MAESTRÍA EN INGENIERÍA CON MENCIÓN EN DIRECCIÓN Y

GESTIÓN DE PROYECTOS

SEMINARIO DE PREPARACIÓN
PARA CERTIFICACIÓN IPMA
MG. JOSE ALVARADO CAMPOS
UNIDAD II
SESIÓN V
Competencias de Práctica y
Competencias de Persona
Vimos
Perspectiva…

Competencias de
Práctica
Son los métodos, herramientas y técnicas específicos
utilizados en proyectos, programas y carteras de proyectos
para lograr su éxito.
Planeamiento y programación
Se presenta el modelo de gestión de
tiempos y la manera como planear y
programar las actividades.
Se introduce la técnica de los EDTs para
determinar los paquetes de trabajo. Se
hacen ejercicios sobre una red lógica y la
determinación de la ruta crítica, similares
a los del examen de certificación IPMA.

…Ahora Práctica
ICB 4.0

EC por AMBITO y DOMINIO

Perspectiva Personas Práctica

(5) (10)
1. Estrategia. 1. Diseño del proyecto
1.Autorreflexión y
2. Gobernanza, autogestión 2. Requisitos y objetivos
estructuras y procesos 2.Integridad 3. Alcance
3. Cumplimiento, personal y
fiabilidad 4. Tiempo
estándares y
5. Organización e información
regulaciones 3.Comunicación
personal
4. Poder e 6. Calidad
interés 4.Relaciones y
participación 7. Finanzas
5. Cultura y 8. Recursos
valores 5. Liderazgo 9. Aprovisionamiento
6. Trabajo en 10. Planificación y control
equipo 11. Riesgos y oportunidades
7. Conflictos y
12. Partes involucradas
crisis
8. Ingenio 13. Cambio y transformación
9. Negociación
10. Orientación a 14. Selección y Equilibrio
resultados

Sólo Dominio Programas y

Portafolios
 PROCESOS DE LA GESTIÓN DE UN PROYECTO

Iniciación
Planeamiento

Control Ejecución

Cierre

Ciclo de vida en cascada (Waterfall) vs. Ciclo de vida Iterativo e incremental (Agile)
 Planeamiento y Programación

Antes de que el trabajo del Proyecto empiece:

➢Debemos asegurar que el trabajo sea apropiadamiente

El Planeamiento y la Programación envuelven todos los entendido y acordado con el dueño o sponsor del Proyecto y
procesos necesarios para manejar la finalización a con las partes involucradas o stakeholders clave.
tiempo del Proyecto.
➢Necesitamos trabajar con el dueño y con las partes
involucradas para asegurar que haya una percepción común
Un planeamiento Pobre es el error número uno en la
Gestión de Proyectos. de lo que el Proyecto va a entregar, de cuándo se finalizará, de
cuánto costará, de quienes trabajarán en él, de cómo se
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llevará a cabo y de cuáles serán los beneficios.

A mayor tamaño del Proyecto, mayor importancia de que esta

información sea definida y formalizada explícitamente.
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 ¿Por qué Planeamiento y Programación?
1. Alcance del Trabajo.
Es lo que se necesita hacer para completar el Proyecto.
2. Organizacion de la Secuencia de Construcción
2a. Los que trabajan en el Proyecto no pueden hacerlo todo al mismo
tiempo. Es necesario obedecer las reglas de tiempo y poner tareas en
secuencias.
2b. No hay suficientes recursos y dinero para ejecutar proyectos no
planeados ni programados y lograr los resultados. No planear y no
programar el trabajo toma 3 veces mas que ejecutarlo. (Society for
Maintenance & Reliability Professionals)
3. Medición y Herramientas de Control
“Si no puedes medirlo, no puedes controlarlo”. Permite
monitorear el progreso del trabajo (determinar si estamos
adelantados o atrasados) usando técnicas de análisis del
avance del cronograma.
4. Herramienta de Communicación
Permite que todos los stakeholders estén en la misma página de
lo que necesita hacerse y cuando debe hacerse.
Competitividad y Multiculturalidad
Anglosajones vs Latinos
 > 40% of time scale

< 15% of time scale

 Planeamiento vs Programación

El Planeamiento implica la determinación de “la estrategia” La Programación implica la determinación de cuando cada tarea
global para la ejecución de las tareas de trabajo con el fin de debe empezarse y completarse en relación a otras tareas y a fechas hitos
alcanzar los resultados deseados. del proyecto.

✓ Quienes hablan de “estrategia”? ✓Cuándo?

