03 - WCM Focused Improvement Pillar Training - ESP

MEJORÍA
ESPECÍFICA
PILAR DE WCM
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RESUMEN
»Introducción
»Metodología de solución de problemas
»Paso 0 – Prerrequisitos
»Los 7 pasos de FI
»Herramientas de FI
»Las 7 herramientas de WCM
»Kaizen
»Monitoreo e Reporte
3
Introducción
INTRODUCCIÓN
FI es "la caja de herramientas" del WCM para
desarrollar proyectos de Kaizen, es el enlace lógico
que garantiza la coherencia de todas las acciones
de mejoría provenientes del uso de las
herramientas de WCM.
MANUFACTURA DE CLASE MUNDIAL

Ambiente de Seguridad /higiene y de trabajo
Productividad inicial / Gestión de equipos

Servicio / Logística de clientes
Mantenimiento profesional
Está vinculado en especial

Desarrollo de personas
Despliegue de costos
Actividad autónoma
Mejoría específica
Control de calidad
con CD y PD, entregando

Ambiente
herramientas entre todos los

demás pilares
4
INTRODUCCIÓN
OBJETIVOS
Mejorar la Seguridad, Calidad, Costo y

desarrollar Conocimiento Interno
Eliminar los artículos principales de las
pérdidas identificada a través del Despliegue de
Costos, concentrándose en las pérdidas de
prioridad cuya eliminación puede generar
ventajas considerables
Reducir drásticamente las ineficiencias del
proceso (mejora el OEE)
Reducir los desperdicios y eliminar las
actividades sin valor añadido a fin de aumentar la
competitividad del costo del producto
Desarrollar las habilidades de Resolución de
problemas específicos
Reducir las Pérdidas identificadas y los desperdicios

principales a través de la metodología PDCA
4
INTRODUCCIÓN
PROCESO DE MEJORÍA
Ciclo estratégico
» Cómo el Pilar de Mejoría Específica se conecta
con la Estrategia del sitio (Estrategia del Sitio,
Plan maestro, plan de acción de la Fábrica)
Ciclo de gestión
» Cómo los Casos (Kaizen) se seleccionan, se
despliegan y se gestionan dentro del contexto
del sistema de gestión del sitio
Ciclo de ejecución
» Cómo la Mejoría específica se ejecuta a través
de la aplicación de Herramientas y
Metodologías
5
INTRODUCCIÓN
PROCESO DE LA MEJORA
Nivel Tipo de trabajo
Alta dirección del

Cambio radical
sitio
Gerentes de
Mejoría
departamento/ área
Supervisor o Líder
Continuidad
de equipo
Empleado general
La mejoría debe venir del equipo de Liderazgo

6
INTRODUCCIÓN
RECONOCIMIENTO DE LA SITUACIÓN
ACTUAL
Reconocer que la situación actual no es la IDEAL es el

primer paso hacia la mejoría.
... la cafetera está averiada...
7
INTRODUCCIÓN
RECONOCIMINETO DE LA CURRENT
SITUACCIÓN
Tipo de Perdida A Tipo de Perdida B Tipo de Perdida C
Mejoría Mejoría
de las pedidas de las pedidas
(las cuales pue-
den ser elimi- Desafio para
nadas) Cero Perdida
Coste
Costo Actual Costo Actual Padrón IP Costo Padrón Costo Ideal
WCM tiene la metodología para reducir las perdidas A,B,C

9
INTRODUCCIÓN
RECONOCIMIENTO DE LA SITUACIÓN
ACTUAL
Rank Pérdida A Pérdida B Pérdida C
Nombre Pérdida estándar Pérdida teóricamente estándar Cero pérdidas
Pérdidas identificadas por el

benchmarking de WC de las
Pérdidas creadas por la desviación Pérdidas creadas por la desviación de pérdidas identificadas desde el punto
Cómo capturar la del estándar (a menudo = la situación teóricamente ideal de vista del caso ideal basado en las
pérdida presupuesto) basada en el proceso corriente pérdidas cero identificadas por una
solución innovadora sin las
limitaciones corrientes.
Detectar las pérdidas con base en los Remodelación el equipo,

Observación basada en los principios introducción de una máquina nueva
Concepto la mejoría 5G. Pérdidas creadas por la principios y estándares de operación
o reingeniería del proceso usando
desviación del estándar. y eliminar las pérdidas detectadas. buenos principios de ingeniería
El estándar de
detección de pérdidas 10 ~ 20 % 20 ~ 40 % 40 ~ 60 %
Fabricación
Personal de la
Asignación de
fábrica
funciones
Personal técnico
9
METODOLOGÍA DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
METODOLOGÍA DE SOLUCIÓN DE
PROBLEMAS
"PROBLEMA" = Diferencia entre el estado
actual y las mejores condiciones
En todas partes, durante el curso del la
solución del problema , tenemos que:
- Analizar las cifras y la información
- Seleccionar y priorizar los puntos
- Mostrar las tendencias / distribuciones y
elaborar gráficos con los datos
- Mostrar las relaciones entre causa y efecto
- Dibujar los flujos del proceso
- Aumentar el conocimiento interno
Análisis del
problema
Causas
raíces
Contramedidas
Seguimiento/
10
Expansión
METODOLOGÍA DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
CICLO DE PDCA
ENCONTRAR LA
ESTANDARIZAR SOLUCIÓN
•IMPLEMENTAR •DESCUBRIMIENTO Y
•MANTENER ANÁLISIS DE HECHOS
•MEJORAR •DIAGNÓSTICO – CAUSAS
•DISEMINAR RAÍCES
•ELECCIÓN DE ACCIONES
•PLAN
ACTUAR
PLANEAR
CHEQUEAR
HACER
COMPROBAR LOS HACER UN TEST

RESULTADOS
•IMPLEMENTAR
•SEGUIMIENTO •EXPERIMENTAR
•MEDICIÓN DE LOS RESULTADOS
•MONITOREAR
12
PASO 0 – PRERREQUISITOS
»Habilidades del líder del pilar

»Equipo del pilar de Mejoría
Específica
»Administración
»KPIs y KAIs
»Definición de pérdidas
13
HABILIDADES DEL LÍDER DEL PILAR
Meta
1. 5G
2. 5W + 1H, 5Why
3. 7 Herramientas de WCM
4. QK
5. SK
6. MK
7. 7 Herramientas de QC
8. 7 pasos del abordaje de problemas
9. Técnicas de reducción de tiempo de ejecución
10. Principios y estándares de op. para 0 BD y 0 defectos
1. AK
2. 7 herramientas de IE
3. Teoría del mantenimiento
4. Cp, CPk, matriz de QM, 5QF0D
5. QC de materiales entrantes El Líder del pilar debe tener nivel mínimo
6. SOP visual con Qgate 3 de habilidad (evaluación + testeo)
7. A prueba de errores, a prueba de engaños
8. PPA básico
9. VSM Nivel de
10. SMED Estándar de Unilever gráfico de
1. 7 herramientas de QC radar
2. Teoría de las restricciones NK Ningún conocimiento 1
3. Separación de trabajo de equipo
4. Separación de operación y transporte BA Conocimiento básico 2
5. LCA
W
6. PPA avanzado Conocimiento práctico 3
K
7. DOE + ANOVA
8. SMC FO Totalmente Operacional 4
9. IE con IT
LE Avanzado 5
10. IPS
13
Para Habilidades del Equipo, por favor consulte el Apéndice A
EQUIPO DEL PILAR DE LA MEJORÍA

ESPECÍFICA
Líder del pilar gerente
de ManEx/WCM
Especialista Especialista del CD El Líder del pilar debe

técnico
tener nivel mínimo 3 de
habilidad para todos
(evaluación + testeo)
Encargado de EQUIPO Técnicos de

producción mantenimiento
Multifuncional
y
Multihabilidades
Especialista/Gerente de
Líderes de la línea
calidad
Especialista/Gerente
Especialista/Gerente de de planificación de
seguridad suministro
14
EQUIPO DE MEJORÍA ESPECÍFICA

