Planeamiento Estratégico

Adaptado de: David, F. (2017) Conceptos de Administración Estratégica. Pearson

Análisis PESTE
MEFE
Capítulo 3 5 Fuerzas de Porter

Evaluación externa

Capítulo 2 Capítulo 5 Capítulo 6 Capítulo 7 y 8 Capítulo 9

Revisión, evaluación
La misión y visión de Estrategias en acción Análisis y elección de Implementación de y control de
la empresa la estrategia estrategias estrategias
Capítulo 4

Integración MFODA Balanced Scorecard

Evaluación interna
Intensivas MPEYEA

Diversificación MBCG
MEFI
Defensivas MIE

Competitivas MGE

MCPE
Lectura obligatoria
Capítulo 6
David, F. (2017) Conceptos de Administración Estratégica. Editorial Pearson
 Matrices

Matriz
Matriz de Cuantitativa de
1
Matriz
PEYEA
2 la Gran 3 Planeamiento
Estrategia Estratégico
 2. Matriz PEYEA
Es una herramienta para definir la posición estratégica (tipos de estrategia) de la empresa:

Basándose en dos factores relativos a la

industria y dos factores relativos a la
organización:
Conservadora Intensiva

Fortaleza de la Ventaja
industria competitiva

Estabilidad del Fortaleza

Defensiva Competitiva entorno financiera
2. Matriz PEYEA
Es una herramienta para definir la posición estratégica (tipos de estrategia) de la empresa:

Posición estratégica externa Posición estratégica interna

Fortaleza de la industria (FI) Ventaja competitiva (VC)

Potencial de crecimiento Participación de mercado

Potencial de utilidades Calidad del producto
Estabilidad financiera Ciclo de vida del producto
Conocimiento tecnológico Ciclo de reemplazo del producto
Utilización de recursos Lealtad del consumidor
Intensidad de capital Utilización de la capacidad de los competidores
Facilidad de entrada al mercado Conocimiento tecnológico
Productividad/Utilización de la capacidad Integración vertical
Poder de negociación de los productores Velocidad de introducción de nuevos productos

Estabilidad del entorno (EE) Fortaleza financiera (FF)

Retorno a la inversión
Cambios tecnológicos Apalancamiento
Tasa de inflación Liquidez
Variabilidad de la demanda Capital requerido versus capital disponible
Rango de precios de productos competitivos Flujo de caja
Barreras de entrada al mercado Facilidad de salida del mercado
Rivalidad/Presión competitiva Riesgo involucrado en el negocio
Elasticidad de precios de la demanda Rotación de inventarios
Presión de los productos sustitutos Uso de economías de escala y de experiencia
 2. Matriz PEYEA
Posición estratégica externa

Fortaleza de la industria (FI)

Potencial de crecimiento Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto

Potencial de utilidades Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto
Estabilidad financiera Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta
Conocimiento tecnológico Simple 0 1 2 3 4 5 6 Complejo
Utilización de recursos Ineficiente 0 1 2 3 4 5 6 Eficiente
Intensidad de capital Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta
Facilidad de entrada al mercado Fácil 0 1 2 3 4 5 6 Difícil
Productividad/Utilización de la capacidad Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta
Poder de negociación de los productores Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto

Estabilidad del entorno (EE)

Cambios tecnológicos Muchos 0 1 2 3 4 5 6 Pocos

Tasa de inflación Alta 0 1 2 3 4 5 6 Baja
Variabilidad de la demanda Grande 0 1 2 3 4 5 6 Pequeña
Rango de precios de productos competitivos Amplio 0 1 2 3 4 5 6 Estrecho
Barreras de entrada al mercado Pocas 0 1 2 3 4 5 6 Muchas
Rivalidad/Presión competitiva Alta 0 1 2 3 4 5 6 Baja
Elasticidad de precios de la demanda Elástica 0 1 2 3 4 5 6 Inelástica
Presión de los productos sustitutos Alta 0 1 2 3 4 5 6 Baja
 2. Matriz PEYEA
Posición estratégica interna

Ventaja competitiva (VC)

Participación de mercado Pequeña 0 1 2 3 4 5 6 Grande

Calidad del producto Inferior 0 1 2 3 4 5 6 Superior
Ciclo de vida del producto Avanzado 0 1 2 3 4 5 6 Temprano
Ciclo de reemplazo del producto Variable 0 1 2 3 4 5 6 Fijo
Lealtad del consumidor Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta
Utilización de la capacidad de los competidores Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta
Conocimiento tecnológico Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto
Integración vertical Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta
Velocidad de introducción de nuevos productos Lenta 0 1 2 3 4 5 6 Rápida

Fortaleza financiera (FF)