✓La Programación está determinada analíticamente.
✓Qué? Dónde? Porqué? Quién? Cómo? ✓Hay que calcularla. Para ello se usa MS Project ó P6. No
son programas de planificación sino de programación.
✓El Planeamiento está impulsado por la experiencia.
 Estructura descomposición trabajo WBS Ejemplo de WBS de un Puente
Proyecto Menos detalle Proyecto
Puente

Nivel 1 Nivel 1 Nivel 1 Nivel 1 Nivel 1

Nivel 1
Cierre y
Permisos Presentación y Construcción Inspección entrega al S on Procesos
Adquisiciones propietario Cubren todo
Alcance del
Nivel 2 Nivel 2 Nivel 2 Nivel 2 Nivel 2 Nivel 2 Nivel 2 Nivel 2
proyecto

Nivel 3 Nivel 3 Nivel 3 Nivel 3 Nivel 3 Nivel 3 Nivel 3 Nivel 3 Nivel 3 Nivel 3 Excavación Pilotes y Losa Trabajos
Desaguado Estribos
Cimentació Estructural de Nivel 2
n acabado

Instalar Tubería Nivel 3

Operación Construcción Construcción
y Equipo para Desaguado Estribo #1 Estribo #2 Nivel de Paquete deTarea para
Nivel 4 Desaguar completar el Trabajo Deseado. Todas
Paquete de Trabajo
Mas detalle ellas representan como
Actividad con mucho detalle, Que construiremos Puente.
representa un “entregable”. Que se
puede controlar y medir.
Ventajas? i) control y medida, ii) si tengo 3 personas, ellos dirán desglósalo hasta aquí. Visión colaborativa trabajo
 Dependencias Lógicas

Retraso (x días)
D
Hay cuatro tipos de relaciones entre tareas:

B C E F
Diagrama PDM 3 Fin-a-fin FF
A
Método del Diagrama de Precedencia
1 Fin-a-Inicio FS

4 Inicio-a-Fin SF
G H I J

Nótese el inicio de la flecha

K L M 2 Inicio-a-inicio
SS

En un Diagrama PDM, Nótese el final de la flecha

• Tareas están representadas por un nodo (o caja)

• Flechas son conectores, denotan conexiones lógicas (relaciones) entre tareas sucesoras y
precedentes.
Retrasos de tiempo pueden usarse para inducir una demora (que no quiero poner como
• actividad, demoras en viajes o envíos) en la ejecución de actividades sucesoras. Lógica es la sgte:
Termino B, espero x días y recién empiezo D.
Vimos
Práctica…

Competencias de
Personas

Para entender la importancia de las competencias de personas,

primero se hace un análisis del modelo de dirección de
proyectos por procesos, o también llamado técnico.
Se analizan posibles consecuencias si uno se centra solo en este modelo.
 Esto es proyectizar la empresa

Escuela Americana -> Aproximación 2D

Outcomes(2D)
(Resultados)

PROBLEMA
NECESIDAD
RETO
Output(1D)
(Entregable)
Una creación

PRODUCTIVIDAD COMERCIAL: output &outcomes

Cumplir los procesos y los protocolos. 2D
POSIBLES RESULTADOS

Tripulación del Challenger

CASO TRANSBORDADOR CHALLENGER

• Sharon Christa McAuliffe - era profesora de escuela

El desastre del transbordador Sharon Christa secundaria y astronauta de la NASA.

Challenger, ocurrido en 1986, • Gregory Jarvis - especialista de carga del transbordador espacial
hizo que los Directores de Challenger.
• Judith A. Resnik - astronauta de la NASA y especialista de la misión.
proyecto pusieran mayor énfasis
Francis R. (Dick) Scobee - astronauta de la NASA y comandante de la misión.
en la gestión de riesgos y calidad •
Ronald E. McNair - astronauta de la NASA y especialista de la misión.
de sus proyectos.
Mike J. Smith - capitán de la Marina de los Estados Unidos y astronauta de
LECCION APRENDIDA SOLO EN •
la NASA y piloto del transbordador.
LO TECNICO! •
Ellison S. Onizuka - Teniente Coronel de la Fuerza Aérea de los Estados Unidos
y astronauta de la NASA y especialista de la misión.

•
 Respuestas de la NASA

• Tras el accidente del Challenger se detuvieron los vuelos de transbordadores, a la espera de

los
• resultados de la investigación de la Comisión Rogers.
• La NASA también creó una nueva Oficina de Garantía de Seguridad, Fiabilidad y
Calidad
Aunque la NASA implementó cambios significativos tras el accidente del Challenger,
• muchos comentaristas han argumentado que los cambios en su estructura
administrativa y cultura organizacional no fueron ni profundos ni duraderos.
Tras el accidente, la flota de transbordadores espaciales de la NASA permaneció en
tierra durante casi tres años, mientras se producían la investigación, las vistas, el rediseño
de los SRB y otras revisiones técnicas y administrativas entre bastidores.