1.Mando
» El equipo debe reunirse periódicamente (al menos 1/semana) para:
1. Revisar la Matriz de Seguridad, Matriz de QP, Matriz C y el mapa de averías
2. Seguir el plan de la matriz F
3. Seguir el Kaizens en marcha
4. Seguir los incidentes de seguridad y cuestiones de calidad
2.KPIs y KAIs
KPI KAI
Ahorros (por tipo de kaizen y tipo de Nº de Kaizens (por tipo de kaizen)
ahorros) Nº de personas involucradas (por tipo de kaizen)
Productividad (Hora hombre/tonelada – Nº de Sugerencias
FTE/tonelada)
Nº de Kaizens por persona (por tipo de kaizen)
Coeficiente B/C
Nº de Kaizen por área/línea (por tipo de kaizen)
TRFR
Incidentes D de calidad
15
DEFINICIÓN DE PÉRDIDAS
1.Tipos de pérdidas y características

» Pérdidas esporádicas y crónicas Características de las pérdidas
crónicas
•Por lo general latente
La clave es restaurar a fin de •Pérdida insignificante por incidente
volver a las condiciones •Ocurre con frecuencia
iniciales •Puede se restaurado fácilmente (no
solucionado) por operadores
Fenómeno •Raramente llama la atención de los
esporádico Supervisores
•Difícil de cuantificar
Tasa de averías •Debe descubrirse por medio de comparación
con condiciones óptimas
Fenómeno
Condiciones
crónico La clave es la innovación para
óptimas (cero
conseguir las condiciones óptimas
defectos)
16
DEFINICIÓN DE PÉRDIDA
2.Definición de pérdida
» Existe un total de 39 Pérdidas, divididas en 4 grupos principales
• Pérdidas de tiempo / Pérdidas de Equipo – 21 Pérdidas
• Pérdidas materiales – 6 Pérdidas
• Pérdidas de energía – 4 Pérdidas
• Pérdidas de mano de obra – 8 Pérdidas
» La medición de las pérdidas puede variar según el nivel de

automatización de la planta bien y de la calidad de definición de los
datos maestros.
» Nivel de granularidad para medir las pérdidas:
• Pérdidas de tiempo / Pérdidas de Equipo – nivel de Línea
• Pérdidas materiales – nivel de material por línea + depósito
• Pérdidas de energía – nivel de línea + sitio total
• Pérdidas de mano de obra – nivel de actividad por línea
La medición de las pérdidas puede tomar tiempo y no es exacta cuando hecha manualmente.
Fomentamos el uso de Sistemas de Tiempo real cuando sea posible (p.ej. pérdidas de
Tiempo/Equipo). También recomendamos el uso de controles de conciliación también se animan.
* Descripción de Pérdidas totales en el Apéndice B 17

» Pérdidas de tiempo / Pérdidas de Equipo
# Pérdida Descripción Quién mide
1 Externa/Legal (Vacaciones y Mantenimiento) Restricción de tiempo debido a cuestión jurídica (Vacaciones legales, Mantenimiento según la ley) Planificador de SU
2 Días feriados Pérdida de tiempo debido a vacaciones negociables Planificador de SU
3 Modelo de turnos Pérdida de tiempo debido a modelo de turno (días no laborables durante la semana, sin turno durante un día) Planificador de SU
4 Tiempo sin orden de producción Tiempo cuando no hay ninguna orden de producción (plan cero) Planificador de SU
Tiempo de paro planeado Pérdida de tiempo debido a paro acordado para Planificador de SU
5 - Taller Periódico y comunicación ad hoc semanal / mensual
Pérdida de tiempo debido a falta de disponibilidad conocida de alguna utilidad (electricidad, agua, vapor) debido fuerza mayor Planificador de SU + gerente
6 Falta de utilidad (fuerza mayor)
(por ej. Apagón Nacional). de Ing.
Tiempo de testeo de equipo/Proceso y tiempo Tiempo debido a tests de innovación, introducción de nuevo producto, ahorro (VIP), actividad kaizen Planificador de SU + SUIT /
7 de modificación programado Gerente técnico
8 Tiempo de Mantenimiento de desconexión Pérdida de tiempo debido a Mantenimiento Periódico Planeado. Planificador de SU
9 Comida/Descanso para tomar té Pérdida de tiempo debido a paro para comer/descansar/para tomar té Planificador de SU
Planificador de SU + gerente
10 Tiempo de limpieza y saneamiento Lavado y Limpieza de equipo/proceso para cumplir Criterios de la Seguridad alimentaria y Calidad
de QA
11 Tiempo de cambio de producción Tiempo tomado para transferir un SKU (producto) a otro SKU con velocidad/salida nominal y calidad. Operador
12 Pérdida de tiempo preparatorio y de cierre Tiempo requerido para actividades preparatorias a principios de la semana y tiempo de cierre al final de semana. Operador
13 Tiempo de avería y falla de Equipo Parada de equipo inesperada> 10 minutos debida a pérdida repentina de funcionalidad Operador
Parada de Proceso inesperada> 10 minutos debida a desconexión de línea / proceso por factores externos (al equipo) tales como
14 Tiempo de falla de proceso rotura de material de embalaje, errores operativos o cambios de las propiedades químicas y físicas de las sustancias tratadas. Operador
15 Falta de operadores Pérdida de tiempo debido a falta (conocida y desconocida) de operadores Operador
Pérdida por falta de disponibilidad de material Pérdida

de tiempo (parada de la línea) debido a no disponibilidad (conocida y desconocida) de Materia prima en buenas
16 condiciones, material de empaquetado y material semiacabado para alimentar la línea. Pérdida de tiempo (parada de la línea) Operador
al lado de la línea
debido a falta de espacio en el depósito, pallets, etc. para transportar y almacenar productos acabados.
17 Cambio de lámina de corte Paro de equipo de la línea/proceso causado por cambio de artículos (tal como lámina de corte) desgastada. Operador
Tiempo (<10 minutos) perdido cuando una máquina funciona y para / arranca con frecuencia, perdiendo velocidad y obstruyendo
Pérdida por paro menor y funcionamiento sin
18 el flujo normal. Funcionamiento sin producir y paro son causados por pequeños problemas tales como cuando el producto Operador
producción bloquea los sensores o se prende a las tolvas.
19 Pérdida de velocidad Tiempo de funcionamiento de la máquina equivalente a cuando no se logra la velocidad / desempeño máximo. Operador
Pérdida de tiempo por defecto de calidad Pérdidas por falta de calidad incluso las pérdidas de tiempo de producción rechazada, pérdida física en forma de residuos y Operador
20 pérdidas financieras debido a degradación
Todas las medidas planeadas e inesperadas así como los ajustes al proceso y equipo se hacen para evitar que ocurran defectos de
21 Medida y ajuste Operador
calidad.
18
» Pérdidas materiales
Desperdicio de Productos acabados - pérdida de Operador o inspector de
22 Pérdida de Bienes acabados debido producción menor a la estequiométrica/cero.
Producción calidad
Desperdicio de Productos en proceso - Defectos de Operador o inspector de
23 Desperdicio de producto en proceso debido a no conformidad con el estándar de calidad del producto
Calidad + Consumo en exceso calidad
Desperdicio de Materia prima – consumo excesivo + Desperdicio de materia prima debido a consumo más alto que la especificación (base cero; tolerancias Operador o inspector de
24
Defectos de Calidad excluidas). Incluso eliminación de materia prima debido a obsolescencia / otros motivos calidad
Desperdicio de material de embalaje – consumo Desperdicio de material de embalaje debido a consumo más alto que el especificado (base cero; Operador o inspector de
25
excesivo + Defectos de Calidad tolerancias excluidas). Incluso eliminación de materia prima debido a obsolescencia / otros motivos calidad
Consumo físico de piezas de repuesto/restauración
Consumo de la piezas de repuesto excedente debido a no conformidad con el estándar de Equipo de mantenimiento
26 de artículos de equipo/línea/proceso por encima del
mantenimiento profesional
estándar
Consumo físico de bienes consumibles (p. ej. rollos
27 de papel, guantes, PPE, grasas y combustible y Consumo de consumible excedente debido a no conformidad con el estándar prescrito Equipo de producción
cualquier otro artículo usado en la producción)
» Todas las pérdidas de FG, materia prima y de envase deben compararse con la Base
cero (BOM sin residuos (peso declarado en el paquete)).
» Definir el estándar para piezas de repuesto y bienes consumibles. Cuando no sea
posible usar la meta con reducción de % de YoY (reducción de 10% - 20%)
* Medición por material cuando sea posible. Cuando no sea posible, usar el % BOM para dividir los materiales y conciliar con
el material del depósito con buenas condiciones de movimiento, cerrando los huecos de responsabilidad.
19
» Pérdidas de la energía
Desperdicio de vapor (consumo innecesario, consumo excesivo, falta de optimización, no
28 Vapor (7 tipos) utilización de energía recuperable, pérdidas de transmisión, pérdidas de transformación, pérdidas Operador - línea
Operador de utilidad - planta
en la fuente)
Desperdicio de electricidad (consumo innecesario, consumo excesivo, falta de optimización, no Operador - línea
29 Electricidad (7 tipos) utilización de energía recuperable, pérdidas de transmisión, pérdidas de transformación, pérdidas
en la fuente)
Desperdicio de agua (consumo innecesario, consumo excesivo, falta de optimización, no
30 Agua (7 tipos) utilización de energía recuperable, pérdidas de transmisión, pérdidas de transformación, pérdidas Operador - línea
en la fuente)
Desperdicio de combustible (consumo innecesario, consumo excesivo, falta de optimización, no Operador - línea
31 Combustible (7 tipos) utilización de energía recuperable, pérdidas de transmisión, pérdidas de transformación, pérdidas
en la fuente) Operador de utilidad - planta
La definición del estándar apropiado es la clave para entender las pérdidas

