Administrac

i ó n del
Efectivo
4.1. Concep
to de Efectiv
o y valores
negociables
4.2. Estrateg
ias para la
administrac
ió n eficiente
del
Efectivo
4.3. Té cnica
s de Admini
Financiera d stració n
el Efectivo
1
Efectivo y valores negociables
0 Juntos, el efectivo y los valores negociables sirven como una
reserva de fondos, que se utiliza para pagar cuentas
conforme é stas se van venciendo y ademá s para cubrir
cualquier desembolso inesperado.
0 El á rea de Control de Efectivo tiene como actividad principal
cuidar todo el dinero que entra o entrará y programar todas
las salidas de dinero, actuales o futuras, de manera que jamá s
quede en la empresa dinero ocioso, que nunca se pague de
má s y que nunca se tengan castigos o se paguen comisiones
por falta de pago.
0 La empresa debe lograr mantener la mínima cantidad de
efectivo para permitir la realizació n de sus actividades
normales de negocios y, al mismo tiempo, tener suficiente
efectivo para aprovechar los descuentos comerciales,
mantener la reputació n crediticia y satisfacer las necesidades
inesperadas de efectivo. 2
 El ciclo de conversió n del efectivo (CCE)
Calculo del CCE:

1. El ciclo operativo (CO) de una empresa es el tiempo que transcurre desde el inicio del proceso
de producció n hasta el cobro del efectivo por la venta del producto terminado. Este ciclo
abarca 2 categorías de AC: el Inventario y las CxC. Se mide en tiempo, sumando la Edad
Promedio del Inventario (EPI) mas el Periodo Promedio de Cobro (PPC). Esto es
CO=EPI+PPC
2. Sin embargo el proceso de fabricació n y venta también incluye la compra de materiales o
productos, que generan CxP, estas CxP disminuyen el numero de días que los recursos de una
empresa permanecen inmovilizados en el ciclo operativo. El tiempo que se requiere para
liquidar estas CxP y que es medido en días, se llama Periodo Promedio de Pago (PPP)
3. El CO menos el PPP se conoce como Ciclo Financiero ú nicamente cuando se determinan días y
cuando se determinan recursos inmovilizados se conoce como Ciclo de Conversió n de Efectivo
(CCE), representa el tiempo en el que los recursos de la empresa permanecen inmovilizados.
Su formula es CCE=CO-PPP
4. Si relacionamos la primera ecuació n en la segunda ecuació n, tendremos que el CCE tiene tres
componentes:
1. Edad promedio del inventario
2. Periodo promedio de cobro
3. Periodo promedio de pago
Esto es CCE=EPI+PPC-PPP
3
El Ciclo Financiero:
Comprende la adquisició n de materias primas, el pago a proveedores, la
transformació n de materias primas en productos terminados, la realizació n de su
venta, la documentació n en el caso de una cuenta por cobrar y la obtenció n de
efectivo, para reiniciar el ciclo nuevamente.

Es decir, es el lapso que tarda en realizar su operació n normal: compra, producció n,

venta y recuperació n.
Su formula es la siguiente:
Efectivo
-
Cuentas x Nú mero Pago a
= Ciclo Financiero
Cobrar Proveedores
de Días

Ventas Productos terminados

Mientras menor sea el nú mero de días para completar el CF, la empresa

lograra un mejor aprovechamiento de sus recursos. La administració n de
este ciclo trata de reducir al má ximo la inversió n en CxC e Inventarios, sin que
ello implique la perdida de ventas. Así mismo trata de aprovechar al má4ximo
los plazos concedidos por los proveedores, sin traer repercusiones.
Tarea en clase, 20 minutos: determinar las
razones de Eficiencia y Operación