En la portada la Hermana de Sharon Christa

https://www.washingtonpost.com/news/morning-mix/wp/2016/03/22/finally-free-from-guilt-over-challenger-disaster-an-engineer-dies-in-peace/
 CASO CHERNOBYL

El 25 y 26 de abril de 1986 se produjo el peor

accidente nuclear de la historia en lo que es hoy
el norte de Ucrania, con la explosión y el incendio
de un reactor en una planta de energía nuclear.

El incidente, que fue guardado como un secreto, fue un

momento decisivo tanto para la Guerra Fría como para
la historia de la energía nuclear. Más de treinta años
después, los científicos estiman que el área que rodea
la antigua central no será habitable hasta dentro de
20.000 años.
¿Puede repetirse un accidente nuclear como el de
Chernóbil?

En el accidente de la central de Chernóbil se dieron una serie de

circunstancias en las centrales occidentales. La falta de una
cultura de seguridad, no contar con un organismo regulador
y el hecho de que prevaleciera el poder político frente al
conocimiento tecnológico, condujeron al accidente.

A esto se une que este tipo de central, un reactor RBMK, no

disponía de un recinto de contención donde habría quedado
confinada la radiactividad, ya que el diseño no permitió la
recuperación del control del reactor para evitar así la emisión de
productos radiactivos a la atmósfera.
 La técnica (práctica) + Contexto (Perspectiva) nos ayudan a
entender lo que pasa a nuestro alrededor…

…pero al final quien toma la decisión es la Persona y es

quien debe entrenarse a si mismo en mejorar.

De nada sirve tener los recursos sino se tiene el equipo correcto.

De nada sirve tener el equipo correcto sino se sigue la estrategia correcta.

…O bueno en realidad sirve para generar desastres como los

mencionados.
 Una mejor manera de proyectizar la empresa

Escuela Americana -> Aproximación 2D

Puedes ser exitoso (lograr el entregable

Outcomes(2D)
y conseguir los resultados), pero no (Resultados)
desarrollarte y terminar no siendo
FELIZ

PROBLEMA
NECESIDAD
Creatividad
RETO
convierte el
problema en Output(1D)
proyecto (Entregable)
Una creación

Escuela Global -> Aproximación 3D LAS PERSONAS

QUIEREN CRECER
(3D)
TRES ÁREAS DE
COMPETENCIA

Perspectiva Personas Práctica

 Elementos de Competencia en la Dirección de
Proyectos, Programas y Portfolios
3.1 4.1
Grupos de Elementos de Competencia en DPPP de IPMA
E Elementos de competencia de Perspectiva AA
Estrategia
ICB: IPMA Elementos de competencia de la Practica Autorreflexión
Competence Elementos de competencia de las Personas y Autogestión
Baseline
3.2 3.3 5.1
Dp
4.2 4.3 4.4
Personas
GEP ER IF C RP
Gobernanza, Estándares y Diseño de Integridad Comunicación Relaciones y
Estructura y Regulaciones Proyecto Personal y Personal Participación • Autorreflexión y
Procesos Fiabilidad autogestión
• Integridad personal y
3.4 3.5 5.2 5.3 4.5 4.6 4.7 fiabilidad
PI CV ROB A L TE CC • Comunicación
personal
Poder e Interés Cultura y Requisitos, Alcance Liderazgo Trabajo en Conflictos y
• Relaciones y
Valores Objetivos y Equipo Crisis
participación
Beneficios
• Liderazgo
5.4 5.5 5.6 5.7 4.8 4.9 4.10 • Trabajo en
T OI C F I N Or equipo
Tiempo Organización e Calidad Finanzas Inventiva Negociación Orientación a • Conflictos y
Información Resultados crisis
• Inventiva
5.8 5.9 5.10 5.11 5.12 5.13 5.14 • Negociación
• Orientación a
Re AP PC RO PI CT SE resultados
Recursos Aprovisionamie Planificación y Riesgos y Partes Cambio y Seleccionar y
n to Control Oportunidades Involucradas Transformación Equilibrar
 Aristóteles: Dinámica de la Acción Humana

Dedicarse a la práctica y el ejercicio de la perfección … es una tarea

FACULTAD ACCIÓN FACULTAD diaria ….
= Tomando una frase popular apropiada para la ética cristiana dice:
F A
F’ ‘El hábito del buen obrar genera habitos y haciéndolo repetitivo
nos conduce hacia la VIRTUD.
En I PMA diríamos : “con paci encia nos lleva a la comp etencia”.