de energía.
Aconsejamos tomar 4 medidas diferentes por sitio de la línea/total:

en la operación, espera, líneas desconectadas, sitio total desconectado
21
» Pérdidas de la mano de obra
Horas hombre gastadas para el manejo del retrabajo (# de horas * # de personas encargadas del
32 Pérdida por retrabajo retrabajo) Supervisor de turno
Horas hombre gastadas para la limpieza programada (Tiempo de limpieza programada* # de
33 Limpieza Supervisor de turno
personas encargadas de la limpieza)
Tiempo total de lubricación, inspección y reapriete (# de personas encargadas de la actividad *
34 Lubricación, inspección y reapriete Supervisor de turno
tiempo gastado en cada actividad)
35 Actividad sin valor añadido Actividades sin valor añadido (NVAA) realizadas por el operador. (Medidas por actividad) Supervisor de turno
36 Ausentismo Horas hombre requeridas para cubrir el ausentismo imprevisto. Supervisor de turno
37 Ajuste Horas hombre para ajustar y preparar el equipo/máquinas mientras se producen productos en Supervisor de turno
buenas condiciones a la velocidad de diseño / velocidad nominal.
Pérdida debida a la cantidad suplementaria de personas. Se calcula como la diferencia entre las Supervisor de turno / Encargado
38 Desequilibrio horas de trabajo estándares solicitadas para un acierta SKU y las horas pagadas. de producción
Pérdidas provenientes de sistemas de gestión de baja calidad u operación de mala calidad de
39 Pérdidas por gestión dichos sistemas. Encargado de producción
21
LOS 7 PASOS DE FI
LOS 7 PASOS DE FI
Desarrollo de proyecto usando Paso
herramientas de Kaizen apropiadas:
1. Kaizen rápido
7 Seguimiento y expansión
2. Kaizen estándar horizontal
3. Kaizen principal Paso
Actuar
Planear
Chequear
Hacer 4. Kaizen avanzado 6 Análisis de costo / beneficio
Paso
5 Paso
7
Paso Estandarice las
Paso soluciones
4 6
Creación de equipos Compruebe y supervise los
Paso Paso resultados
3 Selección de proyecto
5
Implemente las soluciones
Preparación del plan
Paso Paso
4
2 Establezca la solución de los problemas
Estratificación de pérdidas
Paso
Paso 3
Descubra las causas raíces
1 Definición de área piloto (o máquina) Paso
Procesos del cuello de botella 2
Pérdidas principales Clasifique las causas raíces potenciales
Paso
1 22
Defina el problema
Los 7 pasos de FI
PASO 1 – DEFINICIÓN DE MODELO DE

CUESTIÓN/PROBLEMA
Paso
1 •Entender las pérdidas de Seguridad, Calidad y Costo en el sitio
•Punto de partida: Matriz de Seguridad, Matriz de QP y Matriz C
Paso •Desarrollo de la matriz D
2
•Priorizar las pérdidas
Paso •Seleccionar el área o máquina de la pérdida
3
Paso
4
Paso
5
Paso
6
Paso
7
23
LOS 7 PASOS DE FI
PASO 2 – ESTRATIFICACIÓN DE LAS PÉRDIDAS

Paso
1 •Estratificar las pérdidas y determinar cuáles son las áreas de las pérdidas
principales
Paso
•En el caso de las áreas de las pérdidas principales estratificar de nuevo
2 las pérdidas para determinar el kaizen requerido para solucionar el
problema
Paso La estratificación nos ayuda a entender qué, dónde y por qué estas
3
pérdidas ocurren a fin de aplicar la herramienta correcta y eliminarlas en
un plazo razonable.
Paso
4
Paso
5
Paso
6
Paso
7
¡La estratificación resulta en Entendimiento!

24
LOS 7 PASOS DE FI
PASO 3 – SELECCIÓN DEL PROYECTO

Paso
1 • Usar ICE para definir los proyectos que se desarrollarán
Paso
• Maximizar la proporción B/C
2
• Planear, preparar, definir los plazos finales y los resultados
esperados
Paso
3
Paso
4
Paso
5
Paso
6
Paso
7
25
LOS 7 PASOS DE FI
PASO 3 – SELECCIÓN DEL PROYECTO – ÍNDICE

ICE
» Para seleccionar los proyectos, puede usarse el
Paso
1 índice ICE.
Paso
Bajo = 1
2 I Impacto
Alto = 5
Paso
3
Alto = 1
Paso C Costo
4
Bajo = 5
Paso
5 DIFÍCIL DE
IMPLEMENTAR = 1
E Facilidad
Paso FÁCIL A IMPLEMENTAR
6 =5
Paso
7
ICE = I * C* E
Trazar el Índice en un paretto para*definir
E la ‘atacabilidad’ de los proyectos
26
LOS 7 PASOS DE FI
PASO 4 – DEFINICIÓN DE EQUIPO

Paso
1
Basado en:
- Conocimiento, habilidades y capacidad requerida para solucionar problemas
Paso
2 - Dinámica de equipo
- Disponibilidad individual
Paso
3
Reunir el equipo de proyecto:

Paso Típicamente 3 a 7 personas (depende de
4
la complejidad del problema)
Los números impares se recomiendan
Paso
5 Evaluación de habilidad para definir a las
personas correctas del equipo
Paso Involucrar al I&D cuando se requiera la
6 capacitación específica
Los proyectos de FI no deberían durar por
Paso lo general más de 3 meses
7
27
LOS 7 PASOS DE FI
PASO 5 – DESARROLLO DE PROYECTO

USANDO HERRAMIENTAS KAIZEN
APROPIADAS
Paso
1
•Identificar y describir el fenómeno
Paso •Elegir la técnica de solución de problemas adecuada
2
•Puede ser necesaria la capacitación específica en cada
metodología de solución de problemas
Paso
3 •Los siguientes pasos del proceso de solución de problema se
diferenciarán según el enfoque usado
Paso
4
Paso
5
Paso
6
Paso
7
28
Los 7 pasos de FI
PASO 6 –ANÁLISIS DE COSTO-BENEFICIOS

Paso
1
• Los costos de proyecto incluyen
» Todos los costos Iniciales:
Paso
2 • Material;
• Trabajo (Directo e indirecto);
Paso • Especialista/Consultoría;
3 • Equipo
Paso
4 » La transferencia de costos no se consideran en el cálculo B/C
Paso
5
Paso
6
Paso
7
29
LOS 7 PASOS DE FI
PASO 6 –ANÁLISIS DE COSTO-BENEFICIO

Paso
1 Beneficio Beneficio no
financiero financiero
Paso
2
• Ingresos • Seguridad
Paso
3
» aumentando el volumen o precios como • Moral
resultado de la mejor oferta de • Estilo de gestión
producto/servicio;
Paso • Cultura
4 • Economía de costos
• Ambiente
» margen aumentado
• Flexibilidad/Sensibilidad
Paso • Contención de capital
5
» prevención de inversiones
• Entrega
Paso
• Reducción del capital activo
» por ej. reduciendo los niveles de las
6
existencias a través de la mejoría de la
Paso previsibilidad de fabricación
7
30
Los 7 pasos de FI
PASO 6 – ANÁLISIS DE COSTO-BENEFICIO –
EJEMPLO DE CÁLCULO
Paso Reducción de NVAA