Retorno a la inversión Bajo 0 12 3 4 5 6 Alto

Apalancamiento Desbalanceado 0 1 2 3 4 5 6 Balanceado
Liquidez Desbalanceada 0 1 2 3 4 5 6 Sólida
Capital requerido versus capital disponible Alto 0 1 2 3 4 5 6 Bajo
Flujo de caja Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto
Facilidad de salida del mercado Difícil 0 1 2 3 4 5 6 Fácil
Riesgo involucrado en el negocio Alto 0 1 2 3 4 5 6 Bajo
Rotación de inventarios Lento 0 1 2 3 4 5 6 Rápido
Uso de economías de escala y de experiencia Bajas 0 1 2 3 4 5 6 Altas
 2. Matriz PEYEA
Es una herramienta para definir la posición estratégica (tipos de estrategia) de la empresa:

Pasos:
• Seleccionar una serie de factores importantes para definir la FI, EE, VC y FF.
• Asignar valor a cada factor de 1 (peor) a 6 (mejor) para cada una de las
dimensiones.
• Calcular los promedios de cada dimensión. Al promedio de VC y EE se les deberá
restar seis (-6)
• Registrar los puntajes correspondientes en los ejes “X” e “Y” y sumarlos para
obtener el puntaje resultante.
• Dibujar un vector direccional desde el origen de la matriz y que pase a través del
punto de intersección.
• Determinar las alternativas de estrategia de acuerdo al cuadrante.
 2. Matriz PEYEA
Ejemplo:

FF
Posición estratégica externa Posición estratégica interna
Factores determinantes de la fortaleza de la industria (FI) Factores determinantes de la ventaja competitiva (VC)
1. Potencial de crecimiento 4 1. Participación de mercado 2
2. Potencial de utilidades 3 2. Calidad del producto 6 Conservadora Intensiva
3. Estabilidad financiera 4 3. Ciclo de vida del producto 3
4. Conocimiento tecnológico 5 4. Ciclo de reemplazo del producto 3 Penetración de mercado Penetración de mercado
5. Utilización de recursos 2 5. Lealtad del consumidor 2 Desarrollo de productos Desarrollo de mercados
6. Intensidad de capital 3 6. Utilización de la capacidad de los competidores 4 Desarrollo de mercado Desarrollo de productos
7. Facilidades de entrada al mercado 1 7. Conocimiento tecnológico 6 Diversificación Diversificación
8. Productividad / Utilización de capacidad 4 8. Integración vertical 3 Integración
9. Poder de negociación de los productores 2 9. Velocidad de introducción de nuevos productos 4
Promedio = 3.11 Promedio = (-6) -2.33
Factores determinantes de la estabilidad del entorno (EE) Factores determinantes de la fortaleza financiera (FF) VC
1. Cambios tecnológicos 4 1. Retorno a la inversión 2
2. Tasa de inflación 3 2. Apalancamiento 2
FI
3. Variabilidad de la demanda 2 3. Liquidez 3
4. Rango de precios de productos competitivos 2 4. Capital requerido versus capital disponible 1
5. Barreras de entrada al mercado
6. Rivalidad / Presión competitiva
1
1
5. Flujo de caja
6. Facilidad de salida del mercado
2
4
Defensiva Competitiva
7. Elasticidad de precios de la demanda 2 7. Riesgo involucrado en el negocio 2 Diversificación Integración
8. Presión de los productos sustitutos 5 8. Rotación de inventarios 4 Recorte de gastos Penetración de mercado
9. Uso de economías de escala y de experiencia 5 Desinversión Desarrollo de mercados
Promedio = (-6) -3.50 Promedio = 2.78 Liquidación Desarrollo de productos
X = FI + VC 0.78 Y = EE + FF -0.72 Alianzas estratégicas

EE
 2. Matriz PEYEA
Es una herramienta para definir la posición estratégica (tipos de estrategia) de la empresa:

FF

Conservadora Intensiva
Permanecer cerca de las
Posición excelente para
capacidades básicas de la
usar las fortalezas
empresa y no afrontar
internas
riesgos excesivos

VC

FI

Defensiva
La empresa se debe centrar
en disminuir las debilidades
internas y evitar las
amenazas externas
Competitiva
Se debe usar las fortalezas
para lograr una excelente
posición competitiva en un
mercado difícil

EE
 2. Matriz PEYEA
Postura intensiva: Alta Fortaleza Financiera (FF) y Alta Fortaleza de la Industria (FI)

FF

• Esta postura es típica en una industria

Intensiva atractiva con poca turbulencia del entorno
Posición excelente para
usar las fortalezas • La organización goza de una clara ventaja
internas competitiva, que puede proteger con su
fortaleza financiera

VC • Factor crítico es la entrada de nuevos

competidores
FI
• Las organizaciones en esta situación deben
sacar total ventaja a las oportunidades,
buscar candidatos para ser adquiridos en su
propia industria, aumentar su participación
en el mercado, y concentrar recursos en los
productos que marquen una clara ventaja
competitiva

EE
 2. Matriz PEYEA
Postura competitiva: Alta Fortaleza de la Industria (FI) y Baja Estabilidad del Entorno (EE)

