Gestión

Estratégica
Integrantes

• Aguilar Ramirez Alda Veronica

• Sandoval Carreño Henrry Efrayn
• Cordero Rujel Fiorella

Backu
• Sullon Yamunaque Ariana Alexandra
• Cevallos Seminario, Luigi Eduardo

Soñamos en grande para

crear un futuro con más
motivos para brindar
 Introducción
El presente proyecto se enfoca en la empresa, Backus (sector
Industrial cervecero), este se ubica entre las 9 actividades más
importantes, por el valor de su producción, de un total de 288 de
actividades económicas de las industrias manufactureras.
 Objetivos del
Proyecto
 Entender el funcionamiento del sector cervecero a
través de la empresa Backus.
 Analizar el procedimiento de fabricación y distribución
de los diferentes productos de la empresa Backus.
 Conocer la proyección que tiene Backus en el Perú, para
ser la empresa líder en el sector cervecero.
 Anteced
entes
El origen de Backus se remonta al año 1876, año en
el que los señores Jacobo Backus y Howard
Johnston, fundan una fábrica de hielo en el tradicional
distrito del Rímac.

En 1994 se adquiere Compañía Nacional de

Cerveza S.A. Adquiere el 62% de las acciones
comunes de la Compañía Nacional de
Cerveza S.A.(CNC).

En el año 2000, Compañía Cervecera

del Sur del Perú S.A.(Cervesur) pasa
a formar parte del Grupo Backu.

El Grupo Backus anunció en octubre del 2008

un nuevo récord en el volumen de ventas
anualizadas de sus marcas de cerveza,
alcanzando un total de 10.028 Hectolitros.
Misió
n
Poseer y potenciar las marcas de bebidas locales e internacionales preferidas por
el consumidor.

Visió
n
Ser la mejor empresa en el Perú admirada por:
Crecimiento del valor de nuestra participación del mercado a través de nuestro
portafolio de marcas.
Otorgar el más alto retorno de inversión a su accionista.
 Productos
Backus es una marca conocida por elaborar una amplia variedad de bebidas, desde gaseosas,
refrescos, aguas y bebidas alcohólicas como la cerveza, así mismo también de distribuir productos de
marcas globales, por ejemplo, Corona, Budweiser, Stella Artois, y demás.
 
Organigrama de
Backus
 Z
Posición Estratégica Interna
PEYEA Posición Estratégica Externa
Fuerza Financiera (FF) de 1 a 6 Estabilidad en el ambiente (EA) de -1 a -6
rendimiento sobre la inversion 5 Cambios tecnologicos -5
Apalancamiento 5 Tasa de inflacion -1
Liquidez 5 Variabilidad de la demanda -3
Capital de Trabajo 5 Rango de precios de prodcutos de la competencia -1
Flujo de Efectivo 5 Barreras de entrar al mercado -2
Facilidad para salir del Mercado 1 Presion competitiva -3
Riesgos Implicitos del Negocio 4 Elasticidad de la demanda -5
Total FF: 4.29 Total EA: -2.86
Ventaja Competitiva de -1 a -6 Fuerza de la industria de 1 a 6
Participacion del mercado -2 Potencial del crecimiento 5
Calidad del producto -2 Potencial de Utilidades 5
Ciclo de Vida del producto -4 Estabilidad Financiera 5
Ciclo del Reemplazo del Producto -4 Conocimientos Tecnologicos 6
Lealtad del clientes -2 Aprovechamiento de Recursos 6
Utilizacion de la capacidad de la Competencia -2 Intensidad de Capital 4
Conocimientos tecnologicos -1 Facilidad para entrar en el Mercado 5
Integracion vertical -1 Productividad: Aprovechamiento de la capacidad 6
Total VC: -2.25 Total FI: 5.25

Valor X Valor Y
0 0
1.4 3.0
Organigrama de
Backus

 
 
 oportunidades
 O1. Crecimiento del mercado
 O2. Posibilidad de internacionalización de
marcas.
 O3. disponibilidad y compromiso de los
proveedores para establecer alianzas
 O4. Bajo consumo en américa latina y
apertura de nuevos mercados a partir de
tratados con países de la región
 O5. Innovación tecnológica
 
Amenazas
 A1. Inseguridad del país.
 A2. Crisis de país extranjero
 A3. Ingreso de nuevos competidores.
 A4. Sensibilidad de tributos y precios
 A5. Mayor penetración de productos
importados por canales minoristas
Foda
Fortalezas