1
Reducción de desperdicio de
material
Paso
2 Reducción del tiempo de
retrabajo/defecto
Paso Reducción del costo de la

3 logística
Reducción del costo de
Paso mantenimiento
4 Reducción del costo de
preparación
Paso Otros beneficios
5
Costo del personal
Paso Costo de capacitación

6
Materiales y servicios
3Ps/Contratistas
Paso
7 Inversión de activo (no en
B/C, sólo para
información)
* Modelo en el apéndice C
Los 7 pasos de FI
PASO 6 – ANÁLISIS DE COSTO-BENEFICIO

Paso
1 Prorrogación Lucro acumulado, 1200
Saldo acumulado
Año fiscal
Paso
2
Paso
3
Paso
4
Paso
5
Paso
6 Costo
Costo acumulado, -80
1º Año – Período de lucro
Paso
7 Mes
B/C = Beneficio neto (1 Año) / Costos = 1200/80 = 15 32

LOS 7 PASOS DE FI
PASO 7 – ESTANDARIZACIÓN DE SOLUCIONES

Paso
1 •Hacer el seguimiento y verificar si la causa raíz ha sido
completamente eliminada
Paso •¿Qué oportunidades deben ampliarse horizontalmente?
2
•¿Qué lecciones podemos aprender del proceso de mejora?
Paso
3
“¿Por qué tenemos que inventar la misma solución en posiciones
distintas?”
Paso
4
Paso
5
• Examinar los resultados de los 3-9 meses según la complejidad de la causa raíz.
• ¿Qué oportunidades deben ampliarse horizontalmente?
Paso • ¿Hay alguna otra máquina similar dentro de la fábrica u otras fábricas?
6
• ¿La tecnología o el equipo son transferibles a “otras máquinas”?
• ¿La causa raíz sucede en otra parte?
Paso • Revisar la eficacia de la herramienta/proceso del proyecto
7
• Hacer el feedback de la estructura
33
HERRAMIENTAS DE FI
HERRAMIENTAS DE FI
Las herramientas de FI son modos

estructurados de trabajar para atacar
los problemas en sus causas raíces en vez
de los 'síntomas'.
Las herramientas se dividen en términos

de complejidad del problema,
conocimiento y recursos necesarios,
además de la sincronía.
Ejemplos de herramientas:
» 5G
» 5W + 1H
» 5 Porqués
» 7 herramientas de WCM
» Kaizen
34
HERRAMIENTAS DE FI
METODOLOGÍA Y COMPLEJIDAD DEL TEMA
Complejidad del
problema
Kaizen
interrelacionadas
avanzado
crónicas
Kaizen
Causas
principal
Kaizen
estándar
Kaizen
7 h er rápido
rami
en
WCM tas de
independientes
Conocimiento
esporádicas
5 Porqués
Causas
requerido
5 W + 1H
5G
Tiempo
necesario
1 semana 3 meses
35
HERRAMIENTAS DE FI
METODOLOGÍA Y COMPLEXIDAD DEL

TÓPICO
Interrelacionado
FENÓMENO BÁSICO TÉCNICO BÁSICO COMPLEJO COMPLEJO MUY

ESPORÁDICO ESPORÁDICO ESPORÁDICO CRÓNICO COMPLEJO
KAIZEN KAIZEN KAIZEN CRÓNICO
SOLUCIÓN KAIZEN
RÁPIDO ESTÁNDAR PRINCIPAL
DE AVANZADO
ANTES
PROBLEMAS DESPUÉS
Mantenimiento autónomo
Etiqueta Etiqueta Mejoría específica
n as
r so
d e pe Control de calidad
ol l o
HABILIDAD es ar r
yd
PARA a ción
RESOLVER a pac i t
C
Miembro de equipo Trabajo en equipo

Miembro de equipo + Trabajo en equipo +
+ Experto de equipo Especialista
Miembro de equipo +
Experto de equipo
Líder
36
7 HERRAMIENTAS DE WCM
1.Priorización (Descubrimiento de
problemas importantes)
La semana pasada dijiste
que necesitábamos
• Pérdidas traducidas en dinero basado en Necesitamos
aumentar la
aumentar la calidad. La
semana anterior qué... la
el despliegue de costos productividad! eficiencia.
• Clasificación ABC
• Diagrama de Pareto
• Estratificación
• Matriz de QP
Necesitamos
• Mapa de emergencia de máquina aumentar la
producualificiencia!
• Matriz de seguridad
• Mapeo de la cadena de valor
• etc.
37
2.Despliegue sistemático, lógico e

detallado de objetivos en medios
correctos y soluciones correctas y
comparación de los resultados con
las metas y objetivos
• Seguir un camino estructurado, sin saltar

ningún paso y medición de resultados
• Garantizar encontrar la verdadera causa
raíz, no atacando ninguna causa raíz
‘virtual’ en la mitad del camino, lo cual
no resolverá el verdadero problema.
38
3.Descripción del problema en

forma de bosquejos (para dibujar
bosquejos se necesita tener una
mejor comprensión del problema
en detalle.)
• La visualización necesita una mejor

comprensión de los detalles del
fenómenos
• La visualización crea la repartición de
información
• La visualización conlleva a la acción
39
3.Ejemplos
40
4.5W + 1H con principios 5G
• Agarre la situación actual

• Describa el problema a través del
proceso estructurado
» Histograma
» Diagrama de control
» Diagrama de flujo
41

» 5G
• “Genba” La Posición Precisa Va al lugar real donde VAYA AL PUNTO

ocurre el problema.
EXAMINE LOS
• “Genbutsu” La Evidencia Ve los objetos, OBJETOS
piezas y materiales reales implicados en el
problema.
COMPRUEBE LOS
HECHOS Y CIFRAS
• “Genjitsu” Los Hechos Confirman una descripción
exacta y cuantificada del problema. HAGA REFERENCIA A
LA TEORÍA
• “Genri” Los Principios son los principios

mecánicos que gobiernan la operación. SIGA EL ESTÁNDAR
43
7 herramientas de WCM
» 5W + 1H
Detalle Descripción Ejemplo
¿Alguna variación debido a materiales de producción? Material, Número del producto, Número de la
¿En qué cosa o producto vio el ¿Alguna diferencia de materiales? ¿Hay alguna diferencia entre los
Qué Pieza, nombre del componente
problema? lotes? ¿Hay alguna variación debido a dimensiones de la pieza,
formas distintas?
¿Cuándo ocurrió el problema? ¿Alguna variación relacionada con tiempo o período? Fecha inicial/final, turno, tiempo,
¿El problema ocurre al principio de trabajo? ¿En medio? acontecimiento (¿el problema se encuentra en
Cuándo ¿Durante cuáles operaciones el problema ocurre? uno, dos o todos los turnos? ¿Después del
¿Es posible que el problema ocurra después cambios de arranque? ¿Cambio de producción? etc..)
configuración?
-
¿Alguna variación debido a equipo, fijaciones, componentes? ¿ En

1. ¿Dónde vio el problema? qué proceso / elementos de la máquina ocurre el problema? (Nº Línea / Equipo / Componente, Posición,
¿Alguna diferencia entre equipo diferente, tipos de la máquina? Proceso)
Dónde 2. ¿Dónde en el trabajo o material ¿ Hay alguna variación asociada con formas, fijaciones distintas?
vio el problema?
¿El problema está relacionado con ¿Alguna variación entre la gente implicada en la operación? Si el problema ocurre sólo en ciertos niveles de
la habilidad? ¿Alguna diferencia entre el turno de la mañana/día/noche? habilidades (es decir mecánica, operadores,
Quién (Habilidad dependiente o ¿Alguna diferencia entre nuevos operadores, externos, personal temporales), turnos y/o niveles de experiencia,
independiente) temporal? dependiente de habilidad. Dependiente de habilidad
– podría pasarle a cualquiera.
1. ¿Qué tendencia (patrón) vio en ¿hay alguna tendencia característica con el tiempo? Aleatorio: Puede ocurrir a cualquier momento.
el problema? ¿Aparece en intervalos regulares o irregulares? Periódico: el suceso del problema es previsible
Cuál 2. ¿La tendencia es aleatoria o ¿Los problemas aumentan o disminuyen? (después de arranques, cambios,
- sólo cuando
sigue un patrón? ¿Algún cambio antes o después? está a 100 grados, etc.)
Continuo: El problema ocurre sin interrupción en
tiempo o secuencia.
¿Qué tan diferente es el estado de ¿Alguna variación en las condiciones del suceso? (Describa la anormalidad - doblez, rasgo,, aplastado,
la condición normal? ¿Exprese lo mejor que pueda la diferencia entre el estado ideal (p. oxidación, derramamiento, pérdida - de material, no
Cómo ej. El cartón está doblado, roto, pinchado, etc.?) entregado, etc.
43
5.Análisis de causa raíz
• Identificación de causas reales
» Diagrama de causa y efecto con un

esbozo entre una causa probable y
su efecto
» Análisis de los 5 Por qué
» Análisis 4M (problemas bien
básicos)
» Diagrama sistemático
44