FF

• Esta postura es típica en una industria

atractiva

• La organización goza de una ventaja

competitiva en un entorno relativamente
inestable

VC • El factor crítico es la fortaleza financiera

FI • Las organizaciones en esta situación deberían

Competitiva
Se debe usar las fortalezas
para lograr una excelente
posición competitiva en un
mercado difícil
adquirir recursos financieros para aumentar
sus esfuerzos de marketing, mejorar la fuerza
de ventas, ampliar o mejorar la línea de
productos, invertir en productividad, reducir
costos, proteger la ventaja competitiva en
mercados en declinación, e intentar fusionarse
con una organización rica en caja

EE
 2. Matriz PEYEA
Postura conservadora: Alta Fortaleza Financiera (FF) y Baja Ventaja Competitiva (VC)

FF

Conservadora • Esta postura es típica de un mercado estable

Permanecer cerca de las de crecimiento lento
capacidades básicas de la
empresa y no afrontar
riesgos excesivos
• La organización debe enfocarse en alcanzar
estabilidad financiera

VC • El factor crítico es el de competitividad de

productos
FI
• Las organizaciones en esta situación deberían
reducir su línea de productos, reducir costos,
enfocarse en mejorar su flujo de caja, proteger
sus productos competitivos, desarrollar
nuevos productos, y ganar entrada en
mercados más atractivos

EE
 2. Matriz PEYEA
Postura defensiva: Baja Estabilidad del Entorno (EE) y Baja Ventaja Competitiva (VC)

FF

• Esta postura es típica de una industria no

atractiva en la cual la organización carece de
productos competitivos y fortaleza financiera

• El factor crítico es la competitividad

VC

FI • Las organizaciones en esta situación deberían

preparar su retiro del mercado, descontinuar
productos marginalmente productivos,
reducir costos agresivamente, reducir
Defensiva capacidad instalada, y diferir o minimizar
inversiones
La empresa se debe centrar
en disminuir las debilidades
internas y evitar las
amenazas externas

EE
 5. Matriz de la Gran Estrategia
Es una herramienta para formular alternativas de estrategia de acuerdo
a la ubicación de la empresa basándose en dos dimensiones:
Rápido crecimiento del mercado

Cuadrante II Cuadrante I
La organización tiene una
Posición posición competitiva débil
La organización tiene una
posición competitiva
competitiva en un mercado de fuerte en un mercado de
crecimiento rápido crecimiento rápido

Posición Posición
competitiva débil competitiva fuerte

Cuadrante III Cuadrante IV

Crecimiento La organización tiene una La organización tiene una
posición competitiva débil posición competitiva
del mercado en un mercado de fuerte en un mercado de
crecimiento lento crecimiento lento

Lento crecimiento del mercado

 5. Matriz de la Gran Estrategia
Es una herramienta para formular alternativas de estrategia de acuerdo
a la ubicación de la empresa basándose en dos dimensiones:
Rápido crecimiento del mercado

Cuadrante II Cuadrante I
Posición Penetración de mercado Penetración de mercado
Desarrollo de mercados
Desarrollo de producto
competitiva Desarrollo de mercado Desarrollo de productos
Diversificación Diversificación
Integración
Posición Posición
competitiva débil competitiva fuerte

Cuadrante III Cuadrante IV

Crecimiento Diversificación Integración
Penetración de mercado
del mercado Recorte de gastos
Desarrollo de mercados
Desinversión
Liquidación Desarrollo de productos
Alianzas estratégicas

Lento crecimiento del mercado

 6. Matriz Cuantitativa de Planeamiento
Estratégico

Esta matriz utiliza el aporte de

Esta técnica indica de forma
datos de los análisis
objetiva cuáles alternativas de
externo/interno y los resultados de
estrategias son las más factibles
ajuste, para elegir con objetividad
y oportunas
entre alternativas de estrategias
 6. Matriz Cuantitativa de Planeamiento
Estratégico
Estrategia 1 Estrategia 2 Estrategia 3

Factores críticos de éxito Peso PA PTA PA PTA PA PTA

Oportunidades
Datos obtenidos Matriz EFE
EFE

Amenazas
Datos obtenidos Matriz EFE
EFE

Subtotal 1.00
Fortalezas
Datos obtenidos Matriz EFI
EFI

Debilidades
EFI
Datos obtenidos Matriz EFI

Subtotal 1.00

Total 2.00 PE PE PE
 6. Matriz Cuantitativa de Planeamiento
Estratégico
Ejemplo: Integración vertical Diversificación Desarrollo de
hacia adelante relacionada productos

Factores críticos de éxito Peso PA PTA PA PTA PA PTA

Oportunidades
1. Adaptación local para el desarrollo de
0.11 2 0.22 2 0.22 4 0.44
productos
2. Mayor ingreso disponible por economía 0.10 3 0.30 4 0.40 4 0.40
favorable 4
4 0.44 0.44 4 0.44
3. Participación del segmento millennial 0.11

Hay que hacerse esta pregunta:

PA: Poder de atracción del factor Si… (factor)…, la estrategia… sería (PA)
PTA: Poder total de atracción PA1: Sin atractivo
PA2: Algo atractivo
PE: Ponderado de la estrategia PA3: Mas o menos atractivo
PA4: Muy atractivo