Es la idea de virtud o vicio (para Aristóteles).

Efecto Boomerang: Toda acción que “sale” del sujeto “regresa” a él.
De competencia e incompetencia (para IPMA).
2 cosas: en cada acción: “ mejora el acto realizado y mejora el ser que
lo realiza…” ó Lo que es cierto es que se mejora o empeora en el tiempo y que no
hay un punto neutro.
Lasviceversa
facultades (capacidades, habilidades) quedan mejor o peor
predispuestas para la siguiente acción.
PERO NO SOLO PARA NOSOTROS SINO TAMBIÉN PARA LOS DEMÁS.
 Outliers

The Story of Success es el tercer libro de no ficción

escrito por Malcolm Gladwell y publicado por Little,
Brown and Company el 18 de noviembre de 2008. En
Outliers, Gladwell examina los factores que contribuyen a
los altos niveles de éxito

Malcolm Gladwell: Outliers & The 10,000 Hours Rule -

#MentorMeMalcolm
https://www.youtube.com/watch?v=jUVgXjsLKj8
84
INSTRUMENTOS DE MEDICIÓN

1. AUTOEVALUACIÓN

2. EXAMEN SOBRE COMPETENCIAS

INSTRUMENTOS DE MEDICIÓN

3. REPORTE STAR
 Ineptitud y poder

Para el incompetente con poder la culpa de sus fracasos la tienen factores

externos y los otros. Pueden responsabilizar al mal tiempo, al fenómeno
natural para justificar su improvisación.

Sus personalidades encajan en un sesgo cognitivo que los psicólogos llaman

‘síndrome de Dunning-Krugger’, por los nombres de los doctores de la Es más, decía haber comprobado la efectividad del método al echarse limón en la cara y

Universidad de Cornell, David Dunning y Justin Krugger, que lo
describieron.
Todo empezó cuando el profesor Dunning leyó sobre el robo a dos bancos
perpetrados por un tal McArthur Wheeler, a plena luz del día y sin taparse la
cara. Tras su captura dijo no comprender cómo fue reconocido pues había
invisibilizado su rostro con jugo de limón, según se lo habían recomendado
algunos amigos.
tomarse una foto en la que ésta no aparecía, sin pensar que sus ojos irritados por el
limón le hicieron disparar la cámara en dirección distinta a su cara. “¿Alguien puede
ser tan tonto?”, se preguntó David Dunning.
Convocó entonces a Krugger, uno de sus más brillantes alumnos, para buscar la respuesta a
tamaña estupidez.
Descubrieron que la incompetencia impide al inútil darse cuenta de su
carencia de habilidades ni reconocer la impericia de otros. Por eso el
incompetente se rodea de mediocres, aduladores y “lacayos”, en vez de
quienes podrían ayudarlo a alcanzar el éxito.
 Ineptitud y poder

Padecen un ilusorio sentido de superioridad, creyéndose más inteligentes

que el resto, inclusive más que personas brillantes y altamente preparadas.

Dicen que Marcelo Odebrecht es así y por eso creía infalible su metodología
de corrupción.El psiquiatra español Jesús de la Gándara explica el efecto
Dunning-Kruger como “una relación entre estupidez y vanidad”.

En el gobierno, los incompetentes no pasan del discurso a la práctica, solo

quieren aplauso y popularidad. El mismo psiquiatra español dice que “estos
parámetros vienen al pelo para catalogar e interpretar muchas de las
decisiones y desaciertos de tantos pretendidos ‘expertos’ en economía y
política, que nos han llevado a donde estamos”.

El gobernante incompetente debe reconocer que padece de la misma ceguera

del ladrón que se tomó la foto con los ojos nublados por el jugo de limón y
se creyó invisible.
MODELO DE COMPETENCIAS IPMA
IPMA Four Level Certification System (4LC)
Move Up To Assessed Competence

• ... with the IPMA 4-L-C Ejercicio (30’)

A
Advanced, Pro-

Escoja un EC, luego uno de sus ICCs (solo uno).

B
fessionally

Estúdielo y
Assessed

luego explica, además como lo ha

C COMPETENC utilizado en su ámbito profesional o
E como lo emplearía.
D
Other PM
KNOWLEDG
Exam-
Based

certifications
E Participación