» 5 Por qué
• “5 Porqués” significa preguntarnos a nosotros mismos “¿por qué?” al menos 5
veces para encontrar la verdadera causa raíz de un problema.
• ¡no pare sin antes haber encontrado la causa!
• ¡busque las causas escondidas!
• ¡el problema es una oportunidad para encontrar maneras de hacer mejor las
cosas!
Fenómenos Por qué Causa
Verificación
Fenómenos Por qué Causa
¡Con Verificación
Fenómenos Causa
ti núe Por qué
ha sta l
aC ausa Verificación
raíz! Fenómenos
45

» 5 Por qué (Ejemplo)
ser por qué 2º por qué ser por qué 4º por qué 5º por qué
Contaminación con
Sobrecarga Falta de lubricación Bomba no Eje de la
virutas de metal
OK bomba
gastado
Falta de
Avería de máquina lubricante
debido a fusible
quemado
Lubricante
no OK
Nivel de
potencia
incorrecto
Aumento de
potencia
46

Problema Verificar Resultado
Contaminación con Contaminación de
virutas de metal la bomba de aceite
Para cada posible Falta de lubricante Nivel de aceite en

el depósito
causa tenemos que
investigar para entender si No conformidad Especificación
se trata de la verdadera del aceite del aceite
"causa raíz" del problema

Nivel de Nivel de potencia
o no potencia
incorrecto
Subida de Flujo de carga

energía
47

Para cada causa raíz, se debe tomar la medida preventiva apropiada.
Causa raíz Contramedida
Contaminación Colocación de filtro

con virutas de en la bomba de aceite
metal
La solución definitiva es proporcionar un filtro en la bomba de petróleo para

prevenir la contaminación.
Sin el debido análisis de 5 porqués, la solución habría sido el cambio del fusible, pero
no se habría solucionado el problema.
48
» 5 porqués (ejemplo)
Definición de los
fenómenos
Análisis Por qué

Por qué de los
fenómenos
Acción y
continuidad
49

» 4 M (Diagrama de Espina de pez/Ishikawa)
• La herramienta analiza y explica la relación entre el problema y sus
causas raíces potenciales, clasificándolos en cuatro familias básicas –
Máquina, Materiales, Método, Hombre
• Después de poner en una lista todas las causas potenciales, la
investigación comienza a definir las verdaderas causas raíces
Este instrumento sirve para problemas sencillos. La identificación de las verdaderas causas raíces
sólo es posible a través de medición. 50

» 4 M (Diagrama de espina de pez/Ishikawa)
Mano de obra Máquina

• ¿Los operadores trabajan según los • ¿Las máquinas y herramientas funcionan
estándares? respetando las normas de proceso?
• ¿Los operadores saben de los • ¿El nivel de capacidad está OK?
problemas? • ¿La lubricación de la máquina está OK?
• ¿La rotación en los lugares de trabajo • ¿Hay un programa inspección
es alta? implementado?
• ¿Los operadores están bien • etc...
capacitados? Problema
• etc...
Métodos Materiales
• ¿Las instrucciones de trabajo son claras, • ¿Los materiales están disponibles según los
comprensibles, completas y están actualizadas? requisitos de producción?
• ¿Las condiciones ergonómicas están OK? • ¿Los materiales respetan las especificaciones
• ¿Existen métodos “a prueba de errores” técnicas?
(Poka Yoke)? • ¿La gestión del stock sigue los estándares
• etc... definidos?
• etc. …
Este instrumento sirve para problemas sencillos. La identificación de las verdaderas causas raíces
sólo es posible a través de medición. 51
6.Descripción de fenómenos
• Observar con cuidado lo que pasa

detrás del problema; no confunda
los fenómenos con las causas raíz
• Hacer bosquejos
52
7.TWTTP
• Encuentre los problemas escondidos

detrás del problema
» ¿Cómo usted hace este trabajo?
» ¿Cómo sabe que está haciendo este
trabajo correctamente?
» ¿Cómo sabe que el resultado no tendrá
defectos?
» ¿Qué hace Ud. si tiene algún problema?
*Vea el Apéndice D para más información y el layout estándar.
53
Kaizen
KAIZEN
No se trata de una innovación,

sino de una mejoría continua a
través de pequeñas acciones
continuas, realizadas por todos en
la fábrica.
KAI ZEN
Cambio Mejorar
Situación:
¡Trabajadores cargando cajas pesadas!
54
Kaizen
KAIZEN RÁPIDO
» Se usa Kaizen Rápido cuando el problema

o fenómeno está definido en su mayoría y
los datos están disponibles (aun si todavía
no ha sido tratado)
» Kaizen Rápido es un instrumento PDCA,
eficaz para implementar mejorías rápidas,
desarrollar ideas y sugerencias, además
de diseminar el know-how y las
soluciones implementadas
» Se necesita disciplina para completar cada
paso a fondo
» Bueno cuando se trata de mejorías
Mejoría fácil:
simples, muchas veces usadas por 1 o 2
¡Colocar asas! ¡Más fácil de cargar!
personas
» Los operadores pueden necesitar un poco
de apoyo técnico
55
Kaizen
KAIZEN RÁPIDO
Descripción de los
fenómenos
Uso de 5h y 1W, 5G, observación, etc. Descripción de la solución
Una breve descripción de
qué hacer y del plan de
acción. Dibújelo.
Se recomienda el cálculo teórico de B/C
Dibujo del problema
Hacer bosquejos ayuda
a entender el problema
Introducción/extensión Comprobación de resultados

horizontal ¿Se lograron los objetivos (3 meses de
La solución puede aplicarse en otra parte. monitoreo)? Cálculo de B/C
56
Kaizen
KAIZEN RÁPIDO (CAÍDAS DE BOTELLAS
CAUSANDO EL PARO DE LA CORREA
TRANSPORTADORA)
5W + 1H
del problema Solución
propuesta
Esbozo detallado
del problema
0 paradas
Expansión a debido a caída
otras líneas de botellas
B/C 252
57
Kaizen
KAIZEN ESTÁNDAR
» Proporciona la base para darle al
problema una mayor visibilidad.
» Proporciona un enfoque metodológico
para reunir e investigar el historial
Materiales-Máquina- Método-Hombre.
» Los hechos de los fenómenos
proporcionan la base para el análisis de
la causa raíz.
» Bueno cuando se trata de mejoría de
nivel intermedio, muchas veces usado
por 3 o 4 personas. (por lo general
requiere a un técnico)
» El análisis de la metodología de la causa
raíz de SK garantiza la clareza del proceso
de verificación. Mejor mejoría:
¿Para qué cargar? ¡Póngalo en un carro y
» SK es mucho más eficaz en comparación empújelo!
con varios QK. 58
Kaizen
KAIZEN ESTÁNDAR
Descripción de los Descripción de la

fenómenos Análisis de causa solución
raíz Breve descripción
Use 5h y 1W, 5G, observación, etc. de qué hacer.
Por qué por qué, 4M, etc.
Dibuje.
Dibuje la cuestión Plan de acción
Hacer bosquejos ayuda Gráfico de
a entender el problema Objetivo
Establezca objetivos factibles.
Gantt de las
actividades.
Introducción/expansión Comprobación de resultados

horizontal ¿Se lograron los objetivos (3 meses de
La solución puede aplicarse en otra parte. monitoreo)? Cálculo de B/C
Actividades que deben expandirse.
59
Kaizen
KAIZEN ESTÁNDAR (DEDO PRENDIDO