Importante:
• Hacer aná lisis de
cada razó n.
• Considerar la política
de 30 días de crédito
a los clientes.
5
Solució n:
1. RAT= 1.51 por cada peso invertido en la empresa se generan 1.51 pesos en
ventas, se debe comparar con otras empresas.
2. RI= 5.1 y DI=71 en promedio los inventarios se renuevan 5.1 veces al año, es
decir, cada 71 días. Se debe buscar reducir sin afectar a la empresa para ser
mas eficiente.
3. RCxC= 10.76 y DCxC= 33 en promedio se recuperan casi 11 veces las ventas a
crédito o dicho en otras palabras el promedio de cobranza es de 33 días, por
lo que existen problemas de cobranza ya que la política marca 30 días de
crédito.
4. RP= 32.27 y DP= 11.16 en promedio la empresa liquida a sus proveedores un
poco mas de 32 veces al año lo que quiere decir que nos dan un crédito
cercano a los 11 días. En la medida que la empresa pueda incrementar esta
razón, requerirá de menos recursos.
5. En promedio la empresa utiliza 93 días para completar su Ciclo Financiero, lo
cual es una situación preocupante ya que las compras a proveedores se
liquidan en 11 días mientras que el procesar materias primas y recuperar las
cuentas por cobrar de clientes requieren de 104 días. De mantenerse dicha
situación la empresa se descapitalizara en corto plazo, por lo que debe tomar
acciones que permitan disminuir los días de cuentas por cobrar e inventario,
6
ya sea reduciendo el crédito en días o vendiendo solo de contado, etc.
 Ejemplo del CCE:
Una empresa fabricante de muebles, tiene ventas anuales por 10 millones de pesos, su
costo de ventas es el 75% de las mismas y compras equivalentes al 65% del costo de
ventas. Dicha empresa tiene un EPI de 60 días, un PPC de 40 días y un PPP de 35 días.
Calcular el CF necesario para determinar el CCE, realizar una línea de tiempo,
determinar los recursos invertidos (inmovilizados).

Respuesta: Tomando en cuenta la formula del CCE, se tiene que:

Tiempo= 0 100 Días

Ciclo Operativo (CO)

Compras de Inventario Ventas a credito Cobro de CxC

Edad promedio del Inventario (EPI) Periodo Promedio de Cobro (PPC)
60 Días 40 Días

Pago de CxP Entrada de Efectivo

Periodo Promedio de Pago (PPP) I Ciclo de Conversion de Efectivo (CCE)
35 Días 65 Días

Salida de
Tiempo 7
Efectivo
 Ok ya entendimos como obtener el CCE y la línea de
tiempo, pero la determinació n de los recursos
invertidos si es nuevo, ¿Cómo se hace esto?
Respuesta
Ok entonces consideremos que para este ejercicio tendremos un añ o
de 365 días, por lo que tomando los montos de Inventario, CxC y CxP
los multiplicaremos por el promedio de días determinado para cada
uno de estos en la línea de tiempo como se muestra a continuació n:

Ahora podemos entender que los 65 días representan $1,861,301 recursos 8

inmovilizados.
 Es importante considerar
que:
Los cambios en cualquiera de los periodos cambiaran los
recursos inmovilizados en las operaciones. Por ejemplo si la
empresa lograra reducir en 5 días su periodo de cobro a clientes,
acortaría la línea de tiempo de conversió n del efectivo y así
reduciría los recursos que esta empresa invirtió en sus
operaciones. Por lo que una reducció n de 5 días en el periodo de
cobro disminuirá los recursos invertidos en $136,986 pesos,
esto se determina multiplicando las cuentas por cobrar y el
resultado de los días promedio:

𝟓
𝟏𝟎, 𝟎𝟎𝟎, 𝟎𝟎𝟎 𝒙 =𝟏𝟑𝟔, 𝟗𝟖𝟔
𝟑𝟔𝟓
9
 Tarea en Clase (20 minutos):
Una empresa dedicada a la venta de alimentos en las universidades,
tiene ventas anuales por $350,000, su costo de ventas es el 45% de
las mismas y compras equivalentes al 56% del costo de ventas.
Dicha empresa tiene un EPI de 15 días, un PPC de 5 días y un PPP de
8 días.
1. Calcular el CF necesario para determinar el CCE,
2. realizar una línea de tiempo,
3. determinar los recursos invertidos (inmovilizados).
4. Cual es el impacto de bajar en un día el periodo de cobro.

