y Complejidad
Características
Ensamblaje
Clientes Consumidores o el principal contratista de un
proyecto mayor
Forma de adquisición y Adquisición directa o contrato simple; el contrato
entrega termina tras la entrega del producto
Organización del Proyecto Ejecutado dentro de una organización, usualmente
dentro de un grupo funcional; casi no hay personal
administrativo en la organización del proyecto
Planificación Herramientas simples, a menudo manuales;
raramente hay más de 100 actividades en la red
Control y Reporte Simple, informal, control interno; reporte a la
dirección o al contratista principal
Documentación Simple, mayormente documentos técnicos
Estilo de Gestión, actitud y Estilo mayormente informal; atmósfera familiar;
enfoque típicamente enfocados en el coste, calidad,
entrega y fabricación (cuando sea relevante)
Políticas, estándares, y guías Normalmente no se utiliza un estándar o política
particular
Riesgos Posibles Riesgo bajo de no cumplir con los requerimientos
fgalvezdurand@gmail.com +34 672 71 13 28
Nivel de Complejidad del Proyecto
Sistema Sistema de Sistemas
Consumidores, industria, público, gobierno o Organismos públicos, agencias de defensa o del
agencias militares gobierno
Contrato complejo; pago por hitos; la entrega Múltiples contratos; entrega evolutiva a medida
incluye soporte logístico que varios segmentos son completados y pagados
Un contratista principal, normalmente organizado Una organización paraguas, normalmente una
matricialmente o exclusivamente para el proyecto; oficina de programa que coordina subproyectos;
muchos subcontratistas externos e internos; equipo con muchos expertos: administrativos,
personal administrativo y técnico en el proyecto financiero, legal, RRPP, etc.
Planificación compleja; herramientas informáticas Un plan maestro central con planes separados por
avanzadas y paquete de planificación por subproyectos; herramientas informáticas
software;cientos o miles de actividades avanzadas; el peograma total puede incluir hasta
10.000 actividades
Rígido, control formal en los aspectos técnicos, Control Maestro o central de la Oficina de
financiero y de cronograma; revisiones con Programa; control adicional por separado de los
clientes y la Dirección subproyectos por contratista; muchos reportes y
reuniones con contratistas
Documentos técnicos y formales de gestión, Mayormente documentos de gestión y legales a
principalmente nivel de la Oficina de Programa; documentación
técnica y de gestión a más bajo nivel
Estilo formal y burocrático; algunas relaciones Formal, rígidamente burocrático; alta conciencia de
informales con subcontratistas y clientes; en los temas políticos, medioambientales, legales y
ocasiones hay que tratar temas políticos e sociales; necesariamente enfocados en coordinar
interorganizacionales; necesariamente enfocados la política del programa y la toma de decisiones
en los requerimientos del sistema, diseño del políticas
sistema e integración del sistema
Se siguen estándares corporativos o de la industria El programa debe desarrollar sus propias políticas y
estándares; no existen estándares comunes de la
industria para programas de este tamaño
Riesgo medio a alto; el riesgo involucra la Riesgo muy alto; el riesgo involucra la coordinación
dificultad de integrar todos los subsistemas en un pobre entre los sistemas que componen el sistema
sistema de funcionamiento óptimo; dificultades de sistemas y fallar en cumplir su misión, falta de
con configuraciones complejas e influencias alineamiento con el medioambiente, políticas o
mutuas entre subsistemas, o el riesgo de recuperar clima económico, o excesivo consumo de recursos
la inversión en caso de desviaciones
Federico Enrique Gálvez-Durand Monge MBA-PMP-MCP-ITIL