AL ABRIR EL DECODIFICADOR)
Objetivo
5W + 1H
del problema
Esbozo de la
solución
Esbozo detallado Causas raíz con

del problema 5 por qué
Extensión a 0 accidentes al Plan de acción

otras líneas abrir la puerta del
codificador
60
Kaizen
KAIZEN PRINCIPAL
» Instrumento de peso pesado para mejoría con
equipos más grandes y plazos más largos
» Es necesario saber si se trata de una actividad plena
o a tiempo parcial
» Se puede usar como un bombardeo de Kaizen en el
cual ocurre una breve y alta explosión de
actividades con un equipo con muchos recursos
» El tamaño normal del equipo es de 3 a 7 personas,
con preferencia para un número impar (bombardeo
más alto)
» Es necesario que la facilitación y la maestría técnica
sean incorporadas
» Se aumenta el detallado aún más y el proceso se
hace más complicado
» El trabajo se registra en un panel visual el cual Mejoría aun mejor:
Use carros Mizusumashi
puede necesitar un panel separado para cada paso
» El jefe o facilitador de equipo tiene que mantener la
disciplina del paso
61
Kaizen
KAIZEN PRINCIPAL
Descripción de la
Argumento Descripción de los fenómenos solución
¿Por qué Use 5h y 1W, 5G, observación, etc. + Esbozo La descripción de lo que debe
hacerlo?
hacerse. Dibújelo.
Proceso del Objetivo Comprobación de resultados

Equipo sistema Establezca objetivos
¿Se lograron los objetivos (3 meses de
Esbozo factibles.
Miembros monitoreo)? Cálculo de B/C
con gráfico de
radar
Introducción/expansión
Análisis de causa raíz horizontal
Plan de 5 por que, 4M, registro de alta velocidad, La solución se aplica a otra parte.
acción etc. Actividades que deben ampliarse.
gráfico de
Gantt
62
Kaizen
KAIZEN AVANZADO
» Kaizen avanzado se usa con menos

frecuencia.
» Por lo general, las herramientas son más
complejos y sofisticados (p.ej. PPA,
GAMA, Seis Sigma, etc.).
» Kaizen avanzado se debe usarse cuando
el problema, a pesar de la
implementación de las herramientas
kaizen básicas, todavía permanece
(aunque haya sido disminuido) y el
objetivo está fijado en cero, o cuando el
proyecto requiere la participación de
Lo mejor de la clase:
varios departamentos o de equipos Concepto de Manejo de Material mínimo
multifuncionales (p.ej. la modernización
del layout de una planta o cadena de
producción).
63
MONITOREO Y REPORTE
» Kaizens por tipo
» Kaizens por pilar
» Ahorros
» Inventario del
conocimiento
64
MONITOREO Y REPORTE
KAIZENS POR TIPO
» Monitoreo del tipo de kaizen (avanzado, principal, estándar y rápido)

por pérdida, B/C medio por tipo, el número total de personas
implicadas y el beneficio promedio
Proporción de B/C
Beneficio promedio promedio
A
200,000
5 3 25
5
M
40,000
14 80 10.4
0
10,000
S 120 0 300 7.2
0
Q 500 , 1,000 3.1
1
Nº de Kaizens Nº de personas
involucradas
65
K
M
SK
Total
QK
Ambiente de Seguridad /higiene y de trabajo
MONITOREO Y REPORTE
Despliegue de costos
Actividad autónoma
KAIZENS POR PILAR
Control de calidad
Servicio / Logística de clientes
Productividad inicial / Gestión de equipos

MANUFACTURA DE CLASE MUNDIAL
Desarrollo de personas
por pérdida y proporción de B/C promedio por Pilar
Ambiente
66
» Monitoreo del tipo de kaizen (avanzado, principal, estándar y rápido)
AHORROS
1. AHORROS TANGIBLES
Reducción de costos real o eficacia de proceso lograda mediante mejorías, causando la

disminución del personal, materiales, energía, costos del mecanizado, servicios, etc.
Un ahorro tangible mejora la relación entre pérdidas y ganancias de la Planta por
medio de:
•reducción de costos en valor absoluto
•permite producir más con los mismos recursos (costos) y como consecuencia del
aumento de la ganancia neta
67
AHORROS
2. AHORROS VIRTUALES
Aunque haya sido hecha alguna mejoría, el ahorro asociado todavía es latente a no ser
que la convirtamos en un ahorro tangible.
•La mejora de OEE de una máquina nos presenta la oportunidad de mejorar la
productividad, pero hasta que no aumentemos el desempeño de la línea para producir
más unidades, el ahorro todavía permanece siendo ahorro virtual.
•Hacer acciones en MUDA en una línea y aumentar el desequilibrio son ahorros
virtuales hasta que equilibremos de nuevo los tiempos de operación logremos la
disminución del número de operarios (menos costos) o aumentemos el tiempo takt
con la misma cantidad de operarios (más producción con los mismos recursos).
68
AHORROS
3. AHORROS INTANGIBLES
Trabajando preventivamente durante la etapa de diseño, somos capaces de minimizar