La respuesta correcta en los

numerales 1, 2 y 4 tienen un
valor de 2 mientras que en el
numeral 3 la respuesta correcta
tiene un valor de 4
10
 Solució n:
Tomando en cuenta la formula del CCE, se tiene que:

Tiempo= 0 20 Días
Ciclo Operativo (CO)

Compras de Inventario Ventas a credito Cobro de CxC

Edad promedio del Inventario (EPI) Periodo Promedio de Cobro (PPC)
15 Días 5 Días

Pago de CxP Entrada de Efectivo

Periodo Promedio de Pago (PPP) I Ciclo de Conversion de Efectivo (CCE)
8 Días 12 Días

Salida de
Tiempo
Efectivo

11
Si la empresa lograra reducir en 1 días su
periodo de cobro a clientes, acortaría la línea
de tiempo de conversió n del efectivo y así
reduciría los recursos que esta empresa
invirtió en sus operaciones. Por lo que una
reducció n de 1 días en el periodo de cobro
disminuirá los recursos invertidos en $958.90
pesos

350 958.90

12
 Financiamiento de las necesidades del ciclo
de conversió n del efectivo.
0 Es importante entender que usamos el CCE como
base para analizar como la empresa financia su
inversió n requerida en activos operativos.
0 Primero, se debe diferenciar entre las necesidades
de financiamiento PERMANENTE y TEMPORAL.
0 Después describimos las estrategias de
financiamiento Temporal, ya sean Agresivas o
Conservadoras.

13
 Ok entonces veamos las necesidades
de financiamiento Permanente y
Ha que Temporal:
interesante
, pero
mejor
1. Si las ventas de la empresa son constantes,
veamos un entonces su inversió n en activos operativos
ejemplo también será constante y la empresa tendrá
solamente una Necesidad de Financiamiento
Permanente.
2. Si las ventas de la empresa son cíclicas, entonces
su inversió n en activos operativos variara a
través del tiempo de acuerdo con sus ciclos de
venta y la empresa tendrá Necesidades de
Financiamiento Temporal ademá s del
financiamiento permanente requerido para su
inversió n mínima en activos operativos. 14
Necesidad de Financiamiento Permanente:
1. Suponiendo sin conceder, la Empresa Famsa
mantiene en promedio, 50 mil pesos en efectivo y
valores negociables, $1,250,000 en inventarios y
750 mil en CxC. El negocio es muy estable con el
paso del tiempo, por lo que sus activos operativos
pueden considerarse permanentes.
2. Ademá s las CxP son también muy estables a través
del tiempo y estas se ubican en 425 mil pesos.
3. Por lo tanto Famsa tiene una inversió n
permanente en activos operativos de
$1,625,000.00 (50 mil+1,250,000+750 mil-425
mil).
4. Este monto es igual a su NFP.

15
 Necesidad de Financiamiento Temporal:
0 La empresa mexicana BIMEX produce bombas para bicicleta y tiene ventas
temporales favorecidas en verano.
0 Mantiene como mínimo $25,000 en efectivo y valores negociables, $100,000 en
inventarios y $60,000 en CxC.
0 En épocas de mayor venta, su inventario aumenta a $750,000y sus CxC se
incrementan a $400,000.
0 Para captar eficiencias en producció n, produce bombas a una tasa constante
durante todo el añ o, por lo que sus cuentas por pagar se mantienen en $50,000 a lo
largo del añ o.
Aná lisis:
Por lo anterior BIMEX tiene una necesidad de financiamiento permanente para su
nivel mínimo de activos operativos de $135,000 (25,000+100,000+60,000-50,000)
y necesidades má ximas de financiamiento temporal (superiores a su necesidad
permanente) de $990,000 [(25,000+750,000+400,000-50,000)-135,000). Existe
otra formula para determinar NFT, preguntar al Maestro.
Por lo tanto las necesidades TOTALES de financiamiento de BIMEX para sus activos
operativos varían de un nivel mínimo de $135,000 (permanentes) aun nivel
má ximo temporal de $1,125,000 (135,000+990,000).
16
 Una imagen por favor! Para entenderlo
mejor.
Necesidades de financiamiento

1,125,000

990,000

Necesidad
700,000

no
total de entre

Vera
Necesidad $135 mil y
temporal $1,125,000
400,000

135,000
Necesidad
permanente
0
1 añ o
17
Tiempo
Estrategias de Financiamiento Ó rale ¿Qué es
eso?