F1. Tiene marcas posicionadas.
F2. Tiene una sólida posición financiera.
F3. Responde rápidamente a nuevos
competidores.
 F4. Posee una diversificación en el portafolio
de sus productos.
 F5. Se mantiene en constante modernización.
FO
 F1, O1. Ampliar la línea de productos en base 
al reconocimiento en el mercado creciente
aún.
 F2, O3. Establecer alianzas con nuevos
proveedores para ampliar sus productos e
insertarse en nuevos mercados.
 F1, O3. Aprovechar la diversificación de
productos para ingresar a nuevos mercados.
 F2, O1. Llevar un control de ventas a través
de canales específicos atacando
competencias nuevas
FA
 F2, A4. Utilizar la solidez de su posición
financiera para enfrentar los posibles cambios
tributarios.
 F4, A3. Aprovechar su alta diversificación de
productos en el mercado para crear barreras
de acceso de nuevos competidores.
Debilidades
 D1. Poca capacidad operativa a corto
plazo
 D2. Dependen de productos importados.
 D3. productos son sensibles al precio.
 D4. Dependen del mercado interno.
 D5. Elevados costos de producción.
DO
D3, O1. Invertir en la ampliación de
planta para ingresar a nuevos
mercados.
 D1, O3. Ingresar a nuevos mercados
internacionales para disminuirla
dependencia del mercado interno.
 D4, 01. Evaluar la cartera de clientes
para mantenerlos fieles a la marca y
recuperar con promociones a los que
dejaron de adquirir
DA
 D3, A4. Sincronizar cadena de
abastecimiento para disminuir costos.
 D1, A3. Mejorar la capacidad
operativa para crear barreras a la
entrada de nuevos competidores.
de Evaluación de Factores Intern
Importancia Clasificación
Factores internos clave Valor
Ponderación Evaluación
Fortalezas
1. Tiene marcas posicionadas 15% 4 0.6
2. Tiene una sólida posición financiera. 15% 4 0.6
3. Responde rápidamente a nuevos competidores. 5% 3 0.15
Posee una diversificación en el portafolio de sus
4. 5% 3 0.15
productos.
5. Se mantiene en constante modernización. 10% 3 0.3
Debilidades
1. Poca capacidad operativa a corto plazo 10% 2 0.1
2. Dependen de productos importados. 15% 2 0.3
3. Productos son sensibles al precio. 5% 1 0.1
4. Dependen del mercado interno. 15% 2 0.3
5. Elevados costos de producción. 5% 1 0.05
Total 100%   2.65 Balance Positivo
e Evaluación de Factores Extern Importancia Clasificación
Factores externos clave Ponderación Evaluación
Valor

Oportunidades
1. Crecimiento del mercado 15% 4 0.6
2. Posibilidad de internacionalización de marcas. 10% 2 0.2
3. Disponibilidad y compromiso de los proveedores para establecer alianzas 10% 2 0.2

4. Bajo consumo en américa latina y apertura de nuevos mercados a partir de tratados 5% 3 0.15
con países de la región
5. Innovación tecnológica 10% 2 0.2
Amenazas
1. Inseguridad del país. 10% 2 0.2
2. Crisis de país extranjero 15% 3 0.45
3. Ingreso de nuevos competidores. 5% 2 0.1
4. Sensibilidad de tributos y precios 15% 4 0.6
5. Mayor penetración de productos importados por canales minoristas 5% 1 0.05
Balance
Total 100%   2.75 Positivo
Matr
iz IE
 MATRIZ
BCG
Proporción Ventas Ventas Tasa de
Ventas líder Participación
Producto Ventas cartera de sector año sector año crecimiento Cuadrante
competidor de mercado
negocio 1 2 de mercado
$ $
Cristal 16.61% $1,929,548 $2,200,000 1.790 14.0% Estrella
1,360,169 760,000
$ $
Pilsen 15.27% $1,933,444 $2,140,000 1.656 10.7% Estrella
1,250,174 755,000
$ $
Cusqueña de Trigo 22.71% $1,609,079 $1,500,000 2.498 -6.8% Vaca
1,859,782 744,489
$ $
Pacifico 28.44% $2,302,023 $2,701,028 0.699 17.3% Interrogante
2,329,340 3,332,144
$ $
Corona 11.00% $4,712,605 $4,899,535 1.376 4.0% Vaca
900,491 654,555
Bebidas gasificadas $ $
5.98% $2,543,444 $2,534,023 0.192 -0.4% Perro
sin alcohol 489,556 2,544,120
       
MATRIZ
BCG
MATRIZ
BCG
RAÍCES DE LA
VENTAJA
COMPETITIVA
 MAPA DE
POSICIONAMIENTO
DE UNA MARCA
 Los Objetivos
Smart De Backus
Aumentar las ventas: Aumentar las ventas a un 20% de ($200.000 a
$240.000) en los próximos 12 meses, ofreciendo nuevos productos a
los clientes existentes.