las posibles pérdidas que pueden ocurrir en etapas posteriores.
Por ejemplo, por medio de un diseño usando buenas técnicas de ingeniería y una
producción conveniente.
No seremos capaces de ver este beneficio claramente, pero se trata de un verdadero y
buen ahorro que puede garantizarse para todo el tiempo de producción.
Este tipo de ahorro puede estimarse con base en situaciones anteriores.
69
AHORROS
4. CONTENCIÓN DE COSTOS
A fin de no tener pérdidas tales como pérdidas por avería, tenemos que tener algunas
actividades de AM y PM, las cuales cuestan dinero. A fin de justificar dichos gastos,
tenemos que ver los beneficios calculando las posibles pérdidas en dinero si no
tenemos dichas actividades.
Este tipo de posible pérdida puede llamarse como contención de costos.
70
APÉNDICE A
HABILIDADES Y CONOCIMIENTO DE
EQUIPO DE PILAR
71
HABILIDADES Y CONOCIMIENTO
REQUERIDOS
Herramienta
Nivel # Definición Pillar
/Método
Un principio/proceso fundamental para asegurar que entendamos claramente el problema a través de la observación y el análisis.
GEMBA: Vaya al punto
Reactivo 1 GEMBUTSU: Examine el objeto
1. 5G Mejoría específica
GENJITSU: Compruebe hechos y cifras
GENRI: Haga referencia a la teoría
GENSOKU: Siga el estándar de operación
5W1H: herramienta de descripción (¿Qué - en Qué cosa/producto vio el problema?, ¿Cuándo - Cuándo ocurrió el problema?, ¿Dónde - Dónde vio el
problema?, ¿Wo - el problema está relacionado con la habilidad?, ¿Cuál - Qué tendencia (patrón) vio en el problema? + Cómo - Cómo el estado
Reactivo 2 cambió en relación con el óptimo) usado para ayudar a definir claramente el problema.
2. 5W + 1H, 5Why Mejoría específica
5 Por qué: Método de análisis de causa raíz / herramienta de solución de problemas para encontrar la causa raíz preguntando "¿por qué?" al menos
5 veces. 5W1H es una herramienta usada para ayudar a definir claramente el problema. 5Why es una herramienta de análisis de causa raíz usada
para identificar a través de brainstorming las causas raíz potenciales.
1. La asignación de prioridades (Averiguar problemas importantes): - pérdidas traducidas a dinero basado en despliegue del costo, - clasificación
ABC, - Diagrama de Pareto, - Estratificación, - Matriz QA, mapa de averías de la Máquina, - Matriz de Seguridad, - Correlación de la Corriente del
Valor, etc.
2. El despliegue sistemático, lógico y detallado de los objetivos en medios correctos, soluciones correctas y medida de los resultados con base en
las metas y objetivos (Para identificar dónde está el problema)
Reactivo 3 3. 7 herramientas de 3. La descripción del problema con esbozos (Dibujar esbozos requiere un mejor entendimiento del problema en detalle. - Entender el problema)
WCM 4. 5W + 1H (2H) con principios 5G (Agarrar la situación actual): - histograma, - Diagrama de Control
5. Análisis de causa raíz (Para identificar las verdaderas causas): - diagrama de causa y efecto con esbozos entre una causa probable y su efecto, -
Análisis de los 5 Porqué, - Análisis 4M, - diagrama Sistemático
6. La descripción de los fenómenos usando esbozos (Dibujar esbozos requiere un mejor entendimiento de los fenómenos en detalle. - Observar con
cuidado lo que pasa detrás del problema.)
7. TWTTP (Manera de Enseñarle a las personas): (Encontrar problemas escondidos detrás del problema.)
Kaizen rápido - es una herramienta que se concentra en solucionar problemas y registrar las mejorías realizadas. La mejor manera de usar el QK -
es usarlo inmediatamente después del inicio del problema con el cual el operador tiene que tratar todos los días: por ejemplo, durante reuniones del
Reactivo 4 Panel o de planificación del trabajo por hacer, rescatar el tiempo cuando la máquina no trabaja. QK - es una herramienta rápida y fácil, diseñada
4. QK Mejoría específica
para la documentación manual de las actividades realizadas por los operadores de manera totalmente autónoma. Durante el desarrollo de Kaizen
debería usarse lo máximo de esbozos posible, explicando el problema y las acciones. Para referencia fácil, ahorros con QK <500€.
Kaizen estándar - es usado para solucionar problemas cuyas causas son complejas pero esporádicas, pero los datos han sido definidos y están
disponibles. En comparación con QK, la diferencia más grande es que QK es desarrollado por uno o dos operadores autónomos, mientras SK es
Reactivo 5 5. SK hecho por 2/3 personas con poderes específicos más altos, donde es necesario proporcionar la formación de un pequeño equipo para analizar el Mejoría específica
problema. Para referencia fácil, ahorros con SK <5000€.
Kaizen principal - es la herramienta de las herramientas del complejo KAIZEN, el cual asegura la creación de un Equipo (3 a 7 personas)
normalmente usado para solucionar problemas complejos y crónicos. Las actividades del grupo son monitoreadas por "avisos visuales", que se
dividen mejoras realizadas en pasos. El sistema visual, debería facilitar la participación de las personas - miembros del equipo. El Jefe de proyecto
Reactivo 6 6. MK es responsable del desarrollo, mediante el uso adecuado de la herramienta y a través del buen funcionamiento del equipo - el líder debe asegurar Mejoría específica
que los resultados sean logrado y que se implemente una solución fuerte y definitiva dentro del plazo establecido (por lo general 3 - 6 meses). Para
referencia fácil, ahorros con MK <1000€.
72
Paso 0 – Prerrequisitos
REQUERIDOS
1.Fase reactiva
Reactivo 7 7. 7 herramientas de QC (Reactivo) 1- Diagramas Determina las causas de un efecto en particular; Identifica las áreas donde se necesita más información; la
de causa y efecto recolección y el arreglo de todas las causas posibles sin cualquier omisión
Reactivo 7 7 herramientas de QC - (Reactivo) 2 - Diagramas Identifica y separa los problemas principales y menores; prioriza los problemas; separando los problemas
de Pareto realmente graves de todos los demás problemas menores
Elaboración de datos visuales; muestra las variaciones en un proceso (causas especiales); Incluye límites de
Reactivo 7 7 herramientas de QC - (Reactivo) 3 - Gráficos y
control según las estadísticas generadas. Determina la distribución subyacente de procesos; ilustra la variabilidad Mejoría específica
diagramas
total del proceso
Reactivo 7 7 herramientas de QC - (Reactivo) 4 – Hojas de Ayuda a coleccionar datos fácilmente; convierte datos iniciales en información útil; simplifica la recogida de datos y
comprobación garantiza que ningún articulo sea omitido durante la inspección
Determina la distribución subyacente del proceso; Ilustra la variabilidad total del proceso, muestra la relación entre
Reactivo 7 7 herramientas de QC - (Reactivo) 5 - Histogramas variables; identifica causas posibles de problemas, trazando en forma de distribución comparándolas con las Mejoría específica
especificaciones
Muestra la relación entre variables; Identifica causas posibles de problemas, muestra las variaciones de un proceso
Reactivo 7 7 herramientas de QC - (Reactivo) 6 - Diagramas
(causas especiales); incluye límites de control según las estadísticas generadas, encontrando la correlación entre Mejoría específica
de dispersión
las series emparejadas de datos
Reactivo 7 7 herramientas de QC - (Reactivo) 7 – Diagramas Muestra las variaciones de un proceso (causas especiales); Incluye límites de control según las estadísticas
de control generadas. Determina la distribución subyacente de procesos; ilustra la variabilidad total del proceso
Reactivo 8 8. 7 pasos de abordaje del problema PDCA ampliado en 7 pasos Mejoría específica
El plazo de ejecución (lead time) es el período entre la puesta por el cliente de un pedido y su ejecución. La
generación de ejecución (lead generation) es un período de tiempo en el cual el material permanece en la fábrica
desde la entrada en la puerta a la planta como material hasta la salida como producto acabado. Pasos para reducir
plazo de entrega:
Medición del plazo de ejecución corriente y la determinación de objetivos
Reactivo 9 9. Técnicas de reducción del plazo de ejecución Abordaje de la organización para cambiar la orientación del funcionamiento a orientado al producto Mejoría específica
Práctica del personal trabajando en áreas distintas de la compañía, en operaciones distintas para aumentar la
flexibilidad
Refuerzo de las células de trabajo y los equipos para asumir "la propiedad" de la cadena de valor entera
Reducir aun más los lotes entre las estaciones
Introducción de trabajo por sistema de células de potencia - usando JIT, JIS, Kanban, formación de kits Uso de flujo
de una sola pieza
Punto de procesamiento es el punto donde se relacionan físicamente. Hay un intercambio manual o automático de
producto o material. El QM PPA es una herramienta para solucionar problemas de calidad asociados con la
Reactivo 10 10. Principios y estándares de operaciones para 0 máquina. Consiste en analizar el proceso que genera la no conformidad del producto para restaurar o mejorar los Mejoría específica
BD y 0 defectos
estándares de las operaciones de trabajo y garantizar las condiciones para un número de cero defectos en el
proceso.
73
REQUERIDOS
1.Fase preventiva
Preventivo 11 1. AK Kaizen avanzado Mejoría específica
Preventivo 12 7 herramientas de IE - 1 - Análisis de proceso Método para mostrar visualmente las relaciones inter e intra subprocesos con los demás subprocesos. Mejoría específica
Preventivo 12 7 herramientas de IE - 2 – Análisis de efectividad Método de análisis para entender la efectividad de una operación por comparación de VA y NVAA. Mejoría específica
de las ooperaciones
Análisis de movimientos de una herramienta usando el registro detallado con el uso de una cámara de vídeo, para
grabar el trabajo del empleado. Gracias a él, por una parte, podemos racionalizar el proceso - de acuerdo con los
principios de ahorro de movimiento, zona de oro, zona de impacto, por otra parte, podemos usarlo para enseñarle a
los demás empleados a cómo realizar una acción para maximizar la productividad con el mínimo esfuerzo. Para
Preventivo 12 7 herramientas de IE - 3 - Estudio de movimiento realizar un análisis del empleado, debemos examinar con cuidado el registro, capturando todas las acciones Mejoría específica
realizadas por el empleado, para encontrar los pasos que se deberían eliminarse y aquellos que se deberían
corregirse. El análisis del movimiento del trabajador a veces se usa en proyectos como SMED, usando un diagrama
de espagueti - exposición del movimiento de los trabajadores alrededor de la máquina durante el cambio de
producción.
Preventivo 12 7 herramientas de IE - 4 - Estudio de tiempos Método para evaluar los tiempos de ciclo del operador para equilibrar la línea. Mejoría específica
Método para evaluar la carga de los tiempos del ciclo para la cadena de producción y garantizar que el tiempo de
Preventivo 12 7 herramientas de IE - 5 - Balanceo y ciclo/takt sea equilibrado entre los operadores. Hacer esto también requiere la secuenciación de las Mejoría específica
secuenciación de la línea
piezas/materiales de la línea.
Preventivo 12 7 herramientas de IE - 6 - Manejo de material El manejo del material es una evaluación de las piezas que deben entregarse al lado de la línea en una posición
específica, de un modo específico, en un tiempo específico.
Disposición de las células o líneas de producción; Elemento de tecnología de Producción: flujo del producto,
Preventivo 12 7 herramientas de IE - 7 - Mejora de la movimiento de operadores, instalación de equipo. Evaluación de la disposición del flujo de producción del proceso
disposición en un centro/célula/línea de trabajo mediante la evaluación de la alineación de los procesos para reducir el NVAA y
aumentar el flujo.
Preventivo 13 Teoría del mantenimiento Teoría del Mantenimiento en WCM (documento Yamashina) Mejoría específica
Índice de capacidad del proceso, específicamente; Cp es la capacidad de procesamiento del proceso. Un Cp mayor
Preventivo 14 Cp, Cpk, Matriz QM, 5CF0D o igual a uno se considera capaz. El desempeño real de un proceso se mide usando el índice de desempeño Cpk. Mejoría específica
La matriz de QM recibe los parámetros de la matriz X y los atribuye a los ciclos de inspección
Preventivo 15 Proceso en etapas por el cual la actividad pasa de inspección de 100% a una menor inspección en la firma para la
QC de materiales entrantes Mejoría específica
inspección en el proveedor, a procesos controlados en el proveedor.
Preventivo 16 SOP visual con Qgate Procedimiento de trabajo estándar que muestra visualmente el proceso en forma de bosquejos. Mejoría específica
A prueba de Errores – Métodos de trabajo que no pueden confundirse independientemente de quién los realice. Si
Preventivo 17 A prueba de errores, a prueba de engaños ocurre algún error, sus efectos son inmediatamente notados o anulados. A prueba de Engaños –dispositivo que no Mejoría específica
permite cometer errores
Preventivo 18 Análisis de Puntos de Proceso: Un método de 7 Pasos para dividir una máquina en subsistemas técnicos con el fin
PPA básico Mejoría específica
de medir y volver a las condiciones ideales de cada subsistema/componente.
Preventivo 19 9. VSM Mapeo de la Cadena de Valor: Diagrama (mapa) para capturar todos los flujos clave (trabajo, información,
materiales) en un proceso además de métricas de proceso importante.
Preventivo 20 10. SMED Cambio de Matriz en un Solo Minuto (reducción del tiempo de preparación) Mejoría específica
74
REQUERIDOS
3.Fase preventiva
Proactivo 21 1. 7 herramientas de QC (Proactivo) - 1 - Diagramas Aclaración de problemas complejos identificando conexiones lógicas Mejoría específica
de relaciones
Proactivo 21 7 herramientas de QC - (Proactivo) 2 - Diagramas de Aclaración de problemas a través de pensamiento multidimensional Mejoría específica
matrices
Proactivo 21 7 herramientas de QC - (Proactivo) 3 - Diagramas Búsqueda sistemática de los medios más eficaces para lograr los objetivos Mejoría específica
sistemáticos
Proactivo 21 7 herramientas de QC - (Proactivo) 4 - Diagramas de Una manera de organizar un conjunto grande de ideas. Muy provechoso para cualquier equipo después de una Mejoría específica
afinidad sesión de brainstorming.
Proactivo 21 7 herramientas de QC - (Proactivo) 5 - Diagramas de Control de programación expresando las relaciones entre las tareas en forma de red Mejoría específica
flechas
Determinación del proceso que debe ser usado para lograr los resultados deseados; herramienta de visualización
Proactivo 21 7 herramientas de QC - (Proactivo) 6 – Diagramas para representar el proceso: ilustra visualmente el flujo del proceso, puede mostrar la inspección, testeos o Mejoría específica
del programa de decisión de proceso
controles (diagrama de flujo)
Proactivo 21 7 herramientas de QC - (Proactivo) 7 - Análisis de Arreglo de datos en forma de matriz para una visualización y comprensión fácil Mejoría específica
datos de la matriz
Teoría de las restricciones (por Elhiud Goldratt): teoría de planificación/organización de la producción en función
de los cuellos de botella/marcapasos. El título viene de la contención a la cual todos los sistemas manejables se
Proactivo 22 2. Teoría de las restricciones limitan en lo que respecta al logro superior al objetivo por un número muy pequeño de restricciones, y del hecho Mejoría específica
de que siempre hay al menos una restricción. El proceso de TOC procura identificar la restricción y reestructurar el
resto de la organización alrededor de eso, por medio del uso de los Cinco Pasos de Concentración.
Máquinas y equipos expertos permiten descubrir, señalar e identificar las anormalidades, y ya no tenemos que
asignar a uno de los miembro del equipo para observar el proceso 100% del tiempo. En vez de eso, un miembro
Proactivo 23 3. Separación de trabajo y equipo del equipo puede cubrir varias máquinas o realizar otras tareas al operar una máquina. Esta separación del trabajo Mejoría específica
humano del trabajo de la máquina permite la flexibilidad que necesitamos para poder responder a los cambios de
la demanda de los clientes.
Proactivo 24 4. Separación entre operación y transporte Máquinas y equipos expertos pueden transportar los materiales automáticamente. Transformando las pérdidas
ligadas al hecho de caminar a lo largo de la cadena de montaje, en una alimentación de la línea más apropiada
Proactivo 25 5. LCA Automatización de bajo costo (ver también el paso 6 de WO) Evaluación del Ciclo de vida: es la investigación y la
evaluación de los impactos ambientales de un producto dado o servicio causado o requerido por su existencia.
Proactivo 26 6. PPA avanzado Proyecto de PPA que requiere la aplicación más intensa de los métodos y herramientas de medición avanzadas. Mejoría específica
Diseño de Experimentos y ANOVA. Las decisiones de las mejores operaciones son el resultado de un
pensamiento estratégico que consiste en la conducción de varios experimentos, combinando factores relevantes
Proactivo 27 7. DOE + ANOVA de modos diferentes para determinar la mejor combinación. Análisis de varianza. Método de análisis para Mejoría específica
comparar tres o más muestras entre sí para ver si alguno de los promedios de las muestras diferente
estadísticamente de los demás.
Proactivo 28 8. SCM Gestión de la cadena de suministros Mejoría específica
Proactivo 29 9. IE con IT Integración entre las necesidades de mediciones de las operaciones con la organización IT que proporciona la
automatización en la recolección de datos
Sistema de Producción ideal - el Ideal en la Toyota es: (1) libres de defectos, (2) se puede entregar en el tamaño
de lote de una unidad, (3) se puede suministrar a petición en la versión solicitada, (4) se puede entregar
Proactivo 30 10. IPS inmediatamente, (5) se puede producir sin desperdiciar ningún material, trabajo, energía, u otros recursos, y (6) se Mejoría específica
pueden producir en un ambiente de trabajo seguro físicamente, emocionalmente, y profesionalmente para todos
los empleados. 75
APÉNDICE B
ENLACES ÚTILES
ENLACES
39 archivos de pérdidas de WCM