Temporal: Agresivas y
Conservadoras
Muy bien consideremos los siguientes comentarios:
 Los fondos a corto plazo son generalmente menos costosos que
los fondos a largo plazo.
 Sin embargo los fondos a largo plazo permiten a la empresa
garantizar el costo de sus fondos durante un periodo y evitar así ¿Qué?!
el riesgo de aumentos en las tasas de interés a corto plazo. !!
 El financiamiento a largo plazo garantiza que los fondos
requeridos estén disponibles para la empresa cuando se
necesiten.
 El financiamiento a corto plazo expone a la empresa al riesgo de
que esta no sea capaz de obtener los fondos requeridos para
cubrir sus necesidades má ximas temporales

1. Con una estrategia agresiva de financiamiento , la empresa financia sus

necesidades temporales con deuda a corto plazo y sus necesidades permanentes
con deuda a largo plazo.
2. Con una estrategia conservadora de financiamiento, la empresa financia sus
necesidades tanto temporales como permanentes con deuda a largo plazo. 18
 ¡Hey!, mejor veamos un
ejemplo de estrategia
agresiva:
Continuando con BIMEX, podemos decir que tiene una NFP de
$135 mil en activos operativos y NFT que varían de entre $0 y
$990 mil, siendo en promedio $101,250 (9% del total de
necesidades). Si BIMEX puede tomar en préstamo fondos a corto
plazo al 6.25% y fondos a largo plazo al 8% y ademá s ganar el 5%
sobre la inversió n de cualquier saldo excedente, entonces, el costo
anual de una estrategia agresiva de financiamiento temporal será
de:

19
 Ahora veamos un ejemplo
de estrategia
conservadora:

BIMEX también puede elegir una estrategia conservadora en la

que los saldos excedentes de efectivo se inviertan en su totalidad.
El saldo excedente se calcula restando a la necesidad má xima
temporal, la necesidad permanente y la necesidad temporal
promedio. Por lo que el costo de la estrategia conservadora será :
 Primero calculemos el excedente:
 Necesidad má xima temporal $1,125,000
 Necesidad permanente $135,000 Excedente $888,750
 Necesidad temporal promedio $101,250
¿Por qué?

20
 ¡Conclusiones!
1. En estos cá lculos es evidente que, para BIMEX, la estrategia agresiva es mucho menos
costosa que la conservadora.
2. No obstante, es igualmente evidente que BIMEX tiene importantes necesidades de
activos operativos en temporada alta y que debe contar con un financiamiento
adecuado que este disponible para satisfacer sus necesidades má ximas y garantizar
la continuidad de sus operaciones.
3. Es evidente que la fuerte dependencia de la estrategia agresiva en el financiamiento a
corto plazo la vuelve mas arriesgada que la estrategia conservadora, debido a los
cambios repentinos en las tasas de interés y a las posibles dificultades para obtener
rá pido el financiamiento a corto plazo que se requiere cuando surgen necesidades
má ximas temporales.
4. La estrategia conservadora por medio de una tasa de interés garantizada y el
financiamiento a largo plazo pero es mas costoso debido al diferencial de las tasas de
ganancia (5%) y las tasas de pago (8%)
5. La operació n de la empresa entre los extremos de las estrategias agresiva y
conservadora de financiamiento temporal , depende de la disposició n de la
administració n hacia el riesgo y la fortaleza de sus relaciones bancarias (historial
21
crediticio)
 Estrategias para
administrar el CCE:

Un CCE positivo, como el del ejemplo de la fabrica de muebles (diapositiva 8),

significa que la empresa debe usar pasivos negociados (como prestamos
bancarios) para apoyar sus activos operativos. Los pasivos negociados tienen un
costo explicito, por lo que la empresa se beneficia al disminuir al mínimo su uso
para apoyar los activos operativos. En pocas palabras, la meta es disminuir al
mínimo la duració n del CCE, lo que disminuye al mínimo los pasivos negociados.
Esta meta se logra por medio de la aplicació n de las estrategias siguientes:
1. Rotar el inventario tan rá pido como sea posible sin desabastos que ocasionen
perdidas de ventas.
2. Cobrar las cuentas por cobrar tan rá pido como sea posible sin perder ventas debido a
técnicas de cobranza muy agresivas.
3. Administrar el tiempo de envío de informació n, procesamiento y compensació n para
reducirlos al cobrar a los clientes y aumentarlos al pagar a los proveedores (sin
exagerar).
4. Pagar las cuentas por pagar lo mas lento posible sin perjudicar la calificació n de
22
crédito de la empresa.
¡¡¡Eso es todo amigos!!!

23