Crecer el equipo de marketing en un 10% (100 a 110 empleados)

para finales del primer trimestre del próximo año, al contratar 3
empleados cada 3 meses para completar el equipo de creación de
contenido.

Aumentar las vistas en el sitio web: Aumentar las visitas de nuestro

sitio web en un 50% (de 1.000 a 1.500) en los siguientes 30 días, al
duplicar la distribución de contenido, esto con el fin de prepararnos
para el lanzamiento de nuestro nuevo producto.
corporativas de
Backus.
Reconocemos que la integridad y la ética está refrescando
todo nuestro negocio, desde la manera como nos
relacionamos, trabajamos y hacemos negocios. Por eso,
llevamos la ética como la marca que nos caracteriza.

Política de Conflictos de Intereses: Como colaboradores, somos

dueños que toman decisiones estrictamente para el mejor
interés de AB InBev, sin atener a la ganancia personal.

Política de conducta honesta y ética: Todos los directores,

ejecutivos y colaboradores de AB InBev deben ser honestos,
objetivos y diligentes en el desarrollo de sus deberes y
responsabilidades, y deben cooperar en todas las
investigaciones internas.
 Políticas
corporativas de
Backus.
Política de ambiente, salud y seguridad en el trabajo: En apoyo del sueño de la compañía,
todos los colaboradores deben trabajar arduamente para lograr un alto estándar de desempeño en
materia ambiental, de salud y seguridad en el trabajo en toda la organización.

Política de derechos Humanos: La Política Global de Derechos Humanos de AB InBev describe

nuestro enfoque y compromiso con el respeto a los derechos humanos en todas nuestras
operaciones mundiales y en nuestra cadena de valor.

Política de diversidad e inclusión: Pensamos que nuestra gran fortaleza es nuestro equipo
humano diverso.
Política de consumo responsable: Por ser la empresa cervecera líder en el mundo, estamos
comprometidos con el consumo y el disfrute responsable de nuestros productos por parte de los
consumidores.
Política de cumplimiento de las leyes de competencia y antimonopolio: Debemos entender y
cumplir todas las leyes de competencia y antimonopolio aplicables.
 corporativas de
Backus.
Política de cumplimiento de Leyes Anti-Corrupción: Todos los directores, ejecutivos y colaboradores de
la Compañía deben cumplir las leyes internacionales y locales aplicables que prohíben la corrupción y el
soborno en todos los lugares donde operamos,
Política de regalos y hospitalidad: Nuestros colaboradores tienen prohibido aceptar regalos,
comidas, atenciones o cualquier cosa de valor.
Política de aportes Políticos y Candidaturas: Cualquier aporte directo o indirecto a nombre de la
Compañía o con fondos de esta a favor de cualquier partido, comité o candidato a cargo público está
estrictamente prohibido.
Política de lavado de dinero y compliance en el comercio internacional: Las naciones Unidas, los
Estados Unidos, la Unión Europea y otros países y organizaciones restringen cierto comercio internacional
a través de sus regímenes de sanciones económicas.
Política de código de negociación: Nuestro Código de Negociación aplica a todos los empleados y a
ciertas “personas estrechamente relacionadas” con AB InBev y sus filiales.
Política de confidencialidad:Nuestros directores, ejecutivos y colaboradores pueden obtener información
privada, confidencial o patentada de la Compañía, de nuestros empleados, clientes, proveedores o
asociados.
 corporativas de
Backus.
Política de ética digital: En un mundo de trasformación digital, AB InBev se esfuerza, no sólo para
cumplir las leyes aplicables de privacidad de datos.
Política de redes sociales: El Internet y las redes sociales han cambiado nuestra forma de trabajar,
ofreciendo nuevas formas de relacionarnos con colaboradores, clientes, consumidores.
Política de mercadeo responsable y código de comunicaciones:Como empresa cervecera
responsable, AB InBev quiere asegurar que nuestras comunicaciones comerciales sean dirigidas
únicamente a personas mayores de edad y de modo socialmente responsable.
Política de comunicaciones externas: El Manual de Divulgación de AB InBev exige que solo un número
limitado de personas específicas converse con los medios en nombre de la Compañía.
GRA
CIAS