APÉNDICE C
ENLACES ÚTILES
ENLACES
Plantilla de Cálculo de B/C B/C Tool

APÉNDICE C
TWTTP
TWTTP
Cómo realizar TWTTP – ENLACE
Layout - Excel TWTTP + HERCA

03 - WCM Focused Improvement Pillar Training - ESP

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MEJORÍA

MANUFACTURA DE CLASE MUNDIAL

Productividad inicial / Gestión de equipos

Está vinculado en especial

con CD y PD, entregando

herramientas entre todos los

Mejorar la Seguridad, Calidad, Costo y

Reducir las Pérdidas identificadas y los desperdicios

Nivel Tipo de trabajo

Alta dirección del

La mejoría debe venir del equipo de Liderazgo

Reconocer que la situación actual no es la IDEAL es el

Costo Actual Costo Actual Padrón IP Costo Padrón Costo Ideal

WCM tiene la metodología para reducir las perdidas A,B,C

Nombre Pérdida estándar Pérdida teóricamente estándar Cero pérdidas

Pérdidas identificadas por el

Detectar las pérdidas con base en los Remodelación el equipo,

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1.Tipos de pérdidas y características

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La definición del estándar apropiado es la clave para entender las pérdidas

Aconsejamos tomar 4 medidas diferentes por sitio de la línea/total:

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PASO 2 – ESTRATIFICACIÓN DE LAS PÉRDIDAS

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PASO 3 – SELECCIÓN DEL PROYECTO

PASO 3 – SELECCIÓN DEL PROYECTO – ÍNDICE

PASO 4 – DEFINICIÓN DE EQUIPO

Reunir el equipo de proyecto:

PASO 5 – DESARROLLO DE PROYECTO

PASO 6 –ANÁLISIS DE COSTO-BENEFICIOS

PASO 6 –ANÁLISIS DE COSTO-BENEFICIO

Paso Reducción de NVAA

Paso Reducción del costo de la

Paso Costo de capacitación

PASO 6 – ANÁLISIS DE COSTO-BENEFICIO

B/C = Beneficio neto (1 Año) / Costos = 1200/80 = 15 32

PASO 7 – ESTANDARIZACIÓN DE SOLUCIONES

Las herramientas de FI son modos

Las herramientas se dividen en términos

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